Eindrapport Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag.pdf
Tekst van het document
EINDRAPPORT
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag Evaluatie 2015-2023
27 juni 2024
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag Evaluatie 2015-2023 Laurens Vellekoop, Sam Huberts, Max de With en Caspar van den Berg 27 juni 2024
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1.
Conclusies en aanbevelingen
Hoofdstuk 2.
Inleiding 2.1
Aanleiding
. .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
14
. ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
15
2.4 Werkwijze
. .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
15
2.5 Leeswijzer
..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
15
Bevorderen samenhangend verkeer- en vervoersnetwerk 3.1
Taak en financiering van de MRDH bij verkeer en vervoer
3.2 Feitelijke realisatie verkeer en openbaar vervoer 3.3 Beelden bij doelbereik verkeer en vervoer
. ..................................................................................................................................................................................................
23 47
...................................................................................................................
52
. ....................................................................................................................................................................
55
. ................................................................................................................................................
Doelstellingen van de MRDH op het gebied van legitimiteit
.................................................................................................................................................................................
76
..............................................................................................................................................................................................................................................
77
5.3 Beelden bij de ontwikkeling van de (inzet op) democratische legitimiteit en externe samenwerking
80
5.4 Reflectie op de ontwikkeling van de (inzet op) democratische legitimiteit en externe samenwerking
. ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
84
Organisatie en samenwerking
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
6.1
Doelstellingen MRDH op organisatie en samenwerking
.........................................................................................................................................................................................................
88
. .......................................................................................................................................................................................................................
89
................................................................................................................................................................................................................................................................................................
95
6.2 Feitelijke ontwikkeling organisatie en samenwerking 6.3 Beelden bij organisatie en samenwerking
6.4 Reflectie op organisatie en samenwerking
Bijlage 1. Bijlage 2. Bijlage 3. Bijlage 4. Bijlage 5.
3
72
75
........................................................................................................................
. ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Hoofdstuk 6.
70
. ..............................................................................................................................................................................................................
4.4 Reflectie op realisatie versterking economisch vestigingsklimaat
5.2 Feitelijke ontwikkeling democratische legitimiteit
51
.........................................................................
Taak en financiering van de MRDH op economisch vestigingsklimaat
4.3 Beelden bij versterking economisch vestigingsklimaat
5.1
48
..................................................................................................................................................................................................................
4.2 Feitelijke realisatie versterking economisch vestigingsklimaat
Democratische legitimiteit MRDH
17
. ................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Verbetering van het economisch vestigingsklimaat 4.1
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. ..........................................................................................................................................................................................................................................................
3.4 Reflectie realisatie samenhangend verkeer en vervoer
Hoofdstuk 5.
13
. ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
2.3 Evaluatiekader
Hoofdstuk 4.
4
12
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Opdracht en vraagstelling
Hoofdstuk 3.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evaluatiekader Gesprekspartners Overzicht grote projecten (>5 miljoen) Enquêteresultaten Documenten
. ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................
98 101 102 104 111
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
HOOFDSTUK 1
Conclusies en aanbevelingen
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
Hoofdconclusie
2. Hoe is bijgedragen aan de drijvers achter deze samenwerking?
Uit deze evaluatie komt naar voren dat de samenwerking
a. De samenhang binnen de MRDH-regio in de vorm van
binnen de MRDH bestaanswaarde en meerwaarde heeft.
intensieve (verkeers-) bewegingen van bewoners en
Zowel op het gebied van Verkeer en vervoer als op Economisch
bedrijven (‘daily urban system’).
Vestigingsklimaat.
b. Op duurzame wijze meedoen in de Europese en wereldwijde competitie om bewoners, talenten en
Sinds de oprichting van de MRDH in 2015 zijn er tal van
(internationale) bedrijven en bredere mondiale
activiteiten ontplooid en resultaten geboekt die een positieve
ontwikkelingen waarbij Metropoolregio’s in toenemende
bijdrage hebben geleverd aan realisatie van de inhoudelijke
mate bepalend zullen zijn.
doelstellingen van de MRDH. Dit geldt in het bijzonder voor Verkeer en vervoer.
Onderzoeksvragen 1 en 2 worden onderstaand in samenhang met elkaar beantwoord.
Kijkend naar de doelstellingen zoals opgenomen in de gemeenschappelijke regeling concluderen wij ook dat de
Verkeer en vervoer
MRDH niet al deze doelstellingen heeft behaald. Dit heeft
Wij constateren dat de MRDH erin is geslaagd om te presteren
uiteenlopende oorzaken. De belangrijkste daarvan is het
in een woelige context. Na een moeizaam begin is de MRDH op
(te) hoge ambitieniveau van de MRDH bij de start van de
stoom gekomen op het gebied van verkeer en vervoer met concrete
samenwerking. Daarnaast zijn deze doelstellingen met de tijd
resultaten tot gevolg. Ook is het gelukt om als regio gezamenlijk
veranderd en zowel inhoudelijk als qua ambitieniveau bijgesteld.
door de coronaperiode heen te komen. Dit was niet eenvoudig gezien de grote (financiële) druk op de vervoerders en de regio
Verder concluderen wij dat de samenwerking tussen de
en dit vroeg veel van de onderlinge samenwerking. Tegelijkertijd
deelnemers is bevorderd. Sinds het ontstaan heeft de MRDH
constateren wij dat niet alle ambities zijn gerealiseerd. Dit heeft
zicht ontwikkeld tot een hechte en robuuste samenwerking
met name te maken met het (te) hoge ambitieniveau.
die niet ter discussie staat. Ook constateren wij dat de samenwerking formeel gezien democratisch gelegitimeerd is
In de afgelopen 10 jaar is veel gepresteerd op het gebied van
maar dat dit niet door iedereen zo wordt ervaren.
verkeer en vervoer. Het is gelukt om als MRDH met elkaar een agenda op te stellen, plannen te maken en tot uitvoering te
Beantwoording onderzoeksvragen
komen. In het kader van de uitvoering zijn tal van subsidies verstrekt aan gemeenten waardoor binnen de MRDH allerlei grote en kleinere projecten zijn gerealiseerd. Deze projecten
De onderzoeksvragen luiden als volgt:
spreken tot de verbeelding bij deelnemers aan de samenwerking en hebben een positieve uitwerking op de mobiliteit binnen de
1. (In welke mate) zijn de doelstellingen van de regeling uit
regio en de onderlinge samenwerking en samenhang binnen de
2014 behaald?
MRDH. De MRDH participeert daarnaast in tal van netwerken
a. Verkeer en vervoer: Bevorderen ontwikkeling van het
waarbinnen het is uitgegroeid tot een vanzelfsprekende en
samenhangende verkeer- en vervoersnetwerk in de regio. b. Economisch vestigingsklimaat: Verbetering van het economisch vestigingsklimaat. c. Samenwerking en organisatie: Bevorderen van de
stevige gesprekspartner. Deze inzet en expertise wordt erkend en gewaardeerd door externe partners en heeft positieve effecten zoals subsidies vanuit het Rijk en de bijdrage van 4,8 miljard vanuit het MIRT die mede het gevolg is van jarenlange
samenwerking tussen de deelnemende gemeenten en
structurele inzet door de MRDH. De MRDH is daarmee
de MRDH – en gebruikmaken van bestaande expertise
in onze ogen op verkeer en vervoer een cruciale tussenlaag
binnen deelnemende gemeenten.
die de gemeenten in het gebied met elkaar verbindt en
d. Democratische legitimiteit: De samenwerking democratisch gelegitimeerd vormgeven, met specifiek
vertegenwoordigt. Winst valt nog te behalen bij het contact met “overige partners” op het gebied van verkeer en vervoer.
aandacht voor: betrokkenheid/participatie van inwoners
5
en maatschappelijke organisaties; en betrokkenheid
De MRDH slaagt verder naar tevredenheid in de exploitatie
gemeenteraden bij besluitvorming.
van het openbaar vervoer en het concessiemanagement.
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
De klantwaardering is goed, de contacten met vervoerders
Economisch Vestigingsklimaat. Ook vanuit externe partners
lopen ook goed en de pragmatische houding van de MRDH
klinkt waardering voor de manier waarop de MRDH-
wordt daarbij gewaardeerd. Samenwerking op de MRDH-
organisatie zich (binnen de context en mogelijkheden)
schaal draagt volgens betrokkenen in het algemeen bij aan
inzet. Het punt dat zij en wij echter ook maken is dat de
de samenhang in het verkeer- en vervoerssysteem. Meer
inzet niet leidt tot daadwerkelijke substantiële verbetering
doorlopend en structureel inzicht in prestaties ten opzichte van
van het vestigingsklimaat. De bijdrage van de MRDH aan de
de doelstellingen zoals opgenomen in de strategische agenda’s
Europese en wereldwijde competitie om bewoners, talenten en
zou wel helpen de inzet vanuit de MRDH nog beter te richten.
(internationale) bedrijven is dus ook beperkt. Dit doel, een van
De nieuwe Strategische agenda is wat dat betreft een stap in de
de originele drijvers achter de samenwerking, wordt door veel
goede richting.
deelnemers ook niet doorleefd.
Kijkend naar de ambities van de MRDH zoals neergelegd in
Dat nog geen sprake is van substantiële impact is goed te
de diverse (strategische) agenda’s constateren wij dat deze
verklaren vanuit de context, omstandigheden en keuzes die
niet allemaal zijn gerealiseerd. Op veel van de ambities van de
gemaakt zijn. Ten eerste speelt de economische structuur van de
MRDH zien we een positieve beweging, echter niet in de mate
MRDH, die bestaat uit diverse economische clusters, daarin een
die aan het begin van de samenwerking werd beoogd. Dat heeft
rol. In het verlengde daarvan constateren wij dat een gedeelde
ermee te maken dat sommige doelstellingen te ambitieus waren
en gedragen visie op (de verbetering van) het economisch
en op voorhand al duidelijk was dat het moeilijk zou worden
vestigingsklimaat ontbreekt. Verder zien we dat een groot
om deze te realiseren. Sommige van deze doelstellingen zijn
deel van de beschikbare capaciteit opgaat aan het organiseren
dan ook aangepast of heeft de MRDH laten varen. Daarnaast
en uitvoeren van (operationele) activiteiten, bijvoorbeeld
heeft Corona een remmend effect gehad op realisatie van de
aan de afstemming met de deelnemende gemeenten en
doelstellingen. Mede daardoor worden de ambities op het
het besluitvormingsproces. Hoewel dit zeker bijdraagt aan
gebied van bereikbaarheid van toplocaties, de kwaliteit van
versterking van het onderlinge netwerk en de zichtbaarheid
knooppunten en stations, beheer- en exploitatielasten van het
voor de deelnemers van de samenwerking op economie heeft
OV en verkeersveiligheid ten dele waargemaakt. Wat daarbij
dit geen substantiële impact op het vestigingsklimaat. Impact
bovendien meespeelt is dat dit veelal ambities zijn die de MRDH
wordt doorgaans gemaakt met inzet op strategie, lobby en
nooit in haar eentje kan realiseren.
het investeren in het regionale economische netwerk. Mede vanwege de beperkte capaciteit van de MRDH lukt het nog
Economisch vestigingsklimaat
onvoldoende om hierin echt een vuist te maken. Tegelijkertijd
In de afgelopen jaren heeft de MRDH grote stappen gezet op het
constateren wij dat de deelnemende gemeenten op het gebied
gebied van economische samenwerking. Het bestuurlijke netwerk
van economie betekenisvol naar elkaar toe zijn bewogen sinds
is versterkt, concrete resultaten zijn geboekt en er is geïnvesteerd
de oprichting van de MRDH.
in contacten met stakeholders. Tegelijkertijd constateren wij dat de gezamenlijke inzet van de 21 gemeenten in de afgelopen 10 jaar
Democratische legitimiteit
nog niet voldoende is geweest om de grote ambities waar te maken.
We constateren dat de MRDH formeel gezien relatief sterk
Daar zijn uiteenlopende verklaringen voor te geven.
democratisch gelegitimeerd is. Tegelijkertijd constateren wij dat de ervaren democratische legitimiteit laag is. Ook constateren
Wij constateren dat op economisch vestigingsklimaat de
wij dat op er het punt van de participatie van inwoners en
nodige resultaten zijn geboekt in de afgelopen jaren. Er zijn
maatschappelijke organisaties ruimte is voor verbetering.
gemeenschappelijke strategieën tot stand gekomen, er zijn innovatieprogramma’s uitgevoerd en tal van initiatieven
Sinds de oprichting van de MRDH zijn tal van maatregelen
en projecten zijn financieel ondersteund. Onder andere via
genomen om de democratische legitimiteit te versterken. Denk
de Bijdrageregeling zijn tastbare resultaten opgeleverd voor
daarbij aan de doorontwikkeling van de adviescommissies,
inwoners van gemeenten binnen de MRDH. Daarnaast heeft de
de uitgebreide mogelijkheden voor gemeenteraden om een
MRDH haar positie binnen het economisch netwerk versterkt.
zienswijze in te dienen, het ontstaan van klankbordgroepen binnen gemeenten waarin wordt afgestemd over de MRDH,
Veel van de deelnemende gemeenten zijn ook tevreden over
de bijeenkomsten voor raadsleden en bestuurders en de
de activiteiten die de MRDH uitvoert op het gebied van
investeringen in verbetering van de informatievoorziening.
6
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
Op papier is daarmee sprake van een samenwerkingsconstruct
Samenwerking en organisatie
dat, niet alleen in theorie, democratisch gelegitimeerd is maar
We constateren dat de samenwerking tussen de gemeenten
ook tal van hulpstructuren kent om het democratische gehalte
sinds oprichting van de MRDH zich sterk heeft ontwikkeld.
ervan te vergroten. Dat wil overigens niet zeggen dat hierin geen
Zowel de samenwerking tussen de gemeenten onderling, als
verbetering mogelijk is.
het besluitvormingsproces van de MRDH, als de ambtelijke organisatie. Het gebruik maken van bestaande expertise, wat een
In de praktijk blijkt echter dat, waar het merendeel van de
van de doelstellingen was bij oprichting van de MRDH, is maar
betrokkenen tevreden is, de ervaren democratische legitimiteit
beperkt van de grond gekomen.
van raadsleden op verschillende onderdelen beperkt is. Daarmee is dus sprake van een discrepantie tussen de enerzijds op papier
De MRDH is erin geslaagd om de samenwerking tussen de
en in theorie (sterk) gelegitimeerde samenwerking en anderzijds
gemeenten te bevorderen. De gemeenten weten elkaar te
de beleefde en ervaren legitimiteit van een (groot) deel van
vinden, de sfeer is goed en ook tussen de grote gemeenten
de gemeenteraadsleden. Daarbij merken wij op dat de MRDH
binnen de samenwerking (Rotterdam en Den Haag) zijn
daarin absoluut geen uitzondering vormt. Dit beeld zien wij
de verhoudingen goed. Daarmee ligt er een goede basis
terug in heel Nederland.
voor onderlinge samenwerking. Daarnaast functioneert het besluitvormingsproces naar behoren maar kent dit wel zijn
Dit heeft verschillende oorzaken die deels inherent zijn aan
uitdagingen. De ambtelijke organisatie is ondersteunend aan de
het construct (en daarmee niet/beperkt beïnvloedbaar)
samenwerking maar lijkt redelijk strak in zijn jasje te zitten. Dit
en deels niet (en daarmee wel beïnvloedbaar). Ten eerste
zorgt ervoor dat de capaciteit vooral gericht is op het draaiende
betekent samenwerken per definitie dat je invloed moet delen.
houden van de samenwerking en minder op ontwikkeling.
Dit leidt vaak tot ongenoegen bij raadsleden. Ten tweede hebben raadsleden door versplintering binnen gemeenteraden
De belofte van een lichte, effectieve, slagvaardige en efficiënte
en de toename van de complexiteit van het takenpakket
samenwerking is maar deels waargemaakt. Er is sprake van een
beperkt tijd voor controle en kaderstelling in relatie tot
relatief zware governance en besluitvormingsstructuur, mede
de MRDH. Deze dynamiek wordt versterkt door de hoge
ingegeven vanuit de wens om de samenwerking democratisch
omloopsnelheid van raadsleden en adviescommissieleden. Ten
gelegitimeerd vorm te geven. Er is in de loop der jaren vooral
derde zijn de governance en het besluitvormingsproces van
veel bijgekomen aan gremia en bijeenkomsten. Deze leveren
de MRDH complex. Dit gaat ten koste van de transparantie
stuk voor stuk een bijdrage aan de samenwerking maar maken
en navolgbaarheid van besluitvorming. Ten vierde zijn er
tegelijkertijd het besluitvormingsproces complex en zwaar voor
(grote) verschillen tussen de binnengemeentelijke processen
de deelnemende gemeenten (en ondoorzichtig voor iedereen
in relatie tot de MRDH. Denk aan het functioneren van de
die hier wat verder van af staat). Verder constateren wij dat er
klankbordgroepen binnen gemeenten, de ondersteuning van
beperkt gebruik is gemaakt van gemeentelijke expertise. In ieder
raadsleden en de terugkoppeling van bestuurders en raadsleden.
geval niet op de manier zoals bij oprichting was beoogd. Nadat
Tot slot constateren wij dat de stukkenstroom overweldigend is
deze doelstelling in de eerste jaren na oprichting van de MRDH
voor veel raadsleden. Zowel qua hoeveelheid als qua inhoud.
onvoldoende van de grond kwam, is dit ook losgelaten. Ook constateren wij dat het overleg tussen gemeentesecretarissen en
Naast deze meer formele kant van democratische legitimiteit
griffiers niet goed van de grond komt terwijl dit wel een bijdrage
constateren wij dat burgerparticipatie en het betrekken van
zou kunnen leveren aan de samenwerking.
maatschappelijke en economische partners een punt van aandacht is. Er wordt ervaren dat de besluitvormingsprocessen
De MRDH-organisatie levert een belangrijke bijdrage aan de
te weinig ruimte laten voor burgerparticipatie. Maar daarnaast
resultaten van de MRDH. Op het gebied van verkeer en vervoer
constateren wij ook dat er nog veel ruimte is om juist ook op
zit de MRDH-organisatie stevig aan tafel in diverse overleggen
regionaal niveau (op het niveau van de MRDH) partners veel
en netwerken met resultaten tot gevolg. Het opereren vanuit
directer te betrekken bij besluitvorming.
een langetermijnstrategie betaalt zich daar uit. Dit ligt anders voor economisch vestigingsklimaat. Bij samenwerking met externe partijen op dit thema heeft de MRDH-organisatie minder positie. Door externe partners wordt de MRDH gezien als een sympathieke partij waarmee af en toe wordt bijgepraat
7
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
en waarmee de contacten zich in de afgelopen jaren goed
y
hebben ontwikkeld. Binnen het mandaat en de mogelijkheden
Versterk de mogelijkheden voor participatie (inputlegitimiteit)
doet de MRDH-organisatie het dus goed. Tegelijkertijd wordt over de MRDH aangegeven dat ze geen substantiële
Tijdens de evaluatie is meermaals naar voren gekomen dat het
bijdrage leveren aan de versterking van het Economisch
uitgangspunt is dat participatie via de gemeenten plaatsvindt.
Vestigingsklimaat. Waar de MRDH voor staat economisch
Wij adviseren daar het gesprek over te voeren. Participatie
gezien is ook niet duidelijk voor de buitenwereld.
via de gemeenten staat niet ter discussie maar daarnaast kan participatie ook via de MRDH plaatsvinden. Ook de Wet
Verder constateren wij dat de MRDH-organisatie zich in de afge-
gemeenschappelijke regelingen beweegt in die richting. De
lopen jaren heeft ontwikkeld in het naar buiten treden. Er wordt
pilot die door de MRDH gedraaid wordt met participatie bij het
actiever deelgenomen aan netwerken en overleggen en soms
opstellen van de nieuwe mobiliteitsvisie is een eerste stap. Van
lukt het daarin een leidende rol te spelen. Zeker op het gebied
daaruit adviseren wij om participatie verder uit te bouwen en
van verkeer en vervoer. Ook op economisch vestigingsklimaat is
vorm te geven.
inmiddels meer focus aangebracht. Hoewel dit in de buitenwe-
Om de betrokkenheid van burgers en belangenorganisaties bij
reld nog niet als zodanig wordt herkend, is het mogelijk dat hier-
besluitvorming te reguleren adviseren wij om hier met elkaar
door gerichter op ontwikkeling kan worden ingezet. De nieuwe
afspraken over te maken op het niveau van de MRDH. Deze
strategische agenda uit 2023 wordt daarbij positief beoordeeld.
afspraken helpen bij de beantwoording van de vraag welke partijen, op welke manier en op welk moment door de MRDH
Aanbevelingen
worden betrokken. Deze afspraken kunnen bijvoorbeeld worden vastgelegd in een participatieverordening. In zo’n participatieverordening wordt de wijze vastgelegd waarop per
Ons is gevraagd aanbevelingen te doen voor de verdere
dossier of thema een besluit wordt genomen over welke vorm
doorontwikkeling van de MRDH. Over deze aanbevelingen gaan
van participatie gepast is. Dit kan dus per dossier verschillend
de deelnemers in het najaar van 2024 onderling in gesprek. Dat
zijn afhankelijk van de thematiek. Besluitvormingsprocedures
gesprek moet ruimte bieden om op een open manier met elkaar
en termijnen kunnen vervolgens zo worden ingericht dat er
van gedachten te wisselen over de doorontwikkeling van de
voldoende ruimte is voor inspraak.
MRDH. Daarom is ons verzocht suggesties aan te dragen voor door-ontwikkeling in plaats van aanbevelingen met een (meer) voorschrijvend of dwingend karakter.
y
Maak een expliciet keuze over de rol van de adviescommissies en leg dit vast (throughputlegitimiteit)
Richting doorontwikkeling
Vanuit de constatering dat er uiteenlopende beelden en
Op basis van de uitkomsten van deze evaluatie zien we vier
wensen zijn over de rol van de adviescommissies bevelen
richtingen voor doorontwikkeling van de samenwerking. We
wij aan daarover het gesprek te voeren. Momenteel worden
beschrijven steeds kort welke ruimte voor doorontwikkeling wij
de leden van adviescommissies zeer nauw betrokken bij de
zien en doen suggesties voor hoe deze doorontwikkeling eruit
besluitvorming binnen de MRDH. Tegelijkertijd constateren wij
zou kunnen zien.
dat ze doorgaans onvoldoende tijd hebben om goed invulling te kunnen geven aan hun rol. Het besluitvormingsproces is
1. Versterking democratische legitimiteit
daarmee op dit moment formeel gelegitimeerd maar leidt niet tot ervaren democratische legitimiteit.
Hoewel de samenwerking formeel gezien democratisch
Om deze ervaren legitimiteit te vergroten valt ten eerste te
gelegitimeerd is, wordt die niet als zodanig ervaren door
overwegen door binnen adviescommissies meer de inhoud en
een deel van de deelnemers. Dit is een punt van aandacht.
de resultaten centraal te stellen. Waar willen we naartoe als
Daarom bevelen wij aan met elkaar het gesprek te voeren
MRDH? Hoe staan we er nu voor? En hoe sturen we daarop
over het versterken van de democratische legitimiteit van de
bij? Dit zou praktisch vormgegeven kunnen worden door in
samenwerking. Het helpt om dit gesprek te voeren langs de
de adviescommissie aan de hand van de zes opdrachten uit de
lijnen input (invloed/vertegenwoordiging), throughput (proces),
strategische agenda een gesprek te voeren over doelstellingen
output (resultaat) en feedback (terugkoppeling). Zie hoofdstuk 5
en ambities, en vervolgens met elkaar stil te staan bij realisatie
voor een uitgebreide toelichting op deze termen.
daarvan. Bij zo’n meer inhoudelijk insteek passen bijvoorbeeld
8
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
ook werkbezoeken, (externe) sprekers en toegankelijke
strategische agenda én aan realisatie van lokale ambities en
sturingsinformatie over realisatie van de zes opdrachten uit de
opgaven. En dat alles in heldere taal, korter dan nu het geval is
strategische agenda. Een meer inhoudelijke insteek betekent
en liefst gevisualiseerd. Dit vereist dat gemeenten zelf ook een
ook minder advisering over allerlei formele stukken. Die rol
duidelijker beeld hebben van wat ze bij de MRDH komen halen.
blijft weliswaar bestaan maar wordt minder omvangrijk. Er kan
Een gemeentelijke klankbordgroep MRDH kan een belangrijke
zelfs overwogen worden om binnen de adviescommissies een
rol spelen in het verbeteren van de aansluiting tussen MRDH
deel van de leden meer verantwoordelijk te maken voor (het
en gemeente. Bij een groot deel van de gemeenten is deze niet
voorbereiden van) deze formele advisering.
meer actief of werkt deze niet naar behoren. Wij raden alle
Ten tweede zien wij als belangrijke rol voor de
gemeenten aan te (blijven) investeren in een klankbordgroep.
adviescommissies om te adviseren over de vormgeving van het besluitvormingsproces binnen de MRDH. In het bijzonder
y
kunnen de adviescommissies meedenken over het betrekken
Wees voorzichtig met formele structuuroplossingen en focus op de inhoud
van hun mederaadsleden, inwoners en maatschappelijke en economische partijen bij de MRDH. De adviescommissies
In de afgelopen jaren is stevig geïnvesteerd in het democratisch
moeten een belangrijke stem hebben in welke partijen
legitimeren van het formele besluitvormingsproces binnen
betrokken moeten worden en op welk wijze dit moet gebeuren.
de MRDH. Dit heeft echter niet geleid tot een substantiële
Tot slot adviseren wij om op basis van deze keuzes over de
toename van de ervaren legitimiteit. Wij denken niet dat extra
rol van de adviescommissies binnengemeentelijk het gesprek
mogelijkheden voor zienswijzen, nog meer besluiten voorleggen
aan te gaan over de benodigde ondersteuning. Zowel vanuit
aan adviescommissies of het verlengen van termijnen een
de griffie als de ambtelijke organisatie. Maak daar met elkaar
wezenlijke bijdrage gaan leveren aan de ervaren democratische
afspraken over.
legitimiteit. Ditzelfde geldt voor grotere structuuringrepen als het instellen van een regioraad. De onderliggende oorzaken
y
Blijf werken aan optimalisatie van de informatievoorziening
van het ervaren democratisch tekort worden daarmee namelijk
(throughputlegitimiteit)
niet aangepakt (beperkte invloed, gebrek aan participatie, onvoldoende tijd, informatievoorziening, feedback, inhoud
Hoewel er in de afgelopen jaren grote stappen zijn gezet
niet centraal).
op het gebied van informatievoorziening is er ruimte voor
Ook vrezen wij ervoor dat gesprekken over structuur en proces
verbetering. Dan gaat het om de hoeveelheid informatie en
het benodigde gesprek over inhoud, strategie en visie gaat
de toegankelijkheid van deze informatie. Dit is nog steeds veel
overschaduwen. Wij geven daarom mee het meer te zoeken
raadsleden te machtig.
in het gesprek over inhoud en resultaat in de wetenschap dat
Bespreek daarom met griffiers, adviescommissieleden en
legitimiteit ook in belangrijke mate wordt bepaald door de
MRDH-organisatie hoe de informatievoorziening kan worden
output (=resultaat) van de samenwerking.
geoptimaliseerd. Ook hier adviseren wij te gaan voor een meer inhoudelijke insteek dan een ‘overload’ aan procesinformatie.
2. Koers economisch vestigingsklimaat
Deze formele informatie moet uiteraard ook beschikbaar zijn maar niet het gesprek over de MRDH domineren.
Hoewel op economisch vestigingsklimaat resultaten worden bereikt, is de impact daarvan relatief beperkt. Wij adviseren
y
Zet in op feedbacklegitimiteit
daarom met elkaar het gesprek te voeren over de ambitie op het gebied van de versterking van het Economisch Vestigingsklimaat
Vanuit de constatering dat er een kwetsbaarheid zit in de
aan de hand van twee keuzes. Deze keuzes worden ten behoeve
terugkoppeling van MRDH naar gemeenten en vice versa
van dit gesprek zwart-wit gepresenteerd.
adviseren wij om te investeren in feedbacklegitimiteit. Er valt winst te behalen in het beter laten aansluiten van
y
Resultaat en operatie vs. impact en strategie
de terugkoppeling op de belevingswereld van raadsleden. Individuele gemeenten en gemeentebestuurders spelen daarin
Resultaat staat voor het doorzetten van de lijn van de afgelopen
zelf een belangrijke rol.
jaren waarbij de nodige resultaten zijn geboekt maar de impact
De feedback zou duidelijk moeten maken hoe de inzet en
op het economisch vestigingsklimaat van de regio relatief
resultaten van de MRDH bijdragen aan realisatie van de
beperkt is. Hierbij ligt de focus op het boeken van operationeel
9
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
resultaat en het financieren en helpen uitvoeren van projecten
y
Bijeen brengen en onderhouden van het netwerk
met zichtbaar resultaat binnen de regio. Impact staat voor het, steviger dan nu het geval is, gezamenlijk
De MRDH kan een rol spelen in het bij elkaar brengen van
inzetten op economische ontwikkeling van de regio als geheel
het bestuurlijk, economisch en maatschappelijk netwerk
en het leveren van een substantiële bijdrage aan het economisch
(of: ecosysteem) op het gebied van verkeer en vervoer
vestigingsklimaat. Met deze keuze wordt aangesloten bij de
en economie. Dit zou in onze ogen passen bij de status
ambitie bij oprichting van de MRDH en wat hierover in het
van de MRDH op dit vlak en bij de ambitie om tot een
OESO-rapport uit 20161 is opgenomen. Een dergelijke keuze
samenhangend verkeer- en vervoersnetwerk te komen. Dan
voor impact gaat gepaard met inzet op een eigen economisch
gaat het bij verkeer en vervoer bijvoorbeeld om vervoerders,
profiel en verhaal. Dit vraag dus meer aandacht voor strategie
beheerders, uitvoeringsorganisaties, belangenorganisaties en
en het inzetten op grotere projecten, meer inzet op de lange
medeoverheden. Bij economie gaat het dan om grote bedrijven
termijn, lobby en een stevigere positie bij het Rijk en in Europa.
en kennisinstellingen binnen de MRDH, belangenorganisaties, medeoverheden, EBZ en Innovation Quarter.
y
Sectoraal vs. integraal
De MRDH kan daartoe structureel in breed en smaller verband relevante partijen bij elkaar brengen. Praktisch kan bijvoorbeeld
Het economisch vestigingsklimaat wordt bepaald door
gedacht worden aan het organiseren van een “Economische
uiteenlopende factoren. Van goede bereikbaarheid, tot een
top” over de toekomst van het economisch vestigingsklimaat
goede mix van woningen, tot voldoende mogelijkheid voor
binnen de MRDH. Het binnenhalen en het verbinden van de
recreatie tot goede culturele instellingen. De thema’s Economie
grote economische spelers binnen het gebied kan de ambities
en Verkeer en Vervoer hangen sterk met elkaar samen maar ook
van de MRDH op dat vlak ondersteunen en geeft de MRDH een
het thema Ruimte kan daar bijna niet los van worden gezien.
meer leidende positie.
2
Binnen veel samenwerkingsverbanden (bijv. MRA of MRE) wordt ook aan deze drie thema’s in gezamenlijkheid gewerkt. Bij de ‘sectorale insteek’ blijft de MRDH op de huidige
y
Individuele contacten stakeholders en betrokkenheid bij besluitvorming
selectie aan thema’s inzetten. Terwijl bij de keuze voor een ‘integrale insteek’ meer vanuit de opgave voor de MRDH wordt
In het verlengde hiervan zien wij op onderdelen nog ruimte
geredeneerd: verbetering van het economisch vestigingsklimaat.
om de individuele contacten met stakeholders gerichter te
Vervolgens wordt gekeken naar welke inzet op welke thema’s
onderhouden. Daarmee bedoelen we: gestructureerd en vanuit
er nodig is om deze opgave te realiseren. Dan ligt het voor de
een inhoudelijke agenda. Zowel bestuurlijk (o.a. omliggende
hand om breder te kijken dan economische ontwikkeling maar
regio’s, grensgemeenten, ministeries) als niet-bestuurlijk
bijvoorbeeld ook ook naar ruimtelijke ontwikkeling.
(o.a. reizigersorganisaties, belangenorganisaties, bedrijven, kennisinstellingen). Deze contacten worden erg gewaardeerd
3. Rol MRDH naar buiten toe
en hebben meerwaarde getuige ook de resultaten die de MRDH heeft geboekt.
Er liggen ruimte en kansen om het economische en
Dit vraag om stakeholdermanagement waarbij vanuit een
maatschappelijke netwerk meer aan het bestuurlijke netwerk
strategische bril wordt gekeken naar welke partijen voor de
te verbinden. Wij adviseren de MRDH daarom meer dan nu
MRDH van belang zijn. Daar worden vervolgens periodiek
het geval is naar buiten te treden en een actieve rol te spelen
gesprekken mee gevoerd aan de hand van een inhoudelijke
in het vormgeven en onderhouden van het netwerk binnen
agenda. Daarnaast zien wij, zoals ook eerder aangegeven, ruimte
de regio. Deze rol past de MRDH te meer als gekozen wordt
om deze partijen meer als vanzelfsprekend te betrekken in het
voor een meer strategische en (integrale) koers op economisch
besluitvormingsproces (zie verder aanbeveling 1).
vestigingsklimaat. Wij zien daarbij twee hoofdrichtingen voor versterking.
1 2
10
OECD Territorial Reviews: The Metropolitan Region of Rotterdam-The Hague, Netherlands (2016). Idem.
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
4. Inzet van capaciteit De keuzes die gemaakt worden met betrekking tot de koers op economisch vestigingsklimaat en de rol van de MRDH naar buiten toe hebben impact op de inzet van capaciteit. Meer tijd voor strategie betekent minder tijd voor de operatie of bestuurlijke besluitvormingsprocessen en vice versa. Daarbij komt dat de MRDH op dit thema nu al krap in het jasje lijkt te zitten. Dit betekent dat de gemaakte keuzes vertaald dienen te worden in een begroting en een plan voor de inzet van capaciteit van de MRDH-organisatie. Daarbij kan tevens de mogelijkheid worden verkend om expertise vanuit deelnemende gemeenten beschikbaar te stellen voor de MRDH maar daar moeten dan wel harde afspraken over worden gemaakt, anders komt dat doorgaans onvoldoende van de grond, zo heeft het verleden wel uitgewezen.
11
HOOFDSTUK 2
Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven we de aanleiding voor deze evaluatie, de onderzoeksvragen en de wijze waarop we de evaluatie hebben uitgevoerd.
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
2.1 Aanleiding
De aanpak moet leiden tot een gedegen rapportage waarin antwoord wordt gegeven op de hoofdvragen uit artikel 8.3 lid 2
De Metropoolregio Rotterdam Den Haag (hierna: MRDH),
van de gemeenschappelijke regeling.
is een openbaar lichaam waarin 21 gemeenten met elkaar samenwerken. Deze samenwerking is gestart in december
Ontstaan van de MRDH
2014. De MRDH heeft Berenschot nu de opdracht gegeven om
Tussen 2005 en 2015 werd in Nederland in acht stedelijke
te evalueren of de doelstellingen van de regeling, gelet op de
regio’s door gemeenten samengewerkt in zogeheten
overwegingen, zijn behaald. In het evaluatiekader werken we uit
WGR-plusregio’s. Deze samenwerking had de vorm van
op welke wijze we dat gaan doen. Voordat we dat doen staan we
een openbaar lichaam, waaraan wettelijke taken waren
stil bij de context waarbinnen de evaluatie zich afspeelt en de
toebedeeld (bijvoorbeeld voor Verkeer en vervoer). Per 1
onderzoeksvragen.
januari 2015 is deze samenwerkingsvorm afgeschaft door het toenmalig kabinet.
Context van de evaluatie
Na afschaffing van deze samenwerkingsvorm zijn de
Deze evaluatie is reeds aangekondigd in de gemeenschappelijke
stadsregio Rotterdam en het stadsgewest Haaglanden
regeling van de MRDH uit 2014 . In Artikel 8:3 is hier het
samen verder gegaan als de Metropoolregio Rotterdam
volgende over opgenomen:
den Haag. In lijn met de ambitie van de colleges van B&W
3
van Rotterdam en Den Haag uit 2009 om “[samen te]
Artikel 8:3 Onbepaalde tijd
werken aan een internationale Metropoolregio, waarin
1. De regeling wordt getroffen voor onbepaalde tijd.
bewoners en bedrijven zich optimaal kunnen ontplooien en
2. In 2024 evalueert het algemeen bestuur de regeling,
(internationale) bezoekers zich welkom voelen”. Dit wilden
waarbij in elk geval wordt onderzocht of:
zij bewerkstelligen door “een betere positionering van ons
a. de doelstellingen van de regeling, gelet op de
internationaal concurrerende vestigingsklimaat en het
overwegingen, zijn behaald, of
uitvoeren van concrete projecten die de bestaande kracht
b. voldoende grond bestaat voor continuering van
van beide stedelijke regio’s bundelen”.4
de regeling.
Sinds december 2014 werken de (inmiddels) 21 gemeenten
3. Het algemeen bestuur doet, gehoord de
samen in dit samenwerkingsverband. Daarbij is besloten tot
Vervoersautoriteit, aan de bestuursorganen van de
samenwerking op de thema’s verkeer en vervoer en economisch
gemeenten op grond van de evaluatie, bedoeld in
vestigingsklimaat. De organisatie heeft twee kerntaken waarop
het tweede lid, een voorstel omtrent continuering
publieke waarde wordt gerealiseerd: het verbeteren van
van de regeling en de voorwaarden waaronder.
de bereikbaarheid en het versterken van het economisch
De zienswijzenprocedure is van toepassing.
vestigingsklimaat in de regio. De bereikbaarheid verbetert de MRDH bijvoorbeeld door te werken aan de ontwikkeling
In deze evaluatie wordt daarom onderzocht of a. de doelstellingen
van een efficiënt openbaar vervoerssystemen, betere
van de regeling, gelet op de overwegingen, zijn behaald en b.
fietsinfrastructuur en innovatieve mobiliteitsdiensten. Voor
voldoende grond bestaat voor continuering van de regeling’.
de versterking van het economisch vestigingsklimaat werkt de MRDH aan strategievorming, facilitering van gemeenten
Het algemeen bestuur heeft vastgesteld dat de evaluatie in twee
en (financiering van) uitvoering van projecten. Deze focus is
delen zal plaatsvinden, namelijk:
gevolgd op diverse onderzoeken naar de regio5 en overleg door de deelnemende gemeenten.
y
y
Deel 1: een factbased onderzoek uitgevoerd door een externe
De MRDH is een vrijwillige samenwerking, waaraan de
partij, dit ter onderbouwing voor het beantwoorden van de
Rijksoverheid ook de status van vervoerautoriteit heeft
vraag van artikel 8.3 lid 2a.
toegekend. Dit betekent dat de MRDH ook wettelijke
Deel 2: de beantwoording van de vraag naar continuering
taken op het gebied van verkeer en vervoer uitvoert.
als bedoeld in artikel 8:3 lid 2b, in het licht van de recent
De afspraken over de samenwerking staan beschreven in de
benadrukte collectieve inzet en koers tezamen met de
Gemeenschappelijke Regeling van de MRDH.
21 gemeenten. 3
13
https://lokaleregelgeving.overheid.nl/CVDR372526/1
4 5
College van B en W Rotterdam, ‘brief over voortgang samenwerking metropoolregio’, 8 oktober 2009. Zie bijvoorbeeld: Tordoir & Poorthuis (2017). Zuid-Hollandse netwerken: Analyse van ruimtelijke interactie tussen gemeenten en kernen.
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
De MRDH kent een algemeen bestuur (bestaande uit de burgemeesters van de deelnemende gemeenten)
Publieke waarde
en een dagelijks bestuur (een afvaardiging uit het AB). Gemeenteraadsleden van de deelnemende gemeenten zijn via Adviescommissies betrokken bij de samenwerking. De ambtelijke organisatie van de MRDH telt ongeveer honderd medewerkers (circa 90 fte). De MRDH werkt veel samen met de provincie, kennisinstellingen en het bedrijfsleven. Legitimiteit
Capaciteit
2.2 Opdracht en vraagstelling Aan Berenschot is gevraagd deel 1 van de evaluatie uit te
Het publieke waardemodel
Figuur 1
voeren, het factbased onderzoek. Dit onderzoek dient antwoord te geven op de vraag of en in welke mate de doelstellingen, zoals
Vraagstelling
opgesteld in 2015, behaald zijn en hoe is bijgedragen aan de
Onderzoeksvragen en doelstellingen
drijvers achter de samenwerking. Aanvullend op de evaluatie van de doelstellingen heeft het algemeen bestuur de volgende kaders meegegeven voor het factbased onderzoek:
1. (In welke mate) zijn de doelstellingen van de regeling uit 2014 behaald? a. Publieke waarde
y
Interview, ter verrijking van het onderzoek, ook
I.
sleutelpersonen via 360 graden interviews. y
Bevorderen ontwikkeling van het samenhangende verkeer- en vervoersnetwerk in de regio
Betrek ook de volgende thema’s in het onderzoek:
II. Verbetering van het economisch vestigingsklimaat;
— De betrokkenheid van inwoners bij de MRDH
middels het verbeteren van welzijn, welvaart, woon-
(participatie).
en werkklimaat van bewoners in de Metropoolregio,
— De betrokkenheid van raden bij besluitvorming
en het verbeteren van het economisch potentieel en de
van de MRDH.
aantrekkelijkheid voor bedrijven in de Metropoolregio b. Capaciteit
Met betrekking tot de thema’s is de vraag om inzichtelijk te
I.
Bevorderen van de samenwerking tussen de
maken welke instrumenten er bij deze thema’s zijn en hoe deze
deelnemende gemeenten en de MRDH – en
bij de MRDH de afgelopen periode zijn ingezet.
gebruikmaken van bestaande expertise binnen
6
deelnemende gemeenten
Publieke waardemodel De evaluatie is uitgevoerd met behulp van het publieke
c. Democratische legitimiteit I.
De samenwerking democratisch gelegitimeerd
waardemodel van de Amerikaanse bestuurskundige Mark
vormgeven, met specifiek aandacht voor:
Moore. Hij maakt onderscheid tussen publieke waarde (de
betrokkenheid/participatie van inwoners en
maatschappelijke meerwaarde die je wilt bereiken), capaciteit
maatschappelijke organisaties; en betrokkenheid
(de mensen, middelen en organisatie waarmee je dit gaat doen)
gemeenteraden bij besluitvorming
en legitimiteit (draagvlak en steun onder stakeholders). Balans tussen deze drie elementen is cruciaal om als MRDH resultaat te bereiken.
1. Hoe is bijgedragen aan de drijvers achter deze samenwerking? a. De samenhang binnen de MRDH-regio in de vorm van intensieve (verkeers-) bewegingen van bewoners en bedrijven (‘daily urban system’) b. Op duurzame wijze meedoen in de Europese en
6
14
Daarbij is het goed om rekening te houden met het feit dat op dit moment de Rekenkamer van Den Haag ook een onderzoek uitvoert waarin de MRDH vergeleken wordt met twee andere vervoersautoriteiten, namelijk de Vervoerregio Amsterdam en de provincie Utrecht. In dit onderzoek wordt betrokken op welke wijze besluitvormingsprocessen omtrent het onderwerp verkeer en vervoer zijn georganiseerd en de wijze waarop vertegenwoordiging en verantwoording zijn geregeld.
wereldwijde competitie om bewoners, talenten en (internationale) bedrijven en bredere mondiale ontwikkelingen waarbij Metropoolregio’s in toenemende mate bepalend zullen zijn
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
2.3 Evaluatiekader
y
Enquête onder raadsleden. Wij hebben raadsleden uit de regio gevraagd naar hun ervaringen met de MRDH maar
Bij de start van de evaluatie hebben wij de doelstellingen
ook hun perceptie van de resultaten van de MRDH.
geoperationaliseerd, op basis van: y De uitwerking van doelstellingen van de MRDH op
Om de resultaten uit de analyse van data en documenten
het gebied van economie en vervoer (publieke waarde)
te verdiepen hebben wij 30 interviews afgenomen met
in strategische agenda’s en uitvoeringsprogramma’s
relevante gremia en betrokkenen binnen en buiten de
van de MRDH.
MRDH. Een overzicht daarvan is te vinden in Bijlage 2.
7
De uitwerking van doelstellingen op het gebied van zoals opgenomen in de gemeenschappelijke regeling, tussenevaluaties en een rapport van de Rekenkamer Rotterdam.
Dit evaluatiekader is opgenomen in Bijlage 1.
2.4 Werkwijze Het doel is een zo feitelijk mogelijke onderbouwing van onze
Beschikbaarheid van informatie
de wijze van samenwerken (capaciteit en legitimiteit)
Op basis van te constateren feiten
Op basis van rode draden in meningen van betrokkenen
bevindingen. Dit is echter altijd afhankelijk van de beschikbare
Op basis van een logische redenering
vaag
informatie. We hanteren daarom een getrapte aanpak in
concreet Formulering doelstelling
het onderbouwen van onze bevindingen. Dat ziet er in de praktijk zo uit als in de ingevoegde figuur. Uiteraard maken
Op basis van KPI’s en data
veel
y
geen
y
Interviews met personen, gremia en stakeholders.
Figuur 2
Werkwijze langs twee assen
we vaak gebruik van een combinatie van informatie om onze bevindingen te onderbouwen.
2.5 Leeswijzer
Voor de onderbouwing van onze bevindingen hebben we gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksmethoden.
In de hoofdstukken drie en vier wordt een beschrijving gegeven van de resultaten van de samenwerking voor wat betreft verkeer
y
Documentstudie. Hiermee hebben wij de doelen,
en vervoer en economisch vestigingsklimaat. Eerst worden de
activiteiten en resultaten/effecten van de MRDH in
resultaten weergegeven en daarna de beelden van betrokkenen.
beeld gebracht.
Beide hoofdstukken bevatten een uitgebreide leeswijzer. Aan het
— Voor resultaten en effecten kijken wij naar
einde van het hoofdstuk wordt een analyse gegeven.
jaarrekeningen, eerdere evaluaties, data en andere monitoringsinformatie. Ook stellen wij -met de MRDH-
Hoofdstuk 5 bevat een feitelijke beschrijving van de
een overzicht op van gerealiseerde projecten op.
ontwikkeling van democratische legitimiteit binnen de MRDH. Vervolgens worden de beelden van betrokkenen met betrekking
y
Trendanalyses. Wij hebben de trends in de Metropoolregio
tot de democratische legitimiteit weergegeven. Ook dit
op relevante indicatoren onderzocht. Onder andere op basis
hoofdstuk wordt afgesloten met een analyse.
van OV-klantenbarometers en waarstaatjegemeente.nl. Hoofdstuk 6 bevat een feitelijke beschrijving van de ontwikkeling van de organisatie en de samenwerking. 7
15
Voor Met elkaar, voor elkaar (Strategische agenda 2023-2026) geldt dat wij het proces om hiertoe te komen ook meenemen in de evaluatie. De doelstellingen uit deze agenda liggen echter pas sinds half 2023 vast. Op deze doelstellingen zal het doelbereik/resultaat daarom niet in dit onderzoek geëvalueerd worden.
Vervolgens worden de beelden van betrokkenen met betrekking tot de organisatie en de samenwerking weergegeven. Ook dit hoofdstuk wordt afgesloten met een analyse.
HOOFDSTUK 3
Bevorderen samenhangend verkeer- en vervoersnetwerk De MRDH werkt aan het realiseren van publieke waarde. Een van de twee pijlers van de samenwerking is verkeer en vervoer. In dit hoofdstuk beschrijven wij in welke mate in de afgelopen 10 jaar doelstellingen zijn bereikt op dit gebied.
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
Dit hoofdstuk is als volgt opgebouwd: y
3.1 Taak en financiering van de MRDH bij verkeer en vervoer
Taak en financiering MRDH op het gebied van verkeer en vervoer (paragraaf 3.1)
3.1.1
Taak verkeer en vervoer
Per 1 januari 2015 is de MRDH als vervoersautoriteit In deze eerste paragraaf beschrijven we de taken van de
verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van
MRDH op het gebied van verkeer en vervoer. Daarnaast
het regionaal verkeer- en vervoerbeleid. Met verkeer- en
geven we aan hoe de MRDH gefinancierd wordt en waaraan
vervoerbeleid wordt bedoeld: “het samenstel van maatregelen
de MRDH haar geld uitgeeft.
gericht op aanleg, verbetering van de functionaliteit en op de instandhouding van de gebruiksfunctie van onroerende
y
Feitelijke realisatie verkeer en vervoer (paragraaf 3.2)
voorzieningen ten behoeve van het vervoer van personen en goederen, op exploitatie van openbaar en daarmee gelijkgesteld
Deze paragraaf bestaat uit een beschrijving van de
vervoer als bedoeld in de Wet personenvervoer 2000, op
activiteiten en resultaten van de MRDH vanaf 2015 tot
verkeersveiligheid en op de overige maatregelen gericht op
2023. De resultaten worden beschreven aan de hand
beïnvloeden van de keuze van een vervoersmodaliteit.8”
van de doelstellingen zoals opgenomen in de strategische agenda’s van de MRDH. Verder wordt, voor zover relevant,
In de gemeenschappelijke regeling is opgenomen op welke wijze
ingegaan op realisatie van de doelstellingen aan de hand
de voorbereiding en uitvoering van het regionaal verkeer- en
van effectmetingen of data-analyse. Daarnaast bevat deze
vervoerbeleid wordt vormgegeven. De gemeenschappelijke
paragraaf een overzicht van grote projecten op het gebied
regeling beschrijft dat de betrokken gemeenten zich “steeds
van verkeer en vervoer.
meer tot één samenhangende regio hebben ontwikkeld en […] de intensieve (verkeers-) bewegingen van bewoners en bedrijven
y
Beelden bij doelbereik verkeer en vervoer (paragraaf 3.3)
(‘daily urban system’) getuigen van die dagelijkse realiteit”.9 De gemeenschappelijke regeling is opgericht om hier gezamenlijk
Deze paragraaf bestaat uit een beschrijving van de beelden
aan te werken.
van betrokkenen bij de MRDH over het presteren van de MRDH op het gebied van verkeer en vervoer. Dan gaat
Het doel van de MRDH op het gebied van verkeer en vervoer
het over beelden van deelnemers of intern betrokkenen
luidt als volgt: “het bevorderen van de samenwerking tussen
(bijvoorbeeld bestuurders, raadsleden en medewerkers van
de gemeenten met het oog op een voorspoedige ontwikkeling
de MRDH-organisatie) en externe partners op het gebied
in het gebied en het beheer van de aan de regio toevertrouwde
van verkeer en vervoer.
voorzieningen”.10 Dit doet de MRDH onder meer door het “vaststellen van de doelstellingen op het gebied van verkeer
y
Reflectie realisatie samenhangend verkeer en
en vervoer […]. Het zorg dragen voor het realiseren van de
vervoersnetwerk (paragraaf 3.4)
doelstellingen en het voorbereiden en ontwikkelen van een gezamenlijk regionaal beleid op deze terreinen, en het uitvoeren
Deze paragraaf bevat een reflectie vanuit Berenschot
van de […] opgedragen taken en bevoegdheden”.11 Deze taken
op de realisatie van de doelstellingen door de MRDH.
kwamen over van de twee WGR+-regio’s waaruit de MRDH
Deze paragraaf bevat onze belangrijkste bevindingen
is ontstaan.
en conclusies.
8 9 10 11
17
Wet BDU verkeer en vervoer, art. 1f. Overwegingen bij Gemeenschappelijke Regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag 2014. Artikel 3:1, eerste lid, Gemeenschappelijke Regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag 2014. Artikel 3:1, eerste lid, Gemeenschappelijke Regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag 2014.
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
De taken en bevoegdheden van de MRDH op het gebied van
y
Planwet verkeer en vervoer (thans Omgevingswet)
verkeer en vervoer zijn opgenomen in de volgende wetten: Deze wet die inmiddels (per 1 januari 2024) is komen te y
Wet BDU verkeer en vervoer
vervallen regelde dat de MRDH verplicht is een regionaal verkeer en vervoersplan op te stellen.
Deze wet regelt dat de MRDH verantwoordelijk is voor het voorbereiden en uitvoeren van het regionaal verkeer- en
y
Wet lokaal spoor
vervoerbeleid in de MRDH. Met verkeer- en vervoerbeleid wordt bedoeld: “het samenstel van maatregelen gericht
Deze wet regelt dat de MRDH verantwoordelijk is voor het
op aanleg, verbetering van de functionaliteit en op de
aanleggen en beheren van lokaal spoor.
instandhouding van de gebruiksfunctie van onroerende voorzieningen ten behoeve van het vervoer van personen
Uitwerking taak verkeer en vervoer
en goederen, op exploitatie van openbaar en daarmee
De wijze waarop (gedurende de evaluatieperiode) uitvoering
gelijkgesteld vervoer als bedoeld in de Wet personenvervoer
wordt gegeven aan deze wettelijke taken op het gebied
2000, op verkeersveiligheid en op de overige maatregelen
van verkeer en vervoer staat beschreven in de Strategische
gericht op beïnvloeden van de keuze van een
Bereikbaarheidsagenda Vervoersautoriteit MRDH 2013 en de
vervoersmodaliteit”.
Strategische agenda’s uit 2019 en 2023. Naast deze strategische agenda’s zijn er uitvoeringsagenda’s opgesteld waarin de
Verder regelt deze wet dat de MRDH jaarlijks een brede
doelstellingen uit de strategische agenda’s zijn geconcretiseerd.
doeluitkering ontvangt voor het voorbereiden en uitvoeren van het verkeer- en vervoerbeleid.
y
Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid 2016-2025 (2016). Deze uitvoeringsagenda concretiseert de doelen die in de
y
Wet Mobiliteitsfonds
Strategische Bereikbaarheidsagenda Vervoersautoriteit genoemd zijn. Het stelt de kaders waarbinnen de MRDH
Deze wet regelt dat de MRDH aanspraak kan maken op
functioneert en vervolgens hoe de doelen worden uitgewerkt
middelen uit het Mobiliteitsfonds ten behoeve van de
binnen de opgaven netwerk en gebruik en gedrag. De
ontwikkeling van mobiliteit binnen de MRDH.
opgaven die dit stuk schetst en de achtergrond van projecten gebruiken wij in onze analyse voor een goede
y
Wet van 24 april 1991, houdende regels met betrekking tot
achtergrondkennis van de MRDH.
enkele specifieke uitkeringen aan provincies en gemeenten op het terrein van Verkeer en Waterstaat
y
Regionale uitvoeringsagenda verkeersveiligheid 2025 (2020). Deze agenda beschrijft hoe de MRDH
Deze wet regels dat aan de MRDH een bijdrage kan worden
een trendbreuk in het sinds 2015 stijgende aantal
verleend terzake van maatregelen ter bestrijding van de
verkeersslachtoffers wil bewerkstelligen. Dit naar aanleiding
verkeersonveiligheid.
van het Strategisch Plan Verkeersveiligheid 2030 (SPV) van het ministerie van IenW. Dit doet de MRDH door een
y
Wet personenvervoer 2000
aantal maatregelen op te stellen, op basis van de bekende risico’s. Hierin beschrijft de MRDH rollen voor zichzelf,
Deze wet regelt dat de MRDH verantwoordelijk is voor het
wegbeheerders, de Politie en het OM.
verlenen van concessies12 voor stads- en streekvervoer. In 2023 heeft de MRDH de huidige strategische agenda vastgesteld: Met elkaar, voor elkaar – Strategische agenda 2023-2026 (MRDH). Deze agenda stelt zes nieuwe opdrachten op voor de MRDH: 1. Investeren in bereikbaarheid; 2. Toekomstbestendige economie stimuleren; 3. Actieve en collectieve vormen van mobiliteit stimuleren; 4. 12
18
Een concessie is het exclusieve recht om openbaar vervoer uit te voeren in een gebied. Zo zijn de concessies voor tram en metro verleend aan de RET en HTM en de concessies voor bus zijn verleend aan RET, EBS, HTM
Vernieuwen van werklocaties; 5. Versterken van het regionale mobiliteitsnetwerk; 6. Herstellen van Ov-systeem. De periode
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
Baten verkeer en vervoer (totaal) 2015-2023 1.000.000.000 900.000.000 800.000.000 700.000.000 600.000.000 500.000.000 400.000.000
Overige baten
300.000.000
Onttrekking mobiliteitsfonds
200.000.000
Onttrekking fonds BDU
100.000.000 0 Figuur 3
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Baten verkeer en vervoer periode 2015-2023 o.b.v. jaarrekeningen
Baten verkeer en vervoer (per soort) 2015-2023 21.805.044
109.712.020 153.128.473 193.705.191 66.595.784 92.066.433 182.160.153 76.791.883 47.810.110
Overige baten
0 0 0 3.831.077 24.850.636 24.294.057
Onttrekking mobiliteitsfonds
272.693.717 271.499.632 219.783.031 498.824.850 451.583.668 453.183.992 528.664.688 590.046.834 490.155.452 454.232.194
Onttrekking fonds BDU 280.897.721 298.480.848 0