Document · PDF

2022-03-18 RIB Variantenanalyse BAR-organisatie - bijlagenboek eindrapportage.pdf

Commissie Samen leven en Samen wonen RK 19 mei 2022, gemeente RidderkerkBij agendapunt: 18: Ter kennisneming: raadsinformatiebrieven6.276 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen

Sterk in nabijheid, slim in robuustheid Een variantenanalyse en onafhankelijk advies betreffende de best passende toekomstige ambtelijke samenwerking tussen de deelnemende gemeenten in de GR BAR-organisatie. Bijlagenboek

& Van de Laar B.V. Ons kenmerk: R-2021-058 Definitieve versie, 15 februari 2022

INHOUD A. IMPACTANALYSE PER VARIANT B. WEGING DIRECTIEMODELLEN

C. GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN D. GERAADPLEEGDE PERSONEN

en-vandelaar.nl

BIJLAGE A. IMPACTANALYSE PER VARIANT

en-vandelaar.nl

Variant 1: het bestaande model versterken Een nadere duiding van variant 1 • Binnen deze variant ontwikkelen de gemeenten een ambtelijke schil om het college. Deze schil versterkt de bestuursadvisering en verstevigt de inbedding van de couleur locale in de beleidsvoorbereiding en de uitvoering door de BAR-organisatie. De ambtelijke schil om de drie gemeenten wordt uniform ingericht qua rollen en invulling van ambtelijk opdrachtgeverschap richting de BAR-organisatie.

Directieraad GS’en en directeuren

• Het werk wordt, meer dan nu, zodanig georganiseerd dat er meer aandacht is voor de lokale opgaven per gemeente. • De directeuren gaan sterker invulling geven aan hun rol van strategisch adviespartner van de bestuurders. • De omvang van de ambtelijke schil per gemeente is in deze variant in lijn met de huidige verdeelsleutel om zodoende de uniformiteit in werkwijze te borgen. Hierbij doen wij de aanname dat minimaal 10 fte nodig is voor het kwalitatief goed functioneren van een dergelijke ambtelijke schil. Aanvullend doen wij de aanname dat er vanuit de primaire processen waar nodig capaciteit wordt toebedeeld aan de ambtelijke schillen. • Vanuit de stafafdelingen en bedrijfsvoeringsclusters vinden geen verschuivingen plaats naar de ambtelijke schillen om de colleges.

Strategie

Concern control

Financiën Voorber en beheer

Ontwikk Leefom en regio

Ruimtel. Ontwikk

Veilig

Uitvoering

Dienstv erlen

Maatschappij 1

Maatschappij 2

Maatschappij 3

Maatschappij 0

Facilitair

Jur. zaken en inkoop

Inform. & Automa tisering

Ontwikk Mens & Org.

Vastgoed

• De verschuivingen naar de ambtelijke schillen hebben geen impact op de totale formatieve omvang van de BAR-organisatie. Deze blijft ongewijzigd. BBO/RT

BBO/RT

en-vandelaar.nl

Variant 1: het bestaande model versterken – impactanalyse Kwaliteit

• Uniformering van de flexibele schil van de drie gemeenten leidt naar verwachting tot extra structurele lasten voor de gemeente Barendrecht, omdat deze gemeente momenteel de kleinste flexibele schil heeft.

• Door de schil om de besturen te versterken wordt de inhoudelijke bestuursadvisering enigszins versterkt. Doordat deze beleidscapaciteit slechts in beperkte mate wordt toegevoegd aan de ambtelijke schil rondom de colleges in deze variant, is de kwaliteitsimpuls echter maar relatief beperkt.

• De effecten op harmonisatie/standaardisatie van de taakuitvoering in de BAR zijn naar verwachting gering. Mogelijk brengt de uniformering van ambtelijk opdrachtgeverschap aan de BAR een minimaal efficiencyvoordeel met zich mee.

• Door het uniform inrichten van het ambtelijk opdrachtgeverschap en het beter borgen van de couleur locale neemt de kwaliteit van de beleidsvorming toe.

• Implementatie van deze variant kent weinig financiële risico’s door de geringe wijzigingen ten opzichte van de huidige situatie.

Variant 1 getoetst op de 4K’s en 2G’s ten opzichte van de huidige situatie:

• De strategische denkkracht binnen de BAR-organisatie neemt binnen deze variant niet verder toe. Ook de dienstverlening aan inwoners en ondernemers groeit niet verder ten opzichte van de huidige situatie. • De integraliteit en wendbaarheid van de taakuitvoering blijft naar verwachting onveranderd ten opzichte van de huidige situatie in deze variant doordat de inrichting van de organisatie hetzelfde blijft. Kosten • Er zijn incidentele projectkosten gemoeid met het uniform inregelen van het opdrachtgeverschap van de 3 ambtelijke schillen en het plaatsen van medewerkers in deze schillen. Er treden naar verwachting geen frictiekosten op. Incidentele kosten Projectkosten inrichting variant 3, waaronder • Projectkosten transitie naar variant 1 • Plaatsingsproces medewerkers en inrichten uniform opdrachtgeverschap Totaal

Kwetsbaarheid • Deze variant leidt niet tot verandering in de mate van gehele robuustheid van de BAR-organisatie. Interne vervangbaarheid neemt enigszins af doordat beleidscapaciteit vanuit de BAR-organisatie binnen de ambtelijke schillen wordt geplaatst. • Ook kwetsbaarheid in termen van kennis en kunde wordt in dezelfde mate ondervangen, gezien de aanwezige kennis en expertise. Wel is vervangbaarheid op het gebied van kennis en kunde van de medewerkers in de ambtelijke schil rond de colleges een aandachtspunt door hun specifieke dossierkennis en kennis van de lokale context.

Kosten

100.000 100.000 200.000

en-vandelaar.nl

Variant 1: het bestaande model versterken – impactanalyse (2) Kansen medewerkers

Veranderopgave en haalbaarheid

• De BAR-organisatie blijft een even aantrekkelijke professionele werkgever als in de huidige situatie.

• De verandermoeite van deze variant is relatief klein ten opzichte van de andere varianten.

• Het loon- en functiegebouw blijft onveranderd. • De mogelijkheden voor medewerkers tot professionele ontwikkeling en interne mobiliteit blijven identiek. • Naar verwachting zullen de medewerkers die in de BAR-organisatie blijven zich primair met de BAR-organisatie en de drie gemeentebesturen als opdrachtgever blijven identificeren. De medewerkers in de ambtelijke schil van de colleges identificeren zich naar verwachting vooral met hun bestuur en gemeente.

• Binnen de ambtelijke organisatie is veel draagvlak voor deze variant, zij zien veelal de meerwaarde van het in standhouden en versterken van het huidige model. • Bestuurlijk is er overall genomen de wens voor verandering, doorgaan op hetzelfde spoor kan in die zin onbevredigend voelen. Er is over de breedte onvoldoende bestuurlijk draagvlak voor deze variant.

Gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip

• Het versterken en uniformeren van het ambtelijke opdrachtgeverschap leidt tot een verbetering van het bestuurlijk en ambtelijk samenspel. Dit vergroot de mate van de gemeentelijke grip en sturing. • De lokale maatschappelijke opgaven en ambities krijgen meer aandacht in deze variant dan in de huidige situatie. • Echter blijft naar verwachting de grip op prioritering binnen de BAR-organisatie identiek aan de huidige situatie. Het bestuurlijk gevoelen van soms beperkte lokale kennis binnen de BARorganisatie blijft bestaan. • De slagkracht in de regio blijft gelijk ten opzichte van de huidige situatie.

en-vandelaar.nl

Variant 2: de besturing aanpassen Een nadere duiding van variant 2 • Binnen deze inrichting blijven de huidige teams intact. Echter, binnen de teams worden de medewerkers aan één van de drie gemeenten, als primair aandachtsgebied, toegewezen. Op deze wijze is er meer focus op het realiseren van de eigen gemeentelijke opgaven terwijl de samenwerking en de kennisuitwisseling tussen vakcollega’s behouden blijft. De verdeling over aandachtsgebieden gebeurt op basis van de verdeelsleutel. • Elke gemeente vormt een lokaal managementteam onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris. Het stuurt de gemeentespecifieke opgaven inhoudelijk aan. De invulling van de drie lokale managementteams vindt plaats vanuit het bestaande management. Het andere deel van het bestaand management vervult de HR-taken voor de medewerkers. • De clusters waarbij de besturing wordt aangepast zijn gearceerd. Wij doen hierbij de aanname dat de onderliggende teams in de clusters allemaal middels bovenstaande sturing gaan werken. • Voor stafafdelingen en clusters die de PIJOFFACH taken uitvoeren en die zich niet met politiekbestuurlijke gevoelige uitvoering bezig houden (224 van de 822 fte) verandert er niets ten opzichte van de huidige situatie. Deze clusters zijn niet gearceerd in de figuur. De managers van deze categorie worden aangestuurd door een bedrijfsvoeringsmanager.

• In deze variant wijzigt het directiemodel aanzienlijk. De rol van operationeel directeur in de directieraad verdwijnt. Met de komst van de bedrijfsvoeringsmanager bestaat de directieraad uit de gemeentesecretarissen en de bedrijfsvoeringsmanager. Zij sturen samen op de bedrijfsvoering van de BAR-organisatie. Het lokale MT onder leiding van de gemeentesecretaris is verantwoordelijk voor de realisatie van de lokale maatschappelijke opgaven.

Directieraad GS’en en bedrijfsvoeringsmanager Strategie

Concern control

Financiën Voorber en beheer

Ontwikk Leefom en regio

Ruimtel. Ontwikk

Veilig

Uitvoering

Dienstverlen.

Maatschappij 1

Maatschappij 2

Maatschappij 3

Maatschappij 0

Facilitair

Jur. zaken en inkoop

Inform. & Automa tisering

Ontwikk Mens & Org.

BBO/RT

Vastgoed

en-vandelaar.nl

Variant 2: de besturing aanpassen - impactanalyse Variant 2 getoetst op de 4K’s en 2G’s ten opzichte van de huidige situatie: Kwaliteit • Op de stafafdelingen, bedrijfsvoeringsclusters en clusters die zich niet met politiek-bestuurlijke gevoelige uitvoering bezighouden heeft deze variant geen impact op de kwaliteit. • Met het toewijzen van medewerkers aan gemeenten krijgen de medewerkers een breder takenpakket waardoor er een verschuiving van specialisme naar generalisme plaatsvindt. De kwaliteit van de beleidsvorming neemt naar verwachting hierdoor enigszins af bij deze variant. • De integraliteit in de taakuitvoering wordt bevorderd door het invoeren van lokale MT’s. Zij kunnen meer dan voorheen sturen op integraliteit bij domeinoverstijgende opgaven. • De slagkracht van de ambtelijke organisatie neemt echter af door de dubbele sturing. Door de dubbele sturing is meer overleg en afstemming noodzakelijk waardoor minder snel kan worden ingespeeld op (incidentele) ontwikkelingen. Kosten • Voor de clusters die aangestuurd worden door enerzijds de lokale MT’s en anderzijds het BARmanagement verandert er veel in de werkwijze. Door de dubbele sturing ontstaan mogelijk conflicterende belangen, met bijbehorende moeilijkheden in prioriteitsstelling. Er gaat meer tijd verloren aan afstemming en verantwoording. Dit brengt een additionele structurele coördinatielast met zich mee.

Ook heeft het toewijzen van gemeenten aan medewerkers potentieel impact op de mate van harmonisatie en standaardisatie.

0,8 mln. toenemen. • De overige lasten in de bedrijfsvoering blijven bij deze variant naar verwachting grotendeels gelijk. Toename in structurele lasten variant 2 Personeelslasten

800.000

Toename in structurele lasten

800.000

• De implementatie van deze variant brengt ook incidentele kosten met zich mee. Het betreft met name projectkosten om de organisatie in te richten. Deze lasten zijn circa 0,5 mln. Incidentele kosten

Kosten

Projectkosten inrichting variant 2, waaronder • Projectkosten transitie naar variant 2 • Plaatsingsproces management • Inrichten processen en systemen

250.000 100.000 150.000

Totaal

500.000

• Mogelijk zijn, afhankelijk van de uitwerking van de variant, ook (personele) frictiekosten gemoeid met de implementatie van de variant. Of deze daadwerkelijk optreden, is echter in deze fase nog niet in te schatten. Hiervoor is verdere verfijning van de variant nodig.

• Wij schatten in dat in bij deze variant circa 10 fte aan extra capaciteit binnen de BARorganisatie nodig is ten behoeve van de additionele structurele coördinatielast. Met een gemiddelde loonkosten per fte van 80k, betekent dit dat de structurele personeelslasten met

en-vandelaar.nl

Variant 2: de besturing aanpassen – impactanalyse (2) Kwetsbaarheid

Gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip

• De robuustheid van de taakuitvoering blijft behouden omdat de BAR- organisatie in haar huidige omvang intact blijft.

• Doordat de medewerkers in de primaire processen een specifieke gemeente krijgen toegewezen is er meer ruimte voor de ‘couleur locale’ in de taakuitvoering dan in de huidige situatie.

• De interne vervangbaarheid binnen de meeste teams neemt wel enigszins af omdat medewerkers meer dan voorheen voor 1 gemeente werken. De specifieke dossierkennis van gemeenten ontbreekt dan mogelijk bij vervanging. Maar de mogelijkheid tot onderlinge vervangbaarheid van medewerkers blijft bestaan bij deze variant omdat de teamstructuur gehandhaafd blijft.

• Ook zorgt de vorming van de MT’s voor meer gemeentelijke grip op de realisatie van de gemeentelijke opgaven dan de huidige situatie. Door de dubbele aansturing waarbij ook vanuit de BAR wordt gestuurd op het BAR-brede (HR) belang, blijft er echter spanning staan op de prioritering in de taakuitvoering van de BAR-organisatie.

Kansen medewerkers

Veranderopgave en haalbaarheid

• De BAR-organisatie houdt grofweg dezelfde omvang en takenpakket. Hiermee blijft het aantrekkelijk en professioneel werkgeverschap op hetzelfde niveau. Het functiegebouw blijft naar verwachting identiek, en hetzelfde geldt voor de arbeidsmarktpositie.

• De realisatie van variant 2 is een grote veranderopgave voor de BAR-organisatie.

• Er bestaat door het toewijzen van medewerkers aan één gemeente meer mogelijkheid tot inhoudelijke verdieping/ specialisatie op de dossiers van die betreffende gemeente. Daar staat tegenover dat de breedte en aantrekkelijkheid van het werken voor meerdere gemeenten wegvalt bij deze variant. • De separate HR-sturing zorgt voor meer aandacht en begeleiding voor de medewerkers vanuit het management. Dit biedt meer kansen voor de ontwikkeling van de individuele medewerkers.

• Variant 2 vraagt namelijk enerzijds om een forse structuur- en sturingswijziging. Ook moeten de lokale MT’s worden bemenst. • Voor de dubbele aansturing die onlosmakelijk verbonden is met deze variant is zowel bestuurlijk als ambtelijk weinig draagvlak. Dit wordt beschouwd als complex en moeilijk werkbaar. • Er is wel bestuurlijk draagvlak voor het toewijzen van medewerkers aan één gemeente binnen de bestaande teams om zodoende meer gemeentelijke kleur en grip uit te kunnen uitoefenen.

• De huidige teamstructuur blijft intact. De mogelijkheid tot kennisdeling met vakcollega’s blijft daarmee gelijk aan de huidige situatie. • Het loon- en functiegebouw blijft onveranderd. en-vandelaar.nl

Variant 3: het gemeentespecifiek organiseren van primaire processen GS’en bedrijfsvoeringsmanager

Een nadere duiding van variant 3 • Binnen deze denkrichting worden de medewerkers verdeeld over de drie gemeenten. Het werkgeverschap blijft wel belegd binnen bij de GR BAR-organisatie. • Elke gemeente vormt een lokaal managementteam onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris. De managers binnen dit team sturen integraal (inhoud + HR) aan. Het verschil met variant 2 is dus dat de bestaande functionele teams opgeknipt worden in teams per gemeente. Een uitzondering vormen die specialistische functies die zo schaars zijn dat deze niet zijn op te knippen. Een ander verschil is dat de managers integraal sturen en er geen aparte HR-managers zijn. • Gelijk aan variant 2 verandert er voor de organisatie-onderdelen die de PIJOFFACH-taken uitvoeren niets ten opzichte van de huidige situatie. De managers van deze categorie worden aangestuurd door een bedrijfsvoeringsmanager. Die functioneert onder verantwoordelijkheid van de drie gemeentesecretarissen/algemeen directeur. Deze bedrijfsvoeringsmanager stuurt ook een team aan waarin de specialistische functies zijn ondergebracht die zo schaars zijn dat opdeling niet mogelijk is. De clusters die binnen deze categorie vallen zijn in het overzicht rechts weergeven aan de bovenkant. De omvang van de clusters hebben een omvang van circa 224 fte van de in totaal 822 fte. • In deze variant wijzigt het directiemodel aanzienlijk.

De rol van inhoudelijk directeur verdwijnt. De drie gemeentesecretarissen zijn samen met een bedrijfsvoeringsmanager verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering. Het lokale MT stuurt onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris op realisatie van de inhoudelijke opgaven. • De indeling in gemeentespecifieke teams zoals in het figuur is illustratief. De 3 gemeenten zijn in deze variant vrij om een voor hun meest passende teamindeling te ontwerpen en in te richten.

Concern control

Facilitair

Financiën

Jur. zaken en inkoop

I&A

Ontwikk eling

Maatsch appij

Veilig

BBO/RT

Ontwikk Mens & Org.

Specialis tische functies

en-vandelaar.nl

Variant 3: het gemeentespecifiek organiseren van primaire processen – impactanalyse Variant 3 getoetst op de 4K’s en 2G’s ten opzichte van de huidige situatie: Kwaliteit • Met het toewijzen van medewerkers aan gemeenten krijgen de medewerkers een breder takenpakket waardoor er een verschuiving van specialisme naar generalisten plaatsvindt. De kwaliteit van de beleidsvorming neemt hierdoor naar verwachting enigszins af bij deze variant. • De inhoudelijke kennis en kunde, de strategische denkkracht en het ontwikkel- en innovatievermogen wordt verdeeld over de drie gemeenten. • De kwaliteit van dienstverlening in de uitvoering neemt naar verwachting af door het opknippen van de primaire processen in de uitvoering.

structurele personeelslasten als gevolg van deze variant met 4 mln. toenemen. Wij baseren dit op ervaringen in den lande en het op het gegeven sinds de start van de BAR-organisatie ongeveer 10% efficiencywinst is gerealiseerd. 50 fte is circa 10% van de taakuitvoering in de primaire processen in de BAR-organisatie. Toename in structurele lasten variant 3 Personeelslasten

4.000.000

Toename in structurele lasten

4.000.000

• Daarnaast zijn er ook incidentele kosten gemoeid met de implementatie van deze variant. Het betreft projectkosten voor de inrichting van deze variant. De volgende kosten zijn naar verwachting gemoeid met deze variant:

• De kwaliteit van de bedrijfsvoeringstaken blijft naar verwachting hetzelfde.

Kosten • Implementatie van deze variant leidt tot een toename van structurele lasten doordat schaalvoordelen in met name de uitvoering van de primaire processen verloren gaan. Ook de coördinatielasten in de bedrijfsvoering nemen toe doordat de bedrijfsvoeringsclusters met meer afdelingen moeten schakelen dan voorheen.

Incidentele kosten

Kosten

Projectkosten inrichting variant 3, waaronder • Projectkosten transitie naar variant 3 • Plaatsingsproces management en medewerkers • Inrichten processen en systemen

250.000 150.000 150.000

Totaal

550.000

• Mogelijk zijn ook (personele) frictiekosten gemoeid met deze variant. Dit is echter afhankelijk van de daadwerkelijke uitwerking van de variant.

• Wij schatten in dat dit leidt tot een toename van circa 50 fte in de primaire processen van de BAR-organisatie. Enerzijds om de taakuitvoering in de primaire processen te borgen en om de additionele coördinatielasten af te dekken. De overige structurele lasten blijven gelijk bij deze variant. Concreet betekent dit met een gemiddelde personeelslast van circa 80k per fte dat de en-vandelaar.nl

Variant 3: het gemeentespecifiek organiseren van primaire processen – impactanalyse (2) Kwetsbaarheid • De formatieve robuustheid neemt af omdat de medewerkers van de verschillende domeinen worden onderverdeeld in 3 teams.

• De mogelijkheid tot kennisdeling met vakcollega’s neemt af ten opzichte van de huidige situatie omdat medewerkers worden onderverdeeld in 3 teams. Gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip

• Ook de mogelijkheid tot onderlinge vervangbaarheid van medewerkers vervalt in deze variant omdat medewerkers met eenzelfde specialisatie niet meer tot hetzelfde team zullen behoren. Bovendien ontbreekt de benodigde specifieke dossierkennis.

• Doordat de medewerkers in de primaire processen een specifieke gemeente krijgen toegewezen en de primaire processen gemeentespecifiek worden georganiseerd ontstaat er beduidend meer ruimte voor de ‘couleur locale’ in de taakuitvoering.

• Werkprocessen van de drie gemeenten gaan waarschijnlijk meer van elkaar afwijken dan in de huidige situatie.

• Ook zorgt de vorming van de MT’s voor meer gemeentelijke grip op de realisatie van de gemeentelijke opgaven dan in de huidige situatie.

Kansen medewerker

• De positie in de regio blijft identiek aan de huidige situatie.

Veranderopgave en haalbaarheid

• Er bestaat door het toewijzen van medewerkers aan één gemeente wellicht meer mogelijkheid tot inhoudelijke verdieping/ specialisatie op de dossiers van die betreffende gemeente. • Daar staat tegenover dat de breedte en aantrekkelijkheid van het werken voor meerdere gemeenten wegvalt bij deze variant. Medewerkers die behoefte hebben zich te identificeren met één gemeente worden daarin voorzien. Medewerkers die bewust gekozen hebben om voor de BAR-organisatie te gaan werken omdat zij hierdoor voor meerdere gemeenten zouden kunnen werken, wordt die mogelijkheid bij deze variant ontnomen.

• Implementatie van deze variant is een grote veranderopgave voor de BAR-organisatie. De organisatiestructuur dient in deze variant volledig te worden herzien. Daarnaast moeten de lokale MT’s en teams moeten worden bemenst en vormgegeven. Dit is een proces dat tijd kost. Een dergelijk traject neemt naar verwachting circa 1 jaar in beslag. • Deze variant kent relatief breed bestuurlijk draagvlak. Ambtelijk is er weinig draagvlak voor de variant. Implementatie van deze variant kan rekenen op weerstand binnen de ambtelijke organisatie.

en-vandelaar.nl

Variant 4: eigen gemeentelijke organisaties met ‘shared services’ Een nadere duiding van variant 4

GS’en

• Bij deze variant wordt de GR BAR-organisatie voor een groot deel ontmanteld en krijgt elke gemeente haar eigen ambtelijke organisatie. Die wordt aangestuurd door een gemeentelijk managementteam onder verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris. Het werkgeverschap van de naar de individuele gemeenten overgehevelde medewerkers komt bij de gemeenten te liggen. Circa 598 fte (huidige omvang formatie primaire processen) zou in deze variant onderverdeeld worden onder de drie individuele gemeenten.

• Voor de organisatie-onderdelen die de PIJOFFACH-taken uitvoeren en zich niet met politiekbestuurlijke gevoelige uitvoering bezig houden wordt een shared-services-organisatie opgericht. Ook de specialistische functies die niet ‘te knippen’ zijn worden belegd binnen de shared-serviceorganisatie. Indicatief zou deze shared services organisatie bestaan uit circa 224 fte (de huidige omvang van de stafafdelingen en bedrijfsvoeringsclusters). • De organisatie functioneert onder verantwoordelijkheid van een bedrijfsvoeringsmanager onder eindverantwoordelijkheid van de drie gemeentesecretarissen/algemeen directeuren. De clusters die binnen deze shared service organisatie vallen zijn in het bovenste deel van de figuur weergegeven. • De teamindeling zoals rechts weergegeven is illustratief. Iedere gemeente maakt in deze variant eigen keuzes voor een best passende organisatie-inrichting.

bedrijfsvoeringsmanager Concern control

Facilitair

Jur. zaken en inkoop

Financiën

I&A

Ontwikk Mens & Org.

Specialis tische functies

Veilig

Ontwikk eling

Maatschappij

BBO/RT

en-vandelaar.nl

Variant 4: eigen gemeentelijke organisaties met ‘shared services’ – impactanalyse Variant 4 getoetst op de 4K’s en 2 G’s ten opzichte van de huidige situatie: Kwaliteit • Met het toewijzen van medewerkers aan gemeenten krijgen de medewerkers een breder takenpakket waardoor er een verschuiving van specialisme naar generalisten plaatsvindt. De kwaliteit van de beleidsvorming neemt hierdoor naar verwachting enigszins af bij deze variant. • Tegelijkertijd ontstaat er per gemeente een afname van uitvoeringskwaliteit en capaciteit. Ook de inhoudelijke kennis en kunde, de strategische denkkracht en het ontwikkel- en innovatievermogen wordt verdeeld over de drie gemeenten. • De kwaliteit van dienstverlening in de uitvoering neemt naar verwachting tijdelijk af door het opknippen van de primaire processen in de uitvoering. Tijdens deze periode zal er sprake zijn van meer interne gerichtheid dan in de huidige situatie. • De kwaliteit van de bedrijfsvoeringstaken blijft naar verwachting hetzelfde omdat deze gebundeld blijft binnen de BAR-organisatie. Wel zal de verbinding leggen met beleid en uitvoering bij de individuele gemeenten naar verwachting meer energie kosten dan in de huidige situatie.

Kosten • Gerealiseerde efficiencyvoordelen in de primaire processen worden teniet gedaan door gedeeltelijke ontvlechting. Er zal namelijk additionele capaciteit nodig zijn om de taakuitvoering in de primaire processen lokaal te organiseren. Werkprocessen van de drie gemeenten gaan van elkaar afwijken. Dit heeft naar verwachting ook impact op de

taakuitvoering van de BAR-organisatie als shared services organisatie. Met additionele coördinatielasten voor de drie gemeenten en de BAR als gevolg. Wij schatten in dat minstens 50 extra fte structureel nodig is binnen de primaire processen. Dit is circa 10% van de formatie voor de primaire processen in de BAR-organisatie. Deze formatie is nodig om de taakuitvoering te continueren en om de additionele coördinatielasten af te dekken. Met gemiddelde personeelslasten van circa 80k per fte betekent dit dat de structurele personeelslasten stijgen met circa 4 mln. Wij baseren deze schatting op ontvlechtingsvoorbeelden uit den lande waarin door ontvlechting circa 10% efficiencyverlies wordt ingeschat. Daarnaast is 10% in lijn met de gerealiseerde taakstelling van 10% door de BAR-organisatie. • De lasten voor het wagenpark, gereedschap en machines stijgen met circa 10% omdat de gemeenten deze als gevolg van de gedeeltelijke ontvlechting weer in eigen beheer nemen voor de uitvoering van de primaire processen. • Bovenstaande heeft de volgende impact op de structurele lasten: Toename in structurele lasten variant 4 Personeelslasten

4.000.000

Wagenpark incl. gereedschap/machines

132.000

Toename in structurele lasten

4.132.000

• Doordat de bedrijfsvoeringstaken in de BAR-organisatie behouden blijven, zullen de lasten voor ICT en overige bedrijfsvoering naar verwachting ongewijzigd blijven.

en-vandelaar.nl

Variant 4: eigen gemeentelijke organisaties met ‘shared services’ – impactanalyse (2) • De gedeeltelijke ontvlechting van de BAR-organisatie gaat samen met aanzienlijke incidentele kosten. Het betreft projectkosten voor het opbouwen van de drie nieuwe organisaties en kosten voor de reorganisatie van de BAR-organisatie. Ook is er sprake van frictiekosten. De volgende incidentele kosten zijn op basis van ervaringen in den lande gemoeid met variant 4: Incidentele kosten

Invulling vacatures met tijdelijke inhuur in periode ontvlechting en opbouw nieuwe organisaties (aanname circa 40 vacatures)

Ontvlechting primaire processen

Opbouw

Totaal

Kwetsbaarheid • De formatieve robuustheid neemt af omdat de medewerkers van de primaire processen worden onderverdeeld tussen de 3 gemeenten. De kwetsbaarheid van de taakuitvoering neemt daardoor toe ten opzichte van de huidige situatie. • Ook de mogelijkheid tot onderlinge vervangbaarheid van medewerkers vervalt in deze variant omdat medewerkers met eenzelfde specialisatie voor verschillende gemeenten gaan werken. Kansen medewerkers

400.000

Continuering dienstverlening (extra inhuur in opbouwfase, aanname circa 40 fte voor jaar 1, 30 fte voor jaar 2, 15 fte voor jaar 3)

1.200.000

3.400.00

Inpassing in schalen bij overgang functie (lagere inschaling als gevolg van gedeeltelijke ontvlechting)

800.000

Projectkosten ontvlechting en inrichting, waaronder • Projectkosten ontvlechting primaire processen en transitie • Plaatsingsproces • Wijzigingen regeling • Aanstellen kwartiermakers • Inrichten processen en systemen, migratie data

350.000

Totaal

1.680.000

1.600.000

3.400.000 800.000

250.000

4.920.000

700.000

6.500.000

• De mogelijkheden tot interne mobiliteit in de primaire processen neemt aanzienlijk af door de ontvlechting van deze taken. • Medewerkers in de primaire processen die behoefte hebben zich te identificeren met één gemeente worden daarin voorzien. Medewerkers in de primaire processen die bewust gekozen hebben om voor de BAR-organisatie te gaan werken omdat zij hierdoor voor meerdere gemeenten zouden kunnen werken, wordt die mogelijkheid bij deze variant ontnomen. • Het loongebouw van Barendrecht en Ridderkerk blijft naar verwachting gelijk aan de huidige situatie. Mogelijk krijgt de ambtelijke organisatie van Albrandswaard door de kleinere omvang van de gemeente een ander functie- en loongebouw. Dit heeft naar verwachting een negatieve impact op de aantrekkelijkheid van Albrandswaard als werkgever. • De arbeidsmarktpositie in de primaire processen van de drie gemeenten en de BARorganisatie neemt af ten opzichte van de huidige situatie. De drie gemeenten gaan namelijk in dezelfde vijver vissen in een reeds overspannen arbeidsmarkt in een regio waarin zij reeds moet concurreren met (verschillende) grotere gemeenten. en-vandelaar.nl

Variant 4: eigen gemeentelijke organisaties met ‘shared services’ – impactanalyse (3) Gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip • Binnen de primaire processen krijgen de drie gemeenten volledige autonomie bij het bepalen van de bestuurlijke prioriteiten in de taakuitvoering. • Er ontstaat door de gedeeltelijke ontvlechting een aanzienlijk grotere mate van gemeentelijke grip op inhoud en financiën dan in de huidige situatie. • Binnen de bedrijfsvoering verandert niks ten opzichte van de huidige situatie. Wel ontstaat meer afstand tussen de drie gemeenten en de BAR-organisatie als shared services organisatie. Dit leidt mogelijk tot wij-zij verhoudingen. • De positie in de regio neemt naar verwachting enigszins af door ontvlechten. Gedeeltelijke ontvlechting leidt potentieel tot politiek-bestuurlijk gezichtsverlies in de regio.

gemeenten. Dit haalt de focus weg op de realisatie van huidige plannen en maatschappelijke opgaven voor de drie gemeenten. Beleidsmatige ambities gaan ten koste van organisatorische ontwikkelingen. • De reguliere dienstverlening naar burgers dient uiteraard door te gaan, de interne gerichtheid en onzekerheid in deze periode heeft mogelijk een nadelig effect op de kwaliteit hiervan. • Als gevolg van een langdurig ontvlechtingstraject blijven medewerkers nog lange tijd in onzekerheid terwijl de “tent wel open moet blijven”. Dit versterkt het risico dat medewerkers in de primaire processen in de tussentijd afscheid nemen, waardoor de kwetsbaarheid op de taakuitvoering in de tussentijd toeneemt. • Bestuurlijk is er in de huidige context geen draagvlak voor deze variant. Ambtelijk wordt deze variant als zeer onwenselijk gezien. Gedeeltelijke ontvlechting zal leiden tot veel ambtelijke weerstand.

Veranderopgave en haalbaarheid • Gedeeltelijke ontvlechting van de BAR-organisatie is een grote opgave. Gedeeltelijke ontvlechting is een langdurig traject. Wij schatten minstens 1 jaar van besluit tot gedeeltelijke ontvlechting. • Deze variant vraagt om een intensief en complex politiek-bestuurlijk besluitvormingsproces, op basis van juridische, financiële en personele analyses. • In eenzelfde periode moet enerzijds de BAR-organisatie gedeeltelijk worden ontvlochten en anderzijds gebouwd worden aan 3 nieuw vorm te geven organisaties. Met sterke interne gerichtheid in deze periode tot gevolg voor de taken die overgaan naar de individuele en-vandelaar.nl

Variant 5: volledige ontvlechting van de BAR-organisatie

Nadere duiding van variant 5 • Bij deze variant wordt de Gemeenschappelijke Regeling van de BAR- organisatie volledig ontmanteld en krijgt iedere gemeente weer een eigen ambtelijke organisatie. De gewenste samenwerking zal dan op informele basis plaats vinden tussen de gemeenten.

Bedrijfs voering

Veilig

Ontwikk eling

Maatschappij

BBO

• De volledige capaciteit binnen de BAR organisatie (circa 822 fte) wordt verdeeld onder de drie gemeenten. • De organisatie-indeling zoals in het overzicht rechts weergegeven is illustratief. Iedere gemeente kiest in de praktijk een voor hen meest passende organisatie-inrichting.

en-vandelaar.nl

Variant 5: volledige ontvlechting van de BAR-organisatie Variant 5 getoetst op de 4K’s en 2 G’s ten opzichte van de huidige situatie:

Kosten

Kwaliteit

• Gerealiseerde efficiencyvoordelen in de gehele BAR-organisatie (zowel primaire processen als bedrijfsvoering) worden teniet gedaan door ontvlechting. Eenpitters en specialistische functies binnen de BAR-organisatie dienen door de individuele gemeenten te worden aangesteld. Wij schatten in dat als gevolg van de ontvlechting minstens 80 fte (circa 10%) aan additionele structurele capaciteit nodig is om de taakuitvoering in primaire processen én bedrijfsvoering binnen de drie individuele gemeenten te borgen. Met gemiddelde personeelslasten per fte van circa 80k betekent dit dat de personeelslasten met 6,4 mln. toenemen.

• Met het toewijzen van medewerkers aan gemeenten krijgen de medewerkers een breder takenpakket waardoor er een verschuiving van expertise naar generalisme plaatsvindt. De kwaliteit van de beleidsvorming neemt hierdoor naar verwachting enigszins af bij deze variant. • Tegelijkertijd ontstaat er per gemeente een afname van uitvoeringskwaliteit en capaciteit. Ook de inhoudelijke kennis en kunde, de strategische denkkracht en het ontwikkel- en innovatievermogen wordt verdeeld over de drie gemeenten. • De kwaliteit van dienstverlening in de uitvoering neemt naar verwachting tijdelijk af door het opknippen van de primaire processen in de uitvoering. Tijdens deze periode zal er sprake zijn van meer interne gerichtheid dan in de huidige situatie. • De kwaliteit van de bedrijfsvoeringstaken neemt naar verwachting af. De inhoudelijke kennis, strategische denkkracht en ontwikkel- en innovatievermogen wordt verspreid over 3 gemeenten.

• Inkoopvoordelen in zowel de primaire processen als de bedrijfsvoering verdwijnen. De drie gemeenten kunnen niet meer gezamenlijk investeren in ICT, apparatuur en andere bedrijfsvoeringslasten zoals verzekeringen, accountancykosten, etc. Wij schatten in dat dit leidt tot een toename van de totale bedrijfsvoeringslasten (ICT, apparatuur, en overige bedrijfsvoeringslasten) met circa 10%. Bovenstaande inschattingen van efficiencyverlies op personeels- en bedrijfsvoeringslasten zijn gebaseerd op voorbeelden uit den lande waarin ontvlechting circa 10% efficiencyverlies met zich meebrengt. Daarnaast is dit efficiencyverlies in lijn met de gerealiseerde taakstelling van grofweg 10% door de BAR-organisatie die met ontvlechting wordt teruggedraaid. • Het bovenstaande betekent dat ontvlechting de volgende impact heeft op de structurele lasten Toename in structurele lasten variant 5 Personeelslasten

6.400.000

ICT

271.000

Wagenpark incl. gereedschap/machines

132.000

Overige bedrijfsvoering

518.000

Toename in structurele lasten

7.321.000

en-vandelaar.nl

Variant 5: volledige ontvlechting van de BAR-organisatie (2) De ontvlechting van de BAR-organisatie gaat samen met aanzienlijke incidentele kosten. Het betreft projectkosten voor het opbouwen van de drie nieuwe organisaties en kosten voor de ontvlechting van de BAR-organisatie. Ook is er sprake van frictiekosten. De volgende incidentele kosten zijn voor de BAR-organisatie gemoeid met ontvlechting op basis van ervaringen in den lande: Incidentele kosten Invulling vacatures met tijdelijke inhuur in periode ontvlechting en opbouw nieuwe organisaties (aanname circa 55 vacatures)

Ontvlechting

Opbouw

Totaal

550.000

1.650.000

2.200.000

• Ook de mogelijkheid tot onderlinge vervangbaarheid van medewerkers vervalt in deze variant omdat medewerkers met eenzelfde specialisatie voor verschillende gemeenten gaan werken. • Mogelijkheid tot kennisdeling met vakcollega’s neemt af.

Kansen medewerkers • De mogelijkheden tot interne mobiliteit nemen aanzienlijk af door de ontvlechting.

Continuering dienstverlening (extra inhuur in opbouwfase, aanname circa 55 fte voor jaar 1, 40 fte voor jaar 2, 20 fte voor jaar 3)

4.600.00

4.600.000

Inpassing in schalen bij overgang functie (lagere inschaling als gevolg van gedeeltelijke ontvlechting)

1.100.000

Projectkosten ontvlechting en inrichting, waaronder • Projectkosten ontvlechting en transitie • Plaatsingsproces • Ontbinden regeling • Aanstellen kwartiermakers • Inrichten processen en systemen, migratie data

450.000

350.000

800.000

Totaal

2.100.000

6.600.000

8.700.000

1.100.000

Kwetsbaarheid • De formatieve robuustheid neemt af omdat de medewerkers van de primaire processen worden verdeeld onder de 3 gemeenten. De kwetsbaarheid van de taakuitvoering neemt daardoor toe ten opzichte van de huidige situatie.

• Medewerkers die behoefte hebben zich te identificeren met één gemeente worden daarin voorzien. Medewerkers die bewust gekozen hebben om voor de BAR-organisatie te gaan werken omdat zij hierdoor voor meerdere gemeenten zouden kunnen werken, wordt die mogelijkheid bij deze variant ontnomen.

• Het loongebouw van Barendrecht en Ridderkerk blijft naar verwachting gelijk aan de huidige situatie. Mogelijk krijgt de ambtelijke organisatie van Albrandswaard door de kleinere omvang van de gemeente een ander functie- en loongebouw. Dit heeft naar verwachting een negatieve impact op de aantrekkelijkheid van Albrandswaard als werkgever. • De arbeidsmarktpositie van de drie gemeenten en de BAR-organisatie neemt af ten opzichte van de huidige situatie. De drie gemeenten gaan namelijk in dezelfde vijver vissen in een reeds overspannen arbeidsmarkt in een regio waarin zij reeds moet concurreren met (verschillende) grotere gemeenten.

en-vandelaar.nl

Variant 5: volledige ontvlechting van de BAR-organisatie (3) Gemeentelijke kleur en gemeentelijke grip • De drie gemeenten zijn volledig autonoom in het bepalen van de bestuurlijke prioriteiten in de taakuitvoering.

hiervan.

• Er ontstaat door de ontvlechting een volledige gemeentelijke grip op inhoud en financiën.

• Als gevolg van een langdurig liquidatietraject blijven medewerkers nog lange tijd in onzekerheid terwijl de “tent wel open moet blijven”. Dit versterkt het risico dat medewerkers in de tussentijd afscheid nemen, waardoor de kwetsbaarheid op de taakuitvoering in de tussentijd toeneemt.

• De positie in de regio neemt naar verwachting enigszins af door ontvlechten. Dit leidt mogelijk tot politiek-bestuurlijk gezichtsverlies in de regio.

• Bestuurlijk is er geen draagvlak voor deze variant. De bestuurlijke zelfstandigheid van tenminste Albrandswaard komt potentieel in gevaar.

Veranderopgave en haalbaarheid

• Ambtelijk is deze variant ‘uit den boze’. Ontvlechting zal zorgen voor veel ambtelijke weerstand. Keuze voor deze variant leidt vermoedelijk tot een deuk in vertrouwen van ambtelijke organisatie in bestuur.

• Ontvlechten van de BAR-organisatie is een enorme opgave. Liquidatie is een langdurig traject. Circa 1 tot 1,5 jaar van besluit tot liquidatie tot daadwerkelijke afronding opbouw organisaties is in den lande de norm. • Deze variant vraagt om een intensief en complex politiek-bestuurlijk besluitvormingsproces, op basis van juridische, financiële en personele analyses. • In eenzelfde periode moet enerzijds de BAR-organisatie worden ontvlochten en anderzijds gebouwd worden aan 3 nieuw vorm te geven organisaties. Met sterke interne gerichtheid in deze periode tot gevolg. Dit haalt de focus weg op de realisatie van huidige plannen en maatschappelijke opgaven voor de drie gemeenten. Beleidsmatige ambities gaan ten koste van organisatorische ontwikkelingen. • De reguliere dienstverlening naar burgers dient uiteraard door te gaan, de interne gerichtheid en onzekerheid in deze periode heeft mogelijk een nadelig effect op de kwaliteit en-vandelaar.nl

BIJLAGE B. WEGING DIRECTIEMODELLEN

en-vandelaar.nl

Weging directiemodellen Criteria

Aparte directeur, secretarissen ‘blijven achter’ in eigen gemeente als opdrachtgever

Aparte directeur, secretarissen in adviescommissie

Secretarissen met algemeen directeur vormen directieraad

Secretarissen vormen tezamen directieraad

Directie dichtbij colleges én dichtbij BAR-organisatie

Grip en invloed individuele raden/colleges op BAR-organisatie

Focus gemeentesecretaris op realisatie gemeentelijke opgaven

Geen vermenging in relatie opdrachtgevers – opdrachtnemer

+/-

Bufferfunctie tussen colleges en ambtelijke organisatie

+/-

Coördinatielast (afstemming/overleg)

Kans op directie getoetst aan competenties voor leiden ambtelijke organisatie van omvang ambtelijke fusie

en-vandelaar.nl

BIJLAGE C. GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN

en-vandelaar.nl

Geraadpleegde documenten • Gemeenschappelijke Regeling BAR-organisatie • Coalitieakkoorden en collegeprogramma’s van de drie gemeenten • Raadsstukken, -besluiten, -moties, en -informatiebrieven van de drie gemeenten • Begrotingen en jaarstukken van BAR-organisatie en de begrotingen van de drie gemeenten • Functie- en formatieoverzichten van de BAR-organisatie • Beleidsdocumenten inhoudelijke domeinen van de drie gemeenten • Rekenkameronderzoeken over het functioneren van de BAR-organisatie • Documenten aangaande de organisatieontwikkeling BAR 2020 en evaluatie BAR 2020 (d.d. nov 2021) • Evaluatierapporten Berenschot 2017 en 2019 • Uitkomsten MTO 2020 • Resultaten bestuurlijke enquête 2020 • Memo MT Maatschappij, juli 2021 • Opdracht DB aan gemeentesecretarissen maart 2021

• Variantenverkenning Rijnconsult 2021 • Krantenartikelen (Partij 18PLUS wil ‘Ridderkerkse’ ambtenaren d.d. 28-6-2021 en ‘Echt voor Barendrecht wil afscheid van BAR’, juni 2021)

en-vandelaar.nl

BIJLAGE C. GERAADPLEEGDE PERSONEN

en-vandelaar.nl

Geraadpleegde personen •

Govert Veldhuijzen en Cees Schaap (DB-leden BAR-organisatie en burgemeester/ wethouder Barendrecht)

•

Jolanda de Witte en Marco Goedknegt (DB-leden BAR-organisatie en burgemeester/ wethouder Albrandswaard)

•

Anny Attema en Henk van Os (DB-leden BAR-organisatie en burgemeester/ wethouder Ridderkerk)

•

Govert Veldhuijzen, Peter Luijendijk, Arnoud Proos, Cees Schaap, Reshma Roopram, Tanja de Jonge, Nico Bults (College B&W Barendrecht)

•

Jolanda de Witte, Marco Goedknegt, Martijn Heezen, Mieke van Ginkel, Ronald Schneider (College B&W Albrandswaard)

• •

Anny Attema, Henk van Os, Laurens Franzen, Peter Meij, Marten Japenga, Marco Oosterwijk (College B&W Ridderkerk) Vertegenwoordiging van de drie gemeenteraden

•

Gert-Jan Bravenboer (gemeentesecretaris Barendrecht en lid directieraad BAR-organisatie)

•

Hans Cats (gemeentesecretaris Albrandswaard en lid directieraad BAR-organisatie)

•

Henk Klaucke (gemeentesecretaris Ridderkerk en lid directieraad BAR-organisatie)

•

Gertjan Veneberg (strategisch directieadviseur)

•

Peter Versluis en Bart Kool (manager financiën en concerncontroller)

•

Lennard van Zanten (BBO Barendrecht)

•

Dick Mol (Regieteam Albrandswaard)

•

Marije Kitselar (BBO Ridderkerk)

•

Geke Figge (griffier Barendrecht)

•

Eelco Groenenboom (griffier Albrandswaard)

•

Johan van Straalen (griffier Ridderkerk)

•

Marlies Wolberink (lid directieraad BAR-organisatie)

•

Rikkert van Bochove (lid directieraad BAR-organisatie)

•

Wim Teeuwen (lid directieraad BAR-organisatie)

•

Ondernemingsraad BAR-organisatie

•

Ambtelijke vertegenwoordiging inhoudelijke domeinen taakuitvoering BAR-organisatie

en-vandelaar.nl

& Van de Laar B.V. Don Boscostraat 4 5611 KW Eindhoven 085 - 747 06 18

info@en-vdl.nl en-vandelaar.nl

& Van de Laar is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Onze adviseurs zijn op missie: bijdragen aan een weerbare en wendbare publieke sector. Dat doen wij door sámen met onze opdrachtgevers resultaatgericht, betrokken en met energie te werken aan hun maatschappelijke en organisatievraagstukken. De bestuurlijke toekomst van gemeenten. De vormgeving, evaluatie en doorontwikkeling van samenwerkingsverbanden. De structurering van en sturing op een organisatie(onderdeel). Mens-, team- en organisatieontwikkeling. Grip op het sociaal domein. Het doen van onafhankelijk onderzoek. Stuk voor stuk vraagstukken waarop onze ervaren adviseurs én jonge talenten graag hun hersens kraken en waarvoor zij met passie hun handen uit de mouwen steken.

Onderzoek & Advies

Procesbegeleiding & Realisatie

Training & Coaching

Interim, Executive Search & Werving en Selectie

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://raad.ridderkerk.nl/api/v1/meetings/894/documents/31989