Bijlage 3 Plan Intergemeentelijke Samenwerking

Vertrouwen Verbinding Verantwoordelijkheid als sleutel tot succes Een advies over de governance voor de samenwerkende gemeenten op het gebied jeugdhulpbeleid in de Jeugdhulpregio JeugdFV

Auteur(s) Hind Darid, Bente van Ruremonde Versie Definitief, 28 november 2024 Plaats Eindhoven - Ede

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

Aanleiding en doelen samenwerking Analyse van de huidige samenwerking Samenwerkingskader Scope van de samenwerking op hoofdlijnen Governance van de samenwerking Financiële afspraken en personeel Kwaliteitsborging en evaluatie Conflictoplossing en geschillenbeslechting

2/35

Deel 1 Aanleiding en doelen samenwerking

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

3/35

1. Aanleiding en doelen 1.1 Begrippenlijst In dit advies wordt verstaan onder: a.

colleges:

de colleges van burgemeester en wethouders van de gemeenten Barneveld, Ede, Nijkerk, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel en Veenendaal;

b.

deelnemers:

de colleges van burgemeester en wethouders van de gemeenten Barneveld, Ede, Nijkerk, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel en Veenendaal;

d.

raden:

de gemeenteraden van de gemeenten Barneveld, Ede, Nijkerk, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel en Veenendaal

e.

Gemeenschappelijke regeling:

de gemeenschappelijke regeling Jeugdhulpregio JeugdFV

1.2 Aanleiding Op 14 december 2023 hebben de gemeenten Barneveld, Ede, Nijkerk, Rhenen, Renswoude, Scherpenzeel en Veenendaal afgesproken hun samenwerking op onderdelen te formaliseren door het oprichten van een Gemeenschappelijke regeling (hierna ook: GR) conform de aanstaande wettelijke verplichtingen uit de Hervormingsagenda Jeugd en het wetsvoorstel "Wet verbetering beschikbaarheid zorg voor jeugdigen”. De GR krijgt de vorm van een bedrijfsvoeringsorganisatie (hierna ook: BVO).

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

Daarnaast wordt bij het oprichten van de GR-BVO zo veel als mogelijk rekening gehouden met de inrichting van en samenhang met de intergemeentelijke samenwerking. In deze nieuwe samenwerking blijven de gemeenten zelf verantwoordelijk voor beleidsmatige afstemming, voorbereiding en interpretatie op het gebied van jeugdhulp. Dit wordt niet belegd in de GR-BVO. De strategische beleidscapaciteit op de regiodoelen wordt volledig ingebracht door de zeven gemeenten en strategische beleidsmedewerkers van de gemeenten zijn voorzitter en trekker van de inhoudelijke werkgroepen. De gemeenschappelijke regeling zorgt voor inbreng van data en gegevens vanuit de werkzaamheden van inkoop, contractmanagement, bedrijfsvoering, formele en materiële controles. 1.3 Scope De scope van de opdracht richt zich op het formaliseren van de intergemeentelijke samenwerking via een netwerksamenwerking. Er zijn verschillende soorten samenwerkingen, zowel publiekrechtelijk als privaatrechtelijk. Voor de intergemeentelijke samenwerking op jeugdhulpbeleid is er bewust gekozen voor een privaatrechtelijke samenwerking. 1.4 Veranderende buitenwereld Gemeenten staan voor de uitdaging om effectief om te gaan met de voortdurende externe ontwikkelingen, waaronder op het gebied van jeugdhulp.

Het succesvol omgaan met deze uitdagingen vereist een integrale benadering, waarbij gemeenten samenwerken met andere belanghebbenden, zoals zorgaanbieders, scholen, ouders en jeugdigen zelf,

4/35

om duurzame oplossingen te vinden en de kwaliteit van jeugdhulp te verbeteren. Financiële uitdagingen bij gemeenten beïnvloeden ook de mogelijkheden rondom jeugdhulp. Toekomstige bezuinigingen (oftewel het ravijnjaar) kunnen druk uitoefenen op middelen, terwijl veranderingen in regelgeving de manier waarop diensten worden geleverd, kunnen veranderen. Het is van cruciaal belang voor gemeenten om mee te bewegen met deze externe ontwikkelingen om effectieve ondersteuning en zorg te blijven bieden aan gezinnen en jeugdigen. Naast de veranderende omstandigheden binnen jeugdhulp, zijn er ook andere ontwikkelingen in het sociaal domein. Denk aan IZA/GALA, de doordecentralisatie van beschermd wonen, de arbeidsmarktproblematiek, etc.. In het licht van al deze omstandigheden wordt dit advies geschreven. 1.5 Regiovisie jeugdhulp: ‘Ons Verhaal’ Gemeenten staan voor de uitdaging om effectief om te gaan met de voortdurende externe ontwikkelingen, waaronder op het gebied van jeugdhulp. Het succesvol omgaan met deze uitdagingen vereist een integrale benadering, waarbij gemeenten samenwerken met andere belanghebbenden, zoals zorgaanbieders, scholen, ouders en jeugdigen zelf, om duurzame oplossingen te vinden en de kwaliteit van jeugdhulp te verbeteren. 1.6 Tien hoofdpunten In de regiovisie wordt benadrukt dat elke situatie, elk kind en elk gezin

uniek is. De aanpak richt zich op het leveren van maatwerk met daaronder tien hoofdpunten1 die dienen als leidraad om de juiste keuzes te maken en voortdurende verbetering te realiseren. Elk kind wordt geaccepteerd zoals het is en de focus ligt op ondersteuning van het gehele gezin. De regio werkt proactief om problemen te voorkomen en wanneer kinderen niet veilig thuis kunnen blijven, wordt geprobeerd de thuissituatie te verbeteren. Vertrouwen en ruimte voor de jeugdhulpwerkers staan centraal en er wordt samengewerkt met aanbieders die deze visie delen. Continu leren blijft essentieel, niet alleen op basis van cijfers, maar ook door praktijkervaringen en feedback, terwijl de veiligheid van kinderen altijd voorop staat. Daarnaast werkt de regio aan een verbeteragenda jeugdbescherming die gericht is op het werken in een “teammodel”, waarbij alle partijen tegelijkertijd en in afstemming samenwerken aan een casus. Deze werkwijze, gestart in Ede, wordt nu uitgerold in de hele Jeugdhulpregio. Voor de uitvoering van dergelijke verbeteracties voor de jeugdbeschermingsketen geldt dat deze regionaal is georganiseerd, maar dat de uitvoering zal gebeuren onder lokale verantwoordelijkheid. 1.7 Bovenregionale samenwerking De Jeugdhulpregio werkt met andere regio’s samen: 1. Als de samenwerking wettelijke verplicht is, en/of; 2. As het de samenwerking verrijkt, en/of; 3.

Als de samenwerking financiële voordelen oplevert.

1

Alle kinderen zijn normaal, Een kind is een gezin, We doen wat echt nodig is, Een kind hoort thuis, Voorkomen is beter dan genezen, Onze jeugdhulpwerkers zijn helden, Samenwerking met aanbieders, Leren en verbeteren, Cijfers zeggen niet alles, Veiligheid voorop.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

5/35

De visie 'Ons Verhaal' blijft hierbij het uitgangspunt. Voor elke nieuwe bovenregionale samenwerking is goedkeuring van de gemeentebestuurders vereist, en bovenregionale voorstellen moeten ook lokaal of regionaal ter besluitvorming worden voorgelegd. De beslissing om deel te nemen aan bovenregionale samenwerking wordt gebaseerd op wettelijke verplichtingen, inhoudelijke afstemming met de regionale ontwikkeling en financiële effecten. De inhoudelijke ontwikkeling die in lijn is met 'Ons Verhaal' is doorslaggevend.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

6/35

Deel 2 Analyse huidige samenwerking

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

7/35

2. Analyse huidige samenwerking Vanuit de verschillende ambtelijke en bestuurlijke gesprekken hebben wij onze bevindingen over de regionale samenwerking opgetekend. Deze bevindingen vormen de basis voor ons advies met betrekking tot de nieuwe governance (deel 5). 2.1 Uitbreiding van de rol van het RO Het RO draagt formele verantwoordelijkheid voor de aansturing van budget, capaciteit en governance binnen de samenwerking. In de afgelopen periode is het RO steeds meer betrokken geraakt bij inhoudelijke aspecten van het sociaal domein. Deze verbreding van de rol weerspiegelt een toename in de betrokkenheid van het RO bij de beleidsmatige kant van de samenwerking en daarmee de bredere rol die het RO voor zichzelf ziet. 2.2 Sturing en verantwoordelijkheden diffuus Er heerst momenteel onduidelijkheid over de verdeling van verantwoordelijkheden binnen de samenwerkingsstructuur. Rollen en verantwoordelijkheden binnen de verschillende gremia zijn niet eenduidig afgebakend (denk hierbij aan het ontbreken van een duidelijke rol en positie van het AZ binnen de huidige samenwerking en de agendacommissie als ‘extra laag’ in de huidige structuur), wat leidt tot overlap in besluitvorming en discussies. Bovendien ontbreekt een heldere invulling van het opdrachtgeverschap, wat de effectiviteit van de samenwerking verlaagt.

2.3 Gebrek aan verbinding binnen de samenwerking Er is onvoldoende aandacht voor het versterken van de tussen de betrokken partijen binnen de samenwerking, terwijl deze verbinding wel als essentieel wordt gezien voor een goede samenwerking. Zowel de onderlinge verbinding binnen het RO als met andere betrokkenen in de samenwerking is beperkt, wat de slagkracht van het overleg vermindert. 2.4 Geen eenduidige opvatting over ‘Lokaal wat kan, regionaal wat moet’ Binnen het RO zijn er verschillende standpunten over het principe “Lokaal wat kan, regionaal wat moet”. Sommigen pleiten voor een meer centrale rol van de regio met het oog op de maatschappelijke opgaven, terwijl anderen vasthouden aan het huidige principe en vrezen dat een verdere regionalisering leidt tot een kostenstijging. 2.5 Behoefte aan heldere governance Er is een behoefte aan een governance waarin rollen en verantwoordelijkheden helder zijn vastgelegd. Dit betreft onder andere de invulling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, de verdeling van taken en het nakomen van afspraken. Het ontbreken van formele afspraken over onder andere de inzet van ambtelijke capaciteit en financiële verantwoordelijkheden in de huidige samenwerking wordt als een knelpunt ervaren en zorgt voor structurele problemen bij het invullen van de benodigde capaciteit binnen de werkgroepen en overige overlegstructuren.

Daarnaast is de governance van de samenwerking in de loop der tijd veranderd, maar zijn aanpassingen niet altijd formeel vastgelegd binnen de samenwerking.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

8/35

2.6 Sturing en overzicht vanuit de zeven gemeenten Er is momenteel slechts beperkte integrale sturing op de verschillende (activiteiten van de) werkgroepen binnen de samenwerking. Het opdrachtgeverschap is onvoldoende uitgewerkt, wat optimalisatie van de samenwerking bemoeilijkt. Daarnaast ontbreekt een actueel overzicht van de projecten en onderwerpen waarop wordt samengewerkt. Een actueel uitvoerings- of ontwikkelprogramma onder de Regiovisie Jeugdhulp ontbreekt, wat een belemmering vormt voor effectieve samenwerking en de ontwikkeling daarvan.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

9/35

Deel 3 Samenwerkingskader

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

10/35

3. Samenwerkingskader 3.1 Bestuurlijke kaders voor de samenwerking Met betrekking tot de juridische constructie en bestuurlijke aansturing van de samenwerking zijn de volgende kaders en uitgangspunten meegegeven: Er is gelijkwaardigheid in zeggenschap met oog voor elkaars verschillen. De partijen in de samenwerking zijn zich ervan bewust en handelen vanuit het uitgangspunt van gelijkwaardigheid tussen de partijen. Dit vertaalt zich onder andere door naar: - dat alle gemeenten gelijke toegang tot informatie hebben; - dat alle gemeenten de kans krijgen om deel te nemen aan discussies, vergaderingen en besluitvormingsprocessen; - een evenredige verdeling van middelen, rekening houdend met de grootte van de gemeenten; - een transparante besluitvorming waarbij aan alle deelnemende gemeenten verantwoording wordt afgelegd, en; - een eerlijke en rechtvaardige manier van conflict- en geschillenbeslechting. Tegelijkertijd constateren de samenwerkende gemeenten dat zij niet gelijk zijn en dat gelijkwaardigheid iets anders is dan elkaars gelijke zijn. Het uitgangspunt is daarmee dat er sprake is van gelijkwaardigheid in zeggenschap, maar wel met oog voor elkaars verschillen.

Dit betekent: - dat de bovengenoemde vertaling van gelijkwaardigheid binnen de samenwerking van toepassing is binnen de samenwerking; - dat de deelnemende gemeenten vanuit een gezamenlijk belang altijd streven naar consensus in besluitvorming;

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

-

dat er wederzijdse belangstelling is in elkaars positie, rol en belangen, maar ook; dat als er, na de inzet van externe expertise of andersoortige inzet, geen consensus bereikt kan worden, er gestemd kan worden.

Met deze formalisering bevorderen we de doelstelling en belang van de samenwerking: verbeteren en versterken van de jeugdhulp. De deelnemende gemeenten willen met de samenwerking uitvoering geven aan de verbetering en versterking van de jeugdhulp. De samenwerkende gemeenten in de jeugdhulpregio geloven erin dat geen enkel kind, gezin of situatie hetzelfde is. De jeugdhulpregio gelooft niet in een standaard aanpak voor elk gezin en gelooft erin dat voor een kwalitatieve uitvoering van jeugdhulp nauwe samenwerking tussen aanbieders, ervaringsdeskundigen, inwoners, scholen, huisartsen en jeugdhulpwerkers van essentieel belang is. Dit alles heeft de jeugdhulpregio gevat in ‘Ons Verhaal’. We willen geen overdracht van bevoegdheden van gemeentebesturen aan de gemeenschappelijke regeling. Voor de keuze rondom de overdracht van bevoegdheden, oftewel de keuze tussen delegatie of mandaat, gaat het om verantwoordelijkheid: wie draagt welke verantwoordelijkheid? Bij mandaat blijft het college verantwoordelijk en bij delegatie wordt de samenwerking verantwoordelijk. Gezien de rol van de gemeenteraad om, wanneer nodig, corrigerend op te treden en de kaders te bepalen hebben is in het Bestuurlijk Overleg van 28 september 2023 gekozen voor mandaat, omdat het college dan verantwoordelijk blijft voor de uitvoering.

Dit geldt zowel voor de gemeenschappelijke regeling als de intergemeentelijke samenwerking.

11/35

We willen een toekomstbestendige en duurzame samenwerking. De deelnemende gemeenten in de gaan voor een toekomstbestendig en duurzaam samenwerkingsmodel waarbij ruimte is om op termijn de samenwerking op taken uit te breiden met andere beleidsdomeinen, zoals de Wmo. 3.2 Kaders voor de inrichting van de samenwerking Aan de hand van de analyse van de huidige samenwerking en de (bestuurlijke) wensen voor de toekomst hebben wij de hiernaast genoemde uitgangspunten voor de toekomstige intergemeentelijke samenwerking geformuleerd. Deze zijn geformuleerd in samenwerking met het AO en RO en op basis van bestaande samenwerkingsuitgangspunten.

Samenwerking Lokaal wat lokaal kan en regionaal wat regionaal moet. We werken lokaal als het kan, regionaal samen als het moet, bovenregionaal als het verrijkt, maar altijd in samenhang. De samenwerking wordt alleen op die onderdelen regionaal georganiseerd waar dit vereist of van meerwaarde is. De gemeenten werken samen omdat: -

-

Uitgangspunten Governance We zijn bewust van rolduidelijkheid en rolvastheid van de verschillende gremia in onze samenwerking en handelen hiernaar. We dragen zorg voor een goede verbinding tussen de GR-BVO en de intergemeentelijke samenwerking.

ze samen sterker staan; ze zo efficiënter zijn; ze zorginhoudelijk kunnen verbeteren, en ze van elkaar kunnen leren.

Financiën We handelen kostenbewust en zorgen voor publieke en politieke verantwoording over het kostenniveau.

We zorgen voor het leveren van financiële bijdragen volgens de vastgestelde verdeelsleutel. Hierin is de ambtelijke inzet vertaald naar budgetten en zodoende naar rato verwerkt in de verdeling.

We stellen gezamenlijk een budget (regionale begroting) op voor de uitvoering van de activiteiten, eventuele overschrijdingen van het budget dienen vooraf te worden goedgekeurd door het BO. Tabel 1. Uitgangspunten voor de inrichting van de samenwerking

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

12/35

• •

Aansprakelijkheid Wijzigingen en aanvullingen

3.3 Duur en beëindiging samenwerking Wij adviseren de samenwerkingsovereenkomst aan te gaan voor onbepaalde tijd. Een randvoorwaarde hiervoor is dat de samenwerking op gezette momenten wordt geëvalueerd. De samenwerkingsovereenkomst treedt in werking op het moment dat deze door alle deelnemende partijen is ondertekend. 3.4 Opzegging en beëindiging Om vrijblijvende deelname te voorkomen en de betrokkenheid bij de investeringen in de samenwerking te waarborgen, adviseren wij een minimale deelnameperiode vast te stellen. Wij adviseren om het opzeggen van het samenwerkingscontract synchroon te laten lopen met de contracttermijnen met de aanbieders. De beëindiging van de contracten is een ‘natuurlijk’ moment voor het uittreden uit de samenwerking. Bij opzegging door een of meerdere partij(en) dient een opzegtermijn van minimaal twaalf maanden in acht te worden genomen. 3.5 Toetreding In bijzondere gevallen kan ervoor gekozen worden dat een gemeente (lees: partij) toetreedt aan de samenwerking. De eisen die de samenwerkende partijen stelt aan de toetredende partijen omvatten ten minste de volgende beschrijvingen: • Doel samenwerking • Verplichtingen toetredende partij • Duur samenwerking • Beëindiging van de samenwerking • Vertrouwelijkheid

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

13/35

Deel 4 Scope van de samenwerking op hoofdlijnen

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

14/35

4. Scope samenwerking op hoofdlijnen De scope van de samenwerking richt zich op de beleidsmatige samenwerking van jeugdhulp. De samenwerking richt zich op het gemeentelijke beleid inzake jeugdhulp, kinderbeschermingsmaatregelen en jeugdreclassering en de uitvoering van jeugdhulp, kinderbeschermingsmaatregelen en jeugdreclassering. In deze samenwerking vindt gezamenlijk de beleidsinterpretatie, beleidsvoorbereiding en beleidsafstemming plaats. De vaststelling van beleidsplannen en verordeningen blijft lokaal. Er is een nauwe samenwerking tussen de bedrijfsvoeringsorganisatie JeugdFV en de intergemeentelijke samenwerking. Waar de bedrijfsvoeringsorganisatie zich richt op de bedrijfsmatige taken van de jeugdhulp, is de intergemeentelijke samenwerking gericht op de strategische beleidsmatige samenwerking (zonder vaststellingsbevoegdheid van beleid).

afstemmen en, waar nodig, de communicatie rondom nieuw beleid vormgeven. Dit betekent bijvoorbeeld dat de BVO op basis van de uitgangspunten van de regionale samenwerking een inkoopstrategie blijft opstellen. Een ander voorbeeld is dat zij op basis van de gesprekken met de jeugdhulpaanbieders adviseren over bepaalde beleidswijzigingen. Aangezien de onderwerpen en projecten jaarlijks kunnen verschillen, wordt in bijlage 1 een indruk gegeven van de onderwerpen waarin op dit moment wordt samengewerkt.

Kortom:  Vaststellen van beleid ligt bij de individuele gemeenten (gemeenteraden en colleges).  Beleidsafstemming, -voorbereiding, -advisering en –interpretatie ligt in principe bij de regionale samenwerking, niet zijnde bedrijfsvoeringsorganisatie. Echter;  de bedrijfsvoeringsorganisatie blijft wel adviseren op basis van de expertise die bij de bedrijfsvoeringsorganisatie ligt, zoals rondom inkoop, contractmanagement en bedrijfsvoering. De bedrijfsvoeringsorganisatie blijft (beleid)signalen signaleren,

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

15/35

Deel 5 Governance van de samenwerking

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

16/35

5. Governance van de samenwerking

Bestuur BVO

Bestuur IGS

5.1 Toelichting netwerksamenwerking op hoofdlijnen Na afweging van verschillende varianten adviseren wij om bovenstaande governance voor de samenwerking in zijn geheel over te nemen, gebaseerd op een netwerkorganisatie. Een netwerkorganisatie is een lichte vorm van samenwerking. Er komt geen organisatie tot stand. Binnen deze samenwerkingsvormen blijft elke gemeente volledig zelfstandig verantwoordelijk voor de uitvoering. Dit betekent dat elke gemeente verantwoordelijk blijft voor de uitvoering van de taken ten behoeve van de samenwerking. Aan de formeel-juridische kant wijzigt er dus niks binnen deze samenwerking. Aan de inhoudelijke kant wel. Medewerkers die belast zijn binnen de samenwerking werken naar buiten toe als één team, onder de inhoudelijke aansturing van een programmamanager (voor de intergemeentelijke samenwerking) of eindverantwoordelijke (voor de bedrijfsvoeringsorganisatie. Zowel de programmamanager als de eindverantwoordelijke zitten in het ambtelijk opdrachtgeversoverleg (hierna ook: AOG). Dit gremium wordt voorgezeten door de ambtelijke opdrachtnemer van de gehele samenwerking. Dit is een nog nader aan te wijzen directeur van één van de zeven gemeenten. Deze governance sluit het beste aan op de huidige behoefte, vraag en op de toekomstige situatie.

• Aan het Bestuurlijk overleg Jeugd neemt per deelnemende gemeente in de samenwerking één lid van het college van B&W deel. Dit lid heeft ‘jeugd’ in de portefeuille. •

Het ambtelijke opdrachtgeversoverleg bestaat uit de ambtelijk opdrachtnemer van de samenwerking, programmamanager, eindverantwoordelijke van de bedrijfsvoeringorganisatie én de

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

regiosecretaris. De voorzitter van het Bestuurlijk over Jeugd neemt alleen deel aan dit overleg ter voorbereiding op het Bestuurlijk overleg. •

Het management/directeurenoverleg is verantwoordelijk voor het leveren van capaciteit (fte) in de samenwerking en hebben geen opdrachtnemende rol meer in de samenwerking.

•

De programmamanager en de eindverantwoordelijke bedrijfsvoering zijn beide opdrachtnemer van het AOG. De eindverantwoordelijke bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor alle inkoopgerelateerde opdrachten en de programmamanager voor de beleidsmatige en strategische opdrachten, waaronder de samenwerking. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor de advisering aan het Bestuurlijk overleg jeugd, waarbij zij onafhankelijk, helder en slagvaardig te werk gaan.

•

Het programmateam bestaat in ieder geval uit de volgende functionarissen: programmamanager, verantwoordelijke trekkers/projectleiders van de ontwikkellijnen/projecten, financial controller, jurist en een programmasecretaris. De programmamanager is de voorzitter van het programmateam. Hierin hoeven niet alle zeven gemeenten vertegenwoordigd te zijn.

•

De eindverantwoordelijke van de bedrijfsvoeringsorganisatie stuurt de medewerkers aan en zorgt voor de inhoudelijke verbinding met de programmamanager. De verdere uitwerking van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de bedrijfsvoeringsorganisatie zijn uitgewerkt in het bedrijfsplan van de gemeenschappelijke regeling.

18/35

• 5.2 Uitwerking rollen en bevoegdheden van verschillende gremia

Het Bestuurlijk overleg Jeugd kan een opiniërend/beeldvormend, oordeelsvormend en/of besluitvormend2 karakter hebben, afhankelijk van het besproken thema en de fase waarin de bespreking van dat thema zich bevindt.

5.2.1 Bestuurlijk overleg Jeugd 5.2.1.1 Doel en karakter Bestuurlijk overleg Jeugd • Doel van het Bestuurlijk overleg Jeugd is visie- en strategievorming tussen de 7 deelnemers op majeure thema’s die de jeugdhulp in de gemeenten betreffen. •

•

Thema’s die in het Bestuurlijk overleg Jeugd aan de orde komen hebben altijd een strategisch (inhoudelijk) karakter en gaan over de lange termijn agenda van de regio. Voorbeelden daarvan zijn: landelijke wetgeving en beleidskaders, innovaties, werkbezoeken, strategisch (inkoop)beleid, takenpakket samenwerking in relatie tot lokale taakuitvoering, strategische ontwikkeling van de samenwerking, financiering/begroting van de samenwerking en de ontwikkeling van de regiovisie en het daarop te baseren jaarlijks ontwikkelprogramma. Het Bestuurlijk overleg Jeugd stelt de jaarlijkse opdracht voor het programmateam en bedrijfsvoeringsorganisatie vast.

5.2.1.2 Deelnemers en frequentie van het Bestuurlijk overleg Jeugd • Aan het Bestuurlijk overleg Jeugd neemt per deelnemende gemeente in de samenwerking één lid van het college van B&W deel. Dit lid heeft ‘jeugd’ in portefeuille. De colleges wijzen geen plaatsvervangers aan in het geval leden van het Bestuurlijk overleg Jeugd incidenteel niet kunnen aansluiten bij het Bestuurlijk overleg Jeugd. •

Gezien het strategische karakter van dit overleg komt het Bestuurlijk overleg Jeugd een keer per maand bijeen. In het geval van onvoorziene strategische ontwikkelingen kan de voorzitter het Bestuurlijk overleg Jeugd tussentijds bijeenroepen.

•

Het Bestuurlijk overleg Jeugd wordt ambtelijk voorbereid en ondersteund door het AOG. Zij vervullen gezamenlijk de secretarisrol. De eindverantwoordelijke van de BVO is verantwoordelijk voor de voorbereiding en ondersteuning voor alle inkoopgerelateerde opdrachten en de programmamanager voor de beleidsmatige en strategische opdrachten. Gezamenlijk

2 Besluitvormend in die zin met elkaar besluiten welke besluiten worden voorgelegd aan de individuele colleges óf wat binnen het mandaat van betrokken wethouders valt.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

19/35

zijn zij, samen met de ambtelijk opdrachtgever, verantwoordelijk voor de advisering aan het Bestuurlijk overleg Jeugd, waarbij zij onafhankelijk, helder en slagvaardig te werk gaan. •

De agenda van het Bestuurlijk overleg Jeugd wordt door de programmamanager en eindverantwoordelijke BVO in samenspraak met de ambtelijk opdrachtgever én voorzitter van het Bestuurlijk overleg Jeugd voorbereid. Leden van het Bestuurlijk overleg Jeugd kunnen suggesties aandragen voor de agendasetting, mits de ingebrachte thema’s een strategisch (inhoudelijk) karakter kennen.

•

Bij het Bestuurlijk overleg Jeugd kunnen op uitnodiging van de voorzitter derden aansluiten, bijvoorbeeld in de rol van inspirator, voor een technische toelichting op ingebrachte voorstellen of als toehoorder om bestuurlijke discussies/visievorming uit eerste hand te vernemen.

•

De verschillende ontwikkellijnen en projecten uit het jaarplan worden als aandachtsgebieden verdeeld onder de portefeuillehouders.

5.2.1.3 Voorzitterschap van en besluitvorming in het Bestuurlijk overleg Jeugd • Het Bestuurlijk overleg wijst gezamenlijk een voorzitter aan. Uit oogpunt van gelijkwaardigheid tussen de gemeenten wordt het voorzitterschap gerouleerd tussen de portefeuillewethouders. Iedere twee jaar levert een andere gemeente de voorzitter, zijnde portefeuillehouder.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

•

De individuele deelnemers aan het Bestuurlijk overleg Jeugd houden zelf ruggenspraak met hun colleges van B&W en gemeenteraden, met name als agendapunten in het Bestuurlijk overleg Jeugd andere portefeuilles raken of financiële of strategische/politiek-bestuurlijke impact hebben.

5.2.2 Programmamanager Wij adviseren een programmamanager aan te stellen om de sturing op de ambtelijke programmaorganisatie én de advisering aan het Bestuurlijk overleg Jeugd helder, onafhankelijk en met slagkracht vorm te geven. •

De programmamanager is er voor en door de 7 gemeenten. Het werkgeverschap van deze programmamanager wordt administratief geborgd binnen één van de deelnemende gemeenten. De functionele sturingsrelatie wordt vormgegeven vanuit de ambtelijke opdrachtnemer van de gehele samenwerking.

•

De programmamanager draagt bij aan het onderhouden van de bestuurlijke en ambtelijke relaties met alle gemeenten én aan het ophalen van de lokale en subregionale verlangens en belangen. Wij zijn van mening dat deze onafhankelijke rol, met substantiële aandacht voor het leggen van verbindingen en onderhouden van relaties, essentieel is voor het versterken van het vertrouwen tussen de gemeenten en in de samenwerking als zodanig.

•

De programmamanager is samen met de ambtelijke opdrachtnemer de eerste adviseur van het Bestuurlijk overleg Jeugd en bepaalt in die hoedanigheid met de ambtelijke opdrachtgever én de voorzitter (in afstemming met de eindverantwoordelijke van de BVO) de bestuurlijke agendasetting.

20/35

•

•

•

•

•

•

•

De programmamanager is primair ambtelijk eindverantwoordelijk voor het programmateam en de onderliggende projectgroepen en het daarbinnen uit te voeren jaarplan. Daarbij is de programmamanager aanspreekbaar op aspecten als tijdigheid, voortgang, kwaliteit, integraliteit en kostenbeheersing. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen, heeft de programmamanager de bevoegdheid om het programmateam en de werkgroepen, binnen bestuurlijke kaders en in afstemming met de lokale managers, te bezetten op basis van kwaliteit en capaciteit. Hierbij wordt rekening gehouden met de bestuurlijke financiële kaders voor de uitvoeringsorganisatie en de bestuurlijke gevoeligheden rondom een evenredige ‘afspiegeling’ vanuit de (groepen van) deelnemende gemeenten. De programmamanager is voorzitter van het programmateam. De programmamanager stuurt in dat overleg op voornoemde aspecten als tijdigheid, voortgang, kwaliteit, integraliteit en kostenbeheersing. Discussiepunten uit het programmateam brengt de programmamanager tijdig in bij het AOG en eventueel Bestuurlijk overleg Jeugd. De programmamanager maakt jaarlijks een begroting voor de samenwerking en legt ieder kwartaal verantwoording af aan het Bestuurlijk overleg Jeugd over voortgang, inhoudelijke resultaten en financiën.

de gemeente waar de programmamanager wordt geplaatst, tot werving, selectie en benoeming wordt overgegaan. 5.2.3 Programmateam • Het programmateam heeft tot doel om te komen tot integraliteit in de aanpak en uitvoering van de diverse inhoudelijke en ‘technische’ projectteams, zoals vastgelegd in het jaarlijkse jaarplan. Hiermee komt het huidige AZ te vervallen. •

In het programmateam bespreken de deelnemers met elkaar de voortgang en eventuele knelpunten/risico’s daarin.

•

De programmamanager is de voorzitter van het programmateam. Het programmateam bestaat in ieder geval uit de volgende functionarissen: programmamanager, verantwoordelijke trekkers/projectleiders van de projecten en regiosecretaris. Hierin hoeven niet alle zeven gemeenten vertegenwoordigd te zijn.

•

Het programmateam kent een frequentie van één keer per twee weken.

•

Van ieder programmateamoverleg wordt een afspraken- en besluitenlijst bijgehouden, welke ter informatie wordt gedeeld met alle werkgroepen.

•

Het programmateam en de programmamanager worden ondersteund door een programmasecretaris, welke zorgdraagt voor de vastlegging van afspraken en besluiten van de veelheid aan overlegvormen.

Er wordt een profielschets opgesteld voor de rol van programmamanager, waarop door onder andere de manager van

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

21/35

•

Een keer per kwartaal vindt een ‘dialoogsessie’ plaats tussen in ieder geval de programmamanager en de lokale beleidsambtenaren. Ook andere betrokkenen uit de samenwerking kunnen aansluiten. Deze dialoogsessies zijn bedoeld voor kennismaking, ontmoeting, verbinding op persoonlijk en inhoudelijk niveau en wordt in de collectiviteit afgestemd over integraliteit. Inspiratie en innovatie staat centraal in deze ontmoeting.

5.2.4 Eindverantwoordelijke bedrijfsvoeringsorganisatie • De rol, taak en verantwoordelijkheid van de eindverantwoordelijke van de bedrijfsvoeringsorganisatie is uitgewerkt in het bedrijfsplan. •

•

In het kader van de intergemeentelijke samenwerking is het van belang om het samenspel tussen de eindverantwoordelijke van de BVO en de programmamanager goed te faciliteren. Beide hebben hun eigen verantwoordelijkheid en tegelijkertijd kan de samenwerking alleen slagen als ze hun verantwoordelijkheden op elkaar afstemmen. De eindverantwoordelijke neemt deel aan het AOG en Bestuurlijk overleg Jeugd als opdrachtnemer voor de bedrijfsvoeringsorganisatie.

intergemeentelijke samenwerking. •

5.2.6 Management/directeurenoverleg • Het management/directeurenoverleg dient als klankbord en adviesplatform voor de programmamanager en eindverantwoordelijke van de bedrijfsvoering, over alle aspecten die tot discussie leiden in het programmateam en bedrijfsvoeringsorganisatie, die bestuurlijke gevoeligheden kennen of die de kwalitatieve en kwantitatieve bezetting (in relatie tot binnen de gemeenten beschikbare formatie en mensen) van de project- en procesteams betreffen. •

(Leden van) het management/directeurenoverleg kunnen/kan vanuit zijn/hun ‘lokale’ positie ingezet worden voor het gesprek met bestuurders of ambtelijke vertegenwoordigers uit de project/procesteams, om te reflecteren op discussiepunten teneinde tot collectieve keuzes te komen vanuit een regionaal belang.

•

Het management/directeurenoverleg bestaat uit in ieder geval de programmamanager, ambtelijk opdrachtgever van de samenwerking en ambtelijk vertegenwoordigers vanuit de verschillende gemeenten. De eindverantwoordelijke van de BVO sluit alleen aan indien dit nodig is.

•

De ambtelijk vertegenwoordigers in het management/directeurenoverleg hebben geen inhoudelijke portefeuille. Van het management/directeurenoverleg wordt een

5.2.5 Bedrijfsvoeringsorganisatie • De bedrijfsorganisatie is omschreven in het bedrijfsplan van de gemeenschappelijke regeling. Dit onderdeel regelt alleen het samenspel met de intergemeentelijke samenwerking. •

Jaarlijks krijgt de BVO een opdracht van het Bestuurlijk overleg Jeugd voor de werkzaamheden op basis van het jaarplan van de

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

Onderdelen die beleidsmatige beslissingen vragen worden door de eindverantwoordelijke ingebracht in het programmateamoverleg.

22/35

collectieve (‘goed voor de regio’) blik verwacht, integraliteit in denken en wordt de verbinding met de toegang bewaakt. 5.2.7 Projectteams • De projectteams worden samengesteld door de programmamanager in samenspraak met de directeuren/managers uit de regio. •

De voorzitters van de verschillende projectteams zijn verantwoordelijk om het programmateam op de hoogte te stellen van de voortgang van de werkzaamheden van het projectteam.

•

De projectteams worden op basis van het jaarplan in het leven geroepen.

•

De projectteams bepalen zelf de intensiteit van de overleggen. De voorzitter van het projectteam is verantwoordelijk voor het opstellen van de agenda en het bijhouden en verdelen van de verschillende acties.

•

•

Naast het financials overleg is ook een administratie overleg. Dit overleg wordt gevuld met backoffice medewerkers van iedere gemeente. Onderling wordt de afstemming gezocht voor alle administratieve en backoffice werkzaamheden gerelateerd aan deze samenwerking en die van de BVO.

•

De capaciteit voor beide overleggremia wordt niet meegenomen in de begroting van de samenwerking.

5.3 Stemverhouding • Het uitgangsprincipe van ‘one-man-one-vote’ wordt gehanteerd. Elke gemeente van de IGS heeft evenveel zeggenschap als de ander. We gaan uit van een bestuurscultuur op basis van vertrouwen en gelijkwaardigheid. •

De gemeenten zijn altijd in eerste instantie uit te zijn op unanieme besluitvorming.

•

Indien dit in eerste instantie niet lukt, dan wordt het nemen van de beslissing uitgesteld tot een volgende vergadering. Er wordt met elkaar gekeken wat er nodig is om alsnog tot unanieme besluitvorming te komen, door bijvoorbeeld mediation erbij te betrekken.

•

Blijkt vervolgens tijdens de nieuwe vergadering dat unanimiteit nog steeds niet mogelijk is, dan de onderstaande stemverhouding in te zetten.

•

Het aantal stemmen per gemeente is hierbij afhankelijk van het aantal inwoners (zie tabel 2 op de volgende pagina).

De projectteams werken volgens een regionaal vastgesteld werkwijze voor projectmatig werken.

5.2.8 Financials overleg en administratie overleg • In de intergemeentelijke samenwerking is een financials overleg waarin vanuit elke gemeente een financial aansluit. De financials van dit overleg zijn verantwoordelijk voor de vertaling van de financiële consequenties van de beleidsvoorstellen per gemeente. De regionale financiële vertaling van beleidsvoorstelling ligt bij de BVO.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

23/35

Aantal inwoners gemeente A Minder dan 30.000 inwoners B 30.000 of meer en minder dan 90.000 inwoners C 90.000 of meer en minder dan 150.000 inwoners

Aantal stemmen 1 stem 2 stemmen 3 stemmen

Tabel 2. Aantal stemmen per gemeente



Om te voorkomen dat alleen de grote gemeenten besluiten voor de kleine gemeenten moeten besluiten genomen worden met tweederde van de meerderheid. Dit betekent dat acht stemmen (vier gemeenten minimaal) nodig zijn.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

24/35

Deel 6 Financiële afspraken en personeel

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

25/35

6 Financiële afspraken en personeel 6.1 Financiële afspraken De financiering van de incidentele en structurele lasten van de netwerksamenwerking vindt plaats volgens een vooraf overeengekomen verdeelsleutel. Deze verdeelsleutel jaarlijks vastgesteld. In overeenstemming met de huidige verdeelsleutel binnen de samenwerking wordt een verdeelsleutel gehanteerd naar rato van het inwoneraantal van de deelnemende gemeenten. Peildatum daarvoor ligt op 1 januari 2024. De verdeelsleutel wordt jaarlijks (met ingang van 1/1/2026) herijkt op basis van de dan geldende verhoudingen in inwoneraantal in jaar t-1 (1/1/2029). Gemeente

Inwoneraantal 2024

Percentage samenwerking op basis van inwoners

Ede

123.532

36,6%

Veenendaal

69.440

20,6%

Barneveld

62.592

18,5%

Nijkerk

45.361

13,5%

Rhenen

20.235

6,0%

Scherpenzeel Renswoude

10.343 5.753

3,1% 1,7%

Totaal

337.256

100%

netwerksamenwerking (alle programmagelden blijven ter beschikking van de individuele deelnemers): 

De jaarlijks (door het Bestuurlijk overleg Jeugd) vastgestelde begroting (met meerjarenraming) van de netwerksamenwerking wordt door de deelnemers primair gevuld met financiële middelen.



De programmamanager krijgt een belangrijke rol in het bepalen en inzetten van de benodigde capaciteit uit de verschillende gemeenten. De programmamanager gaat in afstemming met de managers/directeuren van de verschillende gemeenten een sterk regionaal programmateam formeren en de bijbehorende projectteams. De benodigde capaciteit voor de intergemeentelijke samenwerking komt voort uit het vierjaarlijkse programmaplan. Het programmaplan wordt vertaald naar een jaarplan waar de capaciteit in verdeeld wordt. De verdeling van inzet wordt achteraf met elkaar verrekend aan de hand van een verdeelsleutel.



Voor de verdeling van de kosten worden de in te zetten geraamde uren en werkelijke loonkosten vergoed aan de betreffende deelnemers, zonder dat daarbij sprake is van een opslagpercentage voor overheadlasten.



Deze vergoeding vindt plaats op basis van voorcalculatie (x uren p/week). Daarin wordt rekening gehouden met structurele inzet en met een opslag-% voor incidentele vraagstukken. Er vindt geen verrekening achteraf plaats op basis van werkelijk gerealiseerde

Tabel 3. Inwoneraantal 2024 per gemeente o.b.v. CBS

Dit bovenstaand uitgangspunt leidt tot de volgende verdeling van de incidentele en structurele uitvoeringskosten gepaard gaande met de

uren. Dit ter voorkoming van een administratieve last (urenregistraties, verrekensystematiek) rondom de samenwerking. 

De uren van bestuurders en vertegenwoordigers in het management/directeurenoverleg worden niet door de netwerksamenwerking vergoed, maar worden ‘om niet’ ingebracht vanuit de deelnemers. Met uitzondering van de ambtelijke opdrachtgever in het AOG, omdat hij tezamen met de programmamanager en eindverantwoordelijke van de BVO sturing zal geven aan de regionale samenwerking. In de implementatiefase wordt beoordeeld voor hoeveel uur deze ambtelijk opdrachtgever voor de regio in moet zetten.



De eventuele overheadlasten die met de netwerksamenwerking gepaard gaan - voor ICT, administratie, huisvesting/overlegplekken, facilitaire kosten, incidentele inspiratie/inhuur - worden jaarlijks vooraf begroot (stelpost) en in overeenstemming met de verdeelsleutel en verrekend met de zeven deelnemers.



De administratieve en coördinatielast rondom de samenwerking wordt maximaal ingeperkt.



De programmamanager rapporteert per kwartaal aan het management/directeurenoverleg. Kwartaalrapportages voldoen ten minste aan: • voortgang onderdeel beleidsmatige samenwerking/ontwikkellijnen en de bijbehorende werkgroepen/projecten; • financiële voortgang; • eventuele prestatie indicatoren; • innovaties en verbeteringen, en;

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

•

risico’s en uitdagingen.



Elke deelnemer verplicht zich om de taken en ambtelijke capaciteit te leveren zoals gespecificeerd in een nadere overeenkomst. Dit omvat het tijdig en kwalitatief bijdragen aan gezamenlijke projecten en afspraken.



Indien een deelnemer zijn verplichtingen binnen een redelijke termijn niet nakomt, zal gezocht worden naar een oplossing om alsnog de benodigde capaciteit te organiseren. De nalatende deelnemer is verantwoordelijk voor de kosten die de oplossing met zich meebrengt.

6.2 Personele kosten IGS De medewerkers die actief worden in de netwerksamenwerking gaan werkzaamheden verrichten voor de hele regio onder functionele aansturing van een programmamanager. In onderstaande tabel zijn de benodigde FTE’s verdeeld over de medewerkers van de verschillende gemeenten die actief zijn in de samenwerking. Gemeente Barneveld Ede Nijkerk Renswoude Rhenen Scherpenzeel Veenendaal Totaal

FTE 1 2,15 0,64 0,04 0,25 0,08 1,21 5,37

Uren per week 36 77 23 1 9 3 44 193

Tabel 4. Benodigde FTE’s verdeeld over de deelnemende gemeenten

27/35

De programmamanager krijgt een rol in het bepalen en inzetten van de benodigde capaciteit uit de verschillende gemeenten. De programmamanager gaat in afstemming met de managers/directeuren van de verschillende gemeenten een sterk regionaal programmateam formeren en de bijbehorende projectteams. De benodigde capaciteit voor de intergemeentelijke samenwerking komt voort uit het vierjaarlijkse programmaplan. Het programmaplan wordt vertaald naar een jaarplan waar de capaciteit in verdeeld wordt. De verdeling van inzet wordt achteraf met elkaar verrekend aan de hand van een verdeelsleutel. In de tabellen hiernaast is de begroting voor de werking van de IGS weergegeven. Aandachtspunt hierbij is dat de formatie van de beleidscapaciteit is bepaald op basis van wat elke gemeente momenteel moet inzetten voor de IGS vanuit de eigen organisatie. Deze formatie is dan ook bij de eigen organisaties aanwezig en wordt ook al door de individuele gemeenten zelf betaald. Het is afhankelijk van hoe de feitelijke inzet van de beleidscapaciteit per gemeente in de praktijk gaat zijn, in hoeverre er sprake wordt van onderlinge verrekening. Deze kosten worden verdeeld in lijn met de verdeelsleutel voor de BVO.

Functie

Formatie in fte

Schaal

Loon per fte 2024

Personele kosten

Beleidsmedewerker

5,37

11.11

€ 108.585,31

€ 538.103,11

Programmamanager

1,00

13.11

€ 130.924,82

€ 130.924,82

€ 239.510,13

€ 669.027,93

IGS3 Totaal

6,37

Tabel 5. Formatie IGS

Kostensoort

Kosten

Uitvoeringsbudget IGS

€ 60.000

Totaal

€ 60.000

Tabel 6. Uitvoeringsbudget IGS

Kostensoort

Kosten

Personele kosten beleidsmedewerkers

€ 538.103,11

Personele kosten programmamanager (excl. overhead)

€ 130.924,82

Overige structurele posten

€ 60.000

Totaal

€ 729.027,93

3

In het implementatietraject wordt aan de kwartiermaker de opdracht meegegeven duidelijkheid te verschaffen over het exacte aantal uren/ het benodigd aantal fte voor de programmamanager. De verwachting is dat dit binnen de bandbreedte van 24 tot 32 uur zal vallen.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

28/35

Tabel 7. Totale begroting IGS

Deel 7 Kwaliteitsborging en evaluatie

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

29/35

7 Kwaliteitsborging en evaluatie 7.1 Evaluatie van de samenwerking Tenminste eens per jaar wordt de gehele samenwerking van de Jeugdhulpregio geëvalueerd. Wanneer gemeenten dit nodig achten, kan deze evaluatie worden uitgevoerd door een externe, onafhankelijke partij. Hierbij worden tenminste de volgende onderwerpen onderzocht: • Doelstellingen, resultaten • Kwaliteit dienstverlening • Communicatie en samenwerkingsproces • Rol en verantwoordelijkheden • Partnerschap en vertrouwen • Efficiëntie en middelenbeheer

7.2 Cliëntervaringsonderzoeken Artikel 2.5 van de Jeugdwet schrijft voor dat gemeenten jaarlijks een cliëntervaringsonderzoek moeten uitvoeren om de ervaringen van cliënten met betrekking tot de jeugdhulp te meten. De gemeenten voeren zelfstandig en periodiek cliëntervaringsonderzoek uit.

De evaluaties moeten leiden tot concrete aanbevelingen om de samenwerking in de regio te versterken. Daarnaast hebben de verschillende gremia eens per half jaar een reflectiemoment om stil te staan bij hun eigen functioneren. Dit kan ook aan de hand van bovenstaande punten.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

30/35

Deel 8 Conflictoplossing/ Geschillenbeslechting

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

31/35

8 Conflictoplossing/ geschillenbeslechting 8.1 Procedure met drie stappen Gemeenten erkennen dat geschillen, controverses of claims kunnen ontstaan met betrekking tot de interpretatie, uitvoering of beëindiging van deze samenwerkingsovereenkomst. Wij adviseren om de conflictoplossing en geschillenbeslechting binnen de samenwerking op te lossen via de onderstaande procedure: 1. Onderhandeling De partijen zullen trachten het geschil op te lossen door middel van onderhandelingen tussen de bevoegde vertegenwoordigers van beide partijen. 2. Bemiddeling Als het geschil na aanvang van de onderhandelingen niet is opgelost, zullen de partijen gezamenlijk een onafhankelijke bemiddelaar benoemen om te bemiddelen bij het geschil. De bemiddelaar wordt gekozen in onderling overleg en moet onafhankelijk en onpartijdig zijn. De bemiddeling zal plaatsvinden volgens de regels en procedures van Mediation Federatie Nederland. 3. Burgerlijk recht Als het onmogelijk gebleken is een geschil op te lossen met behulp van bemiddeling, zal het geschil worden beslecht door de bevoegde rechter, volgens het burgerlijk recht.

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

32/35

Bijlage 1. Overzicht van de huidige taken door lokale teams zorgt voor zicht en sturing op de duur van SGGZ behandeling

Structurele taken Voorzitter AZ Monitoring verblijf kleinschalig initiatief Verbinding Jeugd - Onderwijs kwartaalgesprekken aanbieders met knooppunt Accounthouder regio Pluryn aanspreekpunt voor Dyslexie poortwachters

Verblijf module X

Bovenregionale structurele taken

pilot product consultatie ADHDZorg

UHA scheiden bovenregionaal Deelname Foodvalley aan het AO G7/ werkgroepen AO G7 (o.a BOEG) Regionaal Expertise Team Ontwikkeling essentiële functies (per jan.25 structureel)

Regionale lopende opdrachten Lopende opdrachten

beoogd resultaat

eindevaluatiemethode voor SGGZbehandeling

. uniforme eindevaluatiemethode voor verlenging SGGZ . implementatie methode bij beschikkingen

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

Verblijf kleinschalig initiatief implementeren en monitoren

ontwikkeling GR Definitieve uitwerking product consultatie ADHD Zorg (omzetten pilot in definitief product) Scenario 2 groepsproducten

. Voorkomen van een breakdown en doorplaatsing vanuit pleegzorg naar andere residentiele vormen 3-maandelijkse rapportage van de voortgang, instroom jeugdigen, terugkoppeling van de samenwerking tussen Pactum-KarakterFoodValley en gemaakte kosten voor beschikbaarheid Een aanvullend product consultatie voor de Kindergeneeskunde aanbieders, waar zij voor enkel kinderartsen consultatie kunnen declareren Een aanvullend product consultatie voor de Kindergeneeskunde aanbieders, waar zij voor enkel kinderartsen consultatie kunnen declareren . Een aanvullende afspraak om groepen in te delen in 'middel' of 'zwaar' vanwege de intensiteit van de groep. . Een aanvullende beschrijving van de doelgroep waarbij mbo geschoolde medewerkers ingezet kunnen worden voor de groep 'middel' en 'zwaar'

33/35

Project SGGZ 1b: regie voeren op verlenging via medische verwijsroute Beschikbaarheid en gezamenlijke toegang tot verblijf Implementatie beschikbaarheidswijzer Evaluatie KDV+ Materiele controle Doorontwikkeling FAT

Jeugdhulp in het onderwijs Regionale coördinatie en implementatie HVA

Zicht en sturing op de duur van SGGZ behandelingen

Bovenregionale lopende opdrachten Lopende opdrachten, bovenregionaal SPUK 3M/JZ+

Passend aanbod verblijfsplekken in FV, normaliseren (zo dichtbij en thuis mogelijk) systeem voor efficiënte toeleiding naar het best passende en beschikbare regionale jeugdhulpaanbod . Evaluatie van de inzet van het product KDV+ . Verbetervoorstellen voor het product KDV+ Besluitvormingsproces Rechtdoelmatigheidstoezicht Handhaving inrichten De Fysieke Adviestafel is een interactief overleg van en voor zowel gemeenten als aanbieders. Wat is precies de opgave in de doorontwikkeling? Nog nader omschrijven

Wordt in de zomer uitgewerkt in een actieplan daarna verschillende acties meenemen in herprioritering Onderstaande opgaven zijn niet in de planning voor 2024 opgenomen Klussenteam Pleegzorg - aanbod pilot regionale landingspagina Wervingscampagne pleegouders Herijken strategie verblijf Bekostiging gezinshuizen 18+

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

Crises

beoogd resultaat af en ombouw gesloten jeugdhulp en opbouw van alternatieven van verblijf Inzicht in crisisstructuur op niveau G7 om passende in- en uitstroom in de Essentiele Functies te hebben

Ontwikkeling essentiele functies (per jan.25 structureel) Deelname Foodvalley aan GVJB ErvaringsDeskundigheid (ED)

34/35

Resultaatgericht, betrokken en met energie. Zo maken wij impact op maatschappelijke opgaven, bestuurlijke ambities en organisatorische uitdagingen. In de rol van adviseur, onderzoeker, procesbegeleider of door tijdelijk ín uw organisatie te stappen, brengen wij beweging. Zo dragen onze ervaren adviseurs en jonge talenten bij aan een weerbare en wendbare publieke sector.

Wij helpen bij het verkennen van toekomstscenario’s voor publieke organisaties. En we begeleiden processen om organisaties te vitaliseren. Samenwerking of fusie tot stand brengen? Wij helpen bij de vorming, evaluatie en doorontwikkeling. Wij doen kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de effecten van beleid en naar de sterke en verbeterpunten in organisaties en samenwerkingsverbanden.

Wij kraken onze hersens op complexe vragen. Daarbij zijn we scherp in onze analyses. En bieden we concreet handelingsperspectief in onze advisering. We steken ook graag onze handen uit de mouwen om samen met u resultaat te boeken.

Onze passie om direct maatschappelijk impact te maken zetten wij in binnen het sociaal domein. Onder andere door het ‘vertalen’ van de Hervormingsagenda Jeugd. Ook helpen wij bij de realisatie van de transities op het gebied van klimaat en energie.

Dat doen we bijvoorbeeld door het ontwerpen van passende organisatiestructuren en sturingsconcepten. Door het versterken van leiderschap en het werken aan gewenst gedrag van medewerkers.

Staat uw vraagstuk er niet tussen? Verras ons. Wij laten ons graag uitdagen op andere thema’s in het publieke domein!

stemv

& Van de Laar is in vriendschap verbonden met GNGMKRS, ons label voor interim-bemiddeling, executive search & werving en selectie.

& Van de Laar B.V. Emmasingel 29-11 5611 AZ Eindhoven 085 - 747 06 18

info@en-vdl.nl en-vandelaar.nl

Lid van de Raad van Organisatieadviesbureaus (ROA).

Vertrouwen, verbinding & verantwoordelijkheid als sleutel tot succes – Jeugdhulpregio JeugdFV

35/35