Document · PDF

Bijlage 3 Ontwerpbegroting VRU 2027 en geactualiseerde begroting VRU 2026

Raadsvergadering 9 juni 2026, gemeente RhenenBij agendapunt: Jaarstukken VRU 2025, Ontwerpbegroting VRU 2027 en geactualiseerde begroting VRU33.879 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 4

Daarnaast beïnvloeden we wet- en regelgeving, om duidelijkheid te krijgen over normen en kaders via de bestaande landelijke netwerken. Alle opgaven komen samen in onze advies- en toezichtstaak en de activiteiten van (brand)veilig leven (communicatie gericht op gedragsverandering en bieden van handelingsperspectief). Daarbij zorgen we ook voor kennisdeling en handelingsperspectief voor de responsorganisatie (Brandweer & Crisisbeheersing). Tot slot werken we aan het Regionaal Risicoprofiel (RRP) voor de komende jaren (2027-2030). In 2025 is de basis gelegd; 2026 staat in het teken van afstemming, consultatie en bestuurlijke afronding. Het RRP is de basis waarop we risicogericht werken omdat het beschrijft welke risico’s in onze regio’s onze aandacht vereisen. Daarbij zijn brandveiligheid en evenementenveiligheid onze reguliere werkzaamheden. Taakuitvoering (deels) gedekt uit middelen toekomstscenario’s (TS): § TS Onderwerp toekomstscenario’s (TS) 3.1.4 Energietransitie

De transitie naar duurzame energiebronnen vraagt om investering in kennis en vakbekwaamheid van medewerkers en handelingsperspectief voor VRU en gemeenten. 3.1.5 Versterking advisering Om deze taak goed uit te kunnen voeren is extra formatie nodig gericht op duurzaam bouwen en stedelijke verdichting. 3.2.2.2

Doel: versterken veerkrachtige redzame samenleving

Geplande activiteiten en resultaten: In 2026 en 2027 werken we verder aan het programma Veerkracht, dat is opgebouwd uit de volgende zeven pijlers. 1. Versterken van onze risicocommunicatie door kennis over risico’s en gerichte handelingsperspectieven te bieden aan inwoners en bedrijven t.b.v. de (samen)redzaamheid. Hierbij sluiten we direct aan op de Denk vooruit campagne van de NCTV. 2. Zorgen voor eenduidige en goed vindbare informatie en basisvoorzieningen voor inwoners, ter voorbereiding op, maar ook ten tijde van een crisis. Dit doen we door samen met de gemeenten te komen tot een dekkend stelsel van coördinatie- en lokale noodsteunpunten conform landelijke afspraken. 3. Ondersteunen de gemeenten met het voorbereiden op grootschalige evacuatie en opvang van inwoners- en vluchtelingenstromen. 4. Werken aan nieuwe samenwerkingsrelaties met bedrijven en maatschappelijke organisaties als aanvulling op onze crisisorganisatie. 5. Ondersteunen de gemeenten in het inventariseren en activeren van lokale maatschappelijke netwerken t.b.v. de (samen)redzaamheid en het vergroten van de slagkracht als totale samenleving. Hiervoor werken we o.a. aan een veerkrachtprofiel. 6. Werken aan het voorkomen van incidenten door proactief te adviseren over mogelijke aanpassingen van de leefomgeving. 7. Werken oplossingen uit voor het scenario's langdurige blackout en militaire dreiging.

Maar ook voor scenario's met grootschalige impact voortkomend uit de klimaatveranderingen waaronder natuurbrand, wateroverlast en overstromingen. Hiernaast ondersteunen we vanuit het programma alle gemeenten in de regio met het uitwerken van de maatregelen uit de VNG handreiking weerbaarheid en veerkracht op lokaal niveau, door de coördinatie op de samenwerking te pakken en zoveel mogelijk als platform voor het uitwisselen van lessen en ervaringen te fungeren. Middelen programma Veerkracht Het algemeen bestuur heeft eerder ingestemd met een incidenteel financieringsvoorstel om een snelle start van de uitvoering van het programma Veerkracht mogelijk te maken. Inmiddels is naast incidentele financiering ook structurele financiering beschikbaar gekomen. BDuR-middelen voor versterking en intensivering van regionale weerbaarheid In de decemberbrief 2025 Rijksbijdrage Brede Doeluitkering Rampenbestrijding (BDuR) van het ministerie van Justitie en Veiligheid zijn aanvullende middelen toegekend, specifiek voor taken van

de veiligheidsregio's voor versterking en intensivering van regionale weerbaarheid in het kader van de crisisbeheersing (€ 0,4 miljoen voor 202 en € ,41 miljoen vanaf 2027). Verantwoording van de BDuR-middelen vindt plaats via de reguliere SISA-verantwoordings-systematiek bij de jaarrekening. Incidentele middelen voor landelijk netwerk aan noodsteunpunten Als gevolg van landelijke bestuurlijke afspraken over weerbaarheid is besloten tot het stapsgewijs ontwikkelen van een landelijk netwerk aan noodsteunpunten. Veiligheidsregio's en gemeenten geven hier regionaal en lokaal invulling aan. Het Rijk heeft in het najaar van 2025 een eerste tranche van deze middelen toegekend. Een tweede tranche is begin februari 2026 toegekend (€ 400k incidenteel). De inhoudelijke en financiële verantwoording loopt via de landelijke evaluatie die wordt gecoördineerd door het NIPV. 3.2.2.3

Doel: intensiveren van de contacten met de netwerkpartners

Geplande activiteiten en resultaten: We onderhouden en verbreden ons eigen netwerk en dragen bij aan een VRU breed netwerk. Dit doen we samen en in afstemming met andere onderdelen van de VRU, om (ook) het VRU-brede netwerk te onderhouden en versterken. We kijken hierbij naar de opgaven zoals natuurbrand, klimaatverandering en energietransitie (zie het optimaliseren van een veilige leefomgeving). § TS Onderwerp toekomstscenario’s (TS) 3.2.3 Natuurbrandbeheersing Via een gebiedsgerichte aanpak wordt ingezet op het verminderen van het risico en de effecten van een onbeheersbare natuurbrand. De VRU werkt hierbij intensief samen met gemeenten, provincie en natuurbeherende organisaties. Gezien het oplopende risico is het aanbevolen om te versnellen en hier is extra formatie voor nodig.

3.2.2.4 Financieel overzicht middelen to komstsc r o’s r s cob h rs n de toekomstscenario’s is een financiële paragraaf opgenomen. Hierin staat welke middelen structureel (gefaseerd) nodig zijn om op orde te komen. Conform besluitvorming door het AB op 1 december 2025 zijn de financiële consequenties van de toekomstscenario’s integraal verwerkt in de meerjarenraming van voorliggende ontwerpbegroting.

Tabel 19 Financieel overzicht toekomstscenario’s Risicobeheersing dr

x € 1.000

Structureel

Incidenteel

Onderwerp

2026

2027

2028

2029

2030

na 2030

TOEKOMSTSCENARIO'S Risicobeheersing Autonome ontwikkelingen Versterking advisering risicobeheersing

136

Energietransitie (handelingsperspectief)

Subtotaal autonome ontwikkelingen

188

Natuurbrandbeheersing

Subtotaal goed werkgeverschap

TOTAAL TOEKOMSTSCENARIO'S Brandweer

245

Financieel effect op gemeentelijke bijdrage (GBTP)

245

136

Goed werkgeverschap

3.2.3 Waar sturen we op? Tabel 20 Productie-indicatoren Risicobeheersing Nr. Productie-indicatoren

Realisatie 2025

Begroting 2026 & 2027

Advisering ter voorkoming van onveiligheid* 1 2

Het aantal verstrekte adviezen/vooroverleggen t.b.v. omgevingsvisie, -plannen, -tafels Het aantal verstrekte adviezen Omgevingswet

Het aantal verstrekte adviezen B&C Evenementen

791

500

2.851

4.000

559

600

Risicogericht toezicht 7

Toezicht tijdens bouw op verzoek van gemeente

Het aantal uitgevoerde toezichtbezoeken Bestaande Bouw (brandveilig gebruik) 9 Het percentage hercontroles Bestaande bouw (complementair met het naleefgedrag) 10 Het aantal uitgevoerde controles bij Evenementen

98%

100%

4.569

5.000

24%

20%

366

500

447

430

Vergroten veiligheidsbewustzijn 11 Het aantal gegeven voorlichtingen (open dagane/veiligheidsdagen, op verzoek van de samenleving, bij kwetsbare inwonerszorg, bij ondernemers) en basisscholen waar een gastles is gegeven

* Advisering is vraaggestuurd. De opgenomen aantallen voor advisering zijn gebaseerd op de resultaten van de afgelopen jaren en een inschatting van ontwikkelingen.

Tabel 21 Prestatie-indicatoren Risicobeheersing Nr. Prestatie-indicatoren

Realisatie 2025

Begroting 2026 & 2027

Inzicht in risico's en ontwikkelingen 1 2 3

3.3

Twee maal per jaar is met de gemeente het risicobeeld en de kwaliteit en de voortgang van de advisering en het toezicht besproken Twee maal per jaar rapporteren we aan de gemeenten de BrandVeiligLeven (BVL)-activiteiten Op acute en bijzondere onveilige situaties is aantoonbaar succesvol ingezet (samen met het bevoegd gezag)

Crisisbeheersing & GHOR - Versterking crisisbeheersing

3.3.1 Waar gaan we voor? Crisisbeheersing is één van onze kerntaken. Zeker gezien de huidige tijd en alle ontwikkelingen die op ons afkomen, is het noodzakelijk om te zorgen dat onze crisisorganisatie robuust is. We voorkomen, voorzien en minimaliseren de effecten van crises en versterken de weerbaarheid van de samenleving. Waarbij veiligheid en gezondheid centraal staat. De VRU versterkt haar crisisbeheersing door te investeren in een veerkrachtige en schaalbare crisisorganisatie. Afhankelijk van de aard en omvang van een crisis richten we deze flexibel in, samen met betrokken partners, waaronder ook de witte keten. We positioneren ons actief bij (dreigende) crises of maatschappelijke ontwrichting en richten ons op de coördinatie en regie. Ons handelen is erop gericht om snel terug te keren naar een stabiele situatie, waarbij de verantwoordelijkheid wordt overgedragen aan de primair verantwoordelijke partij. Daarmee dragen we bij aan het creëren van een veilige en weerbare samenleving voor onze inwoners. 3.3.1.1 Crisismanagement In 2026 versterken we de crisisorganisatie verder en bouwen we het OKT(p) uit tot een volledig inzetbare, wendbare en toekomstbestendige structuur voor alle typen crises vanaf medio 2027.

We richten ons op het vergroten van de professionaliteit, paraatheid en samenhang binnen de crisisorganisatie en op het verstevigen van de informatiepositie, zodat we regionaal sneller en eenduidiger kunnen optreden. Daarnaast ontwikkelen we duidelijke kaders voor netwerkgestuurde crisisbeheersing en versterken we de verbinding met partners en kolommen. We moderniseren de planvorming op cruciale risico’s – waaronder stroomuitval, militaire dreiging, hoogwater en natuurbrand – en verbinden deze met de weerbaarheidsaspecten uit het programma Weerbaarheid. Ook werken we aan duidelijke processen en ondersteunende systemen die een volledige leercyclus mogelijk maken en de crisisorganisatie aantoonbaar lerend maken.

Binnen bevolkingszorg perfectioneren we in 2026, in afstemming met gemeenten, de verdere implementatie van Bevolkingszorg 3.0. Gemeenten en VRU sturen gezamenlijk op ontwikkeling en kwaliteit. Met deze koers we de samenhang, paraatheid en kwaliteit van de regionale crisisbeheersing. 3.3.1.2 Netwerkmanagement In 2026 en 2027 versterken we netwerkmanagement als kernfunctie binnen netwerkgestuurde crisisbeheersing. We bouwen aan een samenhangend en herkenbaar VRU‑breed netwerk waarin (vitale) partners snel en effectief kunnen aansluiten bij voorbereiding, respons en herstel. Daarbij richten we ons op het verstevigen van strategische, tactische en operationele samenwerkingsstructuren en op het borgen van een toegankelijke partnerinterface via de frontoffice. Met deze koers verbeteren we de onderlinge afstemming, versterken we regionale veerkracht en zorgen we dat partners optimaal bijdragen aan een gezamenlijke crisisaanpak. Daarnaast wordt er gewerkt aan verstevigde partnersamenwerking in de warme fase, door als Adviseur Partners in het OKT-p te fungeren en de netwerksamenwerking ook in tijde van crisis optimaal en in afstemming te laten functioneren. 3.3.1.3 Informatiemanagement In 2026 en 2027 versterken we informatiemanagement als kernfunctie binnen de crisisbeheersing.

We bouwen verder aan de inzetbaarheid van informatiemanagers op operationeel, tactisch en strategisch niveau en verstevigen hun rol in het ondersteunen van regionale besluitvorming. De samenwerking met de calamiteitencoördinatoren op de Meldkamer Midden‑Nederland en de structurele inbedding binnen het OKT(p) worden hierbij verder uitgebouwd. We verdiepen de netcentrische werkwijze door afspraken met ketenpartners te actualiseren en te uniformeren. Hiermee versterken we de gezamenlijke beeld- en oordeelsvorming en verbeteren we de samenhang tussen crisisteams. Dit draagt bij aan een snellere, betrouwbaardere en meer consistente regionale informatievoorziening. Daarnaast zetten we een nadrukkelijke stap in de doorontwikkeling van het Veiligheidsinformatiecentrum (VIC) Midden‑Nederland, in nauwe samenwerking met de veiligheidsregio’s Flevoland en Gooi & Vechtstreek. Het VIC ontwikkelt zich tot één regionaal informatieknooppunt dat een actueel en integraal veiligheidsbeeld levert. We versterken de toepassing van data‑gedreven werken, onder andere door inzet van BI‑analyses, GIS en AI, om sneller trends en risico’s te kunnen duiden. Met deze stappen bouwen we aan een toekomstbestendige, uniforme en robuuste informatievoorziening voor Midden‑Nederland.

3.3.1.4 GHOR De Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR) coördineert de geneeskundige hulpverlening bij crises en rampen. Daarvoor sturen we een 24/7 VRU/GHOR crisisorganisatie aan, die geheel onder verantwoordelijkheid van de GHOR /Directeur Publieke

Gezondheid (DPG) valt. Wanneer er géén sprake is van een ramp of crisis werken we door advisering en informatievoorziening aan een goede voorbereiding van de geneeskundige hulpverlening tijdens een crisis. De GHOR speelt een belangrijke verbindende rol tussen de domeinen gezondheid, veiligheid en openbaar bestuur. Wij zien toe op de voorbereiding van de relevante instellingen en bewaken de keten-continuïteit van zorg tijdens crises. Crises worden complexer en dit vraagt om een robuust netwerk dat snel en doeltreffend kan opschalen. Daarom investeren wij in een toekomstbestendige, weerbare GHORorganisatie die onder leiding van de DPG regie voert bij opgeschaalde zorg. Daarnaast versterken wij de ketenpreparatie en weerbaarheid door inzichten uit crisisplannen van acute zorgpartners te vertalen naar verbeteringen en gezamenlijke afspraken, in nauwe samenwerking met deze partners. Ook zetten wij in op vakbekwaamheid en ontwikkelen een lerende structuur met duidelijke processen en systemen, zodat inwoners kunnen blijven rekenen op veilige en toegankelijke zorg, ook tijdens crisis. 3.3.2

Wat gaan we doen om daar te komen?

3.3.2.1

Doel: we voorkomen, voorzien en minimaliseren de effecten van crises en versterken de weerbaarheid van de samenleving.

Geplande activiteiten en resultaten in het kader van crisismanagement: Activiteiten die wij in het kader van Crisisbeheersing in 2026 en 2027 uitvoeren zijn onder andere: -

Uitvoeren programma Versterking crisisbeheersing Het programmadoel is crisisbeheersing versterken om samen vóór de crisis te komen. We werken hiervoor in 2026 en 2027 aan de volgende opgaven. ▪ ▪

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Het versterken van proces: risicomonitoring, preparatie, respons, herstel en nafase. Het versterken van mens en organisatie: werving & selectie OKT permanent, gefaseerd opbouwen 5 teams. Inclusief een vakbekwaamheidsprogramma i.s.m. de afdeling vakbekwaamheid crisisorganisatie. Coördinatie op formatieve uitbreiding in de reguliere organisatie uitbreiding vanuit BDURfinanciering. Het versterken van techniek: 24/7 veiligheidsbeeld, informatievoorziening OKT-p. Afstemmen met andere programma’s, projecten en lijn. nzicht in afbakening en afhankelijkheden. Waaronder ook VIC MNL. Regie nemen op knelpunten rondom de versterking van crisisbeheersing. Opzetten en toepassen van scenariodenken en -methodieken. Definitie en kaders opstellen voor ‘Netwerkgestuurde crisisbeheersing’. Inrichten OKT-p frontoffice voor partners en overige kolommen. Opstellen werkwijzen (denk aan voorzienbare inzetten, langdurige crises, sluimerende en/of dreigende gebeurtenis). Blijvend evalueren van de ontwikkeling van het OKT-p.

Upgraden planvorming crisisbeheersing ▪ Upgraden planvorming discontinuïteit stroom, militaire dreiging (nieuw), hoogwater, natuurbrand met de weerbaarheidsaspecten zoals die in het programma weerbaarheid worden ontwikkeld Updaten beleid planvorming.

Optimaliseren lerende organisatie – basis op orde vakbekwaamheid ▪ Duidelijke processen die vorm kunnen worden gegeven in passende systemen met als doel een volledige leercyclus en een optimaal lerende crisisorganisatie.

Uitvoeren Bevolkingszorg 3.0 ▪ Sinds 2025 werken we vanuit de doorontwikkeling bevolkingszorg met een nieuwe structuur. In 2026 worden diverse onderdelen van bevolkingszorg 3.0, in afstemming met de gemeenten, verder geperfectioneerd. En we werken, in lijn met nationale kaders, verder aan de ontwikkeling van een helder en eenduidig kwaliteitsniveau en de rapportage hierop. Dat doen we in een helder besturingssysteem. ▪ De bevolkingszorgorganisatie draagt aantoonbaar bij aan vakbekwaamheid, paraatheid, planvorming, informatiemanagement en governance. Gemeenten en VRU werken structureel samen en sturen via de koerscommissie op ontwikkeling en inzet van BDURgelden. De vernieuwde bevolkingszorgkolom wordt effectief toegepast met duidelijke rollen, sterkere coördinatie, betere advisering en informatiedeling en zichtbare kwaliteitsverbetering bij incidenten.

3.3.2.2

Doel: intensiveren van de contacten met de netwerkpartners.

Geplande activiteiten en resultaten in het kader van netwerkmanagement: We onderhouden ons eigen netwerk en dragen bij aan een VRU breed netwerk. We versterken de operationele afspraken met name op het gebied van informatiemanagement en communicatie. 3.3.2.3

Doel: versterken van het veiligheidsinformatiecentrum (VIC) Midden-Nederland

Geplande activiteiten en resultaten in het kader van informatiemanagement: Versterken van het Veiligheidsinformatiecentrum (VIC) Midden-Nederland in gezamenlijkheid met Veiligheidsregio Flevoland & Gooi en Vechtstreek (VRFGV) versterken. In 2026 en 2027 wordt het veiligheidsbeeld verder versterkt en gaan we de informatiedeling met onze crisisorganisatie, gemeenten en partners anders inrichten en deels automatiseren (maatwerk). 3.3.2.4

Doel: het optimaal organiseren, coördineren en aansturen van de geneeskundige hulpverlening bij rampen, zware ongevallen en crises, zodat alle gezondheidszorgpartners samen één effectieve hulpverleningsketen vormen.

Geplande activiteiten en resultaten in het kader van de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR):

Opstellen zorgrisicoprofiel en uitvoeringsplan Het met zorgpartners, op basis van de landelijke leidraad, opstellen en bestuurlijk vaststellen van het regionaal zorgrisicoprofiel (ZRP) 2026. En het borgen van de aanbevelingen uit het ZRP 2026 in een uitvoeringsplan voor de gehele keten.

Consolideren en versterken Vakbekwaamheid in de keten Het vertalen van de gezamenlijke missie en visie over de rol van de GHOR op het gebied van vakbekwaamheid in de keten, naar een concreet vakbekwaamheidsprogramma voor de keten. En het (door)ontwikkelen van de activiteiten binnen dit programma.

Versterken (keten)preparatie binnen de zorg in het kader van weerbaarheid Versterken van de preparatie binnen de zorgketen in het kader van weerbaarheid door: 1. 2. 3. 4.

te acteren op- en bij te dragen aan landelijke ontwikkelingen; de individuele en ketenpreparatie van zorginstelingen te versterken; aan te sluiten bij het programma Veerkracht; voor te bereiden op de versterking van weerbaarheid en de civiel‑militaire samenwerking binnen de ketenzorg in aanloop naar 2027

Taakuitvoering (deels) gedekt uit middelen toekomstscenario’s (TS): § TS Onderwerp toekomstscenario’s (TS) 3.2.4 Uniformeren piketregeling De VRU werkt met piketregelingen om te garanderen dat er 24/7 functionarissen paraat staan voor de crisisorganisatie. Om deze taak goed uit te kunnen voeren is het noodzakelijk om te komen tot een eenduidige, marktconforme beloningsmethodiek voor deze taken.

3.3.2.5 Financieel overzicht middelen toekomstscenario’s crisisbeheersing n de toekomstscenario’s is een financiële paragraaf opgenomen. Hierin staat welke middelen structureel (gefaseerd) nodig zijn om op orde te komen. Conform besluitvorming door het AB op 1 december 2025 zijn de financiële consequenties van de toekomstscenario’s integraal verwerkt in de meerjarenraming van voorliggende ontwerpbegroting. Tabel 22 Financieel overzicht toekomstscenario’s Crisisbeheersing dr

x € 1.000

Onderwerp

Incidenteel 2026

Structureel 2027

2028

2029

2030

na 2030

TOEKOMSTSCENARIO'S Crisisbeheersing Goed werkgeverschap 3.3.3.1 Uniformeren piketregeling

400

Totaal goed werkgeverschap/ TOEKOMSTSCENARIO'S CB

400

Financieel effect op gemeentelijke bijdrage (GBTP)

400

3.3.3

Waar sturen we op?

Tabel 23 Indicatoren Crisisbeheersing Nr. Indicatoren

Realisatie 2025

Begroting 2026 & 2027

Planvorming 1a Incidentbestrijdingsplannen (elke 4 jaar)

95%

100%

1b Rampbestrijdingsplannen (elke 3 jaar)

100%

Bezetting piketgroepen 2a

oofdstructuur (norm: ≥ )

95%

100%

evolkingszorg (norm: ≥ )

100%

OR (norm: ≥ )

100%

3a Initiële opleiding is afgesloten met een examen (multi)

100%

3b Initiële opleiding is afgesloten met een examen (GHOR)

100%

4a Hoofdstructuur

95%

90%

4b Bevolkingszorg*

74%

90%

4c GHOR

95%

90%

Vakbekwaamheid

Verplichte trainingen daadwerkelijk gevolgd

Inzicht in aantal (multidisciplinaire) inzetten 5a GRIP (aantal) 5b Kortdurend, < 1 week (aantal) 5c Langdurend, > 1 week (aantal)

5d Inzetten OvDG (aantal)

1.356

1.000

5e Inzetten HINGZ (aantal)

5f Inzetten ACGZ (aantal)

Inzicht in aantal evaluaties Aantal evaluatie 6

Het aantal platformoverleggen met crisispartners

* Met ingang van januari 2025 wordt uitvoering gegeven aan bevolkingszorg 3.0

3.4

Meldkamer Midden-Nederland Veiligheidsregio's

3.4.1 Waar gaan we voor? er juni 202 is één gezamenlijke meldkamer Midden Nederland operationeel in ilversum, waarin de meldkamerfuncties brandweer, politie, ambulancedienst en de calamiteitencoördinator samenwerken. Deze ontwikkeling vloeit voort uit de Wet veiligheidsregio’s en de Wijzigingswet meldkamers en betreft de samenvoeging van de meldkamers van de Veiligheidsregio Utrecht, Gooi en Vechtstreek en Flevoland.

Het doel van deze samenvoeging is het realiseren van een toekomstbestendige, robuuste en continu beschikbare meldkamer die 24/7 hulpvragen kan aannemen en hulpverleners snel en adequaat kan inzetten. Daarbij wordt zowel monodisciplinair als multidisciplinair samengewerkt, met als beoogd resultaat een versterkte samenwerking tussen de disciplines en een efficiëntere en effectievere afhandeling van incidenten. 3.4.2

Wat gaan we doen om daar te komen?

3.4.2.1

Doel: doorontwikkeling Meldkamer Midden-Nederland v

h dsr

o’s

Geplande activiteiten en resultaten in 2026 en 2027: -

Zorgen voor een basis die op orde is Alle voorbereidingen in aanloop naar de opening van de gezamenlijke meldkamer hebben gezorgd voor een goede start per 3 juni 2025. In 2026 staat het verder op orde brengen en versterken van de inmiddels gelegde basis centraal. Dit wordt in nauwe samenwerking met de betrokken regio’s verder vormgegeven.

Vertalen Visie Meldkamers 2030 naar Meldkamer Midden-Nederland In 2026 wordt gestart met het maken van de vertaalslag van de landelijke Visie Meldkamers 2030 naar de Meldkamer Midden-Nederland. Daarbij wordt bezien wat deze visie betekent voor de inrichting, werkwijze en doorontwikkeling van onze meldkamer. Landelijke ontwikkelingen worden actief gemonitord en, waar relevant, betrokken bij de verdere koers en besluitvorming.

Opstellen continuïteitsplan meldkamer Midden‐Nederland Door middel van een continuïteitsplan voor de meldkamer Midden Nederland zetten we in op het waarborgen van de continuïteit en kwaliteit van de meldkamerdienstverlening.

Evalueren van de nieuwe samenwerkingsvorm Meldkamer Midden-Nederland VR’s Volgens afspraak vindt eind 2026 een brede evaluatie plaats van het eerste jaar in de gezamenlijke meldkamer. Op basis van feitelijke informatie en praktijkervaringen wordt dan beoordeeld of de huidige inrichting en werkwijze toereikend zijn en waar eventuele aanpassingen wenselijk zijn.

3.4.3

Waar sturen we op?

Tabel 24 Indicatoren Meldkamer Midden-Nederland Nr. Indicatoren*

Realisatie 2025

Begroting 2026 & 2027

Meldkamer 1 2

Het aantal meldingen dat bij de Meldkamer Midden-Nederland is aangenomen Verwerkingtijd meldingen

Multidisciplinair beeld is binnen 5 minuten beschikbaar

33.156 55 sec. 100%

100%

*In relatie tot de samenvoeging en doorontwikkeling van de nieuwe meldkamer in samenwerking met de Veiligheidsregio's Gooi en Vechtstreek en Flevoland worden de ontwikkelingen op basis van indicatoren gevolgd.

3.5

Ondersteuning

3.5.1 Waar gaan we voor? We werken allemaal samen aan de veiligheid in onze regio, vanuit de bedoeling. Om de uitdagingen van onze huidige tijd aan te gaan en de ambities waar te maken, zien we dat we nog steviger moeten inzetten op onderlinge samenwerking. Dit vraagt van ons een flexibele, wendbare houding en de bereidheid steeds meer met elkaar samen te werken, ook in programma's en projecten. Dit vraagt van alle medewerkers en leidinggevenden dat zij de flexibiliteit en wendbaarheid ontwikkelen om aan deze veranderende eisen die de omgeving en de organisatie hierdoor stelt, te kunnen voldoen. Medewerkers worden in hun kracht gezet om hun taak zo goed mogelijk en met plezier uit te voeren. Leidinggevenden sturen op de bedoeling en zijn toegerust om de strategische doelen samen waar te maken. Hierbij ligt de focus op ontwikkeling, waardoor onze mensen en onze organisatie toekomstbestendig zijn. We bouwen aan een passende en dienende organisatiestructuur. Structuren en procedures zijn er om ons te helpen om datgene te doen wat nodig is, vanuit ruimte en vertrouwen. Waar nodig, passen we structuren en procedures aan. Ook hier zijn wij gericht op mogelijk maken: vanuit de bedoeling kijken naar oplossingen en vereenvoudigen waar mogelijk.

3.5.1.1 Digitale Veiligheid Begin 2026 is het programma Digitale Veiligheid gestart, met als doel de VRU op ieder moment inzicht te geven in haar digitale risicoprofiel, de digitale weerbaarheid van medewerkers te versterken en aantoonbaar te voldoen aan wet- en regelgeving. Hoewel hiermee een duidelijke strategische richting is gezet, bevinden we ons nog in de fase waarin essentiële basismaatregelen worden geïmplementeerd. Deze maatregelen zijn noodzakelijk om veelvoorkomende dreigingen, zoals phishing, kwetsbaarheden en gijzelsoftware – effectief het hoofd te bieden. In 2026 en 2027 ligt de nadruk daarom op het zorgvuldig invoeren én blijvend onderhouden van deze technische en organisatorische fundamenten.

Tegelijkertijd verandert het externe speelveld: wet- en regelgeving stelt steeds hogere eisen aan risicobeheersing, incidentmanagement en aantoonbare sturing. De in 2025 uitgevoerde volwassenheidstoets onderstreepte dit. Op een schaal van 1 tot 5 scoort de VRU momenteel rond niveau 1,6, terwijl niveau 3 geldt als het minimale vereiste om als veilige en weerbare organisatie te functioneren. Hiermee is duidelijk dat digitale veiligheid een meerjarige opgave is. Het behalen van volledige compliance én het bereiken van het gewenste volwassenheidsniveau vraagt structurele investeringen en tijd. Realistisch gezien loopt deze opgave door tot circa 2030, waarbij de periode 2026 - 2027 wordt benut om de basismaatregelen te implementeren, processen te verankeren en essentiële maatregelen continu te onderhouden. 3.5.1.2 Sturen op basis van informatie Informatie is van essentieel belang voor de VRU. Of het nu gaat om het redden van levens, het voorkomen van incidenten, het bestrijden van crises of het efficiënt organiseren van onze bedrijfsvoering: goede informatievoorziening is een randvoorwaarde om dit effectief te kunnen doen. Daarom is het programma ‘Sturen op basis van informatie’ (voorheen Informatieknooppunt) als onderwerp opgenomen in de Bestuursagenda.

Het programma heeft als doel het informatiegestuurd werken te versterken en het combineren, uitwisselen en zorgvuldig beheren van waardevolle informatie verder te professionaliseren. Met dit programma vergroten we de weerbaarheid van onze regio. Door collega’s die direct of indirect bijdragen aan de veiligheid in Midden-Nederland te ondersteunen met nog betere, betrouwbare en voorspellende informatie, kunnen we incidenten en crises sneller herkennen, beter duiden en – waar mogelijk – zelfs voorkomen. 3.5.1.3 Goed werkgeverschap De VRU wil op een krappe arbeidsmarkt een aantrekkelijke werkgever zijn: maatschappelijk gedreven, met een breed werkterrein, ontwikkelkansen en een warme, veilige werkomgeving waar iedereen welkom is en trots kan bijdragen aan veiligheid. We faciliteren talent- en vakontwikkeling, waarderen ieders bijdrage en zorgen voor fysiek én sociaal veilige samenwerking. Leidinggevenden tonen dienend leiderschap en geven richting en ruimte voor persoonlijke groei. De wereld en ons werk veranderen. De rol van de veiligheidsregio verbreedt en de uitdagingen nemen toe. In lijn met onze ontwikkelkoers en besturingsfilosofie zetten we daarom in op flexibiliteit, wendbaarheid en samenwerking. We bouwen verder aan één VRU met een dienende organisatiestructuur, kortere lijnen en ruimte voor talent én de menselijke maat.

Onze kernwaarden staan hierbij centraal: vanuit vertrouwen werken we samen en nemen we eigenaarschap.

3.5.2

Wat gaan we doen om daar te komen?

3.5.2.1

Doel: waarborgen en versterken Digitale Veiligheid en bedrijfscontinuïteit

Geplande activiteiten en resultaten in 2026 en 2027: -

Veilig blijven (going concern): We versterken basis- en ketenhygiëne, voldoen aan NIS2/BIO-2 en borgen beveiliging in processen, zodat medewerkers en organisatie beschermd zijn tegen digitale dreigingen.

Veilig worden (change the business): We versterken onze digitale weerbaarheid door audits en risicobeoordelingen, voldoen aan NIS2/CER en de vitaalverklaring, ontwikkelen het ISMS en faciliteren veilige informatieuitwisseling en verantwoord gebruik van AI.

Bedrijfscontinuïteit: We actualiseren continuïteitsplannen en versterken de BCM-crisisorganisatie, zodat vitale processen doorgaan en de organisatie snel kan reageren op verstoringen.

Taakuitvoering (deels) gedekt uit middelen toekomstscenario’s (TS): § TS Onderwerp toekomstscenario’s (TS) 3.1.6 Digitale Veiligheid Uit alarmerende resultaten van een recente cyberveiligheid audit binnen de VRU blijkt dat er niet voldaan wordt aan de minimale vereisten in wet- en regelgeving. Om verstoring van de dienstverlening te voorkomen zijn maatregelen noodzakelijk. 3.1.7 Bedrijfs- en IT continuïteit Het is van essentieel belang dat wij onze continuïteit kunnen waarborgen zodat we onder alle omstandigheden onze taken op de meldkamer en ten aanzien van crisisbeheersing en brandweerzorg kunnen blijven uitvoeren. De middelen die benodigd zijn komen voort uit een stijging van de ICT-kosten en uitbreiding van licenties.

3.5.2.2 Doel: u tvo r pro r mm ‘Or s t o tw kk De afgelopen jaren hebben we de slag gemaakt naar een meer dienende en passende organisatiestructuur met kortere lijnen en minder gelaagdheid. Deze ontwikkeling zetten we door naar één VRU waarbij we ruimte bieden aan talenten en aan de lokale en menselijke maat. Onze kernwaarden staan hierbij centraal: vanuit vertrouwen werken we samen en nemen we eigenaarschap. Het doel van het programma Organisatieontwikkeling is dat de VRU een toekomstbestendige, adaptieve organisatie is met oog voor de mens. We zijn één VRU en dragen dit uit. De bedoeling staat centraal, we werken vanuit ruimte en vertrouwen en we benutten talenten. De inhoud is leidend en vanuit daar wordt samengewerkt.

Geplande activiteiten en resultaten: Er staat een toekomstbestendige, adaptieve organisatie met oog voor de mens, die effectief kan reageren op in- en externe ontwikkelingen en uitdagingen. Dit vraagt van ons een flexibele en wendbare houding waarin we nog steviger gaan inzetten op onderlinge samenwerking. Activiteiten organiseren we aan de hand van het 7S-model van McKinsey. 3.5.2.3 Doel: u tvo r pro r mm ‘Gr t P c to work’ De VRU is een organisatie waar we elke dag samenwerken aan veiligheid met de ambitie om een Great Place to Work te zijn. We willen het voor onze medewerkers zo makkelijk mogelijk maken om te vinden wat zij nodig hebben. Geplande activiteiten en resultaten: Samen bouwen wij een organisatie waar iedereen zich gezien en gewaardeerd voelt en de ruimte en ondersteuning krijgt om het beste uit zichzelf én elkaar te halen, dit doen we aan de hand van de volgende thema’s: - medewerkers voelen zich welkom - medewerkers kunnen hun werk goed doen - medewerkers krijgen de ruimte zich te ontwikkelen Taakuitvoering (deels) gedekt uit middelen toekomstscenario’s (TS): § TS Onderwerp toekomstscenario’s (TS) 3.2.5 PTSS problematiek Onze brandweermensen, officieren van dienst en medische coördinatoren krijgen te maken met heftige morele dilemma’s en acute stress. Dit kan leiden tot psychische klachten zoals Posttraumatische Stressstoornis (PTSS).

Als werkgever hebben wij een morele en wettelijke plicht zorg voor onze mensen adequaat te ondersteunen. Extra middelen blijken nodig om met gerichte en blijvende inzet op mentale veerkracht onze publieke taak te kunnen blijven vervullen.

3.5.2.4 Financieel overzicht middelen to komstsc r o’s o d rst u n de toekomstscenario’s is een financiële paragraaf opgenomen. Hierin staat welke middelen structureel (gefaseerd) nodig zijn om op orde te komen. Conform besluitvorming door het AB op 1 december 2025 zijn de financiële consequenties van de toekomstscenario’s integraal verwerkt in de meerjarenraming van voorliggende ontwerpbegroting. Enkele onderwerpen uit de toekomstscenario’s zullen ook in 2026 leiden tot operationele en financiële knelpunten. Het is noodzakelijk om voor 2026 maatregelen te nemen om te kunnen blijven voldoen aan onze wettelijke taakuitvoering en aan de eisen van vandaag. Overeenkomstig de uitgangspunten die zijn geformuleerd in de toekomstscenario’s zijn de voorgestelde maatregelen kosteneffectief en noodzakelijk. Deze knelpunten zijn daarmee onvermijdbaar, onoplosbaar en onuitstelbaar.

Het algemeen bestuur heeft bij de besluitvorming over de kadernota VRU 2027 besloten om ter overbrugging van 2026 incidenteel middelen voor deze knelpunten toe te kennen voor 2026. Het volgende overzicht geeft een totaalbeeld van de incidenteel en structureel toegekende middelen voor maatregelen uit de toekomstscenario’s, overeenkomstig de besluitvorming over de kadernota VRU 2027 en de toekomstscenario’s. Tabel 25 Financieel overzicht toekomstscenario’s Ondersteuning dr

x € 1.000

Onderwerp

Incidenteel 2026

Structureel 2027

2028

2029

2030

na 2030

TOEKOMSTSCENARIO'S Ondersteuning Autonome ontwikkelingen 3.5.3.1 Digitale veiligheid 3.5.3.2 Bedrijfs- en IT-continuïteit Subtotaal autonome ontwikkelingen

1.705

861

448

615

861 615

2.153

1.476

171

2.153

1.647

-1.200

953

1.647

Goed werkgeverschap 3.5.3.3 Aanpak PTSS problematiek Subtotaal goed werkgeverschap TOTAAL TOEKOMSTSCENARIO'S Ondersteuning 3.5 Onttrekking aan algemene reserve (via resultaatbestem.'25) Totaal dekkingsmiddelen Financieel effect op gemeentelijke bijdrage (GBTP)

Het algemeen bestuur heeft bij behandeling van de kadernota VRU 2027 besloten om het deel van het verwachte positieve rekeningresultaat van 2025, dat vrij kan vallen (€ ,2 miljoen), in te zetten ter dekking van de knelpunten in 2026. Bij het opstellen van de voorlopige jaarstukken VRU 2025 blijkt dat rekeningresultaat 2025 hiervoor toereikend is. 3.5.3 Overhead De definitie van overhead uit artikel 1 van het BBV wordt in de meest actuele notitie van de commissie BBV nader geduid als: ‘h t h v fu ct s r cht op d stur o d rst u van de medewerkers in het primaire proces. Hiertoe behoren ook de systemen en aanverwante st d d z fu ct s o d rst u .’ Onderstaand overzicht is opgesteld aan de hand van de actuele notitie Overhead van de commissie BBV. Deze notitie geeft een overzicht van de regelgeving inzake de overhead en geeft op een aantal punten een nadere toelichting. Dit betekent dat een aantal begrotingsonderdelen die niet meer worden aangemerkt als overhead maar op overige taakvelden moeten worden begroot en verantwoord. Meer specifiek betreft dit de formatieve en formatie-gerelateerde lasten voor leidinggevenden en directe softwarelasten/applicaties voor de programmaonderdelen Brandweer, Risicobeheersing Crisisbeheersing & GHOR. Op basis van de geactualiseerde uitgangspunten is het overzicht van de kosten van overhead voor 2026 en 2027 als volgt:

Tabel 26 Overzicht overhead dr

x € 1.000

Rekening 2025

Begroting 2026

Actualisatie 2026 Structureel

Actualisatie 2026 Totaal

Begroting 2027 Structureel

Begroting 2027 Totaal

Personeelskosten Gebouwkosten Kantoorkosten Overige kosten Overige baten Mutaties in reserve

18.387 1.369 3.870 1.507 -1.172 114

18.564 1.934 3.902 1.212 -129 -23

18.601 2.108 5.115 1.336 -203 -301

21.765 1.244 5.118 1.645 -374 191

19.384 2.161 6.083 1.450 -203 -308

19.485 1.886 5.650 1.451 -251 348

Totaal overhead: % overhead

24.076 16,5%

25.459 19,7%

26.657 20,7%

29.590 21,0%

28.567 20,4%

28.568 21,0%

Overhead

3.5.4 Onvoorzien De begroting van de VRU bevat geen post voor onvoorzien. Eventuele onvoorziene situaties met de daaruit volgende kosten, dienen op dat moment van dekking te worden voorzien. In de risicoparagraaf, die gekoppeld is aan de weerstandscapaciteit, is het risico van onvoorziene uitgaven opgenomen.

3.6

Samenvatting effect mutaties beleidsontwikkelingen

Tabel 27 Effect mutaties beleidsontwikkelingen op bijdrage GBTP dr

x € 1.000

Gemeentelijke bijdrage toekomstscenario op orde

Best.opdracht doorbelasten dienstverlening liftopsluitingen Subtotaal mutatie beleidsontwikkelingen kadernota VRU 2027

Incidenteel 2026

2026

2027

Structureel 2028 2029

2030

na 2030

-94 -94

Toekomstscenario op orde* Best.opdracht doorbelasten dienstverlening ambulancezorg Subtotaal mutatie beleidsontwikkelingen toekomstscenario's

1.721

5.120 -37 5.083

5.901 -37 5.864

6.548 -37 6.511

10.843 -37 10.806

Financieel effect op gemeentelijke bijdrage (GBTP)

1.721

-94

4.989

5.770

6.417

10.712

* inclusief separate besluitvorming Natuurbrand- en waterongevallenbestrijding (vooruitlopend op besluitvorming AB 30 maart 2026)

4 Paragrafen 4.1 4.1.1

Bedrijfsvoering Personeel en organisatie

Organisatie VRU Bij de VRU werken mensen met een passie. Een passie om levens te redden, om incidenten te voorkomen en te bestrijden en om samen met burgers en partners de veiligheid en zelfredzaamheid in onze samenleving te vergroten. Onze organisatie is gericht op onze drie hoofdtaken: Brandweer, Risicobeheersing en Crisisbeheersing. Deze onderdelen werken niet alleen onderling nauw samen, maar dat doen we ook met onze partners. Zo zetten we ons met bijna 2. 00 betrokken collega’s iedere dag in voor de veiligheid van alle 1,4 miljoen inwoners van de 26 gemeenten in onze regio. Samen dragen wij bij aan de veiligheid. Elke dag weer, steeds beter. De hoofdstructuur van onze organisatie ziet er als volgt uit:

Samen zijn we één organisatie. Het organisatieonderdeel Ondersteuning is ondersteunend aan de drie hoofdtaken. Samen bouwen wij aan een organisatie waar iedereen zich gezien en gewaardeerd voelt en de ruimte en ondersteuning krijgt om het beste uit zichzelf én elkaar te halen. Met z'n allen zorgen we voor een Great place to work. De directie van de VRU bestaat uit de algemeen directeur en twee leden die samen verantwoordelijk zijn voor de hele organisatie. Binnen het directieteam wordt gewerkt met een

portefeuilleverdeling. De Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR) staat onder leiding van de directeur publieke gezondheid (DPG), die op agendabasis deelneemt aan de vergaderingen van het directieteam. De concerncontroller heeft een onafhankelijke positie in de organisatie en houdt ruggenspraak met, informeert en adviseert de algemeen directeur, het dagelijks bestuur, en de accountant van de VRU. 4.1.1.1 Formatie en bezetting De formatie voor de beroepsbrandweer en overig personeel bestaat in totaal per 1 januari 2026 uit 730 fte. De bezetting bedraagt 682 fte (circa 93%). Het verschil tussen formatie en bezetting betreft een momentopname. Een deel van de vacatures is moeilijk in te vullen door onder andere de krapte op de arbeidsmarkt. De afgelopen periode zijn drie recruiters aangetrokken om het werving‑ en selectieproces en de arbeidsmarktcommunicatie te versterken. De formatie (in fte) per hoofdtaak is weergegeven in de volgende tabel. Tabel 28 Formatie per hoofdtaak Formatie in fte Hoofdtaak

Formatie 1-1-2026

Bra ndweer Ri s i cobeheers i ng Cri s i s beheers i ng & GHOR Di recti e & VRU-brede forma ti e

394,7 111,2 38,2 186,2

Totaal

730,2

4.1.1.2 Vrijwilligers Per 1 januari 2026 zijn 1.674 vrijwilligers in dienst van de VRU. Op basis van het materieel- en personeelsbeheer en –spreidingsplan is de streefsterkte 1.673 vrijwilligers. Voor de werving van nieuwe vrijwilligers organiseert de VRU aanstellingsdagen. Vanuit de hele regio worden potentiële vrijwilligers op de ademluchtwerkplaats in Houten op één dag gekeurd. Ook wordt met behulp van een assessment dan beoordeeld of zij geschikt zijn voor het vrijwilligerswerk. 4.1.1.3 Jeugdbrandweer Per 1 januari 2026 hebben we 260 jeugdleden en 21 posten met een Jeugdbrandweer. Jeugdbrandweer Houten stopt per 1 juli 2026 in verband met een tekort aan jeugdleiders. 4.1.1.4 Wet banenafspraak Het realiseren van duurzame werkgelegenheid voor de doelgroep uit de Wet banenafspraak (WBA) is voor de VRU een maatschappelijke opdracht. Met een succesvol diversiteits- en inclusiebeleid wil de VRU bijdragen aan kansengelijkheid en verbinding in de samenleving. De VRU geeft hier op dit moment uiting aan door de Wet Banenafspraak. De VRU heeft voor 2026 een quotum van 15 garantiebanen, wat gelijk is aan 10,6 fte. Ultimo 2025 zijn er 14,74 garantiebanen gerealiseerd. Doelstelling is het aantal WBA functies in 2026 te behouden met een evenwichtige verdeling in de gehele organisatie.

Deze WBA-banen worden gerealiseerd binnen de formatieve kaders zodat een aanvullende bijdrage vanuit de gemeenten niet nodig is.

4.1.1.5 Onveilige Situaties en (bijna)Ongevallen (OSIO) De VRU zet in op een gezonde en veilige werkomgeving. We werken proactief en onafhankelijk aan adviezen, het OSIO-proces en het beheer van Risico inventarisatie & evaluatie (R E’s). In 2026 voeren we de geprioriteerde adviezen uit de koude RI&E uit en leveren we twee verdiepende R E’s op. Het melden van incidenten (onveilige situaties en(bijna)ongevallen) is bedoeld om te leren van de situatie en de kwaliteit van de zorg te verbeteren. OSIO-meldingen geven inzicht in de risico’s voor de veiligheid, gezondheid en het welzijn van de VRU-medewerkers. Door de meldingen te analyseren kan er worden geleerd en kunnen maatregelen worden genomen om soortgelijke incidenten en situaties in de toekomst te voorkomen. Door bovendien te kijken naar de meer fundamentele oorzaken (de oorzaak achter de oorzaak) kan de veiligheids- of arbozorg binnen de VRU naar een hoger niveau worden getild waardoor andersoortige ongevallen, die dezelfde basisoorzaken hebben, kunnen worden voorkomen. 4.1.1.6 Geestelijke verzorging In de Veiligheidsregio Utrecht is de geestelijke verzorging een vast onderdeel van de zorg voor het welzijn van de medewerkers. De geestelijke verzorging draagt bij aan het programma ‘ Great Place to Work’ door: 1. het individueel begeleiden van collega’s; 2.

het trainen van teams in het versterken van de mentale veerkracht en een positieve cultuur; 3. het adviseren van commandanten en leidinggevenden over het welzijn van medewerkers. De geestelijk verzorger van de VRU is professioneel opgeleid en lid van de Beroepsvereniging en van het Kwaliteitsregister van geestelijk verzorgers, waarmee kwaliteit en veiligheid goed zijn geborgd. De geestelijk verzorger draagt, zowel op de werkvloer als via promotieonderzoek, bij aan de ontwikkeling van expertise in het omgaan met PTSS. 4.1.1.7 Verzuim Als goed werkgever willen wij dat medewerkers prettig en vitaal bij ons (blijven) werken. Waar mogelijk wordt verzuim voorkomen en als verzuim onvermijdelijk is, worden medewerkers goed begeleid. Voor de medewerkers van de VRU is een verzuimprotocol vastgesteld. De insteek van dit protocol is niet de ziekte van de medewerker, maar zijn mogelijkheden om werkzaamheden te verrichten ondanks beperkingen. Doel is een handvat te bieden aan leidinggevenden om zo het ziekteverzuim binnen de organisatie zoveel als mogelijk te beperken. Deze regels zijn gebaseerd op de Wet verbetering poortwachter. Het streven is een verzuimpercentage van maximaal 5 %.

4.1.1.8 Inhuur Het uitgangspunt voor de VRU is dat we werken met vaste formatie met daarop medewerkers met vaste aanstellingen, maar om de continuïteit van de werkzaamheden te kunnen waarborgen is inhuur soms onvermijdelijk. Daarnaast is inhuur soms wenselijk om als organisatie wendbaar en flexibel te kunnen zijn, bijvoorbeeld bij grote crises. Als er sprake is van tijdelijke formatie (bijvoorbeeld voor een project), dan heeft een tijdelijke aanstelling de voorkeur (bijvoorbeeld voor

de duur van het project). In sommige gevallen kan het nodig zijn om tijdelijk een externe in te huren. Bijvoorbeeld als de vaste medewerker langdurig afwezig is, of als een tijdelijke aanstelling niet haalbaar is. Ook kan het nodig zijn om een externe in te huren voor additionele (project)werkzaamheden waarbij een specialistische expertise wordt gevraagd. Bij inhuur volgt de VRU de inkoopregels waar wij als overheid ons aan moeten houden. 4.1.1.9 Beleidsindicatoren conform BBV-regelgeving De veiligheidsregio is op basis van wettelijke regelgeving (BBV) verplicht om de volgende beleidsindicatoren in de begroting en jaarrekening op te nemen. Tabel 29 Beleidsindicatoren BBV Nr.

Productie-indicator

Eenheid

Realisatie 2025

Actualisatie 2026

Begroting 2027

1 2 3 4 5 6

Formatie Bezetting Apparaatskosten*) Externe inhuur** Externe inhuur**) Overhead***)

Fte per 1000 inwoners Fte per 1000 inwoners Kosten per inwoner Kosten als % van totale loonsom Totale kosten inhuur externen % van de totale lasten

0,52 0,50 € 94,8 20% 14,9 mln 19%

0,51 0,48 € 98,2 17% 15,5 mln 21%

0,51 0,48 € 94, 3% 2,4 mln 21%

Op basis van CBS-prognose is uitgegaan van 1.415.322 inwoners voor de provincie Utrecht op peildatum 1-1-2026.5 * Apparaatskosten zijn alle personele en materiële kosten die verbonden zijn aan het functioneren van de ambtelijke organisatie. Dit zijn in feite de totale lasten van de VRU minus de jaarlijkse bijdrage aan het NIPV. ** De reguliere inhuur betreft voornamelijk inhuur van instructeurs voor opleiden, trainen en oefenen en inhuur voor ziektevervanging en vacatures. Voor 2026 wordt net als in 2025 specifiek ingehuurd voor de crisisprojecten (€ 6,9 miljoen). Deze specifieke inhuurkosten worden volledig gedekt uit een specifieke rijksbijdragen en vergoeding van het COA. Zie bijlage 6.8. *** Voor de berekening van de overhead inclusief baten verwijzen we naar § 3.5.3.

4.1.1.10 Duurzame bedrijfsvoering In onze samenleving ligt een grote uitdaging op het gebied van duurzaamheid. Als overheidsorganisatie committeren we ons uiteraard aan de landelijke afspraken op het gebied van duurzaamheid. Dit doen we niet omdat het moet, maar omdat wij ons realiseren dat de klimaatverandering ook een directe impact heeft op de veiligheid in onze regio. We inspireren en enthousiasmeren medewerkers en sluiten aan bij landelijke ontwikkelingen. Onze inzet richt zich op twee doelstellingen: het structureel verankeren van duurzaamheid in het inkoopproces en het verduurzamen van onze huisvesting. Daarbij gaat het om een visie op duurzaam vastgoed en het stimuleren van gemeenten bij (nieuw)bouwprojecten. Conform de toekomstscenario’s wordt alleen verduurzaamd binnen de bestaande financi le middelen. 4.1.1.11 Privacy De VRU is verantwoordelijk voor het rechtmatig verwerken van persoonsgegevens. Dit betreft gegevens van burgers, ambtenaren en vrijwilligers. Daarnaast heeft de VRU een morele plicht om

5 Voor de realisatie is conform de CBS-registratie uitgegaan van 1.409.144 inwoners voor de provincie Utrecht per 1-1-2025.

de vertrouwelijkheid en gevoelige aard van deze gegevens te respecteren. De VRU verwerkt alleen persoonsgegevens wanneer dat noodzakelijk is. De persoonsgegevens worden onder meer gebruikt voor incidentbeheer, toezicht, relatiebeheer, werving en selectie en de werknemersadministratie. De VRU zorgt ervoor dat er altijd een wettelijke grondslag is voor deze verwerkingen, dat persoonsgegevens niet langer worden bewaard dan noodzakelijk en dat zij uitsluitend worden gedeeld met bevoegde partijen. Door passende technische en organisatorische maatregelen te treffen, borgt de VRU bovendien dat de gegevens adequaat beveiligd zijn. Betrokkenen kunnen hun rechten uitoefenen door contact op te nemen met de Functionaris voor de Gegevensbescherming. Daarnaast worden beleidsstukken en processen continu geëvalueerd om te bepalen hoe we de privacy van betrokkenen nog beter kunnen beschermen. Hiervoor is een groep medewerkers ingericht met verschillende verantwoordelijkheden op het gebied van persoonsgegevensbescherming. De functionaris voor gegevensbescherming houdt toezicht en adviseert, de privacy officers ondersteunen en adviseren collega’s, en de privacy-ambassadeurs vormen de schakel tussen de directies en de afdeling Juridische Zaken. 4.1.2 Huisvesting Tijdens de bestuursdag van de VRU op 3 september 2025 heeft het algemeen bestuur gesproken over de Visie op huisvesting.

Daarbij stond de uitwerking van drie scenario's centraal, oplopend in de mate van collectieve sturing, uitvoering en eigendom. De afgelopen periode zijn de gemeenten op verschillende manieren betrokken bij het verder uitwerken van de rapportage ter voorbereiding op besluitvorming. Zo is opgehaald wat de gemeenten belangrijk vinden en heeft een inhoudelijke verdieping plaatsgevonden op thema’s die door gemeenten zijn ingebracht. In december 2025 heeft het algemeen bestuur hierover een mededeling ontvangen. We stellen nu voor om scenario 2 verder uit te werken, inclusief de organisatorische en financiële consequenties, en deze uitwerking ter besluitvorming aan het algemeen bestuur voor te leggen. 4.1.3

Interne beheersing en rechtmatigheid

4.1.3.1 Interne beheersing Interne beheersing is een proces, gericht op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent het bereiken van doelstellingen in de volgende categorieën: -

Bereiken van strategische doelstellingen; Effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen; Betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging; Naleving wet– en regelgeving. Interne beheersing is daarmee geen doel op zich, maar een middel om effectief te kunnen sturen op de uitvoering van onze taken. Wij hanteren hierbij de volgende uitgangspunten: Integraal management (verantwoordelijk voor resultaten en middelen); Evenwicht tussen regels en regelruimte;

Het management wordt voldoende ondersteund met raad, daad en informatie; Voorkomen is beter dan genezen; ICT-systemen ondersteunen de juiste werkwijze.

Het dagelijks bestuur is verantwoordelijk voor de administratieve organisatie en de interne beheersing. Dit komt vanaf 2023 tot uiting in het afleggen van een rechtmatigheidsverantwoording aan het algemeen bestuur. De (verbijzonderde) interne controles vormen hiervoor de basis.

4.1.3.2 Interne controle Binnen de VRU voeren we (verbijzonderde) interne controles uit op onze processen. Jaarlijks worden interne controles uitgevoerd op basis van het risicogericht intern controleplan dat periodiek herijkt wordt. In eerste aanleg voeren we controles uit voor financieel kritische processen. Dit zijn die processen die in relatie tot de door het algemeen bestuur vastgestelde goedkeuringstolerantie voor getrouwheid en verantwoordingsgrens voor rechtmatigheid als financieel kritisch aangemerkt worden. Daarnaast voeren we een beperkt aantal controles uit op basis van specifiek beleid/besluiten (specials). De externe accountant voert op gezette momenten ook controles uit. Risicomanagement en interne controle zijn geen doel op zich. Het zijn middelen die ervoor moet zorgen dat we onze taken goed (en steeds beter) uitvoeren. Het is daarom een zaak van iedereen binnen de organisatie; ieder vanuit zijn of haar eigen rol en verantwoordelijkheid. Dit komt tot uiting in het principe van het zogenaamde ‘drielijnenmodel’ die de basis vormt voor de taakverdeling ten aanzien van risicomanagement en interne controle binnen de VRU. We onderkennen de volgende drie lijnen: 1. In de eerste lijn: in het primaire proces, onder verantwoordelijkheid van het lijnmanagement; 2.

In de tweede lijn: in de ondersteunende processen, waar ‘checks and balances’ ingericht zijn om fouten te signaleren. Deze lijn bestaat uit de controllers en de vaktechnische adviseurs in hun controlerol; 3. In de derde lijn: deze lijn bestaat uit de concerncontrol- en interne auditfunctie. 4.1.3.3 Rechtmatigheidsverantwoording De Rijksoverheid heeft regels vastgesteld voor het opstellen van de financiële verantwoording door gemeenten en provincies in het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV). Deze gelden voor de begroting, meerjarenraming, jaarverslagen en jaarrekening en hebben betrekking op de correctheid, begrijpelijkheid en volledigheid van de stukken. Het Besluit Accountantscontrole Decentrale Overheden (BADO) bevat regels voor de minimumvereisten voor de accountantscontrole van de jaarrekening. Als gevolg van wijzigingen in het BBV is het dagelijks bestuur van de VRU vanaf 2023 zelf verantwoordelijk worden voor het afgeven van de rechtmatigheidsverklaring bij de jaarstukken. Hiervoor heeft de VRU in samenspraak met de externe accountant een normen- en toetsingskader opgesteld.

4.2

Openbaarheidsparagraaf

Sinds mei 2022 is de Wet open overheid (‘Woo’) van kracht. De Woo is de opvolger van de Wob, en richt zich op actieve openbaarmaking van informatie (uit eigen beweging) en op passieve openbaarmaking van informatie (op verzoek). De Woo vraagt ook van overheidsorganisaties dat de informatiehuishouding ingericht is op het openbaar maken van de informatie die te maken heeft met het uitvoeren van de publieke taken. Actieve openbaarmaking De Woo kent zeventien categorieën van informatie die een bestuursorgaan actief, dus zonder dat daarom verzocht wordt, openbaar moet maken. Dat zou moeten gebeuren via een centrale voorziening, maar omdat die bij de invoering van de Woo nog niet gereed was, werd besloten de openbaarmaking in delen verplicht te stellen. De eerste tranche trad op 1 november 2024 in werking en verplichtte bestuursorganen om de volgende categorieën documenten actief openbaar te maken: 1. Wetten en algemeen verbindende voorschriften Deze maakt de VRU openbaar via overheid.nl 2. Overige besluiten van algemene strekking Deze maakt de VRU openbaar via overheid.nl 3. Vergaderstukken van de Staten-Generaal Niet van toepassing voor de VRU 4. Documenten over organisatie en werkwijze Voor de VRU staan deze deels op overheid.nl en deels op www.vru.nl 5.

Bereikbaarheidsgegevens Deze zijn ook te vinden op www.vru.nl Daarnaast publiceert de VRU besluiten op grond van de Woo-verzoeken op haar website www.vru.nl . In december 2025 werd besloten de tweede tranche van de wet, waarbij openbaarmaking van weer nieuwe informatie categorieën verplicht zou worden gesteld, uit te stellen. Dit omdat de centrale voorziening voor openbaarmaking nog niet gereed is. Eind februari 2026 wordt hier meer duidelijkheid over verwacht. De VRU blijft het nieuws hierover volgen, zodat zij er tijdig van op de hoogte is als er nieuwe informatie- categorieën worden toegevoegd en de centrale voorziening voor het openbaar maken van informatie beschikbaar is. Passieve openbaarmaking (op verzoek) De VRU zag het afgelopen jaar een toename van verzoeken tot openbaarmaking van informatie (Woo-verzoeken). De VRU onderzoekt of er (technische) hulpmiddelen kunnen worden ingezet om

die verzoeken zo efficiënt mogelijk af te handelen, omdat zij voorziet dat de doorlooptijden van de Woo-verzoeken anders langer worden dan de wet voorschrijft Beleidsvoornemen: informatiehuishouding op orde De VRU blijft werken aan het op orde brengen en houden van de informatiehuishouding en aan digitale toegankelijkheid. Er zijn nu nog fysieke archieven, maar de VRU werkt toe naar een volledig digitaal archief in 2033.

4.3

Verbonden partijen en overige partijen6

Hieronder is een overzicht opgenomen van derde rechtspersonen waarin wij een bestuurlijk en/of financieel belang hebben. 4.3.1 De Werkgeversvereniging Samenwerkende Veiligheidsregio's (WVSV) De Werkgeversvereniging Samenwerkende Veiligheidsregio's is sinds 1 januari 2022 de werkgeversvereniging van de 2 veiligheidsregio’s die met de werknemersorganisaties op landelijk niveau tot afspraken komt over arbeidsvoorwaarden voor alle werknemers van de veiligheidsregio’s (met uitzondering van het personeel dat onder een eigen cao valt bijvoorbeeld cao Ambulancezorg). Belang De WVSV maakt namens haar leden afspraken met de vakbonden over collectieve arbeidsvoorwaarden voor het personeel van de veiligheidsregio’s. Deze afspraken worden vastgelegd in de “CAR(-UWO) Veiligheidsregio’s” (voorheen CAR-UWO). Met het vaststellen van de begrotingen voor 2026 heeft de Algemene Vergadering ook het contributiebedrag voor 2026 vastgesteld. Statutair is bepaald dat het lidmaatschap van de veiligheidsregio’s op gelijkwaardige basis plaatsvindt en dat elke veiligheidsregio /2 ste van het saldo van de begroting bijdraagt.

Financiële informatie Eigen en vreemd vermogen voor bestemming 2025: nog niet bekend Jaarresultaat 2025: nog niet bekend 4.3.2 Stichting Risicobeheer Veiligheidsregio’s en Stichting Waarborgfonds Veiligheidsregio’s De stichtingen, het Expertisebureau Risicobeheer en het Waarborgfonds Veiligheidsregio’s zijn met instemming van alle 2 veiligheidsregio’s opgericht in 2022 en 202 . er januari 2024 zijn de stichtingen operationeel.

Belang et doel van de stichtingen is een bijdrage te leveren aan het ‘goed werkgeverschap’ van de veiligheidsregio’s als hun medewerkers onverhoopt te maken krijgen met een dienstongeval.

6 Wordt na de ontwerpbegroting nog geactualiseerd zodra de jaarrekeningcijfers van de verbonden partijen beschikbaar zijn.

Hieraan wordt invulling gegeven door te ondersteunen bij de uitvoering en financiering van de Landelijke regeling aanspraken na dienstongevallen (LRD). De LRD is een regeling die in overleg binnen de veiligheidsregio’s en de vakbonden tot stand is gekomen en per januari 2024 in werking is getreden. Governance Het Expertisebureau Risicobeheer beschikt over een vergunning van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Tevens staat het Expertisebureau onder toezicht van een Raad van Advies, bestaande uit algemeen directeuren/commandanten en directeuren bedrijfsvoering van de veiligheidsregio’s. Het Waarborgfonds is vrijgesteld van toezicht door De Nederlandsche Bank (DNB) onder de voorwaarde dat een Raad van Toezicht wordt geïnstalleerd. De Raad van Toezicht is ingesteld en voorziet in de noodzakelijke specifieke deskundigheid die daarmee in het Waarborgfonds is geborgd. Daarnaast zijn er beperkingen gesteld aan de financiële omvang van het fonds. Financiële informatie De 2 veiligheidsregio’s dragen gezamenlijk zorg voor de financiering van de RD. Dit geschiedt door deelname aan beide stichtingen. Het Waarborgfonds geeft dekking voor aanspraken voor zover deze niet verzekerd zijn. Een deel van de aanspraken is nog verzekerd via een collectieve ongevallenpolis.

De kosten van het Expertisebureau Risicobeheer en de inleg in het Waarborgfonds worden betaald uit de premies die de veiligheidsregio’s eerder betaalden voor hun ongevallenverzekering. Het Waarborgfonds heeft als doel om binnen 5 jaar een reserve aan te leggen van € 5 miljoen euro. Hiermee is er voldoende financiële zekerheid voor de toekomst. In het eerste jaar (2024) heeft het Waarborgfonds een reserve opgebouwd van ruim € 3 miljoen euro. De verwachting is dat in 202 het streefkapitaal van € miljoen wordt bereikt. Daarnaast is gewerkt aan het inrichten van de schadeafhandeling en bedrijfsvoering van de stichting ERVRS en het Waarborgfonds.

4.4

Onderhoud kapitaalgoederen

Ten aanzien van de in de BBV genoemde kapitaalgoederen zijn de gebouwen, inventaris en installaties, automatisering, vervoersmiddelen en materiaal van toepassing op onze organisatie. 4.4.1 Kapitaalgoederen Conform artikel 59 van de BBV activeren wij alle materiële vaste activa. Investeringen schrijven wij lineair af vanaf het jaar opvolgend op het investeringsjaar. Als uitgangspunt voor het activeren geldt dat activering plaatsvindt vanaf € 0.000 per object. In de Nota Activabeleid VRU zijn alle uitgangspunten opgenomen. De VRU heeft drie brandweerkazernes in eigendom. De overige kazernes zijn in eigendom van de gemeenten. De kazernes worden om niet ter beschikking gesteld aan de VRU. Investeringen in

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/16947295/1