Bijlage 1 Concept projectopdracht Kerntakendiscussie fase 1

• • •

Projectopdracht: Projectopdracht: Kerntakendiscussie (fase 1) Kerntakendiscussie (fase 1)

Bewaakt de omvang van de opdracht en legt afwijkingen/aanpassingen hierop voor aan de opdrachtgevers. Rapporteert voortgang aan de opdrachtgevers. Altijd maar één projectleider (anders is er sprake van projectondersteuning).

Onderwerp Rol

Kerntakendiscussie – fase 1 (zaaknummer) Wie

Bestuurlijk opdrachtgever

Wethouder B. Fintelman

Ambtelijk opdrachtgever

Gemeentesecretaris P. Bonthuis

Projectleider

In te huren

Versienummer

1

Akkoord

10 november 2025

A. Opdracht 1. Aanleiding

We willen inzicht in onze kerntaken In 2024 en 2025 hebben we een ombuigingstraject doorlopen om de begroting sluitend te krijgen. Daarbij is ook aangekondigd dat er een kerntakendiscussie zou volgen. Die eerste stap zetten we nu door inzicht te verkrijgen in wat we doen, waarom we het doen en hoe dat zich verhoudt tot onze wettelijke en niet-wettelijke taken. Dit inzicht vormt de basis voor een volgend gesprek, waarin we samen kunnen bepalen of we doen wat we moeten doen, wat we willen doen en of we dat op de juiste manier doen. Deze opdracht richt zich alleen op de eerste stap, oftewel het voorbereiden van dat gesprek. We brengen onze taken overzichtelijk in beeld Door informatie over wat we doen, te verzamelen en te ordenen. Daarbij maken we onderscheid tussen taken die we wettelijk verplicht zijn uit te voeren en taken die we aanvullend oppakken. We kijken ook hoe deze taken zich tot elkaar verhouden. Dit sluit aan bij de behoefte die is uitgesproken in de brede stuurgroep en tijdens de werkbijeenkomst op 1 oktober 2025. Werken naar een gedeeld beeld Samen met de raad en de organisatie willen we toewerken naar één helder overzicht van onze taken. Dit overzicht helpt ons om keuzes te maken die passen bij de gemeente die we willen zijn en bijdragen aan een gezonde financiële situatie. Daarbij hoort ook eigenaarschap.

We weten waarvoor we verantwoordelijk zijn en sturen daar bewust op. Het overzicht biedt een gezamenlijke basis, met gedeelde taal, voldoende informatie en een duidelijk kader voor het gesprek. We richten het proces zorgvuldig in Deze projectopdracht is bedoeld om het proces goed te organiseren. We bepalen hoe we dit gaan inrichten, wie we betrekken, welke informatie nodig is en hoe we zorgen voor een gedeeld beeld. Het gaat om een zorgvuldig traject waarin het college, de raad en organisatie samen optrekken. Deze opdracht staat op zichzelf Deze opdracht staat los van andere trajecten, zoals de verbetering van het P&Cinstrumentarium. Beide trajecten lopen parallel, maar hebben een eigen inhoud en aanpak. Om dit goed te organiseren en te begeleiden, zetten we een hybride projectleider in die het proces bewaakt en de verbinding houdt tussen betrokkenen.

2. Beoogd doel (projectresultaat)

Wat willen we bereiken? Dit project is de eerste stap in een groter traject voor een gezonde financiële gemeente. Deze projectopdracht richt zich dus alleen op het doel van fase 1. Overkoepelend doel Met een kerntakendiscussie streven we het volgende na: ▪ We maken duidelijke keuzes over welke producten en diensten de gemeente levert aan de Rhenense samenleving. ▪ We bepalen het gewenste ambitieniveau van deze taken.

Versie: december 2024.1

▪

We zorgen voor een solide financiële basis voor de komende jaren.

Doelen van deze opdracht (fase 1) ▪ Inzicht creëren We brengen in kaart wat de gemeente doet, waarom ze dat doet en hoe dit zich verhoudt tot wettelijke en niet-wettelijke taken (kwaliteitsniveau). De basis hiervoor zijn de taakvelden. ▪ Gedeeld vertrekpunt vastleggen We zorgen voor een gezamenlijke basis door samen definities en uitgangspunten vast te stellen. Op te leveren producten Aan het eind van het project worden de volgende resultaten opgeleverd: ▪ Een rapportage waarin staat hoe uitvoering is gegeven aan deze opdracht. ▪ Tools die het gesprek over kerntaken ondersteunen, waaronder: Een bijgewerkt dashboard met onderscheid tussen wettelijk/niet-wettelijk en beïnvloedbaar/niet-beïnvloedbaar. En de kosten die hiermee samenhangen. Een benchmark van de organisatie (inclusief de formatie) en financiën op taakveldenniveau, waarmee we onszelf kunnen vergelijken met andere gemeenten*. Hulpmiddelen voor financieel inzicht in taken en kosten. Het project is geslaagd als: ▪ De definities van kerntaken en uitgangspunten helder en breed gedragen zijn. ▪ Het dashboard en de benchmark opgeleverd, actueel en bruikbaar zijn. ▪ De rapportage is gedeeld en geaccepteerd als basis voor vervolgstappen in het bredere traject. ▪ De rapportage geeft de benodigde inzichten voor het maken van toekomstige keuzes. *Onder ‘organisatie’ valt ook de formatie.

De benchmark gaat dus niet alleen over hoe de organisatie is ingericht, maar ook over de omvang, verdeling en inzet van personeel per taakveld. Als in de opdracht staat ‘benchmark van de organisatie’, bedoelen we inclusief formatie.

3. Bestuurlijke rollen raad en college

Het college van burgemeester en wethouders is verantwoordelijk voor de uitvoering van deze projectopdracht. Gedurende het project informeert en consulteert het college de gemeenteraad regelmatig over de voortgang. Hiervoor worden zowel de commissie Bestuur en Financiën als de brede stuurgroep ingezet: enerzijds om informatie te delen, anderzijds om input op te halen. Binnen dit proces is nadrukkelijk ruimte voor de kaderstellende, controlerende en volksvertegenwoordigende rol van de raad.

4. Kaders

Wettelijke kaders: • Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) • Wet en regelgeving op alle relevante beleidsterreinen Uitgangspunten: • Projectopdracht ombuigingen

5. Omvang

Binnen deze opdracht richten we ons op het verkrijgen van inzicht in de huidige taken en het creëren van een gedeeld vertrekpunt voor de kerntakendiscussie. De op te leveren producten vormen de basis voor het gesprek over gemeentelijke taken, ambities en maatschappelijke effecten. Wat deze opdracht wel omvat:

•

Het ontwikkelen van ondersteunende tools die inzicht en gesprek faciliteren, zoals dashboards, benchmarks en analyses.

•

Het betrekken van zowel bestuur als organisatie bij het duiden van de huidige situatie en het gezamenlijk vaststellen van uitgangspunten en definities.

Wat deze opdracht niet omvat: Versie: december 2024.1

•

Het maken van inhoudelijke keuzes over welke taken wel of niet worden uitgevoerd. Die keuzes volgen in een latere fase van het traject.

•

Het vaststellen van beleidsinhoudelijke prioriteiten of politieke standpunten. Deze opdracht richt zich op het voorbereiden van het gesprek, niet op het voeren ervan.

•

Het volledig uitwerken of implementeren van werkprocessen of systemen. We ontwikkelen hulpmiddelen die het gesprek ondersteunen, maar voeren nog geen definitieve veranderingen door.

Vervolg komt na fase 1 Het vervolg hangt af van het nieuwe bestuur. Na dit project weten we welke taken we wettelijk wel en niet moeten uitvoeren. De vraag wat we willen blijven uitvoeren, vraagt om een politiek-bestuurlijk debat. Een kerntakendiscussie biedt hiervoor een kader. B. Afweging om dit project wel of niet te doen Betere onderbouwing van keuzes Voordelen en Kansen Door inzicht te krijgen in wat we doen en waarom, kunnen toekomstige keuzes over taken en middelen beter worden onderbouwd. Versterking van samenwerking tussen bestuur en organisatie Een gedeeld vertrekpunt zorgt voor meer samenhang in de manier waarop beleid, uitvoering en financiën met elkaar verbonden zijn. Verhoogde transparantie en draagvlak Heldere definities en uitgangspunten maken het gesprek met raad, organisatie en samenleving transparanter en begrijpelijker. Voorbereiding op strategische keuzes Deze opdracht legt de basis voor vervolgstappen waarin inhoudelijke en financiële keuzes gemaakt kunnen worden. Het biedt ruimte om scenario’s te verkennen en beleidsopties te wegen. Professionalisering van sturingsinformatie Door het ontwikkelen van tools zoals dashboards en benchmarks ontstaat een kans om de informatievoorziening structureel te verbeteren.

Versterking van de rol van de raad Met een gedeeld vertrekpunt kan de raad haar kaderstellende, controlerende en volksvertegenwoordigende rol beter invullen. Betere communicatie richting inwoners Door duidelijk te maken wat de gemeente doet en waarom, kunnen we inwoners beter informeren en betrekken bij keuzes die hen raken. Nadelen en Risico’s

Hoewel deze opdracht belangrijke kansen biedt, zijn er ook risico’s die aandacht verdienen: Onvoldoende capaciteit binnen de organisatie De opdracht vraagt om inzet op het gebied van analyse, communicatie, bestuurlijke afstemming en projectleiding. Zonder aanvullende capaciteit en budget is het risico groot dat de opdracht niet binnen de gewenste tijd en kwaliteit wordt uitgevoerd. Geen gedeeld begrip van definities en uitgangspunten Als definities en uitgangspunten niet zorgvuldig worden vastgesteld of onvoldoende worden gedeeld, ontstaat verwarring en wordt het vervolgtraject kwetsbaar. Onvoldoende betrokkenheid van sleutelspelers Wanneer bestuur, organisatie of raad onvoldoende worden meegenomen of zich kunnen vinden in het proces, kan het draagvlak voor vervolgstappen ontbreken. Dit belemmert de effectiviteit van de kerntakendiscussie.

Versie: december 2024.1

Verwarring over reikwijdte van de opdracht Als niet duidelijk is dat deze fase voorbereidend is en géén inhoudelijke keuzes bevat, kunnen verwachtingen ontstaan die niet waargemaakt worden. Dit kan leiden tot teleurstelling of politieke spanning. Beperkte bruikbaarheid van opgeleverde tools Als dashboards, benchmarks of analyses niet goed aansluiten op de informatiebehoefte van bestuur en gemeenteraad, bestaat het risico dat ze niet worden gebruikt of onvoldoende bijdragen aan het gesprek. Onvoldoende vertaling naar inwonersperspectief Als het inzicht dat wordt opgedaan niet wordt gekoppeld aan maatschappelijke effecten, blijft het gesprek intern en mist het relevantie voor inwoners. Dit kan het vertrouwen in gemeentelijke keuzes onder druk zetten. C. Projectbeheer en factoren om op te monitoren 1. Budgetbeheer

Kostenpost 1 Inzet externe hybride projectleider, periode oktober – juli, 16 uur per week

Dekking € 55000

2

Inzet van de ambtelijke inzet in de projectgroep en aansluitend van te betrekken collega’s gedurende dit project.

Bestaande formatie. Mogelijk aanvullende dekking noodzakelijk

3

Benchmark organisatie*

€ 30.000

*In bovengenoemd budget is naast de externe projectleider, ook ruimte voor een benchmark opgenomen. De projectleider geeft in het projectplan aan welke kosten gemaakt worden, maar de benchmark is een (grote) kostenpost die waarschijnlijk is en waarvan we niet willen dat deze tzt als verrassing komt. Mochten er naar aanleiding van (de uitvoering van) het projectplan nog andere kostenposten naar voren komen, dan informeren we en waar nodig vragen we om toestemming van de raad. 2. Capaciteit, Organisatie en Mensen

Projectleider aan zet Een externe hybride projectleider (16 uur per week, oktober–juli) voert de opdracht uit. Deze stelt een projectplan op met concrete maatregelen en een haalbaar tijdspad. De voortgang wordt gerapporteerd aan het college van B&W. Het college informeert tussentijds de raad(scommissie). De brede stuurgroep fungeert als klankbordgroep en denkt mee over de invulling van deze rapportages. De projectgroep is primair verantwoordelijk voor het begeleiden van het proces en het leveren van de benodigde informatie. Dit betreft onder andere: ▪ Het actualiseren van het dashboard; ▪ Het ontwikkelen ondersteunende tools die inzicht geven, zoals dashboards, benchmarks en analyses; ▪ Het aanleveren van input voor de benchmark op de organisatie; Indien uit het proces blijkt dat aanvullende inhoudelijke informatie nodig is, worden collega’s met relevante expertise betrokken. De organisatie van deze inzet verloopt via de projectgroep, zodat samenhang en afstemming geborgd blijven.

3. Kwaliteitsbeheer

Wie? Hybride projectleider Regisseur bestuurlijk proces Financiën Data-analist P&O Communicatie De en kwaliteit van het proces worden op verschillende manieren gemonitord. Hieronder staat een overzicht van overlegstructuren die vanuit hun rol aansturen en/of worden geïnformeerd, inclusief de frequentie van overleg: Versie: december 2024.1

Overlegstructu ren College van B&W Stuurgroep breed Commissie / raad Projectgroep

4. Tijd: planning en go /no-go-momenten

Rol in het proces

Frequentie

Opdrachtgever, besluitvorming

Periodiek, op maat

Strategische afstemming en signalering Kaderstelling, controle, informatie ophalen Operationele uitvoering en procesbegeleiding

Maandelijks Conform vergaderschema Wekelijks

Procesinrichting We koppelen deze opdracht aan het tijdpad van de gemeenteraadsverkiezingen. Zo kunnen de inzichten direct worden benut in het bestuurlijke kader. Op hoofdlijn ziet de concept planning er op dit moment als volgt uit. In het projectplan wordt een gedetailleerde planning opgenomen: Fase Week Opdracht + budget KTD (incl benchmark) November 2025 Aanbesteding opdracht November 2025 Start project November – mrt 2026 Benchmark organisatie Januari 2026 – maart 2026 Een rapportage waarin staat hoe uitvoering is Maart 2026 gegeven aan deze opdracht Verkiezingen Maart 2026 Bestuursakkoord Maart 2026 - juni 2026 Vervolg op KTD Juli 2026 en verder

5. Participatie

De scope van dit project is beperkt tot het verkrijgen van inzicht en het vaststellen van een gedeeld vertrekpunt voor de kerntakendiscussie. Inbreng van inwoners, ondernemers en andere maatschappelijke partijen wordt in deze fase niet actief opgezocht of breed georganiseerd. Een bredere participatie kan eventueel onderdeel worden van een vervolgtraject na de verkiezingen. In dat vervolg kan gekeken worden naar de invulling van bovenwettelijke taken, waarbij maatschappelijke input mogelijk een rol speelt. Of en hoe dat vorm krijgt, wordt op een later moment bepaald.

6. Communicatie intern en bestuurlijk proces

Voor zowel de interne als externe communicatie wordt een communicatiestrategie opgesteld als onderdeel van het projectplan. Deze strategie beschrijft op welke momenten, via welke kanalen en met welke boodschap betrokkenen worden geïnformeerd en/of meegenomen in het proces. De communicatie richt zich primair op bestuur, organisatie en raad. Afhankelijk van het verloop van het project en eventuele vervolgstappen wordt bepaald of en hoe bredere communicatie richting inwoners en andere stakeholders plaatsvindt.

Versie: december 2024.1