Ontwerpbegroting 2025 & geactualiseerde begroting 2024
Tekst van het document
8 9
Vakbekwaamheid Aantal cursisten dat de opleiding Manschap A heeft afgerond Aantal cursisten dat de opleiding Bevelvoerder heeft afgerond
1 2
3
4
Meldkamer 10 Het aantal meldingen dat bij de regionale alarmcentrale is aangenomen 11 Verwerkingstijd meldingen
Realisatie 2023
Begroting 2024
Actualisatie 2024
Begroting 2025
8.118 3.795 774 1.965 1.056
8.755 4.330 680 2.150 1.500
8.600 4.150 800 2.100 1.250
8.700 4.200 850 2.100 1.250
3.576 80 326 2.294
3.650 200 400 2.300
3.650 100 350 2.300
3.700 100 350 2.350
876 602
750 650
900 650
900 650
145 49 269
125
150
150
300
300
300
93 27
96 18
96 18
96 18
23.393
20.000
24.000
24.000
28 sec.
60 sec.
60 sec.
60 sec.
Realisatie 2023
Begroting 2024
Actualisatie 2024
Begroting 2025
83%
80%
80%
80%
Ja
Ja
Ja
Ja
17%
15%
15%
15%
Tabel 16 Prestatie-indicatoren Toekomstbestendige brandweerzorg Nr. Prestatie-indicatoren
1 2
3
Paraatheid & Vakbekwaamheid De opkomsttijden van de brandweer zijn overeenkomstig de eisen van het dekkingsplan uitgevoerd (meettijden) De paraatheid van de brandweer is overeenkomstig de eisen van het dekkingsplan gegarandeerd Jeugdbrandweer Het percentage jeugdbrandweerleden dat doorstroomt naar de reguliere brandweer ten opzichte van het aantal jeugdleden dat de jeugdbrandweer verlaat op 18/19 jarige leeftijd
29
3.1.4
Wat kost dat?
Tabel 17 Baten en lasten Brandweer – Toekomstbestendige brandweerzorg Bedragen x € 1.000
Brandweer
Rekening 2023
Actualisatie 2024
Begroting 2025
Lasten Di recte l a s ten Totaal Lasten
64.944 64.944
60.588 60.588
60.869 60.869
Baten Di recte ba ten Totaal Baten
1.602 1.602
1.271 1.271
869 869
Saldo van baten en lasten
-63.342
-59.316
-60.000
Toevoegi ng a a n res erves Onttrekki ng va n res erves
3.529 2.017
1.027 2.209
492 223
-64.854
-58.135
-60.269
Geraamd resultaat
3.2
Risicobeheersing - Veilige en gezonde leefomgeving
3.2.1 Waar gaan we voor? De VRU zet zich in voor een veilige en gezonde leefomgeving. Samen met andere partijen zoeken we naar de kwetsbaarheden, risico’s en kansen in onze regio. Hiervoor bouwen wij aan een robuust netwerk waarin plaats is voor onze huidige partners, maar ook ruimte is voor nieuwe partijen en lokale initiatieven. Met als doel om samen tot lokale en regionale oplossingen te komen. De VRU treedt hierbij op als adviseur en als kennis- en netwerkmakelaar. Wij richten ons op het vergroten van de veerkracht en redzaamheid in de samenleving. Door mensen te voorzien van informatie en handelingsperspectieven passend bij hun situatie en behoefte willen we hen optimaal faciliteren. Wij werken risicogericht. We gaan uit van zelfredzaamheid waar mogelijk en bieden handelingsperspectieven waar nodig. Hiervoor is al veel geïnvesteerd in de samenwerking met gemeenten op het gebied van advisering, vergunningverlening en toezichthouden. Ook intensiveren we de samenwerking met andere partners, bijvoorbeeld op terreinen als energietransitie en klimaatadaptatie. Wij zetten ons in om vroegtijdig in het proces als partner en adviseur betrokken te zijn bij de beoordeling van initiatieven en ontwikkelingen. 3.2.2 Wat gaan we doen om daar te komen? Veilige leefomgeving De samenleving verandert en onze omgeving ook.
Denk hierbij aan de groeiende onvoorspelbaarheid van weersomstandigheden, de introductie van nieuwe energiebronnen en dragers, als ook de gevolgen van extramuralisatie van de zorg en de vergrijzing, de verdergaande digitalisering en de bouwopgave. De risico’s uit het regionaal risicoprofiel hebben we vertaald
30
naar opgaven waar we ons op richten. Met stakeholders in die opgaven verkennen we wat we gezamenlijk en ieder individueel kunnen bijdragen aan een oplossingsrichting. Ook onderzoeken we hoe we risico’s beter en doorlopend kunnen monitoren en kunnen delen. Daarnaast vinden we het belangrijk om aan de voorkant bij de inrichting van de leefomgeving te kunnen adviseren. Daarom sturen we erop dat fysieke veiligheid meegewogen wordt in de planvorming van de leefomgeving, zoals bij de inrichting van een gebied of projecten op het gebied van infrastructuur. Ons advies aan gemeenten stellen wij integraal op, zowel binnen de VRU als met ketenpartners. Veerkrachtige redzame samenleving Ook in 2025 zetten wij in op een veerkrachtige en redzame samenleving. Hiervoor werken we samen met gemeenten, inwoners en (lokale) partners om: • beter inzicht te krijgen in wat nodig is om onze handelingsperspectieven goed aan te laten sluiten bij de (kwetsbare) inwoners; • de (lokale) partners en initiatieven te leren kennen en zo te kunnen verbinden m.b.t. ons vakgebied; • beter inzicht te krijgen in de (lokale) risico’s her- en erkennen; • te komen tot vroegtijdige signalering en samen te kunnen werken aan risicoreductie. Wij onderzoeken op welke manieren wij kunnen bijdragen aan het vergroten van de redzaamheid en veerkracht in de samenleving.
Wij werken samen met partners en (technische) universiteiten aan het continu verder vormgeven van een veerkrachtprofiel. We willen onze handelingsperspectieven t.a.v. een breed veiligheidspalet zo effectief mogelijk bij een veelheid aan doelgroepen onder de aandacht brengen. Een van de mogelijke instrumenten die we hiervoor gebruiken is een Risk Factory die we afhankelijk van de eerder uitgevoerde verkenning verder zullen vormgeven. Breed gezamenlijk netwerk Er is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de samenwerking met gemeenten om samen op te trekken op het gebied van advisering, vergunningverlening en toezichthouden. Wij zetten in op onze rol van kennis- en netwerkmakelaar, waarbij we de deskundigheid van diverse partners bundelen. Er zijn steeds meer gegevens over de fysieke en sociale leefomgeving digitaal beschikbaar. Deze gegevens vormen voor ons een belangrijke bron waarmee we inzicht krijgen in de risico’s die spelen in onze regio. Informatie-uitwisseling is voor ons van belang om onze partners in een vroeg stadium te kunnen adviseren over veiligheidsaspecten. Doordat wij beschikken over een actueel risicobeeld en informatie- en datagestuurd kunnen werken, houden wij zicht op de veiligheid in ons verzorgingsgebied.
Daarbij is een breed gezamenlijk netwerk met partners die bijdragen aan veiligheid voor ons noodzakelijk; niet alleen tijdens een incident of crisis maar ook in de fase voorafgaand. 3.2.3 Waarop sturen we? We sturen en verantwoorden op zowel de feitelijke productiecijfers als op kwalitatieve prestaties. Hieronder een overzicht van de voor dit programmaonderdeel relevante criteria.
31
Tabel 18 Productie-indicatoren - Veilige en gezonde leefomgeving Nr. Productie-indicator
1 2 3 4 5 6
Realisatie 2023
Begroting 2024
Actualisatie 2024
Begroting 2025
450 3.179 104 804 1.748
320 3.000 100 800 1.650 150
320 3.000 100 800 1.650 150
320 3.000 100 800 1.650 150
1.057 49 4.113 19%
2.100 75 5.000 20%
2.100 75 5.000 20%
2.100 75 5.000 20%
435
575
575
575
134 20%
150 40%
150 40%
150 40%
-
5
40% 5
40% 5
Realisatie 2023
Begroting 2024
Actualisatie 2024
Begroting 2025
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Nee Ja
Ja Ja
Ja Ja
Ja Ja
Advisering ter voorkoming van onveiligheid Het aantal verstrekte adviezen Ruimtelijke Ordening Het aantal verstrekte WABO-adviezen Bouw Het aantal verstrekte WABO-adviezen Milieu Het aantal verstrekte WABO-adviezen Gebruik Het aantal verstrekte adviezen voor Evenementen (integraal) Het aantal verstrekte adviezen omgevingsvisie, -plannen, -tafels
Risicogericht toezicht Het aantal uitgevoerde toezichtbezoeken real. Bouw Het aantal uitgevoerde toezichtbezoeken Milieu Het aantal uitgevoerde toezichtbezoeken Bestaande Bouw Het percentage hercontroles Bestaande bouw (complementair met het naleefgedrag) 10 Het aantal uitgevoerde controles bij Evenementen
7 8 9 9a
Vergroten veiligheidsbewustzijn 11 Het aantal gegeven voorlichtingen 12 Het aantal basisscholen dat het lespakket ‘Brandweer op school’ gebruikt 13 Het aantal VMBO scholen dat het lespakket 'Brandmeester' gebruikt 14 Het aantal gemeenten met wijkgerichte activiteiten in het kader van veerkracht
Tabel 19 Prestatie-indicatoren - Veilige en gezonde leefomgeving Nr. Prestatie-indicatoren 1 2 3 4
Twee maal per jaar is met de gemeente het risicobeeld en de kwaliteit van de advisering en het toezicht besproken Eén keer per jaar zijn risico’s met netwerkpartners besproken en benodigde scenario’s toegevoegd aan Regionaal Risicoprofiel Inzichtelijk maken typen overtredingen toezicht en trends Op acute en bijzondere onveilige situaties is aantoonbaar succesvol ingezet (samen met het bevoegd gezag)
32
3.2.4
Wat kost dat?
Tabel 20 Baten en lasten Risicobeheersing - Veilige en gezonde leefomgeving Bedragen x € 1.000
Risicobeheersing
Rekening 2023
Actualisatie 2024
Begroting 2025
Lasten Di recte l a s ten Totaal Lasten
8.681 8.681
9.415 9.415
9.545 9.545
Baten Di recte ba ten Totaal Baten
46 46
25 25
26 26
Saldo van baten en lasten
-8.636
-9.390
-9.519
Toevoegi ng a a n res erves Onttrekki ng va n res erves
38
319
-
-8.598
-9.071
-9.519
Geraamd resultaat
3.3 3.3.1
Crisisbeheersing & GHOR - Versterking crisisbeheersing Waar gaan we voor?
We voorkomen, voorzien en minimaliseren de effecten van crises en versterken de weerbaarheid van de samenleving. De afgelopen jaren hebben zich nieuwe typen en langdurige crises voorgedaan die ook een spanningsveld opleveren voor onze organisatie. We merken dat in de aanpak van crises. Een strikte scheiding tussen de rollen of fases in de vorm van warm (er is een crisis) of koud (er is geen crisis) is steeds lastiger aan te brengen. Deze ontwikkelingen vragen om aanpassingen zodat de crisisbeheersing toekomstbestendig is en blijft. Crises zijn niet alleen verschillend van aard, maar in toenemende mate complex, domein overschrijdend en niet altijd plaatsgebonden. Dit maakt dat de scope van de crisisorganisatie niet eenduidig te geven is en dat het lastig is om hier logische keuzes in te maken. We investeren in een veerkrachtige en schaalbare crisisorganisatie die, al naar gelang de aard en omvang van de crisis, samen met de betrokken partijen wordt ingericht. Wij kiezen ervoor om als VRU in positie te komen als er sprake is van (dreigende) crisis of maatschappelijke ontwrichting. Wij focussen ons hierbij op onze kerntaken en richten ons op de coördinatie en regie. Het doel is om zo snel mogelijk terug te kunnen keren naar een stabiele situatie en de taak weer over te dragen aan de partij die hier primair voor is toegerust.
33
GHOR De geneeskundige zorg tijdens een crisis wordt geleverd door verschillende geneeskundige (private) organisaties, zoals RAVU, GGD regio Utrecht en ziekenhuizen, waaronder het UMCU als Traumacentrum Midden Nederland. Ketencontinuïteit is de sleutel voor de toegankelijkheid van de (spoed-)zorg. Onze GHOR, als netwerkorganisatie, vormt de schakel tussen deze organisaties en voert regie tijdens incidenten/ crises. In de voorbereiding op crisis en ieders rol tijdens rampen stimuleren en adviseren wij het netwerk over de verantwoordelijkheden in de continuïteit van zorg. Tijdens crises heeft de Directeur Publiek Gezondheid de regie over de geneeskundige hulpverlening (Wvr art. 32 lid 2) en zorgen we voor afstemming met politie, brandweer en gemeenten. Daarmee zorgen wij voor de koppeling tussen zorg en veiligheid. Om tijdig te kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de geneeskundige kolom is het belangrijk om relevante informatie te verzamelen. De VRU kan hierbij een faciliterende rol vervullen door deze informatie bij elkaar te brengen en eenduidig te ontsluiten en duiden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan informatie over zorgcontinuïteit in de gehele zorgketen of informatie over infectieziekten die een uitbraak veroorzaken. De VRU staat voor een veilige en gezonde leefomgeving. Hiervoor is de samenwerking binnen de VRU belangrijk met de brandweer en gemeenten.
De continuïteit van zorg zal de komende jaren door extramuralisatie van de zorg en technische ontwikkelingen veel meer achter de voordeur gaan plaatsvinden. We moeten hierop anticiperen zodat we geprepareerd zijn als systemen, zorgvoorzieningen en maatschappelijke vangnetten (dreigen) uitvallen. In het kader van de Omgevingswet zal de VRU advies moeten gaan geven over de geneeskundige hulpverlening aan personen. Dit zal vragen om extra kwantiteit en kwaliteit van onze GHORadviseurs die dit in samenspraak met gemeenten en de zorgprofessionals (waaronder de GGDrU) gaan vormgeven. 3.3.2
Wat gaan we doen om daar te komen?
Crisismanagement Crisismanagement is erop gericht om crises te voorzien, te voorkomen en de gevolgen zoveel mogelijk te beperken en zo snel mogelijk weer naar de reguliere situatie terug te keren. Onze primaire taak is het coördineren van de crisisbeheersing en het adviseren van het bevoegd gezag. Wij denken na en doen een voorstel over de vormgeving en organisatie van een robuuste crisisorganisatie. Daarnaast werken wij aan de kwaliteit van de crisisorganisatie. We stellen een opleidingsprogramma op voor alle kernfunctionarissen en bestuurders. Wij zorgen dat we voorbereid zijn op verschillende typen crises en bereiden ons op de meest relevante crises specifiek voor. De samenwerking tussen en met gemeenten is een belangrijk onderdeel van ons crisismanagement. Samen werken we aan toekomstbestendige bevolkingszorg, een proces dat vooral van onze gemeenten is. Wij leveren hier een belangrijke bijdrage aan. Hierbij is het
34
uitgangspunt ‘lokaal wat kan, regionaal waar nodig’. Voorzien wordt in een jaarlijks flexibel budget waarmee we, in samenwerking met gemeenten en partners, zoeken naar oplossingen voor actuele veiligheidsvraagstukken. De contourennota en de wijzigingen in de Wet veiligheidsregio’s zijn deze beleidsperiode van invloed op ons crisismanagement. Wij werken eraan om die wijzigingen te implementeren in onze systemen en structuren. Netwerkmanagement De afgelopen jaren is gebleken dat de veiligheidsregio een goed platform is om crises en andere vraagstukken die de veiligheid in de regio raken samen met het netwerk aan te pakken. De VRU treedt hierbij op als verbinder en brengt kennis, ervaring, ketenpartners en organisaties bij elkaar. Wij brengen in beeld wie onze netwerkpartners zijn en hoe ons netwerk te bereiken is, maken samenwerkingsafspraken, trainen en oefenen samen en maken voor gemeenten inzichtelijk waar zij op kunnen rekenen. Informatiemanagement Om de focus te verschuiven van reageren naar voorzien gaan wij werken met artificial intelligence. Daarnaast is de beschikbaarheid van informatie cruciaal voor goed crisismanagement. Wij zorgen ervoor dat de relevante informatie op het juiste moment en in de goede vorm beschikbaar is voor onze functionarissen en de partners in het netwerk.
Hiervoor richten wij ons op de doorontwikkeling naar een multidisciplinair informatieknooppunt. We onderzoeken of dit mogelijk is op de schaalgrootte van Midden-Nederland. Dit multidisciplinair informatieknooppunt richt zich op het ondersteunen van de operatie met behulp van informatievoorziening. Deze informatievoorziening is afkomstig van de veiligheidsregio en komt in samenwerking met partners tot stand. Wij sluiten aan bij het landelijke traject van de versterking bovenregionale crisisbeheersing en de daaraan gerelateerde informatievoorziening. Bij bovenregionale crises werken wij samen in het Knooppunt Coördinatie Regio’s en Rijk (KCR2). Communicatiemanagement Communicatie is één van belangrijkste instrumenten om een crisis te voorkomen, te voorzien of de effecten te minimaliseren. De doorontwikkeling van communicatiemanagement bevat vooral de onderdelen risico- en crisiscommunicatie. Wij dragen bij aan de kwaliteit van de crisiscommunicatie door gemeenten. Dit doen we door het organiseren van vakbekwaamheidsactiviteiten voor de piketorganisatie en door de piketten te faciliteren. Met risicocommunicatie bevorderen wij het veiligheidsbewustzijn en vergroten wij de weerbaarheid en zelfredzaamheid van inwoners en bedrijven. Op de website vru.nl bieden we daarom informatie over risico’s met bijbehorende handelingsperspectieven.
Wanneer er sprake is van een verhoogd risico en/of hoog risicobewustzijn zetten we deze risicocommunicatie proactief in. Tijdens een incident/crisis zetten we vru.nl in voor de operationele woordvoering en handelingsperspectieven.
35
Crisiscommunicatie richt zich ten tijde van een crisis op het informeren van de getroffen doelgroepen, het bieden van handelingsperspectief en betekenisgeving (duiding van de crisis). Iedere gemeente is zelf verantwoordelijk voor de eigen crisiscommunicatie. GHOR De (spoed-)zorgketen vormt de basis voor de opschaling. Een belangrijke ontwikkeling is de veranderingen in het zorglandschap waardoor er steeds meer sprake is van een kwetsbaar proces/ keten (denk hierbij aan vergrijzing, toename zorgvraag, tekorten aan personeel). De beschikbaarheid en toegankelijkheid van zorg is niet iets vanzelfsprekends en vanuit de verantwoordelijkheid van het openbaar bestuur zal hierop toezicht worden gehouden of zelfs gestuurd/ingegrepen. Het 24/7 beschikbaar hebben van het GHOR-deel van de piketorganisatie om de DPG in staat te stellen regie te voeren bij incidenten en crisis vraagt om vakbekwame piketmedewerkers. Werven, selecteren en opleiden om initieel vakbekwaam te worden en te blijven zijn voorwaarde voor een slank maar effectief regie- instrument voor het bestuur en de DPG. Dit vraagt om focus op kwaliteit en continuïteit. Informatiemanagement vraagt om aparte aandacht vanuit GHOR perspectief.
Het connecteren van alle relevante zorginstellingen op het Landelijk Crisis Management Systeem- Gezondheidszorg (LCMS-GZ) is naast het prepareren en realiseren tijdens een crisis van relevante sturings- en overzichtsdata van de geneeskundige keten en het bestuur een niet weg te denken pilaar. Wij zullen dit ook verder moeten vormgeven samen met de VRU, GGD regio Utrecht (GGDrU), het Netwerk Acute Zorg Midden Nederland (NAZMN) en landelijke gremia van de Veiligheidsregio en GGD GHOR Nederland. Hiervoor is in 2024 voor de GHOR structureel menskracht nodig. De GHOR wil samen met het NAZMN het voortouw nemen om met de zorgketenpartners te werken aan het waarborgen van de capaciteit voor opgeschaalde (spoed-)zorg. Daartoe zal de GHOR nadrukkelijk, in samenwerking met het NAZMN (ROAZ), regionaal passende maatregelen verkennen en, voor zover mogelijk gezamenlijk, realiseren. Samenwerking met de omliggende regio’s is hierbij evident, waarbij de nadruk op de beschikbaarheid van de (spoed-) zorgketen tijdens crisis voor de burgers – en dus bestuurlijk - het uitgangspunt is. In dit verlengde is het aangesloten zijn bij de processen van de Meldkamer Ambulancezorg die de opschaling van de GHOR-piketorganisatie verzorgt en de aansturing van de ambulancezorg regelt.
Daarnaast zal in 2024 de rol van het door de Minister van VWS opgedragen Zorg Coördinatie Centrum (ZCC), in combinatie met de MKA en de meldkamerprocessen van de brandweer en politie tijdens incidenten en crises directe aandacht gaan vragen van de GHOR. Het monitoren van de beschikbaarheid en toegankelijkheid, in samenwerking met o.a. de RAVU en NAZMN, zal mogelijk vragen om meer inzet van de GHOR voor het “regisseren” van de zorg. Om de voorbereiding op crisis en rampen verder te versterken zal de GHOR daarnaast de zorginstellingen in onze regio adviseren over hun crisisplannen. Het zorgrisicoprofiel is een integraal onderdeel van de voorbereiding. Zicht hebben op het verzorgingsgebied en het kennen
36
van de sleutelfunctionarissen in de zorginstellingen vergt aandacht van de account- en netwerkcoördinatoren. Samenwerking binnen de VRU met accounthouders, gemeenten (zij leveren namelijk ook zorg aan vermindert zelfredzamen) en GGDrU is hierbij relevant. Versterking Crisisstructuur We versterken de structuur van crisisbeheersing in onze regio door aan de voorkant informatie te koppelen in een veiligheidsbeeld en dichter met onze partners en gemeenten samen te werken. Een Operationeel Kernteam gaat 24/7 beschikbaar zijn om eerst planbare crises (grote evenementen), daarna dreigende en sluimerende crises en in de laatste fase ook alle flitscrises voor haar rekening te nemen. Dit team en haar ondersteuning (zowel in techniek als mensen) wordt robuust ingericht en krijgt ruimte om te werken aan de eigen vakbekwaamheid, netwerken en oefenen met gemeenten en partners.
3.3.3
Waarop sturen we?
Tabel 21 Indicatoren - Versterking crisisbeheersing Nr. Indicator 1
2
3
4
5
6 7
Planvorming actueel en vastgesteld: Incidentbestrijdingsplannen (elke 4 jaar) Rampbestrijdingsplannen (elke 3 jaar) Bezetting piketgroepen: Hoofdstructuur (norm: ≥ 5) Bevolkingszorg (norm: ≥ 5) GHOR (norm: ≥ 5) Gediplomeerd voor functies waarvoor dat verplicht is: Initiële opleiding is afgesloten met een examen (multi) Initiële opleiding is afgesloten met een examen (GHOR) Piketorganisatie is initieel en structureel aantoonbaar vakbekwaam: Verplichte trainingen daadwerkelijk gevolgd: Hoofdstructuur Bevolkingszorg GHOR Inzicht in aantal (multidisciplinaire) inzetten: GRIP (aantal) Kortdurend, < 1 week (aantal) Langdurend, > 1 week (aantal) Inzetten OvD-G (aantal) Inzetten HINGZ (aantal) Inzetten ACGZ (aantal) Inzicht in aantal evaluaties (aantal) Het aantal platformoverleggen met crisispartners Meldkamer Multidiciplinair beeld is binnen 5 minuten beschikbaar
Realisatie 2023
Begroting 2024
Actualisatie 2024
Begroting 2025
75% 100%
100% 100%
100% 100%
100% 100%
100% * *
≥5 ≥5 ≥5
100% 100% 100%
100% 100% 100%
100%
100%
100% 100%
100% 100%
83% n.b. n.b.
90% 90% 90%
90% 90% 90%
90% 90% 90%
6 1 1.165 23 22
10 1 350 24 24
10 1 1.000 24 24
10 1 1.000 24 24
7
11
11
11
1
1
1
1
37
3.3.4
Wat kost dat?
Tabel 22 Baten en lasten Crisisbeheersing en GHOR - Versterking crisisbeheersing Bedragen x € 1.000
Crisisbeheersing en GHOR
Rekening 2023
Actualisatie 2024
Begroting 2025
Lasten Di recte l a s ten Totaal Lasten
17.573 17.573
20.635 20.635
7.926 7.926
Baten Di recte ba ten Totaal Baten
15.282 15.282
12.134 12.134
-
Saldo van baten en lasten
-2.290
-8.501
-7.926
Toevoegi ng a a n res erves Onttrekki ng va n res erves
28 165
449
-
-2.153
-8.052
-7.926
Geraamd resultaat
3.4
Meldkamer Midden-Nederland
3.4.1 Waar gaan we voor? De meldkamers van de veiligheidsregio’s Utrecht, Gooi en Vechtstreek en Flevoland gaan samenwerken op één locatie in Hilversum. Deze nieuwe meldkamer Midden-Nederland wordt operationeel in het voorjaar van 2025. Tot die tijd worden alle meldkamerprocedures zoveel mogelijk geharmoniseerd en de bestaande locaties aangesloten op de landelijke IV- en ICTmeldkamerinfrastructuur om de continuïteit van de meldkamers te verbeteren en de 24/7 beschikbaarheid te kunnen waarborgen. Ook wordt gewerkt aan de organisatorische samenvoeging van de medewerkers, bestaande uit calamiteitencoördinatoren, centralisten en ondersteunende functies van de meldkamers tot 1 organisatorische eenheid binnen een van de betreffende veiligheidsregio’s. Het beheer van de meldkamers is vanaf 2020 overgedragen aan de Landelijke Meldkamer Samenwerking (LMS), dat onderdeel uitmaakt van de nationale politie. De veiligheidsregio’s blijven verantwoordelijk voor de meldkamerfunctie ten behoeve van de brandweertaak, rampenbestrijding, crisisbeheersing en geneeskundige hulpverlening. De meldkamer centralisten brandweer en de calamiteitencoördinatoren multi zijn en blijven in dienst van één van de veiligheidsregio’s. Er is een samenwerkingsverband gevormd tussen de drie veiligheidsregio’s in Midden-Nederland. Dit zal in 2024 verder vorm krijgen.
38
3.4.2
Wat gaan we doen om daar te komen?
Tot april 2025 werken wij projectmatig aan onder andere de volgende activiteiten. ▪ opstellen van voorlopig ontwerp en projectplan; ▪ opstellen van samenwerkingsovereenkomsten en het convenant; ▪ uitwerken van de governance, arbeidsrechtelijke aspecten en financiën; ▪ besluitvorming en vaststelling definitief ontwerp; ▪ opleidingen, oefeningen en testen van zowel de systemen als het gebouw en de onderlinge samenwerking. In Q4 is het zogenaamde ‘freeze-moment’. Er worden dan geen nieuwe ontwikkelingen meer aan de meldkamer toegevoegd om verstoringen in de migratie te voorkomen. Ontwikkelingen worden verzameld en worden pas opgepakt na de migratiedag. Op 2 april 2025 wordt de nieuwe meldkamer stapsgewijs in gebruik genomen en de huidige meldkamers worden hiermee buiten gebruik gesteld. Na deze datum wordt de gang van zaken gemonitord en waar nodig bijgesteld. Ook is in dit traject veel persoonlijke aandacht voor de medewerkers in hun nieuwe werkomgeving en wordt er gewerkt aan het verwerken van ontwikkelingen die voor het zogenaamde ‘freeze-moment’ geparkeerd zijn. 3.4.3
Waarop sturen we?
Tijd Omdat de meldkamer Midden Nederland op 2 april 2025 een feit is en omdat er nog veel moet gebeuren is het tijdig opstellen van de benodigde documenten cruciaal. Draagvlak en betrokkenheid Voor medewerkers en andere betrokkenen ontstaat een nieuwe situatie rond de meldkamer. Het is cruciaal dat zij op de hoogte zijn van de ontwikkelingen en waar mogelijk hun inbreng kunnen hebben. Alles is erop gericht dat de meldkamer vanaf 2 april 2025 op een goede manier functioneert. Kosten Voor de samenvoeging van de meldkamers is een projectbudget beschikbaar. We sturen op het realiseren van dit project binnen dit budget. Wij spannen ons in om bij de nieuwe meldkamer een optimale balans te vinden tussen kwaliteit en kosten.
39
3.4.4
Wat kost dat?
Tabel 23 Baten en lasten Meldkamer Midden-Nederland8 Bedragen x € 1.000
Meldkamer Midden-Nederland
Rekening 2023
Actualisatie 2024
Begroting 2025
Lasten Di recte l a s ten Totaal Lasten
-
530 530
1.738 1.738
Baten Di recte ba ten Totaal Baten
-
292 292
206 206
Saldo van baten en lasten
-
-237
-1.532
Toevoegi ng a a n res erves Onttrekki ng va n res erves
-
237
188
Geraamd resultaat
-
-
-1.343
3.5 3.5.1
Algemeen- ondersteuning organisatie en algemene dekkingsmiddelen Algemene kosten en dekkingsmiddelen
Het programmaonderdeel ‘Algemeen’ geeft de indirecte baten en lasten weer. Alleen directe baten en lasten die zijn toe te rekenen aan de verschillende programmaonderdelen zijn bij deze specifieke onderdelen opgenomen. De overige baten en lasten inclusief de overhead zijn opgenomen in het programmaonderdeel ‘Algemeen’.
8 Verschuiving vanuit programma Brandweer
40
Tabel 24 Baten en lasten Algemeen Bedragen x € 1.000
Algemeen incl. Overhead
Rekening 2023
Actualisatie 2024
Begroting 2025
Lasten Di recte l a s ten Totaal Lasten
31.770 31.770
41.621 41.621
42.068 42.068
Baten Di recte ba ten Totaal Baten
111.104 111.104
115.725 115.725
120.814 120.814
Saldo van baten en lasten
79.334
74.104
78.746
Toevoegi ng a a n res erves Onttrekki ng va n res erves
812 1.593
-11 1.143
11 322
Geraamd resultaat
80.115
75.258
79.056
De algemene dekkingsmiddelen bestaan met name uit de totale bijdrage van gemeenten (GBTP) en de structurele bijdrage van het Rijk (BDuR). De mutatie in de gemeentelijke bijdrage wordt gespecificeerd in bijlage 1. De ontwikkeling van de rijksbijdrage als algemeen dekkingsmiddel wordt toegelicht in paragraaf 2.1.5 ‘Brede Doeluitkering Rampenbestrijding (BDuR)’. De mutaties op de reserves worden gespecificeerd in paragraaf 4.5.3 ‘Verloop reserves’. 3.5.2 Overhead Volgens het BBV artikel 8 moet in de begroting een apart overzicht opgenomen worden van de kosten van de overhead. De (BBV) definitie van overhead luidt: alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces. Onderstaand overzicht is opgesteld aan de hand van de notitie Overhead van de commissie BBV. In tegenstelling tot het gangbare begrip ‘overhead’ vallen volgens het BBV ook de leidinggevenden in het primaire proces onder de overhead. In de berekening van de totale kosten van overhead hebben wij de volgende uitgangspunten gehanteerd: 1. De programmaonderdelen Bedrijfsvoering en Directie & Staf zijn in principe overhead, met uitzondering van: a. de centrale personeelsbudgetten die onder deze programmaonderdelen zijn opgenomen (deze worden op basis van formatie verdeeld over de taakvelden); b. de lasten van het FLO-overgangsrecht; c.
de kosten met betrekking tot de kazernes; d. bijdragen aan het NIPV; e. kosten van bestuursondersteuning.
41
2. Overheadkosten in de overige programmaonderdelen (primair proces) zijn: a. Directeuren en afdelingshoofden: 100% b. Managementondersteuning: 100% Op basis van de bovenstaande uitgangspunten is het overzicht van de kosten van overhead voor 2024 en 2025 als volgt: Tabel 25 Overzicht overhead Bedragen x € 1.000
Overhead
Rekening 2023
Actualisatie 2024
Begroting 2025
Personeelskosten Gebouwkosten Kantoorkosten Overige kosten Overige baten Mutaties in reserve
22.094 1.577 3.083 891 -732 396
21.577 1.772 4.309 498 -804
22.233 1.902 4.234 446 -311
Totaal overhead: % overhead
27.310 21,4%
27.352 20,4%
28.504 23,2%
3.5.3 Onvoorzien De begroting van de VRU bevat geen post voor onvoorzien. Eventuele onvoorziene situaties met de daaruit volgende kosten, dienen op dat moment van dekking te worden voorzien. In de risicoparagraaf, die gekoppeld is aan de weerstandscapaciteit, is het risico van onvoorziene uitgaven opgenomen.
42
4 Beleidsbegroting- paragrafen 4.1
Bedrijfsvoering
In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste ontwikkelingen in onze bedrijfsvoering uitgewerkt. Per thema wordt weergegeven waar we voor gaan en waar we voor staan. Great place to work De VRU is een organisatie met een breed werkterrein met daarin volop ontwikkelingskansen. Iedereen is welkom en we willen dat mensen trots zijn om bij de VRU te (gaan) werken aan veiligheid. We willen dat medewerkers hun talenten kunnen ontwikkelen en blijven werken aan vakkennis en vaardigheden. Met goede faciliteiten om het werk te kunnen uitvoeren. Altijd met oog voor waardering, in een voor iedereen prettige en veilige werkomgeving. Een veilige werkomgeving gaat over fysieke veiligheid en over sociale veiligheid: jezelf kunnen zijn en elkaar helpen en versterken. Diversiteit helpt ons als organisatie om ons werk beter te doen; niet alleen maken we zo meer gebruik van het talent op de arbeidsmarkt, diversiteit helpt ook om vraagstukken vanuit meerdere gezichtspunten te benaderen. We zijn trots op onze organisatie en vooral ook op ieders eigen taak daarin. Bij de uitvoering van die taak willen we iedereen zo goed mogelijk faciliteren. Met elkaar werken aan binden en boeien. We werken er niet alleen aan om een ‘Great place to work’ te worden, maar laten dit ook zien. Wij vinden het belangrijk dat medewerkers dat zo voelen én uitstralen.
De VRU wil op de steeds krapper wordende arbeidsmarkt een aantrekkelijke organisatie zijn waar talent wil werken. We werken allemaal samen aan een veilige en gezonde regio, vanuit ruimte en vertrouwen om datgene te doen wat nodig is. Hierbij horen een werkomgeving en passende faciliteiten en ICT-voorzieningen die medewerkers in staat stellen optimaal te functioneren. 4.1.1 Wat gaan we doen om daar te komen? De VRU stimuleert scholing, ontwikkeling en initiatief van medewerkers. Hierdoor zijn wij als organisatie in staat ons aan te passen aan de veranderende omgeving. Wij investeren in leiderschap waarbij wij ons richten op wat er wel kan en op mensen die denken in mogelijkheden. Hoe meer medewerkers kunnen participeren, hoe meer betrokken en verbonden zij zich voelen bij de organisatie. De medezeggenschap verandert daarom de werkwijze van achteraf controleren naar actieve betrokkenheid aan de voorkant van het besluitvormingsproces. Wij werven mensen met de beste capaciteiten en met zin om voor de VRU het verschil te maken. Ook zetten we actief in op diversiteit en inclusie en het uitstralen hiervan in woord en daad. De VRU functioneert in een netwerk van organisaties waar op allerlei gebieden en onderwerpen mee wordt samengewerkt. Als overheidsorganisatie committeren we ons uiteraard aan de landelijke afspraken op het gebied van duurzaamheid.
Onze ideale werkomgeving sluit perfect aan bij onze organisatie, onze dienstverlening en onze mensen. Dit betreft zowel de posten, als de werkplaatsen en kantoorlocaties. Bovenal zijn wij trots op onze organisatie en het werk wat wij doen en stralen dit ook uit. Wij vergroten onze zichtbaarheid door onszelf en het werk dat wij doen te presenteren tijdens VRU-Veiligheidsdagen. Wij kijken voortdurend hoe wij van toegevoegde waarde zijn voor de maatschappij om ons heen.
43
Organisatieontwikkeling De komende tijd groeien we naar een passende en dienende organisatiestructuur. We gaan ontwikkelgericht organiseren, waarbij de ondersteuning dicht bij de organisatie staat en de medezeggenschap per onderdeel aan de voorkant betrokken wordt. De bedoeling staat centraal, we werken vanuit ruimte en vertrouwen en we gaan ons meer naar buiten richten met aandacht voor innovatie en talentontwikkeling. We zijn met elkaar één VRU, waarin we de eilanden met elkaar verbinden en de lijnen kort zijn. Er staat een toekomstbestendige, adaptieve organisatie met oog voor de mens, die effectief kan reageren op in- en externe ontwikkelingen en uitdagingen. Hiervoor ondernemen we de volgende activiteiten. In de ontwikkelkoers staat omschreven waar we ons de komende tijd op gaan richten. Met een inspirerende en activerende koers op weg naar een toekomstbestendige organisatie. Om daar te komen hebben we een Besturingsfilosofie opgesteld voor het inrichten van de gewenste organisatie met daarin een aantal uitgangspunten zoals de bevoegdheden daar leggen waar mogelijk zodat we vakmanschap en talent de ruimte geven. We gaan dit ontwikkelgericht organiseren. Hiervoor gaan we met de Ondernemingsraad spelregels opstellen. Vanuit ontwikkelgericht organiseren ontstaan positioneringsvraagstukken. Hier zal het programma ondersteunen met als leidraad de besturingsfilosofie.
Vanuit het programma Organisatieontwikkeling dragen we bij aan de visie op participatieve medezeggenschap, aan de verkiezingen van nieuwe OR en het opstellen van de faciliteitenregeling. In onze besturingsfilosofie hebben we opgenomen: ‘Wij zijn een lerende organisatie. Dit blijkt ook uit onze ambitie; elke dag weer, steeds beter.’ Hiervoor gaan we verschillende activiteiten ondernemen om nog meer met en van elkaar te leren en brengen we nieuwe leervraagstukken in kaart. Daarnaast gaan we samen met de organisatie kernwaarden formuleren. In dit kernwaardentraject duiden we hoe we graag willen samenwerken om de ontwikkelkoers te bereiken. Dit wordt opgenomen in de besturingsfilosofie. Verder is er een ontwikkelteam opgericht. Het doel van het team is ondersteunen van de gewenste (gedrags)verandering en de ontwikkelkoers door mee te helpen obstakels (in structuur en processen) op te ruimen. Informatieknooppunt Vanuit de evaluatie op de Wet Veiligheidsregio's is elke regio verplicht om een informatieknooppunt te hebben/worden. De doelen van het informatieknooppunt zijn: -
Ondersteunen van de operatiën met (geo)data: Organisatie-onderdelen zetten deze data om in informatie voor hun afnemers/gebruikers/klanten. Hiermee kunnen zij de incidenten/crises nog beter
44
-
-
bestrijden/oplossen en voorkomen en vergroten we de weerbaarheid van de samenleving. Alle data van de VRU zit in één datawarehouse: van de externe operatie (core business) en de interne operatie (stafafdelingen). Waar nodig is ook data van externe partners toegevoegd en/of delen we deze met partners. Organisatie ondersteunen bij het ophalen van en omzetten van de vraag in informatieproducten en bij het versterken van innovatie/verbinden met de wetenschap
We willen de volgende zaken concreet bereiken: - Beter/sneller informatie krijgen bij een inzet - Beter voorzien en (mogelijk) voorkomen van een crises/incident - Bredere data hebben voor sturen/beheersen - Data van de hele organisatie is voor alle organisatie-onderdelen beschikbaar (need-to know-basis) - Data van datanetwerkpartners wordt beschikbaar (en indien nodig/gewenst: vice versa) - Versterkte organisatiestructuur en samenwerking bij interregionale, nationale en internationale risico’s en crises (KCR2) Duurzame bedrijfsvoering In onze samenleving ligt een grote uitdaging op het gebied van duurzaamheid. Als overheidsorganisatie committeren we ons uiteraard aan de landelijke afspraken op het gebied van duurzaamheid. Dit doen we niet omdat het moet, maar omdat wij ons realiseren dat de klimaatverandering ook een directe impact heeft op de veiligheid in onze regio. We maken werk van de CO2-reductie en vermindering van het klimaatgebruik door ons wagenpark te verduurzamen, duurzaamheidseisen te stellen aan onze leveranciers en zelf ons materiaalgebruik te beperken. Samen met de gemeenten, als eigenaren van de brandweerposten, zetten we waar mogelijk stapjes naar klimaatneutrale huisvesting. Huisvesting Huisvesting als randvoorwaardelijk uitvoeringsprogramma heeft directe invloed op alle vier de thema's van de bestuursagenda. Huisvesting in brede zin is meer dan een gebouw.
Huisvesting in brede zin zijn faciliteiten die zorgen dat individuele medewerkers van de VRU optimaal kunnen presteren. Een plek om samen te komen na een emotionele heftige uitruk. Een huisvesting die faciliterend is aan de werkstijlen van de individuele medewerkers van de VRU zorgt voor een Great place to work, een optimale ondersteuning van de werkprocessen en daarmee draagt huisvesting en positieve bijdrage aan de veiligheid en gezondheid in de regio.
45
4.1.2
Waarop sturen we?
4.1.2.1
Personeel
Organisatie VRU Bij Veiligheidsregio Utrecht (VRU) werken mensen met een passie. Een passie om levens te redden, om incidenten te voorkomen en te bestrijden en om samen met burgers en partners de veiligheid en zelfredzaamheid in onze samenleving te vergroten. Onze organisatie is gericht op onze drie hoofdtaken: Brandweer, Risicobeheersing en Crisisbeheersing. Deze onderdelen werken niet alleen onderling nauw samen, maar dat doen we ook met onze partners. Zo zetten we ons met bijna 2.500 betrokken collega’s iedere dag in voor de veiligheid van alle 1,4 miljoen inwoners van de 26 gemeenten in onze regio. Samen dragen wij bij aan de veiligheid. Elke dag weer, steeds beter. De hoofdstructuur van onze organisatie ziet er als volgt uit:
In het organisatiemodel zijn de vier thema’s uit onze bestuursagenda duidelijk herkenbaar: Toekomstbestendige brandweerzorg, Veilige en gezonde leefomgeving, Versterking crisisbeheersing en bouwen aan een Great place to work. De rode lijn geeft aan dat we samen één organisatie zijn. De onderdelen Bedrijfsvoering en Bestuur & Control zijn ondersteunend aan de drie hoofdtaken. De directie van de VRU bestaat uit de algemeen directeur en drie leden die samen verantwoordelijk voor de hele organisatie. Binnen het directieteam wordt gewerkt met een portefeuilleverdeling. De Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR) staat
46
onder leiding van de directeur publieke gezondheid (DPG) die op agendabasis deelneemt aan de vergaderingen van het directieteam. Formatie en bezetting De formatie voor de beroepsbrandweer en overig personeel bestaat in totaal per 1-1-2024 uit 709 fte. De bezetting bedraagt 663 fte. De formatie en bezetting (in fte) per organisatieonderdeel is als volgt: Tabel 26 Formatie en bezetting
Organisatie-onderdeel
Formatie 1-1-2024
Bezetting 31-1-2024*
Brandweer Risicobeheersing Crisisbeheersing & GHOR Bedrijfsvoering en Bestuur & Control Directieteam
399,0 114,3 50,3 141,7 4,0
382,1 104,3 47,5 125,3 4,0
Totaal
709,3
663,2
*Bezettingaantallen alleen per einde periode (mnd) mogelijk
Het verschil tussen formatie en bezetting betreft een momentopname. Een deel van de vacatures is moeilijk in te vullen door onder andere de krapte op de arbeidsmarkt. Aantal vrijwilligers Per 1-1-2024 zijn 1.668 vrijwilligers in dienst van de VRU. Op basis van het materieel- en personeelsbeheer en –spreidingsplan is de streefsterkte 1.691 vrijwilligers. Voor de werving van nieuwe vrijwilligers organiseert de VRU aanstellingsdagen. Vanuit de hele regio worden potentiële vrijwilligers op de ademluchtwerkplaats in Houten op één dag gekeurd. Ook wordt met behulp van een assessment dan beoordeeld of zij geschikt zijn voor het vrijwilligerswerk. Jeugdbrandweer Het aantal jeugdbrandweerleden per 1 januari 2024 bedraagt 259. Wet banenafspraak Het realiseren van duurzame werkgelegenheid voor de doelgroep uit de Wet banenafspraak (WBA) is voor de VRU een maatschappelijke opdracht. De VRU heeft inmiddels (9) 12,7 garantiebanen wat gelijk is aan 9,0 fte gerealiseerd. Doelstelling is het aantal WBA functies in 2024 te laten groeien naar in totaal 15 garantiebanen (10,6 fte) met een evenwichtige verdeling in de gehele organisatie. Deze WBA-banen worden gerealiseerd binnen de formatieve kaders zodat een
9 stand januari 2024
47
aanvullende bijdrage vanuit de gemeenten niet nodig is. Het programma Diversiteit en Inclusie (zie hieronder) helpt om dit onderwerp in de organisatie een nieuwe impuls te geven. Sociale veiligheid, Inclusie en Diversiteit De VRU staat midden in de maatschappij; daarom vinden we het belangrijk dat ons personeelsbestand een afspiegeling is van die maatschappij. In november 2023 ondertekenden we het Charter Diversiteit en Inclusie bij de SER, waarmee we ons als organisatie committeren aan een aantal afspraken om te werken aan een diverse en inclusieve organisatie. In het charter staan onderstaande doelstellingen opgenomen: -
We nemen meer mensen aan met een afstand tot de arbeidsmarkt (Wet Banenafspraak). We dragen in onze organisatie uit dat jezelf zijn werkt. Je mag er zijn, wie je ook bent. We spreken met onze vacatures een brede(re) doelgroep aan en we sluiten geen mensen uit. - We dragen ons steentje bij aan het vergroten van meer kansengelijkheid voor jongeren. Dit doen we bijvoorbeeld door een samenwerking aan te gaan met JINC. Na het ondertekenen van het Charter is de afspraak dat er binnen een half jaar een plan van aanpak opgesteld wordt, waarin de doelstellingen verder uitgewerkt worden in een plan van aanpak. We nemen hierin op dat we actief werken aan bewustwording bij medewerkers en leidinggevenden. Ook maken we werk van inclusief werven en selecteren. Inzetten op diversiteit heeft alleen zin als medewerkers uit verschillende doelgroepen behouden blijven en dat kan alleen als we een sociaal veilige en inclusieve werkomgeving bieden. Dat wil zeggen dat iedereen daadwerkelijk ervaart dat verschillen gewaardeerd worden binnen de VRU en dat je hier jezelf kunt zijn. Mentaal welzijn Het mentaal welzijn van onze medewerkers vinden we erg belangrijk. Ons werk kan veel impact hebben. We willen onze medewerkers daarin zo goed mogelijk ondersteunen. Via ons Team Opvang en Nazorg zetten wij stevig in op ondersteuning na incidenten.
Er is een Steunpunt Brandweer ingericht bij het Veteraneninstituut in Doorn, waar wij als VRU lid van zijn. Daarnaast bieden we via ons uitgebreide bedrijfszorgpakket ook langdurige, psychosociale ondersteuning voor mentale klachten zoals PTSS en traumaverwerking. Hiervoor hebben we ook een geestelijk verzorger in dienst die hier een zeer waardevolle bijdrage aan levert door individuele en groepsgesprekken. Ook de bedrijfsarts, vertrouwenspersonen en medewerkers van personeelsbeleid dragen actief aan bij aan het creëren van bewustwording en het eerder herkennen van signalen. Hiervoor bieden we verschillende workshops aan op het gebied van mentale weerbaarheid. De sessies gaan over het doorbreken van een cultuur waar het niet normaal is om te praten over gevoelens, maar zijn ook gericht op kennis over en omgang met stressvolle situaties. Financiële regeling De VRU werkt met een financiële maatwerkoplossing voor zowel vrijwilligers als beroepsbrandweer met PTSS. Deze is inmiddels meerdere keren toegepast voor ondersteuning
48
met hulpmiddelen en voor het inschakelen van deskundigen. Tevens wordt er bij de VRU in geval van PTSS geen loonkorting toegepast, die wettelijk gezien bij langdurige ziekte wel moet worden toegepast. Landelijke oplossing De VRU maakt zich al langer hard voor een landelijke regeling en passende ondersteuning. Ook werken wij actief mee aan de ontwikkeling van een landelijke PTSS regeling, zodat alle brandweercollega’s in Nederland de hulp krijgen die zij verdienen. Onveilige Situaties en (bijna)Ongevallen (OSIO) Het melden van incidenten (onveilige situaties en(bijna)ongevallen) is bedoeld om te leren van de situatie en de kwaliteit van de zorg te verbeteren. OSIO-meldingen geven inzicht in de risico’s voor de veiligheid, gezondheid en het welzijn van de VRU medewerkers. Door de meldingen te analyseren kan er worden geleerd en kunnen maatregelen worden genomen om soortgelijke incidenten en situaties in de toekomst te voorkomen. Door bovendien te kijken naar de meer fundamentele oorzaken (de oorzaak achter de oorzaak) kan de veiligheids- of arbozorg binnen de VRU naar een hoger niveau worden getild waardoor andersoortige ongevallen, die dezelfde basisoorzaken hebben, kunnen worden voorkomen. Verzuim Voor de medewerkers van de Veiligheidsregio Utrecht is een verzuimprotocol vastgesteld.
De insteek van dit protocol is niet de ziekte van de medewerker, maar zijn mogelijkheden om werkzaamheden te verrichten ondanks beperkingen. Doel is een handvat te bieden aan leidinggevenden om zo het ziekteverzuim binnen de organisatie zoveel als mogelijk te beperken. Deze regels zijn gebaseerd op de Wet verbetering poortwachter. Het streven is een verzuimpercentage van 5 %. 4.1.2.2 Inhuur Het uitgangspunt voor de VRU is dat we werken met vaste formatie (stoelen) met daarop medewerkers met vaste aanstellingen, maar om de continuïteit van de werkzaamheden te kunnen waarborgen is inhuur soms onvermijdelijk. Daarnaast is inhuur soms wenselijk om als organisatie wendbaar en flexibel te kunnen zijn. Als er sprake is van tijdelijke formatie (bijvoorbeeld voor een project), dan heeft een tijdelijke aanstelling de voorkeur (bijvoorbeeld voor de duur van het project). In sommige gevallen kan het nodig zijn om tijdelijk een externe in te huren. Bijvoorbeeld als de vaste medewerker langdurig afwezig is, of als een tijdelijke aanstelling niet haalbaar is. Ook kan het nodig zijn om een externe in te huren voor additionele (project)werkzaamheden waarbij een specialistische expertise wordt gevraagd. Bij inhuur volgt de VRU de inkoopregels waar wij als overheid ons aan moeten houden.
49
4.1.2.3 Beleidsindicatoren conform BBV-regelgeving De veiligheidsregio is op basis van wettelijke regelgeving (BBV) verplicht om de volgende beleidsindicatoren in de begroting en jaarrekening op te nemen. Tabel 27 Beleidsindicatoren BBV Nr. Productie-indicator
Eenheid
Realisatie 2023
Actualisatie 2024
Begroting 2025
1 2 3 4 5 6
Fte per 1000 inwoners Fte per 1000 inwoners Kosten per inwoner Kosten als % van totale loonsom Totale kosten inhuur externen % van de totale lasten
0,52 0,47 € 88,1 20% 14,9 mln 22%
0,51 0,48 € 95,1 12% 10,5 mln 21%
0,51 0,48 € 87,4 3% 2,0 mln 24%
Formatie Bezetting Apparaatskosten*) Externe inhuur** Externe inhuur**) Overhead***)
Op basis van CBS-prognose is uitgegaan van 1.387.643 inwoners voor de provincie Utrecht op peildatum 1-1-2023. * Apparaatskosten zijn alle personele en materiële kosten die verbonden zijn aan het functioneren van de ambtelijke organisatie. Dit zijn in feite de totale lasten van de VRU minus de jaarlijkse bijdrage aan het NIPV. ** De reguliere inhuur betreft voornamelijk inhuur van instructeurs voor opleiden, trainen en oefenen en inhuur voor ziektevervanging en vacatures. Voor 2023 en 2024 is/ wordt specifiek ingehuurd voor de opvang van ontheemden uit Oekraïne (respectievelijk ca. € 8,1 en € 7,4 miljoen) Deze inhuurkosten worden die volledig gedekt worden uit een specifieke rijksbijdrage. *** Voor de berekening van de overhead verwijzen we naar paragraaf 3.4.2.
4.1.2.4 Privacy De VRU is verantwoordelijk voor het wettig behandelen van persoonsgegevens. Dit zijn persoonsgegevens van burgers, ambtenaren en vrijwilligers. Daarbij heeft de VRU een morele plicht om de vertrouwelijkheid en gevoelige aard van deze persoonsgegevens te eerbiedigen. De VRU verwerkt geen persoonsgegevens tenzij dat noodzakelijk is. De persoonsgegevens worden onder andere gebruikt voor het beheren van incidenten, om toezicht te houden, voor relatiebeheer, werving en selectie, en de werknemersadministratie. De VRU zorgt er voor dat er altijd een grondslag is voor die verwerking, dat de betrokken persoonsgegevens niet langer worden bewaard dan noodzakelijk, en dat deze alleen met bevoegde partijen worden gedeeld. Door gepaste technische en organisatorische maatregelen te nemen zorgt de VRU er ook voor dat de persoonsgegevens adequaat beveiligd zijn. Betrokkenen kunnen uitvoering geven aan hun rechten door te mailen met de functionaris voor de Gegevensbescherming. Daarnaast worden beleidsstukken en processen doorlopend bekeken en beoordeeld om te kijken of deze de privacy van de betrokkenen nog beter kunnen beschermen. Er is een groep mensen met verschillende taken in het kader van de bescherming van de persoonsgegevens.
Zo houdt de functionaris voor de gegevensbescherming toezicht en adviseert, de privacy officers helpen collega’s op weg en adviseren, en de privacy ambassadeurs vormen de schakel tussen de directies en de afdeling juridische zaken. 4.1.2.5 Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) en cyberveiligheid De Baseline informatiebeveiliging Overheid (BIO) is het basisnormenkader voor informatiebeveiliging binnen alle overheidslagen (Rijk, gemeenten, gemeenschappelijke regelingen, provincies en waterschappen). Had voorheen iedere overheidslaag zijn eigen normenkader, nu is er met gezamenlijke inspanning één BIO voor de gehele overheid. Om de
50
digitale ondersteuning voor de kerntaken van de VRU te waarborgen is nadrukkelijk inzet nodig op het gebied van digitale veiligheid. Dit is ook van nationaal belang in verband met de (digitale) samenwerking met andere veiligheidsregio’s. In het beleidsplan van de VRU is de ambitie opgenomen om steeds meer informatiegericht te gaan werken de komende jaren. Hiervoor heeft de VRU het programma Cyberveiligheid opgesteld. We hebben daarin de volgende doelstellingen opgenomen: We voldoen aan de eisen die er vanuit het Rijk met betrekking tot invoering van de BIO aan ons gesteld worden als overheidsorganisatie; ▪ We zijn weerbaarder tegen (digitale) verstoring van haar processen (preventie en repressie); ▪ We professionaliseren onze interne processen om een betrouwbare partner te kunnen zijn in ons netwerk. Hoofdstromen in het programma zijn: ▪ Bewustwording van wat je zelf moet weten en kan doen; ▪ Verbeteren van in control zijn op processen door de proceseigenaren; ▪ Het verbeteren van procedures en afspraken en het verder moderniseren van de techniek via preventieve en detectieve maatregelen; ▪ Realiseren van continuïteitsplannen voor de belangrijkste processen. ▪
4.1.2.6 Interne beheersing Interne beheersing is een proces, gericht op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent het bereiken van doelstellingen in de volgende categorieën: ▪ Bereiken van strategische doelstellingen; ▪ Effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen; ▪ Betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging; ▪ Naleving wet– en regelgeving. Interne beheersing is daarmee geen doel op zich, maar een middel om effectief te kunnen sturen op de uitvoering van onze taken. Wij hanteren hierbij de volgende uitgangspunten: ▪ ▪ ▪ ▪
Integraal management (verantwoordelijk voor resultaten en middelen); Evenwicht tussen regels en regelruimte; Het management wordt voldoende ondersteund met raad, daad en informatie; Voorkomen is beter dan genezen; ICT-systemen ondersteunen de juiste werkwijze.
Het dagelijks bestuur is verantwoordelijk voor de administratieve organisatie en de interne beheersing. Dit komt vanaf 2023 tot uiting in het afleggen van een rechtmatigheidsverantwoording aan het algemeen bestuur. De (verbijzonderde) interne controles vormen hiervoor de basis. 4.1.2.7 Interne controle Binnen de VRU voeren we - als onderdeel van een professionele bedrijfsvoering - (verbijzonderde) interne controles uit op onze processen. Jaarlijks worden interne controles uitgevoerd op basis van het risicogericht intern controleplan dat periodiek herijkt wordt.
51
In eerste aanleg voeren we controles uit voor financieel kritische processen. Dit zijn die processen die in relatie tot de door het algemeen bestuur vastgestelde goedkeuringstolerantie voor getrouwheid en verantwoordingsgrens voor rechtmatigheid als financieel kritisch aangemerkt worden. Daarnaast voeren we een beperkt aantal controles uit op basis van specifiek beleid/besluiten (specials). De externe accountant voert op gezette momenten ook controles uit. Risicomanagement en interne controle zijn geen doel op zich. Het zijn middelen die ervoor moet zorgen dat we onze taken goed (en steeds beter) uitvoeren. Het is daarom een zaak van iedereen binnen de organisatie; ieder vanuit zijn of haar eigen rol en verantwoordelijkheid. Dit komt tot uiting in het principe van het zogenaamde ‘drielijnenmodel’ die de basis vormt voor de taakverdeling ten aanzien van risicomanagement en interne controle binnen de VRU. We onderkennen de volgende drie lijnen: 1. In de eerste lijn: in het primaire proces, onder verantwoordelijkheid van de lijnmanagement. 2. In de tweede lijn: in de ondersteunende processen, waar checks and balances ingericht zijn om fouten te signaleren. Deze lijn bestaat uit de controllers en de vaktechnische adviseurs (b.v. HRM-adviseurs, FLO-adviseur, etc.) in hun controlerol 3. In de derde lijn: de lijn bestaat uit de concerncontrol- en interne auditfunctie.
4.1.2.8 Rechtmatigheidsverantwoording De Rijksoverheid heeft regels vastgesteld voor het opstellen van de financiële verantwoording door gemeenten en provincies in het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV). Deze gelden voor de begroting, meerjarenraming, jaarverslagen en jaarrekening en hebben betrekking op de correctheid, begrijpelijkheid en volledigheid van de stukken. Het Besluit Accountantscontrole Decentrale Overheden (BADO) bevat regels voor de minimumvereisten voor de accountantscontrole van de jaarrekening. Als gevolg van wijzigingen in het BBV is het dagelijks bestuur van de VRU vanaf 2023 zelf verantwoordelijk worden voor het afgeven van de rechtmatigheidsverklaring bij de jaarstukken. Hiervoor heeft de VRU in samenspraak met de externe accountant een normen- en toetsingskader opgesteld.
4.2
Openbaarheidsparagraaf
Per 1 mei 2022 is de Wet open overheid in werking getreden. De Wet open overheid (Woo) is de opvolger van de Wet openbaarheid van bestuur (Wob). Waar de Wob voornamelijk zag op het passief openbaar maken van informatie, richt de Woo zich voornamelijk op het actief openbaar maken van informatie en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen. Een van de verplichtingen die uit de Woo volgt, is dat bestuursorganen jaarlijks in de begroting aandacht besteden aan de beleidsvoornemens inzake de uitvoering van de Woo en in de verantwoording verslag doen van de uitvoering van de wet, mede in relatie tot de beleidsvoornemens. Bestuursorganen gaan in de openbaarheidsparagraaf in op de
52
beleidsvoornemens (c.q. behaalde resultaten) met betrekking tot de actieve en passieve openbaarmaking en de verbetering van de informatiehuishouding. 4.2.1 Passieve openbaarmaking (openbaarmaking op verzoek) Er wordt in 2024 onderzocht op welke manier software kan bijdragen aan het vergemakkelijken en versnellen van het anonimiseren van documenten. In de meeste gevallen zijn de documenten na het anonimiseren ook niet meer digitaal toegankelijk. Inmiddels is er software die het anonimiseren versnelt, maar daarbij ook een digitaal toegankelijk document genereert. In 2024 zijn er twee beroepen bij de bestuursrechter in behandeling over besluiten die de VRU genomen heeft naar aanleiding van een verzoek om informatie op grond van de Woo. In beide gevallen is de verzoeker het niet eens met het besluit en vraagt om meer informatie dan is gegeven. De Woo kent verschillende uitzonderingsgronden waarop een bestuursorgaan zich kan beroepen bij het niet openbaar willen maken van informatie. Uiteindelijk dient de bestuursrechter het besluit van de VRU te toetsen. 4.2.2 Actieve openbaarmaking Het nieuwe digitale platform voor het actief openbaar maken van documenten (het Platform voor Open Overheidsinformatie (PLOOI)) is er niet gekomen. In plaats daarvan heeft de Rijksoverheid de ‘Woo-index’ in het leven geroepen.
Dit is feitelijk een grote zoekmachine waarbinnen gezocht kan worden naar informatie die onder de Woo openbaar gemaakt is. Elk bestuursorgaan moet hier aangeven waar de afgehandelde Woo-verzoeken op de eigen website te raadplegen zijn. De Woo kent elf informatiecategorieën die gefaseerd zullen worden ingevoerd. Telkens wordt bij Koninklijk besluit bepaald welke informatiecategorie vanaf dat moment actief openbaar gemaakt moet worden. Inmiddels maken wij vijf van de elf categorieën al actief openbaar, daarmee lopen we voor op wat wettelijk vereist is. 4.2.3 Informatiehuishouding op orde In 2024 werken we aan de uitvoering van het programmaplan Digitale toegankelijkheid waarbij we oog hebben voor nieuwe documenten, maar ook een slag zullen maken in het digitaal toegankelijk maken van oude documenten.
4.3
Verbonden partijen
Hieronder is een overzicht opgenomen van derde rechtspersonen waarin wij een bestuurlijk en/of financieel belang hebben. 4.3.1 De Werkgeversvereniging Samenwerkende Veiligheidsregio's (WVSV) De Werkgeversvereniging Samenwerkende Veiligheidsregio's is de werkgeversvereniging van de 25 veiligheidsregio’s die met de werknemersorganisaties op landelijk niveau tot afspraken komt over arbeidsvoorwaarden voor alle werknemers van de veiligheidsregio’s (met uitzondering van het personeel dat onder een eigen cao valt bijvoorbeeld cao Ambulancezorg). De WVSV is per 1 januari 2022 officieel van start gegaan.
53
Belang De WVSV maakt namens haar leden afspraken met de vakbonden over collectieve arbeidsvoorwaarden voor het personeel van de veiligheidsregio’s. Deze afspraken worden vastgelegd in de “CAR(-UWO) Veiligheidsregio’s” (voorheen CAR-UWO). Met het vaststellen van de begrotingen voor 2024 heeft de Algemene Vergadering ook het contributiebedrag voor 2024 vastgesteld. Statutair is bepaald dat het lidmaatschap van de veiligheidsregio’s op gelijkwaardige basis plaatsvindt en dat elke veiligheidsregio 1/25ste van het saldo van de begroting bijdraagt.
Financiële informatie Eigen en vreemd vermogen voor bestemming 2023: nog niet bekend Jaarresultaat 2023: nog niet bekend
4.3.2 Stichting Risicobeheer Veiligheidsregio’s Het algemeen bestuur van de veiligheidsregio Utrecht heeft op 28 maart 2022 een besluit genomen tot oprichting van en deelname aan de Stichting Risicobeheer Veiligheidsregio’s. Met deze stichting hebben de veiligheidsregio’s een gezamenlijk expertisebureau waarmee voorzien wordt in het: ▪ ▪ ▪ ▪
beheren van de landelijke set van aanspraken bij dienstongevallen; collectief inkopen van ongevallenverzekering en de makelaarsdienst; adviseren en bemiddelen ten aanzien van complexe casussen; afwikkelen van schades.
Op termijn kunnen ook andersoortige risico’s door dit expertisebureau worden opgepakt. Hiermee ontstaat een professionele organisatie die invulling geeft aan het risicobeheer van veiligheidsregio’s. De Stichting Risicobeheer Veiligheidsregio’s heeft bovendien tot doel om samenwerkingsverbanden af te sluiten met soortgelijke organisaties, zoals VNG Risicobeheer en Verzekeringsbedrijf Groot Amsterdam om het initiatief waar mogelijk te versterken. Belang Deelname aan de Stichting Risicobeheer Veiligheidsregio’s biedt door middel van een gezamenlijk expertisebureau ondersteuning bij onder meer risicobeheer en de gezamenlijke inkoop van een ongevallenverzekering. Financiële informatie Eigen en vreemd vermogen voor bestemming 2023: nog niet bekend Jaarresultaat 2023: nog niet bekend
54
4.3.3 Stichting Waarborgfonds Veiligheidsregio’s De rechtspositieregeling CAR-UWO schrijft voor dat wij als werkgever verantwoordelijk zijn voor het afsluiten van een ongevallenverzekeringen voor onze medewerkers. De VRU voldoet aan deze verplichting. Omdat verzekeraars de laatste jaren steeds meer beperkingen doorvoeren in hun verzekeringspakketten hebben de samenwerkende veiligheidsregio’s enkele jaren geleden het initiatief genomen om gezamenlijk aan de slag te gaan met het thema ‘Goed werkgeverschap na dienstongevallen’. De veiligheidsregio’s hebben landelijk afgesproken welke aanspraken we aan onze medewerkers bieden. Daarnaast is besloten om deze aanspraken in gezamenlijkheid te financieren in een mix van verzekeren en zelf/samen dragen. Dit is geïmplementeerd in de vorm van een tweetrapsraket: de oprichting van een Stichting Risicobeheer Veiligheidsregio’s (expertisebureau) en vervolgens de oprichting van een Stichting Waarborgfonds Veiligheidsregio’s. De landelijke regeling met aanspraken dient als basis voor de Stichting Risicobeheer Veiligheidsregio’s en het waarborgfonds. Het algemeen bestuur heeft op 3 juli 2023 het besluit genomen tot oprichting van en deelname aan de Stichting Waarborgfonds. De formele oprichting van de stichting volgt in 2024.