Eindrapportage Transitieplan IW4

Eindrapportage Transitieplan IW4 2019 – 2021 juni 2022

Eindrapportage transitieplan IW4 2019-2021 In 2019 is de transitie van onze organisatie naar een professioneel werkleerbedrijf ingezet. In een periode van drie jaar (transitieperiode) hebben we toegewerkt naar een bedrijf waar iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt die hulp kan gebruiken bij het vinden en behouden van werk, terecht kan. Voor IW4 betekent dit een verschuiving van uitvoeringsorganisatie voor de Wet sociale werkvoorziening naar een professioneel werkleerbedrijf waar iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam naar betaald werk wordt begeleid. Eind 2021 werd de transitie afgerond. In deze rapportage blikken we terug op de afgelopen drie jaar. Aan de hand van de maatregelen en de daarbij behorende financiële verantwoording geven we aan wat er de afgelopen jaren gerealiseerd is om de organisatie aan te passen aan de nieuwe koers. De volgende onderwerpen komen aan de orde: • Achtergrond transitie (1) • Uitwerking maatregelen (2) • Financiële uitwerking (3)

1. Achtergrond transitie De aanleiding voor de transitie van de organisatie is de in januari 2015 in werking getreden Participatiewet. De Participatiewet heeft de Wsw (Wet Sociale Werkvoorziening), de WWB (Wet Werk en Bijstand) en een groot deel van de Wajong (Wet Arbeidsongeschiktheidsvoorziening Jongeren) vervangen. Voor IW4, die tot januari 2015 automatisch verzekerd was van instroom vanuit de Wsw, had deze wetswijziging grote gevolgen: de instroom van nieuwe Wsw-medewerkers stopte. Als er niets zou gebeuren dan zou IW4 krimpen en daarmee zou de infrastructuur met de bijbehorende kennis en ervaring verloren gaan. In het najaar van 2018 hebben de gemeenten Veenendaal, Rhenen en Renswoude het besluit genomen om de kennis en infrastructuur van IW4 te benutten om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk te begeleiden en IW4 door te ontwikkelen naar een werkleerbedrijf voor de brede doelgroep van de Participatiewet: variant 1+. Transitieplan Op basis van dit besluit is door IW4 een transitieplan opgesteld. Dit plan is geaccordeerd door de GR en RvC en vormt het uitgangspunt voor de transitie. De transitie waar IW4 voor staat is een verschuiving van sociale werkvoorziening naar professioneel werkleerbedrijf, om iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam naar betaald werk te begeleiden.

Instroom, doorstroom en uitstroom van (kandidaat)werknemers staan centraal. Bij deze aangepaste focus hoort een verdere uitbouw van dienstverlening op het gebied van arbeidsontwikkeling en een lichte infrastructuur voor beschut werk en werkleerplekken. De hiervoor genoemde aanpassingen moeten ertoe leiden dat IW4 ook op (middel-)lange termijn een financieel gezond bedrijf blijft.

2

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

De kernactiviteiten van het toekomstige IW4 zijn: 1. Het deels zelf en deels in samenwerking met ondernemers invullen van beschutte werkplekken (op basis van de Wsw zolang als nodig en op basis van Nieuw Beschut volgens de Participatiewet); 2. Het ontwikkelen en bemiddelen van kandidaat-werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt, naar betaald werk bij reguliere werkgevers; 3. Het (mede) vormgeven van de inclusieve arbeidsmarkt in de arbeidsmarktregio. ‘Met ons professionele werkleerbedrijf begeleiden we iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt naar betaald werk zoveel mogelijk bij reguliere werkgevers, bieden we beschutte werkplekken voor mensen die dit nodig hebben en ondersteunen we het bedrijfsleven in het realiseren van een inclusieve arbeidsmarkt waarin iedereen naar vermogen meedoet.’ De drie voorgenoemde kernactiviteiten vormen het uitgangspunt van de activiteiten en maatregelen die we hebben genomen om onze organisatie optimaal in te richten. Voor de transitie is drie jaar uitgetrokken: 2019, 2020 en 2021.

Maatregelen Om de organisatie binnen een periode van drie jaar op de vernieuwde doelstelling in te richten is het transitieplan vertaald naar een aantal concrete maatregelen (deelprojecten): • Het aanpassen van de organisatiestructuur waarbij de basis wordt gevormd door onze twee hoofdprocessen: werk en arbeidsontwikkeling (1) • Het implementeren van een methodiek op het gebied van arbeidsontwikkeling (2) • Het versterken van de samenwerking met de afdeling Economie & Werk van de gemeente Veenendaal (3) • Het door-ontwikkelen van ons automatiseringssysteem om de ondersteunende processen op basis van workflow zo veel als mogelijk geautomatiseerd te laten verlopen (4) • Het vertalen van de transitie in de aanpassing van de bestaande kaderformatie, zowel kwantitatief als kwalitatief (5) • Het ontwikkelen van nieuwe dienstverlening (6) • Het aanpassen van de huisvesting op de nieuwe koers en op de krimp van de SW-populatie (7) • Het verder doorvoeren van efficiency maatregelen in de bedrijfsvoering (8) In hoofdstuk 2 worden deze maatregelen nader toegelicht en uitgewerkt. Tot slot Eind 2021 is de transitie conform de planning afgerond. We hebben als organisatie een grote ontwikkeling doorgemaakt en een structuur gerealiseerd om passende werkplekken, ontwikkeling en uitstroommogelijkheden te bieden voor iedereen die hulp nodig heeft bij het vinden van werk.

Tegelijkertijd zijn efficiency-verhogende en kostenbesparende maatregelen doorgevoerd, waardoor ook de financiële doelstellingen in het transitieplan gehaald zijn. Dit alles is gerealiseerd in een uitzonderlijke periode waarin de coronapandemie ons land beheerste. Dit had soms gevolgen voor de snelheid waarmee de transitie en doorontwikkeling van de organisatie plaatsvond. Zo verwachten we dat er bijvoorbeeld nog meer potentie zit in de dienstverlening aan werkgevers dan we tot nu toe, in een periode waarin corona een belemmerende factor was, hebben gerealiseerd.

3

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

Ondanks de turbulente periode waarin de transitie plaatsvond, hebben we onze opgave weten te realiseren. En we hebben niet alleen onze opdracht weten te realiseren. Gedurende de transitieperiode hebben we alle medewerkers van IW4 bij dit proces weten te betrekken. Ondanks de grote veranderingen is het ziekteverzuim gedaald van gemiddeld 11,8% in 2018 naar 9,3% in 2021. Landelijk ligt dit cijfer op resp. 14,0% in 2018 en 14,6% in 2021. Ook was de uitslag van het medewerkertevredenheidsonderzoek, wat wij begin maart 2022 lieten uitvoeren, meer dan positief. Gezamenlijk geven de medewerkers IW4 een 7,6. Deze score ligt ruim boven de landelijke benchmark (7,1) en zelfs ook boven het cijfer in 2018 (7,5). De veranderingen die we als organisatie doorgemaakt hebben, zijn niet ten koste gegaan van het werkplezier. We zijn trots op het resultaat wat we met elkaar hebben bereikt en kijken vol vertrouwen naar de toekomst waarin we met ons mooie bedrijf nóg meer mensen aan het werk zullen helpen.

4

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

2. Uitwerking maatregelen Om ons bedrijf binnen een periode van drie jaar op de vernieuwde doelstelling in te richten is het transitieplan vertaald naar een aantal concrete maatregelen (deelprojecten). Voor elk van de hierna volgende maatregelen geven we aan welke acties in de afgelopen drie jaar ondernomen zijn. De uitwerking per deelproject is gebaseerd op onze (eigen) tussentijdse rapportages waarin we periodiek in kaart brachten wat gerealiseerd was (groen), en wat ons nog te doen stond (geel). Dit gaf houvast om de transitie op een succesvolle manier af te kunnen ronden. Wat is klaar? Waar zijn we nog mee bezig?

Inmiddels kunnen we constateren we dat alle voorgenomen activiteiten afgerond zijn; alles staat ‘op groen’. Alleen voor het deelproject huisvesting geldt dat dit wel van start is gegaan, maar dat de ingebruikname van het nieuwe pand en de daarmee gepaard gaande besparing, pas vanaf 2023 gerealiseerd zal gaan worden.

‘Achteruitkijken is prima, zolang je maar vooruit blijft denken’

Uitwerking per maatregel •

Organisatiestructuur en –cultuur (1) De organisatiestructuur en -cultuur moet passen bij onze vernieuwde focus, een professioneel werkleerbedrijf voor iedereen die ondersteuning nodig heeft bij het vinden van een betaalde baan. Dat betekent dat de processen werk en arbeidsontwikkeling in onze interne organisatie centraal staan. En dat wij een cultuur hebben waarin samenwerken, leren en ontwikkelen vanzelfsprekend zijn. Naar buiten toe leveren we goede producten en dienstverlening en ondersteunen we het bedrijfsleven bij het realiseren van een inclusieve arbeidsmarkt.

-

De organisatiestructuur is aangepast. De divisiestructuur is vervangen door een nieuwe organisatiestructuur, waarin de twee afdelingen: werk en arbeidsontwikkeling een centrale rol hebben. De stafafdelingen faciliteren deze afdelingen. Functies zijn opnieuw beschreven, gewaardeerd en er zijn competenties aan de functies toegevoegd. Bovendien zijn de arbeidsvoorwaarden eenduidig vastgelegd. Visie en missie zijn vernieuwd en vormen uitgangspunt voor alle communicatie-uitingen Vernieuwing van de huisstijl die past bij onze aangepaste doelstelling is ingevoerd, de beide websites zijn vernieuwd en gelanceerd. De missie en visie en de open en transparante cultuur worden bevorderd in alle overleggen en door voorbeeldgedrag van het MT. Interne communicatie heeft de aandacht, er zijn periodiek kaderbijeenkomsten om iedereen op de hoogte te houden.

-

5

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

-

-

-

•

Methodiek Arbeidsontwikkeling (2) We hebben een duidelijke aanpak voor het ontwikkelen van mensen. We bieden diverse trajecten om werknemers- en arbeidsvaardigheden te ontwikkelen. Dit is maatwerk. Onze systemen bieden een goede (wetenschappelijk) onderbouwde basis om deze trajecten goed uit te voeren.

-

Er is een Productenboek ontwikkeld met trajecten op het gebied van Arbeidsontwikkeling. De trajecten die zijn uitgevoerd, zijn geëvalueerd en bijgesteld in overleg met de gemeente. Jobcoachtrajecten en een deel van de re-integratietrajecten worden d.m.v. digitale workflows geborgd en vastgelegd in ons automatiseringssysteem Afas. Als methodiek is gekozen voor gespecialiseerde testen in combinatie met praktijkobservaties en werkopdrachten. NOA is een online platform met wetenschappelijk onderbouwde vragenlijsten die geschikt zijn voor onze specifieke doelgroep. Deze methodiek is ingevoerd en mensen zijn getraind om hiermee te werken. MELBA in combinatie met o.a. de Ruward-test is een erkende methode voor het bepalen van arbeidsvaardigheden. Deze methodiek is aangeschaft, ingevoerd en mensen hebben een erkende opleiding gevolgd om hiermee te mogen werken. Via ESF-subsidie zijn de mensen binnen het Werkbedrijf en Arbeidsontwikkeling opgeleid en getraind om volgens de vastgestelde methodiek en de in de producten gemaakte afspraken te kunnen werken. Deze methodiek is geborgd in de organisatie. In het ERP-systeem Afas is een productenmodule ontwikkeld waarin alle trajecten van de afdeling Arbeidsontwikkeling kunnen worden vastgelegd. In deze module zijn gestandaardiseerde rapportages, workflows en signaleringen opgenomen.

Dit bevordert het borgen van de afgesproken werkwijze en het efficiënt werken.

-

-

-

-

6

We sturen niet alleen op omzet (cijfers) maar vooral ook op doorstroom en ontwikkeling. Jaarlijks worden hiervoor KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren) vastgesteld. De externe communicatie en marketing is aangepast om ons ook extern (richting bedrijfsleven, gemeente, inwoners) met onze vernieuwde uitingen en dienstverlening te profileren. De missie en visie en de bijbehorende kernwaarden zijn vertaald naar concreet gedrag over hoe we met elkaar en met onze klanten en kandidaten willen omgaan. Dit is vastgelegd in het boekje ‘Met plezier werken bij IW4’. Dit boekje is besproken in de werkoverleggen. De gewenste cultuur bevorderen en behouden blijft een doorlopend proces. Om te zorgen dat dit onder de aandacht blijft is dit ingebed in bestaande processen en overleggen, zoals in functioneringsgesprekken, kaderbijeenkomsten, nieuwsbrieven, etc..

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

•

Samenwerking IW4 / Economie & Werk (3) De gemeente1 is een belangrijke partner. Wij bieden hen dienstverlening om de afstand naar werk voor kandidaat-werknemers te verkleinen. Belangrijk is dat dienstverlening en verwachtingen over en weer op elkaar aansluiten.

-

Aan het begin van de transitieperiode zijn er diverse bijeenkomsten en ontmoetingen tussen beiden geweest. Inmiddels is er een reguliere overlegstructuur. Er is een verbindingsofficier aangesteld die van beide kanten kijkt wat de verwachtingen zijn en kijkt wat er nodig is om processen te verbeteren. De verbindingsofficier blijkt van grote toegevoegde waarde en haar aanstelling is verlengd. Er is een tussenevaluatie geweest m.b.t. de samenwerking tussen IW4 en E&W op het gebied van re-integratie. Deze wordt positief ervaren. We zien dit ook terug in de praktijk. We zijn steeds meer elkaars partner bij het ontwikkelen van nieuwe producten voor de reintegratiedoelgroep zoals ‘Ontwikkeltraject Leefgebieden’ en ‘Bemiddelen met Dienstverband’. Op het gebied van werkgeversbenadering zijn diverse gesprekken geweest. Hieruit is geconcludeerd dat de in 2018 gemaakte afspraken onduidelijkheid veroorzaken op meerdere gebieden. Dit punt is in een apart document verder uitgewerkt en zal tegelijk met de evaluatie worden aangeboden. Er is een nieuwe opzet gemaakt voor de kwartaal- en trajectrapportages met de collega’s van de gemeente. Vanuit IW4 concluderen we dat de samenwerking op uitvoerend niveau sterk is verbeterd. We denken dat in het vervolg hierop ook de samenwerking op strategisch niveau verbeterd kan worden.

Dit kan door IW4 eerder te betrekken bij nieuwe ontwikkelingen (bijvoorbeeld bij de nieuwe wet Inburgering en bij werk voor Oekraïners) of door te onderzoeken hoe de infrastructuur van IW4 breder ingezet kan worden in het sociale domein (bijvoorbeeld in combinatie met WMO of GGZ). Hierdoor kan de expertise en infrastructuur van IW4 nog beter worden ingezet voor de gemeenschap.

-

-

-

-

•

Doorontwikkelen Afas (4) IW4 werkt met het ERP-systeem Afas. Door dit automatiseringssysteem goed te benutten, kan een efficiency-slag behaald worden. Processen verlopen beter en sneller, er is minder kans op fouten en door informatie te bundelen is het een goed middel om te sturen.

-

Begin 2020 is het HRM-deel van Afas geïmplementeerd. De salarissen, ziekteverzuim, verlof en alle overige HRM-gerelateerde zaken zijn overgezet naar dit nieuwe systeem. Afas ondersteunt ook de processen binnen het Werkbedrijf en Arbeidsontwikkeling. Hierdoor is Afas een bedrijfsbreed ERP-systeem, een systeem waarin informatie van verschillende bedrijfsafdelingen samen wordt gebracht en bedrijfsprocessen worden geautomatiseerd. Leidinggevenden en stafmedewerkers hebben trainingen gevolgd in het gebruik van Afas. In Afas is een productenmodule ontwikkeld waarin alle trajecten van de afdeling Arbeidsontwikkeling kunnen worden vastgelegd. In deze module zijn gestandaardiseerde

-

1 Daar waar wij spreken over gemeente bedoelen we onze drie gemeenten: Rhenen, Renswoude en Veenendaal

7

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

-

•

Aanpassen kaderformatie (5) De focus binnen IW4 komt te liggen op het in- door- en uitstroom proces. Waar voorheen de nadruk op werk lag, wordt werk nu steeds meer een middel om jezelf te kunnen ontwikkelen. Dit vereist andere vaardigheden. Daarnaast moet de formatie in lijn zijn met de vernieuwde organisatiedoelstelling. We hebben te maken met een afname van het aantal SWmedewerkers, de doorstroom en ontwikkeling van kandidaat-werknemers krijgt een centrale rol binnen ons bedrijf, en we richten ons op het bedrijfsleven met dienstverlening op het gebied van MVO en een inclusieve arbeidsmarkt. Kortom, een verschuiving in doelstelling betekent een verschuiving in de bezetting met als doel: de juiste man/vrouw op de juiste plek.

-

De bezetting en formatie zijn in lijn gebracht met de taken van het vernieuwde werkleerbedrijf. In lijn met de afname van de SW-doelgroep is de kaderformatie van het Werkbedrijf teruggebracht. De grootste besparingen zijn gerealiseerd in het terugbrengen van managementfuncties en het terugbrengen van het aantal inhuurkrachten voor de afdeling Schoonmaak. Vanwege onze ontwikkeldoelstelling en dienstverlening aan werkgevers is er versterking binnen Arbeidsontwikkeling aangetrokken. De functiebeschrijvingen zijn aangepast en aangevuld met bedrijfsbrede en functie gerelateerde competenties. Middels ESF-subsidie is het leidinggevend personeel opgeleid om medewerkers beter te kunnen begeleiden en coachen in hun ontwikkeling. Bedrijfsbreed wordt bij de functioneringsgesprekken meer aandacht besteed aan opleiding en ontwikkeling voor kaderpersoneel, zodat zij zich verder kunnen ontwikkelen in lijn met de veranderde organisatiedoelstellingen.

-

•

8

rapportages, workflows en signaleringen opgenomen. Dit bevordert het borgen van de afgesproken werkwijze en het efficiënt werken. Diverse nieuwe managementrapportages zijn in Afas beschikbaar. Alle medewerkers hebben toegang tot hun eigen Afas-omgeving via de Afas pocket-app. We blijven gebruik hiervan stimuleren en faciliteren. Het intranet van IW4 is geïntegreerd in Afas, waardoor nieuws, mededelingen en andere informatie voor medewerkers real-time beschikbaar is.

Ontwikkelen nieuwe dienstverlening (6) Bij de verschuiving van onze focus van uitvoering van de Wet sociale werkvoorziening naar een professioneel werkleerbedrijf om iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam naar betaald werk te begeleiden, hoort een verdere uitbouw van dienstverlening op het gebied van arbeidsontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en een inclusieve arbeidsmarkt. Met deze dienstverlening willen we maatwerk leveren aan gemeenten, UWV, Arbeidsmarktregio en bedrijfsleven.

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

-

-

-

-

•

Aanpassen huisvesting (7) Bij een toekomstbestendig bedrijf hoort duurzame huisvesting die past bij onze primaire doelstelling: het bieden van werk, leer- en ontwikkelmogelijkheden. Ons huidige pand is verouderd en doordat bepaalde activiteiten niet meer ‘in huis’ plaatsvinden, wordt de ruimte niet efficiënt benut. Verhuur van deze ruimtes is niet mogelijk omdat het pand niet meer aan de normen van deze tijd voldoet.

-

Onderzoek uitgevoerd naar diverse huisvesting scenario’s zoals renovatie, verhuizen naar nieuwe of bestaande locaties, nieuwbouw op huidige locatie en opties voorgelegd aan GR en RvC. Besluit genomen voor nieuwbouw op huidige locatie in combinatie met Wijkservice. Uitwerking plan is gemaakt en aanbesteding is afgerond. Nieuwbouw is gestart, verwachte oplevering 1e of 2e kwartaal 2023. Jaarlijkse besparing op huisvestingskosten is geschat tussen de € 80.000,- en € 100.000,-. Dit is echter ook afhankelijk van rentepercentages, verhuur mogelijkheden en dergelijke.

-

•

9

We hebben een productenboek ontwikkeld met trajecten gericht op ontwikkeling van werknemersvaardigheden van kandidaat-werknemers. Hierin zijn verschillende nieuwe producten opgenomen, bijvoorbeeld ‘Ontwikkeltraject Leefgebieden’ en ‘Bemiddeling met Dienstverband’. We hebben onze dienstverlening naar het UWV uitgebreid met de producten ‘praktijkassessment’ en ‘modulaire re-integratiedienstverlening’. Hiermee kunnen we alle reintegratie activiteiten voor het UWV bieden. De dienstverlening aan het bedrijfsleven is uitgebreid met ‘Outplacement’ en ‘Re-integratie 2e spoor’ en ‘Vacaturebemiddeling’. Samen met onze collega-bedrijf Werkkracht uit Ede hebben we een regionaal expertise centrum opgericht. Hiermee bieden we binnen onze arbeidsmarktregio arbeidsdiagnoses aan voor gemeenten en UWV. De nieuwe dienstverlening is ontwikkeld. Helaas hebben we de dienstverlening in de coronatijd maar mondjesmaat in kunnen zetten. Nieuwe dienstverlening aanbieden bij werkgevers en instanties gaat vaak via persoonlijk contact, wat door corona minder goed mogelijk was. Hierdoor is per eind 2021 nog geen definitief oordeel te geven of de nieuwe dienstverlening ook financieel voldoende oplevert. Dit zal jaarlijks worden geëvalueerd en hierop wordt ook de formatie afgestemd.

Doorvoeren efficiency maatregelen in bedrijfsvoering (8) Werk is een middel om ontwikkeling te realiseren. Naast deze ontwikkeldoelstelling, zorgen we met het werk binnen het Werkbedrijf ook voor de nodige omzet. Om beide doelstellingen te realiseren is het van belang we onze dienstverlening bedrijfsmatig inrichten en kosten / baten in balans zijn.

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

-

-

-

-

-

10

De meeste afdelingen zijn doorgelicht, het klantenbestand is geanalyseerd en kosten en opbrengsten zijn in kaart gebracht. Aan de hand van de uitkomsten zijn efficiency maatregelen in gang gezet. Dit is een continu proces waarbij we onze keuzes en afwegingen voortdurend toetsen aan onze missie/visie en ontwikkeldoelstellingen. De netto opbrengsten van de afdeling Schoonmaak zijn aanzienlijk verbeterd. Onder andere door het terugbrengen van het aantal inhuurkrachten, een efficiëntere inzet van personeel en verbetering van de prijzen. Door de (reeds in gang gezette) overgang van de afdeling Groen naar Wijkservice Veenendaal, inclusief de detachering van personeel, zijn de netto opbrengsten van deze activiteit verbeterd. Een groepsdetachering is beëindigd, omdat de werkzaamheden niet meer passend en rendabel waren. Het betreffende personeel is ingezet op activiteiten die wel rendabel zijn. Bij detachering zijn de uurtarieven geoptimaliseerd, waardoor de netto opbrengst is toegenomen. Ondanks de afnemende populatie van SW-gedetacheerden. Door diverse optimalisaties en nieuwe prijsafspraken met klanten, is de gemiddelde uur opbrengst binnen het Werkbedrijf toegenomen. Teamleiders hebben lean-cursussen gevolgd om blijvend aandacht te houden voor efficiency. Dit is binnen IW4 vertaald naar: SLIM! SLIM! staat voor: Steeds Leaner/Leuker op de IW4 Manier.

Hiermee betrekken we ook het personeel bij deze manier van werken. Vrijwel alle personeelsdossiers zijn gedigitaliseerd. Hierdoor is informatie sneller en beter toegankelijk. De verwerking en archivering van binnenkomende post is verder geoptimaliseerd en gedigitaliseerd. Hierdoor wordt deze sneller en efficiënter verwerkt binnen de organisatie.

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

3. Financiële uitwerking Om de organisatie binnen een periode van drie jaar op de vernieuwde doelstelling in te richten is het transitieplan vertaald naar een aantal concrete maatregelen (deelprojecten). In het voorgaande hoofdstuk zijn deze maatregelen op inhoud geëvalueerd. Er waren echter ook financiële effecten van deze maatregelen te verwachten. In 2019 hebben we de volgende financiële doelstellingen vastgesteld: Financiële effecten per maatregel

Maatregel

2020

2021

2022

2023

5 Aanpassing kaderformatie * Aanpassing kaderformatie: kosten extra formatie 6 Ontwikkelen nieuwe dienstverlening *) Correctie in verband met concurrentie/lage tarieven 7 Aanpassen huisvesting 8 Overige efficiencymaatregelen, hieronder gespecificeerd 8.1 Efficiencymaatregelen schoonmaak 8.2 Verplaatsen groen naar deta *) Correctie voor dubbel meenemen besparing 2 fte kaderpersoneel 8.3 Overige doelmatigheidsverbeteringen Totaal na correcties

375 -165 50 -25 PM

465 -165 100 -50 PM

516 -165 150 -75 PM

516 -165 150 -75 PM

100 180 -38 180 632

100 180 -38 200 742

100 180 -38 200 793

100 180 -38 200 793

* De regels in zwart zijn de besparingen uit het transitieplan van IW4, de regels in rood zijn door Iroko voorgestelde correcties, welke door IW4 zijn overgenomen.

Bovenstaand overzicht is een weergave van de geplande structurele besparing per jaar ten opzichte van 2018 en is rechtstreeks overgenomen uit het Rapport “Toetsing maatregelen transitieplan IW4” opgesteld door Iroko. Deze financiële effecten zijn vervolgens, na deze onafhankelijke toetsing, eind 2019 verwerkt in de meerjaren begroting 2020-2023. Om de financiële effecten van verschillende maatregelen te evalueren, vergelijken we de resultaten van 2018 met de resultaten van 2021. Dit is gebaseerd op de cijfers uit de goedgekeurde jaarrekeningen van IW4 Beheer NV over resp. 2018 en 2021. Tevens geven we inzicht in de verwachte en werkelijke besparing: • Verwachte besparing: Dit is het verwachte effect van de maatregel voor het jaar 2021 zoals we dat in 2019 hadden begroot, conform bovenstaande tabel. • Werkelijke besparing: Dit is het werkelijke effect van de maatregel, gebaseerd op de cijfers uit de goedgekeurde jaarrekening van IW4 Beheer NV over het jaar 2021 in vergelijking met de cijfers uit de goedgekeurde jaarrekening van IW4 Beheer NV over het jaar 2018.

Financiële uitwerking per maatregel De financiële effecten van de eerste vier maatregelen (Aanpassen organisatiestructuur, Methodiek arbeidsontwikkeling, Samenwerking gemeente, Doorontwikkelen AFAS) zijn niet apart in kaart gebracht. Deze effecten vallen onder de overige maatregelen. Hierdoor start de evaluatie bij maatregel vijf.

11

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

• Aanpassen kaderformatie (5) Kosten In € 1.000

Loonkosten regulier Kosten inhuur personeel Totale kosten regulier personeel

Jaarrekening Jaarrekening Werkelijke 2018 2021 besparing -188 2.587 2.775 680 1.041 361 3.628

3.074

Verwachte besparing

492

300

Uit bovenstaand overzicht blijkt dat de werkelijke kosten in 2021 € 492.000,- lager zijn dan in 2018, echter een fors deel (€ 464.000) hiervan is al inbegrepen bij de besparingen genoemd onder punt 8. De kosten voor kaderpersoneel zijn teruggerekend naar het niveau van 2018, middels een correctie van 6,375% op de cijfers van 2021 conform de toename van de lonen in de Cao Gemeenten. Daarnaast is er in 2021 tijdelijke vervanging wegens corona en langdurige ziekte geweest voor een bedrag van € 67.000, wat wegens het incidentele karakter is gecorrigeerd op de cijfers van 2021. Fte’s Ook in fte’s (dienstverband en inhuur) hebben we doelstellingen geformuleerd voor de diverse bedrijfsonderdelen. We zien dat deze doelstellingen, zoals die in de meerjarenbegroting 2019-2023 geformuleerd zijn, gehaald worden. Werkbedrijf Werkelijk Doelstelling Afdnr. Afdeling

2018

2021

Werkelijk 2021

100 Werkbedrijf

1

1

1

110 Productie intern

2

2

2

112 Productie intern AXA

2

1

1

115 Productie prikkelarm

0

1

1

120 Food verpakken

2

2

2

150 Schoonmaak

30,2

21

21

160 Bedrijfsbureau

3

2

2

170 Restaurant

1

1

1

41,2

31

31

Bij het Werkbedrijf zien we vooral een afname bij de afdeling Schoonmaak. Hier is het aantal inhuurkrachten teruggebracht.

12

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

Arbeidsontwikkeling Werkelijk Doelstelling Afdnr. Afdeling

2018

200 Arbeidsontwikkeling

2021

Werkelijk 2021

2,7

2

1

210 Re-integratie

2

3,4

3,5

250 Bemiddelen & Detacheren

2

1,8

2,3

2,6

2,2

2,7

9,3

9,4

9,5

260 Jobcoaching

Bij de afdeling Arbeidsontwikkeling is sprake van extra inhuur i.v.m. langdurige ziekte. Ondersteuning Werkelijk

Doelstelling

Werkelijk

2018

2021

2021

Afdnr. Afdeling 255 Backoffice HWN

0,9

0,9

1

1

1

1

1,3

1,4

1,45

0

0,6

0,89

505 P&O

2,1

2

1,56

530 Administratie

1,2

1,2

1

540 Financiën en Ondersteuning

2

2

2

545 ICT

1

1

1

565 KAM

0,2

0,4

1

9,7

10,5

10,9

500 Holding 501 Secretariaat 502 Marketing & Communicatie

Per 1 januari 2022 heeft binnen het bedrijfsonderdeel Ondersteuning nog een wijziging plaatsgevonden waardoor het totaal aantal fte’s van dit bedrijfsonderdeel op dit moment 10,4 bedraagt. Dit is in lijn met de begrote aantallen. We kunnen concluderen dat het huidig aantal fte’s overeenkomt met de doelstellingen die we in 2019 hebben geformuleerd.

• Ontwikkelen nieuwe dienstverlening (6) De nieuwe dienstverlening is ontwikkeld. Helaas is het door corona nog niet echt mogelijk geweest om deze dienstverlening in de markt aan te kunnen bieden. Hierdoor is per eind 2021 nog geen duidelijk financieel effect te zien. Wel zien we een gezonde verdeling van onze omzet over de verschillende soorten klanten. In 2021 bedroeg de omzet bij onze gemeenten 39% van onze totale omzet, dus 61% wordt bij ‘marktpartijen’ behaald. We verwachten dat er nog meer potentie zit in de dienstverlening aan werkgevers, gemeenten en UWV dan tot nu toe is gerealiseerd. De kosten en opbrengsten zullen jaarlijks worden geëvalueerd.

13

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

• Aanpassen huisvesting (7) De nieuwbouw is gestart, de verwachte oplevering vindt plaats in het 1e of 2e kwartaal 2023. De jaarlijkse besparing op huisvestingskosten (vanaf ingebruikname van het nieuwe pand) is geschat tussen de € 80.000,- en € 100.000,- per jaar. Dit is echter ook afhankelijk van rentepercentages, verhuur mogelijkheden en dergelijke.

• Doorvoeren efficiencymaatregelen in de bedrijfsvoering (8) Efficiencymaatregelen Schoonmaak Als we de resultaten van de afdeling Schoonmaak over de jaren 2018 en 2021 met elkaar vergelijken, zien we dat er een forse efficiencyslag gemaakt is:

In € 1.000

Jaarrekening 2018

Jaarrekening 2021

1.221 1.174 47

1.379 1.104 275

Brutomarge Kosten Resultaat

Werkelijke besparing 158 70 228

Dit kunnen we als volgt specificeren: Schoonmaak

14

Omzet Inkopen/mutaties voorraad Brutomarge

2018 1.377 156 1.221

Loonkosten WSW Overige WSW kosten Rijksbijdrage Subsidieresultaat

759 11 615 -155

643 12 569 -85

-116 1 -45 70

Totaal opbrengsten

1.066

1.293

228

Loonkosten regulier/beschut Inhuur personeel Overige personeelskosten Afschrijvingskosten Automatisering Huisvesting Indirecte productie/verkoopkosten Overige algemene kosten Totaal Kosten

469 608 32 13 1 2 50 0 1.174

665 338 13 37 2 0 48 1 1.104

196 -270 -19 24 1 -2 -2 1 -70

Resultaat voor doorbelasting overhead

-108

189

297

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

2021 Verschil 1.528 151 149 -7 1.379 158

Verwachte besparing 50 50 100

De omzet is met bijna 13% gestegen terwijl de kosten met 6% gedaald zijn. Dit resulteert in een verbetering van het resultaat van bijna €300.000,-. Dit is vooral bereikt door de opdrachtenportefeuille te optimaliseren, waardoor met minder mensen meer omzet behaald kan worden. Daarnaast is het aantal inhuurkrachten verminderd. Als we geen rekening houden met het subsidieresultaat, dit wordt immers veroorzaakt door een toegenomen rijksbijdrage en niet door efficiency maatregelen, is het effect van de efficiencymaatregelen: € 228.000,-. Verplaatsen Groen naar Detachering (Wijkservice) Met de overgang van Groen naar Detachering bij Wijkservice is de verwachte besparing (€180.000,-) ruimschoots behaald. Wanneer we het subsidieresultaat buiten beschouwing laten, bedraagt het effect € 227.000,-.

In € 1.000

Brutomarge Kosten Resultaat

Jaarrekening Jaarrekening 2018 2021 1.198 921 856 352 342 569

Werkelijke besparing

227

Dit is als volgt te specificeren: Groen

15

Omzet Inkopen/mutaties voorraad Brutomarge

2018 1.358 160 1.198

2021 Verschil 921 -437 0 -160 921 -277

Loonkosten WSW Overige WSW kosten Rijksbijdrage Subsidieresultaat

1.376 16 1.286 -106

948 12 893 -67

-428 -4 -393 39

Totaal opbrengsten

1.092

854

-238

Loonkosten regulier/beschut Inhuur personeel Overige personeelskosten Afschrijvingskosten Automatisering Huisvesting Indirecte productie/verkoop kosten Overige algemene kosten Totaal Kosten

490 202 37 15 1 12 95 4 856

302 0 5 45 0 0 0 0 352

-188 -202 -32 30 -1 -12 -95 -4 -504

Resultaat voor doorbelasting overhead

237

502

265

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

Verwachte besparing

180

Deze maatregel resulteert in een resultaatverbetering van: € 227.000,-. Ook hier geldt dat we geen rekening houden met het subsidieresultaat, omdat dit wordt veroorzaakt door een toegenomen rijksbijdrage en niet door efficiency maatregelen. Overige efficiency maatregelen In € 1.000

Detacheringen Efficiency Verpakken / Montage Totaal

Werkelijke Verwachte besparing besparing 205 93 298 200

Tarieven detacheringen De bruto marge detacheringen, exclusief Wijkservice, bedroeg in 2018 € 1.119.173 bij een gemiddelde bezetting van 76,5 fte. Dit resulteert in een bruto marge van € 14.626 per fte. In 2021 bedraagt de bruto marge € 1.176.751 met een gemiddelde bezetting van 66,4 fte, wat resulteert in een bruto marge van € 17.719 per fte. De bruto marge per fte is dus met € 3.093 per fte gestegen. Bij een bezetting van 66,4 fte resulteert dit dus in een extra opbrengst van ruim € 205.000. Verpakken / Montage De opdrachten binnen het Werkbedrijf worden beoordeeld op resultaat en passendheid m.b.t. de doelgroep. We hebben de afgelopen periode de minder geschikte of minder renderende activiteiten vervangen door activiteiten die een beter rendement opleveren. Dit proces heeft geleid tot een stijging van de bruto marge per fte van € 7.184 per jaar in 2018 tot € 7.889 in 2021. Dit betekent een stijging van € 705 per Fte (+9,8%). Totaal, bij 132,1 Fte in 2021, levert dit een extra opbrengst van € 93.000,op.

Samenvatting financiële effecten In onderstaand overzicht hebben we de financiële effecten op een rij gezet. Hieruit blijkt dat de financiële doelstellingen, zoals geformuleerd in het transitieplan, behaald zijn.

Maatregel 5

Aanpassing kaderformatie Hiervan reeds onder 8.1 en 8.2 opgenomen 6 Ontwikkelen nieuwe dienstverlening 7 Aanpassen huisvesting Overige efficiencymaatregelen, hieronder 8 gespecificeerd 8.1 Efficiencymaatregelen schoonmaak 8.2 Verplaatsen groen naar deta 8.3 Overige doelmatigheidsverbeteringen Totaal na correcties

Verwachte Werkelijke besparing besparing 2021 2021 300 492 -464 50 0 PM PM

100 142 200 792*

228 227 298 781

Verschil

Score %

192 -464 -50 PM

160% -100% 0% PM

128 85 98 -11

228% 160% 170% 99,9%

* in de oorspronkelijke tabel zoals op pagina 11 weergegeven, staat hier een bedrag van k€ 742, dit is echter een foutieve optelling. Om een juiste vergelijking te maken, is in bovenstaande tabel dit getal aangepast.

16

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022

Besteding transitiegelden Voor de realisatie van het transitieplan is door de gemeenten € 600.000,- beschikbaar gesteld. Nu de transitie is afgerond, kan ook een totaaloverzicht gemaakt worden van de besteding van deze gelden: Transitiekosten (x € 1.000)

2019

2020

2021

Totaal

Aanpassen kaderformatie

261

0

0

261

Onderzoek huisvesting

5

0

0

5

Aanpassen organisatiestructuur- en cultuur

99

70

28

197

Doorontwikkelen Afas

37

20

60

117

Formatie nieuwe dienstverlening

44

114

60

218

Totaal transitiekosten

446

204

148

798

Ontvangen transitiebijdrage gemeenten

200

300

100

600

Door IW4 geïnvesteerd

246

-96

48

198

We zien dat de kosten in totaal € 798.000 bedragen, waarvan het grootste deel al in 2019 is uitgegeven. Onze gemeenten hebben € 600.000 bijgedragen, IW4 heeft € 198.000 uit eigen middelen bekostigd.

Conclusie Eind 2021 is de transitie afgerond. We hebben als organisatie een grote ontwikkeling doorgemaakt en een structuur gerealiseerd om passende werkplekken, ontwikkeling en uitstroommogelijkheden te bieden voor iedereen die hulp nodig heeft bij het vinden van werk. Tegelijkertijd zijn efficiencyverhogende en kostenbesparende maatregelen doorgevoerd, waardoor ook de financiële doelstellingen behaald zijn. Er is een structurele resultaatverbetering gerealiseerd, welke in de toekomst nog verder kan oplopen. Dit betekent niet dat we nu achterover kunnen leunen. We zullen continu onze bedrijfsprocessen moeten monitoren en blijven streven naar verbetering. Daarnaast moeten we flexibel en snel kunnen reageren op veranderingen in ons werkgebied, zoals bijvoorbeeld wetgeving, klantenwensen etc.. Met deze transitie is een stevige basis gelegd voor IW4 voor de langere termijn.

17

Eindrapportage Transitieplan 2019-2021 – juni 2022