D. Bijlage 1 - Eindrapport Uitbesteden opdrachten en onderzoeken Barneveld

Enkele afdelingen wijzen er ook op dat als beleid opgesteld door externen, eenmaal is vastgesteld dat dit formeel uitgevoerd moet worden, net als ander vastgesteld gemeentelijk beleid. Toch is het, zeker bij een beleidswijziging, in sommige situaties dan wel nodig dat via workshops en andere integrale sessies de beleidswijziging breder wordt gedeeld om deze echt te kunnen implementeren. Verder is de wens uitgesproken om meer integraal te borgen en niet alleen per afdeling. Het idee dat iets van een afdeling is klopt niet: het is van de hele gemeente. Door één afdeling is gewezen op het geringe verloop binnen de afdeling, waardoor kennis goed geborgd blijft, en op het feit dat de kennis die op is gedaan vaak bij andere werkzaamheden of opdrachten weer wordt benut. Dit maakt de organisatie overigens ook juist kwetsbaar als personen met veel kennis alsnog vertrekken. Ook is er in de interviews op gewezen dat een gebrek aan continuïteit in opdrachtgeverschap, bijvoorbeeld bij verloop van personeel, kan leiden tot een product waar men bestuurlijk niet zoveel mee kan en wat niet hetgeen is dat men wenste. Maar de buitenwereld hecht er dan wel waarde aan dat men verder gaat met de resultaten uit het document. Het is dan moeilijk om daar bestuurlijk en beleidsmatig handen en voeten aan te geven.

In een van de casusinterviews is ingegaan op het verschil tussen de borging van kennis van een beleidsstuk en de borging van kennis van een specifiek onderzoek. Sommige producten zijn bedoeld om te raadplegen wanneer de situatie daarom vraagt, maar hoeven niet breed gedeeld te worden. Hierbij zijn genoemd: asfaltonderzoeken, geluidsonderzoeken, verkeerstellingen of onderzoeken in een bepaald projectgebied. Een beleidsstuk over bijvoorbeeld cultuurbeleid of een welstandsvisie, moet wel breder gedeeld en geborgd worden. In een casus kwam naar voren dat na verloop van personeel bij de gemeente een opdrachtnemer zelf bij de gemeente heeft geïnformeerd naar hoe het verder moest met de opdracht die de opdrachtnemer had gekregen. Die was namelijk bijna afgerond, maar de opdrachtnemer wist niet wie de rol van contactpersoon bij de gemeente had overgenomen. Dit kan een indicatie zijn dat er meer aandacht nodig is voor lopende opdrachten bij verloop van personeel.

-18-

2.4 Doorlooptijden, revisies, vormgeving en beeld gemeenteraad 2.4.1 Doorlooptijden en revisies bij uitbesteding of zelf uitvoeren Deze paragraaf geeft inzicht in of het uitbesteden van een (beleids)opdracht invloed heeft op doorlooptijden of het aantal revisies (beantwoording van onderzoeksvraag 12). Daarbij kwamen de volgende aspecten naar voren uit de interviews: ❖ Weinig tot geen verschil in doorlooptijden. Het merendeel van de afdelingen ziet geen verschil in doorlooptijden of het aantal revisies tussen een eindproduct van een bureau of een eindproduct dat de gemeente zelf heeft opgesteld. Afdelingen wijzen op het feit dat de kwaliteit van een eindproduct altijd voor gaat. Als dat vraagt om een langere doorlooptijd of meer revisies dan is dat zo. Ook is gewezen op de politieke context – als er veel interesse is in een onderwerp dan moet er nog beter afgestemd worden met betrokkenen en dat leidt tot langere doorlooptijden. Een afdeling geeft aan dat het niet zozeer een kwestie is van intern of extern, maar dat doorlooptijden en aantal revisies vooral te maken hebben met de aanpak van het proces. Wanneer deze meer participatief is, dan is er in beide gevallen vaak sprake van langere doorlooptijden. Een afdeling geeft aan dat de doorlooptijden wel degelijk korter zijn als een bureau de taak toebedeeld krijgt, want het bureau heeft meer tijd en meer focus.

Een andere afdeling geeft juist aan dat de doorlooptijd korter is als de gemeente de taak zelf uitvoert. Tenslotte is opnieuw gewezen op het belang van goed opdrachtgeverschap in de samenwerking met het bureau – als het opdrachtgeverschap niet goed is ingericht, dan kunnen de doorlooptijden wel oplopen. ❖ Zakelijker houding bij uitbesteding. In interviews is aangegeven dat bij het uitbesteden aan een bureau vaak sprake is van goed opdrachtgeverschap met een strakke planning. In dat geval is er van beide kanten sprake van een zakelijkere houding. Bij een intern proces zou het traject volgens betrokkenen diffuser kunnen zijn en langer kunnen duren. Ook is aangegeven dat aan een verzoek door een externe partij, bijvoorbeeld voor een interview of feedback op een tussenproduct, vaak eerder gehoor wordt gegeven dan aan een intern verzoek via bijvoorbeeld een collega.

2.4.2 Vormgeving van het eindproduct bij uitbesteding of zelf uitvoeren In deze paragraaf wordt toegelicht hoe geïnterviewden denken over de vormgeving van intern en extern opgemaakte documenten (beantwoording van onderzoeksvraag 13). Uit de interviews komen de volgende zaken naar voren: ❖ Inhoud is altijd belangrijker dan de vormgeving. In de interviews is door enkele afdelingen benadrukt dat de inhoud altijd belangrijker is dan de presentatie. De afdelingen zien dat bij externe rapporten meer gewerkt wordt met kleur en vormgeving. Eén afdeling wijst erop dat de nadruk steeds meer komt te liggen op digitale toegankelijkheid van stukken en op presentatie. Maar zowel bij interne als externe rapporten ziet deze afdeling de extra zorg voor de presentatie niet altijd terug. ❖ Weinig verschillen in vormgeving bij uitbesteden of zelf uitvoeren. In de interviews is benadrukt dat zowel intern als extern opgemaakte rapporten zeer van elkaar verschillen. Eén afdeling geeft aan graag wat meer uniformiteit te willen in oplevering van de rapporten, bijvoorbeeld in de vorm van een gemeentebrede lay-out voor rapportages. Ook is er door sommige afdelingen op gewezen dat zij de kennis van aantrekkelijke vormgeving in huis hebben en zelf ook inzetten. Infographics zijn bijvoorbeeld ook steeds vaker intern opgesteld.

In de interviews wordt benadrukt dat men nog nooit een negatieve reactie heeft gekregen op de vormgeving van een rapport, noch intern noch extern. Het gaat vooral om de inhoud van het rapport. Daarbij speelt ook de afweging die binnen de gemeente gemaakt wordt of het wenselijk is om capaciteit vrij te maken bij team communicatie om een stuk mooi op te maken. Daarbij is ook gekeken naar wat het doel is van het stuk en hoeveel politieke en maatschappelijke aandacht men verwacht dat het stuk zal krijgen. Geïnterviewden herkennen dat een extern rapport er vaak goed uitziet en een aantrekkelijke vormgeving heeft, maar benadrukken dat de gemeente hun eigen stukken ook goed weet te presenteren. -19-

2.4.3 Visie hoe de gemeenteraad staat tegenover intern en extern opgestelde documenten Deze paragraaf geeft inzicht in hoe de raad denkt over intern en extern opgestelde documenten. Om deze informatie te achterhalen hebben we twee raadsleden gesproken, de griffier en de portefeuillehouder. Daarnaast hebben de geïnterviewden hun inzichten daarover weergegeven. Op deze wijze is onderzoeksvraag 14 beantwoord. Daaruit kwam dat: ❖ Beoordeling op de inhoud. In de interviews wijzen de afdelingen erop dat de gemeenteraad een rapport of beleidsproduct altijd op inhoud beoordeelt. Het maakt daarbij niet uit of het intern of extern is opgesteld. Overigens benadrukken geïnterviewden dat lang niet alle stukken die de gemeente oplevert gezien worden door de raad. Sommige stukken gebruikt men bijvoorbeeld vooral met het doel van informatieverzameling. Ook benadrukt een geïnterviewde de rapportage slechts te zien als ondersteuning van het raadsvoorstel van de gemeente. Onderbouwing in de vorm van een rapportage is relevant, maar het voorstel zelf met de beslispunten is veel belangrijker. ❖ Naar gevoelige onderwerpen wordt soms anders gekeken. Enkele keren komt naar voren dat bij sommige gevoelige onderwerpen de raad anders kijkt naar een intern en een extern onderzoek. Bij de naam van een onafhankelijk bureau komt dat soms toch meer toonaangevend over bij de raad dan een intern onderzoek.

Een afdeling benadrukt dat zij ook grote complimenten krijgen van de raad als zij zelf een mooi eindproduct aanbieden.

-20-

3. Conclusies en aanbevelingen 3.1 Conclusies Met het onderzoek geeft de rekenkamercommissie inzicht in het aantal en het soort uitbestede onderzoeken en (beleids)opdrachten, de achterliggende overwegingen daarbij en de sturing daarop. Achtereenvolgens komen hierna de conclusies daarover aan bod in relatie tot: ❖ de huidige situatie; ❖ het beleid; ❖ de sturing en contractmanagement; ❖ de doorlooptijden, de revisies, de vormgeving en het beeld van de gemeenteraad.

3.1.1 Huidige situatie Over de huidige situatie van uitbestede onderzoeken en opdrachten concluderen wij het volgende: ❖ de kosten van uitbesteding van onderzoeken en opdrachten die tot de scope van het onderzoek behoren1, omvatten ruim €850.000,- op jaarbasis in 2019. Het aantal opdrachten is geraamd op 130. Het jaar 2019 wordt als representatief aangemerkt door de gemeente. Deze cijfers zijn gebaseerd op de facturen uit de crediteurenadministratie. De oorzaak daarvan is dat de gemeente geen groslijst bijhoudt met alle uitbestede (beleids)opdrachten en onderzoeken waardoor een totaaloverzicht ontbreekt; ❖ de meest relevante onderzoeken en (beleids)opdrachten binnen de scope van het onderzoek vallen onder de noemer advieskosten; ❖ over het algemeen kan geconcludeerd worden dat het uitbesteden van specifieke (beleids)opdrachten en onderzoeken met goed opdrachtgeverschap leidt tot meer efficiëntie dan wanneer de gemeente dit zelf zou doen. In het bijzonder bij opdrachten en onderzoeken waarbij het in huis houden en onderhouden van specialistische kennis, data en apparatuur erg kostbaar is. Zeker als deze kennis maar incidenteel nodig is. Uitbesteding is dan efficiënter. Afweging van de kosten tegen de baten speelt een belangrijke rol bij de beslissing om wel of niet uit te besteden.

3.1.2 Beleid Als het gaat om formele kaders voor het uitbesteden van opdrachten dan kijkt de gemeente qua beleid vooral naar de mandaatregeling en de eigen inkoopvoorwaarden. Ook wordt verwezen naar collegevoorstellen en raadsvoorstellen. Opvallend is dat de bestaande formele kaders vooral financieel ingestoken zijn en dat er geen inhoudelijke kaders zijn vastgelegd over wanneer een afdeling wel of niet mag uitbesteden. De accountant heeft bevindingen geconstateerd op het gebied van inkoop en aanbesteding. Dit hield in dat voor diverse posten in 2019 en 2020 de Europese aanbestedingsregels niet goed zijn nageleefd door de gemeente. Dit heeft geleid tot een andersluidende verklaring voor rechtmatigheid, omdat niet altijd Europees aanbesteed werd waar dit wel had gemoeten. Het betrof onder andere opdrachten die tussentijds werden verlengd en/of uitgebreid waardoor het budget behorende bij de aanbestedingsgrens werd overschreden. 1

De kosten voor externe inhuur vallen buiten de scope van het onderzoek, omdat het college van de raad opdracht heeft gekregen om de raad te informeren over hoe daarop kan worden bespaard (motie van 11 november 2020).

-21-

Betrokkenen benadrukken dat de gemeente in een verbetertraject zit met onder andere als doel het nauwkeuriger naleven van de Europese aanbestedingsregels. Niet-Europese aanbestedingen worden door de accountant overigens niet beoordeeld. Bij de afweging om wel of niet uit te besteden spelen de volgende overwegingen een rol: ❖ behoefte aan specialistische kennis of specialistische apparatuur. Het gaat vaak om zaken waar de gemeente niet genoeg kennis van heeft of niet over kostbare apparatuur / data beschikt. ❖ gebrek aan capaciteit. In dat geval zou de afdeling het wel zelf kunnen qua kennis, maar heeft de afdeling op dat moment geen tijd of capaciteit om de taak uit te voeren. ❖ tijdsdruk. Bij afronding van een taak in een korte periode kan een extern bureau zich specifiek richten op die ene taak, terwijl het anders bij de gemeente zelf tussen andere werkzaamheden door moet gebeuren. ❖ waarborgen onafhankelijkheid en betrouwbare informatie. Het externe bureau is vaak gecertificeerd en erkend en de gemeenteraad of de Raad van State ziet hen dan als partij die betrouwbare informatie levert. Dit is vooral belangrijk bij maatschappelijk of politiekgevoelige onderwerpen. ❖ actuele en brede kennis vereist. Het externe bureau is op de hoogte van de laatste stand van zaken van een onderwerp en heeft ervaring bij andere gemeenten opgedaan en daar kan men van profiteren en leren.

❖ verplichte uitbesteding. Juridisch gezien mag men de taak niet zelf doen en moet men de taak uitbesteden. Bijvoorbeeld medische advisering in het kader van bijstandsverlening. ❖ controversiële onderwerpen. Als zaken bedreigend (kunnen) zijn voor individuele medewerkers bij onderwerpen die maatschappelijk heel gevoelig liggen besteedt de gemeente soms ook uit.

3.1.3 Sturing en contractmanagement In relatie tot sturing en contractmanagement concluderen wij het volgende: ❖ sturing en ondersteuning. De gemeente stuurt op het proces, het resultaat en de kwaliteit van uitbestede (beleids)opdrachten en onderzoeken door duidelijke opdrachtverstrekking, voortgangsgesprekken, reflectie op tussenproducten en eindevaluatie. Resultaten worden in de teams gedeeld. Afdelingshoofden hebben een mandaat om opdrachten uit te besteden tot €50.000. Daarbij overleggen zij in sommige gevallen over uitbesteding met onder andere team Inkoop, team HR, hun teamleiders en de medewerker die inhoudelijk verantwoordelijk is. De rol van team Inkoop is in veel gevallen onduidelijk. De interne communicatie hierover is onvoldoende en niet consistent. Er is meer bewustwording nodig in de organisatie wanneer men team Inkoop betrekt. Zo is nog onvoldoende duidelijk dat projecten die aanvankelijk onder de € 50.000 blijven, maar in de loop der tijd daarboven komen meervoudig aanbesteed moeten worden. De afdelingen zien team Inkoop dan wel als sparringpartner, maar een versterking van de adviesrol op tactisch en strategisch niveau en meer proactiviteit is noodzakelijk. Hier is nu echter te weinig capaciteit voor bij team Inkoop. ❖ vastlegging en vindbaarheid in centraal systeem contractbeheer. De gemeente heeft een centraal systeem van contractbeheer.

Dit systeem blijkt in de praktijk echter niet naar behoren te functioneren. Zo blijken een aantal kleinere opdrachten uit 2019 niet in het systeem te zijn opgenomen. Bij een uitvraag van de accountant blijkt ook vaak dat zaken niet teruggevonden kunnen worden. In 2019 zijn bij kleinere opdrachten ook niet altijd opdrachtbrieven verstrekt, maar werden de opdrachten soms telefonisch bevestigd. Inmiddels is een opdrachtbrief wel een vereiste. De gemeente gaat overigens over naar een nieuw zaaksysteem. -22-

❖ eenduidig contractmanagement. Er is behoefte aan eenduidig contractmanagement. Contractbeheer is vooral administratief, maar contractmanagement stelt vast of er gebeurt wat is afgesproken, hoe de samenwerking verloopt en hoe de verschillende contracten op elkaar passen (geen overlap). Dit is verschillend geregeld per afdeling. Het is belangrijk om het managen van contracten op dezelfde manier in te richten bij alle afdelingen, zodat er een afdelingsoverstijgend beeld ontstaat en dit makkelijker beheerd kan worden. ❖ borging kennis in de organisatie. De kennis die is opgedaan bij een uitbestede opdracht borgt de gemeente vooral door: co-creatie in opdrachten, vervolg geven in de vorm van een uitvoeringsprogramma of het onderwerp bij interne medewerkers te beleggen, zodat de kennis intern breder wordt gedeeld. Daarbij kan een gebrek aan continuïteit in opdrachtgeverschap, bijvoorbeeld bij verloop van personeel, leiden tot een product waar men bestuurlijk minder mee kan en waar borging van kennis een probleem is. Van uniformiteit in de borging van kennis is onvoldoende sprake.

3.1.4 Doorlooptijden, revisies, vormgeving en beeld gemeenteraad Over doorlooptijden, revisies, vormgeving en beeld gemeenteraad trekken we de volgende conclusies: ❖ Doorlooptijden en revisies bij uitbesteding of zelf uitvoeren. Uit het onderzoek blijkt dat geen sprake is van verschil in doorlooptijden of het aantal revisies tussen een intern en extern opgesteld product. Hierbij is goed opdrachtgeverschap en een strakke planning wel een belangrijke voorwaarde, want anders kunnen doorlooptijden oplopen. ❖ Vormgeving van het eindproduct bij uitbesteding of zelf uitvoeren. De inhoud is altijd belangrijker dan de vormgeving. Het rapport van een externe ziet de gemeente vaak als ondersteunend aan een bijbehorend college- of raadsvoorstel. ❖ Visie hoe de gemeenteraad staat tegenover intern en extern opgestelde documenten. Geconcludeerd wordt dat het de raad vooral om de inhoud van een rapport gaat en dat niet specifiek gekeken wordt of een rapport intern of extern is opgesteld. De raad kijkt niet anders naar de kwaliteit, maar wel naar de onafhankelijkheid. Bij de naam van een onafhankelijk bureau komt dit bij sommige gevoelige onderwerpen meer toonaangevend over bij de raad dan een intern onderzoek.

-23-

3.2 Aanbevelingen Zoals in voorgaande hoofdstukken is te lezen, gaan er veel zaken goed voor wat betreft de uitbesteding van (beleids)opdrachten en onderzoeken bij de gemeente Barneveld. Op een aantal punten is er echter nog zeker verbetering mogelijk. Op basis van het onderzoek heeft de rekenkamercommissie daarom de volgende aanbevelingen geformuleerd: 1. Centrale inhoudelijke kaders voor het overgaan tot uitbesteding door de gemeente zijn gewenst. Nu bestaan er alleen financiële kaders en zijn afdelingen vrij in hun overwegingen. Ontwikkeling van een afwegingskader om wel of niet uit te besteden aan de hand van bijvoorbeeld een beslisboom maakt voor iedereen eenduidig en uniform duidelijk welke overwegingen een rol kunnen spelen bij al dan niet uitbesteden van werkzaamheden. Borg organisatorisch dat het afwegingskader in de praktijk ook gevolgd wordt. Evalueer periodiek of een dergelijk afwegingskader in de praktijk werkt. 2. De rekenkamercommissie adviseert om de taken en verantwoordelijkheden van team Inkoop uit te breiden. Investeer in meer capaciteit en in een centralere rol, waardoor ook meer ruimte is om afdelingen proactief te adviseren op tactisch en strategisch niveau. Hierdoor komt er meer overzicht op inkoop en aanbesteding en kan de gemeente hierop beter anticiperen.

Bovendien kan team Inkoop hierdoor beter bewerkstelligen dat de gemeente bij Europese aanbestedingen, maar ook bij nietEuropese aanbestedingen de juiste procedures volgt. 3. Vul het huidige contractbeheer aan met eenduidig contractmanagement. Bij contractmanagement ligt de focus meer op de inhoud van de opdracht: gebeurt er ook wat er is afgesproken en hoe passen de verschillende contracten binnen de gemeente op elkaar, is er sprake van overlap? Contractmanagement is nu verschillend geregeld per afdeling. Het is zaak om het managen van contracten op dezelfde manier in te richten bij alle afdelingen, zodat er een afdelingsoverstijgend beeld ontstaat en dit makkelijker beheerd kan worden. Team Inkoop kan faciliteren om samen met de afdelingen het contractmanagement eenduidig te maken en te komen tot een afdelingsoverstijgend beeld. 4. Verbeter de archivering en vindbaarheid van documenten. Documenten rond uitbesteding zijn niet altijd terug te vinden in het centrale documentatiesysteem. Daarnaast zijn documenten voor medewerkers zelf niet altijd gemakkelijk terug te vinden in het systeem. Er is meer voorlichting nodig aan medewerkers om er voor te zorgen dat documenten centraal gearchiveerd worden. Medewerkers moeten hierop aangesproken worden door hun leidinggevende. 5. Intensiveer het inzicht en overzicht over uitbestede onderzoeken.

Een groslijst samenstellen uit de administratie met alle uitbestede (beleids)opdrachten en onderzoeken die in een jaar verstrekt zijn, is in het onderzoek niet mogelijk gebleken. De cijfers over uitbesteding zijn nu indirect gebaseerd op de facturen uit de crediteurenadministratie. Indien team Inkoop een meer centrale rol gaat vervullen zoals wij adviseren dan beschikt team Inkoop automatisch over dit totaaloverzicht. team Inkoop kan dan een spendanalyse opstellen die inzicht geeft in de samenhang tussen de bestedingen van verschillende afdelingen, de noodzaak van het al dan niet aanbesteden en het aantal jaarlijks te verwerken facturen.

-24-

4. Bestuurlijke reactie van het college en nawoord rekenkamercommissie 4.1 Bestuurlijke reactie

-25-

4.2 Nawoord rekenkamercommissie Wij danken het college van burgemeester en wethouders voor de reactie op de rapportage “Uitbesteden van (beleids)opdrachten en onderzoeken”, d.d. 22 september 2022. Wij vinden het positief dat het college het geschetste beeld in het rapport herkent en we zijn verheugd dat de adviezen zullen worden opgepakt. Ten aanzien van de tweede aanbeveling om de taken en verantwoordelijkheden van het team Inkoop uit te breiden begrijpen wij dat een en ander samenhangt met de samenwerking met Ede op dit vlak. Tegelijkertijd willen we erop wijzen dat tijdens het onderzoek de wens om de rol van team Inkoop te verstevigen nadrukkelijk uit de organisatie naar voren kwam. Wij zullen met belangstelling de implementatie van de aanbevelingen blijven volgen. In principe voeren we over ongeveer drie jaar een doorwerkingsonderzoek uit. Daarin kijken we hoe de door de gemeenteraad overgenomen aanbevelingen zijn opgevolgd. Tot slot bedanken wij het college en de betrokken ambtenaren voor de medewerking aan dit onderzoek.

-26-

Bijlage 1 Gesprekspartners Afdelingen Afdelingshoofd Ruimtelijke Ontwikkeling Afdelingshoofd Vastgoed & Infrastructuur Afdelingshoofd Bestuur & Dienstverlening en Strategisch adviseur Economische Aangelegenheden en Ruimtelijk Economische Ontwikkeling Afdelingshoofd Bedrijfsvoering Afdelingshoofd Sociaal Domein Afdelingshoofd Beheer Openbare Ruimte

Betrokkenen Griffier Wethouder verantwoordelijk voor onder andere Bedrijfsvoering en Financiën Concerncontroller Strategisch Inkoopcoördinator Auditcommissie (twee leden) Accountant

Casussen Plan Klimaatadaptatie (Vastgoed & Infrastructuur). Uitbestede Werkzaamheden Verkiezingen (Bestuur & Dienstverlening) Behoeftenonderzoek Atletiek- en Skeeleraccommodaties (Vastgoed & Infrastructuur) Onderzoeken Civiele Kunstwerken (Beheer Openbare Ruimte) Verplantbaarheidsonderzoek Bomen (Beheer Openbare Ruimte) Verkenning Wandelrondjes (Ruimtelijke Ontwikkeling) Assessments/e-coaching & Preventief Medisch Onderzoek (Bedrijfsvoering) Welstandsadvisering/Beeldkwaliteitsplan (Ruimtelijke Ontwikkeling) Actualisatie TROP (Bestuur & Dienstverlening)

-27-

Bijlage 2 Aanbestedingsregels, inkoopvoorwaarden en mandaatregeling gemeente Barneveld

Aanbestedingsregels gemeente Barneveld. Zie: https://www.barneveld.nl/over-barneveld/aanbestedingen. Mandaatregeling gemeente Barneveld Zie: Gemeenteblad 2019, 301200 | Overheid.nl > Officiële bekendmakingen (officielebekendmakingen.nl). Inkoopvoorwaarden gemeente Barneveld Zie: https://www.barneveld.nl/over-barneveld/aanbestedingen/algemene-inkoopvoorwaarden-gemeentebarneveld.

-28-