Onderzoeksrapport Bestuurlijke toekomst - Bijlagenboek.pdf
Tekst van het document
Bijlagenboek
Inhoud Bijlage 1
Verslag bezoek Amstelveen-Aalsmeer
Bijlage 2
Verslag bezoek Meerinzicht
Bijlage 3
Verslag bezoek Gemeente Vijfheerenlanden
Bijlage 4
Verslag bezoek MijnGemeenteDichtbij
Bijlage 5
Overzicht antwoorden bezoeken eigen oriëntatie
Bijlage 6
Overzicht van de feiten over verschillende toekomstscenario’s (feitenrapport)
Bijlage 7
Rapportage inwonerpanel – Toekomst van Renkum
Bijlage 8
Analyses inwonerpeiling toekomst gemeente Renkum
Bijlage 9
Rapport Toekomstvisie ondernemers en maatschappelijke organisaties
Bijlage 10 Overzicht taakvelden en samenwerking Bijlage 11 Matrix beoordelingscriteria scenario Strategisch samenwerken met beperkt aantal partners Bijlage 12 Matrix beoordelingscriteria scenario Combinatie regie-organisatie met centrumgemeente Bijlage 13 Matrix beoordelingscriteria scenario Ambtelijke fusie Bijlage 14 Matrix beoordelingscriteria scenario Vorming van een nieuwe gemeente door herindeling
Bijlage 1
Verslag bezoek Amstelveen-Aalsmeer
Inleiding De toekomstscenario’s die we als Renkum onderzoeken zijn niet uniek. Er zijn meerdere gemeenten in het land die een vorm van samenwerking hebben toegepast om zo hun bestuurskracht te vergroten. In het kader van de eigen oriëntatie zijn we op bezoek geweest bij gemeentelijke organisaties die voor een vergelijkbaar vraagstuk hebben gestaan als waar Renkum nu voor staat. Om niet alleen te leren van theoretische inzichten, maar ook van praktijkervaringen zijn we afgereisd naar vier verschillende gemeentelijke organisaties die min of meer werken volgens één van de scenario’s die we aan het onderzoeken zijn. In dit verslag wordt kort teruggeblikt op het bezoek aan de Gemeente Amstelveen. In het overzicht in bijlage 5 zijn de antwoorden van alle vier de bezochte gemeenten overzichtelijk weergegeven. Deze antwoorden zijn de antwoorden die geformuleerd zijn op de vragen uit een vooraf opgestelde vragenlijst. Verslag bezoek Amstelveen-Aalsmeer (combinatie van regie-organisatie met centrumgemeente) Op 21 april 2023 is een delegatie van de gemeente Renkum op bezoek geweest in Amstelveen. De Gemeente Amstelveen heeft ons te woord gestaan over hun samenwerking met de Gemeente Aalsmeer. De Gemeente Amstelveen ligt in de provincie Noord-Holland en telt ruim 94.400 inwoners. De Gemeente Aalsmeer telt zo’n 33.000 inwoners.
De aanleiding voor de samenwerking tussen de gemeenten Amstelveen en Aalsmeer is afkomstig van de behoeften van beide gemeenten. Vanuit Aalsmeer werd dit in 2010 getoond door middel van een motie waarin de volgende punten aangehaald werden: kwetsbaarheid van de organisatie, ambities van de gemeente en (rijks)ontwikkelingen (bezuinigingen, decentralisatie van taken). Vanuit Amstelveen was er een al bestaande wens voor intensievere samenwerking in de regio en efficiencywinst door ambtelijke samenvoeging. Het vormen van een robuuste ambtelijke organisatie had de volgende beoogde resultaten: realisatie van structurele besparing op organisatiekosten (€2,8 miljoen per jaar); borgen van niveau, omvang en continuïteit gemeentelijke dienstverlening, waar mogelijk vergroten en verbeteren; realiseren duurzame samenwerkingsrelatie en versterken regionale positie; creëren stevige ambtelijke organisatie voor nieuwe (rijks)opgaven; en bieden van nieuwe perspectieven voor medewerkers.
Dit heeft geleid tot de volgende uitgangspunten in 2013: beide gemeenten blijven bestuurlijk volledig zelfstandig; het college van Amstelveen is het bevoegde gezag over de gezamenlijke ambtelijke organisatie; er vindt wel gezamenlijk overleg plaats tussen de colleges van Aalsmeer en Amstelveen maar er wordt geen gezamenlijk bestuurlijk orgaan gevormd; er wordt een centrumconstructie gevormd op basis van Wgr en dienstverleningshandvest; ambtelijke aansturing van de organisatie valt onder de verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris van Amstelveen, de gemeentesecretaris van Amstelveen fungeert als opdrachtnemer van de samenwerking en de gemeentesecretaris van Aalsmeer als opdrachtgever; er is een sterven naar verregaand geharmoniseerd beleid voor de uitvoering met keuzevrijheid van gemeenten voor inhoudelijk beleid; formatieomvang en structuur van Amstelveen (primaire processen en overhead) is leidend bij het bepalen van formatieomvang voor dienstverlening aan Aalsmeer; huidige werkprocessen en ICT-systemen van Amstelveen zijn leidend in de samenwerking,
de uitvoering wordt geconcentreerd in het gemeentehuis van Amstelveen; en het proces van inrichting van de centrumconstructie en het inbrengen van taken en bijbehorend personeel van Aalsmeer in de organisatie van Amstelveen gebeurt in fasen. Bij deze uitgangspunten behoorden ook bestuurlijke aandachtspunten: financiën, terugverdientijd transitiekosten en de hoogte van de besparingen; inrichting van opdrachtgever-opdrachtnemerschap en de positionering van het secretaristeam; het bewaken van de kwaliteit van de dienstverlening tijdens de transitieperiode en daarna; en de communicatie met de organisatie en bewoners. In de periode tussen 2013 en 2019 is de samenvoeging tussen de Aalsmeerse en Amstelveense ambtenaren in het raadhuis van Amstelveen soepel en snel verlopen. Daarna werden de cultuurverschillen en verschillen in visie op bedrijfsvoering steeds zichtbaarder. In september 2019 ontstaat er een geschil over de financiering van de kosten van de ambtelijke organisatie en wordt er een geschilcommissie ingesteld. Door middel van een motie maakt de Gemeente Aalsmeer een voornemen tot uittreding per 1 januari 2022 uit de regeling kenbaar. Vervolgens heeft bureau Berenschot een QuickScan uitgevoerd naar de gevolgen van ontbinding voor beide gemeenten wat meerdere scenario’s opleverde. Beide gemeenten besluiten tot een vernieuwde samenwerking.
Er wordt een compacte kernorganisatie gevormd waarin de bestuurlijke eigenheid van Aalsmeer geborgd wordt, het bestuur wordt ondersteund en de synergie tussen het bestuur van Aalsmeer en de AA-organisatie wordt versterkt. Daarnaast wordt er een tweede schil gevormd met medewerkers in dienst van AA die deels werken vanuit het raadhuis in Amstelveen en deels van uit Aalsmeer. Ook wordt er een derde schil gevormd voor overige dienstverlening vanuit Amstelveen. Enkele kenmerken van de nieuwe samenwerking zijn: de centrumregeling (met technische aanpassingen) blijft bestaan, er wordt een samenwerkingsovereenkomst gevormd in plaats van een dienstverleningshandvest; samenwerkingsafspraken worden vereenvoudigd en verhelderd; de gemeentesecretarissen worden gezien als dragers en hebben minder bestuurlijke bemoeienis. Deze afspraken zijn vastgelegd voor de periode 2022-2026. Voordelen die gezien worden uit deze hernieuwde centrumregeling zijn de rust en stabiliteit die het gebracht heeft in de samenwerking. Concreet betekent het voor Aalsmeer het hebben van een eigen compacte kernorganisatie, nabijheid van dienstverlening in de vorm van de tweede schil en een lagere dienstverleningsbijdrage. Voor Amstelveen betekent het dat de centrumregeling behouden is gebleven en dat er stabiliteit in de samenwerking is gebracht door gefixeerde inhoudelijke- en financieringsafspraken voor 5 jaar.
Naast feitelijke gebeurtenissen werd er tijdens het bezoek vooral besproken wat randvoorwaarden zijn om een dergelijke vorm van samenwerking te kunnen laten slagen en/of wat aandachtspunten zijn. Enkele hiervan zijn hieronder kort weergegeven. Wel dient benadrukt te worden dat dit geïnterpreteerde opvattingen zijn gebaseerd op de ervaringen van één gemeente in een dergelijke samenwerkingsvorm. Ook is de samenwerking belicht vanuit het perspectief van Amstelveen. De Gemeente Aalsmeer was ook benaderd met het verzoek tot een bezoek maar deze heeft helaas geen doorgang kunnen vinden.
Naarmate de bestuurlijke wensen en beleid uit elkaar
Er is weinig bestuurlijk samenspel. De gemeenteraden
gaan lopen betekent dit meer werk voor AA-mede-
van beide organisaties spreken relatief weinig met el-
werkers met betrekking tot beleidsontwikkeling en -
kaar. Gezamenlijkheid ontbreekt.
advisering wat de complexiteit voor de organisatie verhoogt.
Door verschil in visie op bedrijfsvoering en de behoefte bestuurlijke eigenheid te borgen wordt be-
De clubkleuren zijn bestuurlijk verschillend en zouden
leidsharmonisatie steeds minder mogelijk waardoor in
ambtelijk gelijk moeten zijn. Dat was en is in de prak-
sommige gevallen het gevoel ontstond juist minder
tijk niet altijd het geval. Een volledige (ambtelijke) sa-
efficiënt te kunnen werken.
menvoeging zou de voorkeur hebben omdat de ‘couleur locale’ leidt tot ambtelijke verwijdering.
Het bedienen van twee besturen in gelijke mate en rekening houden met de eigenheid van beide ge-
Durf afstand te doen van je eigen clubkleuren, durf
meenten is niet door beide gemeenten als positief er-
over je eigen schaduw heen te stappen en durf een
varen. Indrukken bestonden dat medewerkers niet al-
stip op de horizon te zetten waar je in x jaar tijd naar-
tijd even toegewijd zouden zijn aan beide gemeenten
toe werkt. Oftewel, doe het volledig of doe het niet.
of genoeg rekening hielden met de ‘couleur locale’ wat mede de aanleiding is geweest voor het inrichten van een eigen kernorganisatie in één van de twee gemeenten.
Bijlage 2
Verslag bezoek Meerinzicht
Inleiding De toekomstscenario’s die we als Renkum onderzoeken zijn niet uniek. Er zijn meerdere gemeenten in het land die een vorm van samenwerking hebben toegepast om zo hun bestuurskracht te vergroten. In het kader van de eigen oriëntatie zijn we op bezoek geweest bij gemeentelijke organisaties die voor een vergelijkbaar vraagstuk hebben gestaan als waar Renkum nu voor staat. Om niet alleen te leren van theoretische inzichten, maar ook van praktijkervaringen zijn we afgereisd naar vier verschillende gemeentelijke organisaties die min of meer werken volgens één van de scenario’s die we aan het onderzoeken zijn. In dit verslag wordt kort teruggeblikt op het bezoek aan de samenwerkingsorganisatie Meerinzicht. In het overzicht in bijlage 5 zijn de antwoorden van alle vier de bezochte gemeenten overzichtelijk weergegeven. Deze antwoorden zijn de antwoorden die geformuleerd zijn op de vragen uit een vooraf opgestelde vragenlijst. Verslag bezoek Meerinzicht (strategische samenwerking) Op 31 mei 2023 is een delegatie van de Gemeente Renkum op bezoek geweest in het gemeentehuis van Ermelo. De gemeenten Ermelo, Harderwijk en Zeewolde hebben ons te woord gestaan over hun samenwerking in Meerinzicht. De gemeenten Ermelo, Harderwijk en Zeewolde liggen in de provincies Gelderland en Flevoland. De gemeente Zeewolde telt ca. 23.700 inwoners, de gemeente Harderwijk ca.
48.900 inwoners en de gemeente Ermelo ca. 27.500 inwoners. Gezamenlijk tellen de drie gemeenten dus ongeveer 100.000 inwoners. De drie gemeenten hadden veel samenwerking met de gemeenten van de Noord-Veluwe. Vanaf 2015 bundelden Ermelo, Zeewolde en Harderwijk hun krachten om samen de bedrijfsvoeringsorganisatie Meerinzicht op te richten met nu ca. 460 medewerkers. Later is aan deze gemeenschappelijke regeling ook de sociale dienst toegevoegd. Deze stap werd niet door alle gemeenten in de regio in dank afgenomen omdat hiermee de bestaande samenwerkingen in de regio Noord-Veluwe vervielen. De motieven voor de drie gemeenten om samen te werken waren als volgt: de klant (zowel intern als extern); de kwaliteit; de kwetsbaarheid; de kennisdeling; de kansen op de arbeidsmarkt; en kostenbeersing. Kijkend naar de kostenbeheersing is er van reductie geen sprake, wel zijn de meerkosten minder. Waar in 2015 het doel was om op de bedrijfsvoering 10 procent te bezuinigen is er daadwerkelijk 5 procent bezuinigd. Het opleggen van een kostenreductie in het begin van de samenwerking werd niet geadviseerd. Bij het enkel sturen op kosten heeft dit een lagere kwaliteit tot gevolg. Wanneer er gestuurd wordt op kwaliteit kan kostenreductie een bijvangst zijn. Eén van de zaken die als gevoelig werd ervaren was harmonisatie. Dit kan namelijk het gevoel geven de identiteit aan te tasten.
Er werd aangegeven dat 90 procent van wat er door een gemeente wordt uitgevoerd uniform is. Het meeste is hierdoor van nature geharmoniseerd. De overige 10 procent biedt ruimte voor politiek primaat en ruimte voor verschillen. Om problemen in de uitvoering tegen te gaan dient er een gezamenlijke visie te zijn en te worden geïnvesteerd in doelafstemming. Het is ervaren dat
inwoners hun weg lokaal wel vinden. Als voorbeeld werd de geïndiceerde zorg aangehaald. Hierin zijn de werkprocessen wel geharmoniseerd maar is er focus op lokale basisinfrastructuur. Dit is ook te herkennen in de uitingen vanuit de gemeenten en Meerinzicht. Dat harmonisaties complex zijn, uitte zich bijvoorbeeld in de harmonisatie van het briefpapier. Er vonden discussies plaats hoe het briefpapier eruit diende te zien. Uiteindelijk is er gekozen om de logo’s van de drie gemeenten bovenaan de enveloppen te plaatsen en onderaan het logo van Meerinzicht te drukken. Dit om de herkenbaarheid van elk van de drie gemeenten voorop te stellen. Ook wordt er verteld dat de output vanuit de gemeente komt en niet specifiek via Meerinzicht. Geadviseerd werd om beleidsharmonisatie over te laten aan het bestuur en de politiek. Op standaardisatie werd geadviseerd wel sturing te geven. Daarna werd de menselijke kant belicht. Geadviseerd werd dat de samenwerkende organisaties zich in elkaar verdiepen en dat moet worden gedurfd om los te laten. Het aangaan van een relatie vraagt namelijk meer dan in eerste instantie lijkt. Het is niet mogelijk om in een dergelijk samenwerkingsverband te leunen en mee te liften Daarnaast is samenwerking echt iets anders dan uitbesteden. Samenwerking is ook complex. Meerinzicht behandelt de besluiten van drie colleges en drie gemeenteraden.
Alle medewerkers van Meerinzicht werken op drie gemeentehuizen en medewerkers van Meerinzicht worden behandeld als zijnde medewerkers van de gemeente. Ook zijn de salarisschalen geharmoniseerd en is er een gezamenlijk traineeprogramma. Een inwoner heeft als eerste contact met de gemeente en wordt dan vervolgens doorverbonden met Meerinzicht. De directieraad vergadert met de domeindirecteuren en de netwerkdirectie neemt besluiten gelijktijdig maar afzonderlijk. De beleidsautonomie blijft bij de gemeenteraden. De budgetten worden lokaal vastgesteld en blijven in de eigen begroting, want: van een omelet kun je geen drie eieren meer maken. Bij de start van de gemeenschappelijke regeling gingen dan ook bestaande zaken vanuit elke gemeente mee. Vervolgens gingen de ‘eieren’ zich mengen en werden er nieuwe medewerkers aan het bestand toegevoegd. De ‘eieren’ mengden goed en met de nieuwe medewerkers was er ruimte voor specialisatie. Dit neemt niet weg dat in een enkele gemeente het gevoel bestaat dat ‘onze’ organisatie meer betaalt. Indien een dergelijk geval zich voordoet wordt geadviseerd om een volwassen gesprek te voeren; het gevoel goed uit te spreken; te bespreken waartoe je als gemeente wel of niet bereid bent; en het gezamenlijke belang in beeld te houden. Ook werd het van belang geacht om elkaar te willen begrijpen en niet alleen te willen zenden.
De samenwerking tussen Ermelo, Harderwijk en Zeewolde gaat verder dan alleen Meerinzicht. Ook in het ruimtelijk domein wordt er buiten Meerinzicht door deze gemeenten samengewerkt. Waar voorheen de drie gemeenten georiënteerd waren op de regio Flevoland is de regio EHZ (Ermelo, Zeewolde en Harderwijk) erkend door de provincie als regio. Binnen Flevoland zijn ze bekend met kleinere regioverbanden. De insteek is vaak pionierend maar de natuurlijke grenzen worden gerespecteerd. Naast hun eigen samenwerking in Meerinzicht werken de drie gemeenten nu dus ook anders samen in de brede regio. Met verschillende gemeenten zijn er dienstverleningsovereenkomsten wat ook een verdienmodel oplevert. Zij voeren taken uit voor regiogemeenten en zijn een “centrumgemeente” op het gebied van jeugdzorg.
Ondanks de sterke vervlechting op vele gebieden was een directe fusie politiek niet haalbaar in 2015. Ook de zogenaamde ‘100.000 inwoners-brief’ van Plasterk heeft hierbij niet geholpen. Deze samenwerking met drie gemeenten wordt al als ingewikkeld ervaren maar is de ‘minst beladen vorm’ waar de gemeentesecretarissen in 2015 mee aan de slag zijn gegaan. De samenwerking levert zogezegd gezonde spanning op, bijvoorbeeld wat betreft kostenverdeling. Dit brengt ook de nodige dynamieken met zich mee. Om het beeld te voorkomen dat de samenwerkingsorganisatie een ‘rupsje nooit genoeg’ is, wordt de kadernota van de gemeenten eerst vastgesteld en vervolgens pas de begroting van Meerinzicht: het ‘pas rijden als de tank vol zit’. De samenwerking heeft als succesfactor dat de kwaliteit van de dienstverlening omhoog is gegaan. Ook zijn de drie gemeenten minder kwetsbaar, omdat ze elkaar vinden als back-up. Daarnaast is de specialisatie sterk verbeterd van de drie gemeenten. Ook neemt de medewerkerstevredenheid toe en het ziekteverzuim af. Zaken die als minder succesvol zijn ervaren is dat er te makkelijk is gedacht over wat het samenwerken betekent voor medewerkers. Terugblikkend had er beter aandacht besteed moeten worden aan de erkenning naar de medewerkers dat er zaken gaan veranderen bij het samenwerken. Nu heeft dit twee jaar tijd en energie gekost.
Ook is er vooraf aan de samenwerking geen nulmeting geweest of een andere monitorkeuze. Geadviseerd wordt bewust de keuze te maken om wel of niet te monitoren. Wellicht dat het peilen van de kwaliteit van de diensttevredenheid door middel van klanttevredenheidsonderzoeken het belangrijkst zijn. Daarnaast dient er rekening gehouden te worden met de culturen van de organisatie. Cultuurverandering is lastig en op termijn brengen nieuwe medewerkers hun eigen inbreng in de cultuur mee. Waar elke gemeente eerst een andere sfeer had is dit na verloop van tijd meer op één lijn komen te liggen. Wel waren de culturen van de drie gemeenten elk ervaren als familiair en sloten daardoor al goed op elkaar aan. Door de samenwerking in Meerinzicht is de cultuur verzakelijkt. Daarnaast is er een breder pallet voor medewerkers aan functies. De medewerkers worden behouden voor de organisatie in plaats van dat ze buiten de drie gemeenten hun carrière voortzetten. Onderstaand zijn er een aantal punten/ opvattingen weergegeven die tijdens het bezoek naar voren kwamen. Besef dat je je moet verdiepen in elkaar. Waartoe ben
Bij het starten van de samenwerking is het van belang
je als gemeente wel of niet bereid? Spreek dat naar
te bekijken wat je zelf wil en wat de ander niet wil. Dit
elkaar uit en laat soms ook het achterste van de tong
moet de verdere samenwerking bepalen. Durf hierin
zien.
over je eigen schaduw heen te stappen en maak jezelf
Werk aan de marketing van je samenwerkingsorgani-
ondergeschikt aan het belang van de inwoner.
satie. Laat het geen eigen ‘merk’ worden maar be-
Doe een investering in de relatie, anders worden de
houd de gezamenlijkheid. Geen jullie/ wij maar alle-
verschillen uitvergroot en de overeenkomsten uit het
maal ‘wij’.
oog verloren. Blijf ook de raden de ruimte bieden hun
Om het beeld te voorkomen dat de samenwerkingsorganisatie een ‘rupsje nooit genoeg’ is, wordt de ka-
eigen stempel te drukken op zaken, ook al levert dit extra werk op voor de organisaties.
dernota van de gemeenten eerst vastgesteld en ver-
Houd rekening met verschillende vertrekposities.
volgens pas de begroting van Meerinzicht: het ‘pas
Zoek een gemeenschappelijke start/ vertrekpunt.
rijden als de tank vol zit’.
Bijlage 3
Verslag bezoek Gemeente Vijfheerenlanden
Inleiding De toekomstscenario’s die we als Renkum onderzoeken zijn niet uniek. Er zijn meerdere gemeenten in het land die een vorm van samenwerking hebben toegepast om zo hun bestuurskracht te vergroten. In het kader van de eigen oriëntatie zijn we op bezoek geweest bij gemeentelijke organisaties die voor een vergelijkbaar vraagstuk hebben gestaan als waar Renkum nu voor staat. Om niet alleen te leren van theoretische inzichten, maar ook van praktijkervaringen zijn we afgereisd naar vier verschillende gemeentelijke organisaties die min of meer werken volgens één van de scenario’s die we aan het onderzoeken zijn. In dit verslag wordt kort teruggeblikt op het bezoek aan de herindelingsgemeente Vijfheerenlanden. In het overzicht in bijlage 5 zijn de antwoorden van alle vier de bezochte gemeenten overzichtelijk weergegeven. Deze antwoorden zijn de antwoorden die geformuleerd zijn op de vragen uit een vooraf opgestelde vragenlijst. Verslag bezoek Gemeente Vijfheerenlanden (herindeling) Op 16 juni 2023 is een delegatie van de Gemeente Renkum op bezoek geweest in Meerkerk bij de Gemeente Vijfheerenlanden. Vijfheerenlanden heeft ons te woord gestaan over hun herindeling uit de gemeenten Leerdam, Vianen en Zederik. De voormalige gemeenten lagen in twee provincies, ZuidHolland en Utrecht.
De nieuwgevormde Gemeente Vijfheerenlanden behoort nu tot de provincie Utrecht en telt ongeveer 60.000 inwoners. De aanleiding voor de herindeling tussen Leerdam, Vianen en Zederik komt voort uit het sterk willen vergroten van de lokale en regionale bestuurskracht. Op veel gebieden werd er al ambtelijk samengewerkt, waaronder op het gebied van ICT, HRM, Wmo, Jeugdzorg, afvalinzameling en Participatiewet. Deze samenwerking werd als effectief en efficiënt ervaren maar wel waren er te veel gemeenten met te veel bestuurders met onvoldoende bestuurskracht. Hierdoor werd een herindeling als enige overgebleven optie gezien. Vijfheerenlanden is historisch en geografisch één gebied en komt voort uit een oud waterschap. Door deze historische maar ook geografische samenhang – zoals economische oriëntatie op Utrecht – werd het samengaan van de gemeenten Zederik, Vianen en Leerdam gezien als een logische keuze. Bij zowel de bestuurders als bij de inwoners was de ratio en daarmee het draagvlak voor een bestuurlijke fusie heel hoog. In 2014 verscheen het regionale rapport van de commissie Schutte waarin regionale herindelingen werd aanbevolen. Elk van de drie gemeenten heeft in 2015 een bestuurskrachtonderzoek uitgevoerd met de conclusie dat de gemeenten te klein zijn om toekomstige opgaven aan te kunnen.
Ondanks dat de gemeenten elkaar op een natuurlijke wijze gevonden hadden was een complexiteit dat de drie gemeenten tot andere provincies behoorden. De uiteindelijke keuze tot welke provincie de nieuwe gemeente Vijfheerenlanden zou behoren heeft veel tijd gevraagd op provinciaal gebied. Eind 2017 is een wetsonderwerp door de Tweede en Eerste Kamer vastgesteld met een provinciekeuze voor de Provincie Utrecht.
In 2018 werd er een bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO) Vijfheerenlanden opgericht als overbruggingsperiode. Deze tussenstap is als zeer onprettig ervaren. Waar de nieuwe gemeente anders een jaar de tijd had gehad de herindeling voor te bereiden heeft één ambtelijke organisatie een jaar lang drie gemeentebesturen moeten bedienen. Het steken van tijd en energie in het samenvoegen van een ambtelijke organisatie zonder dat het bestuur wordt samengevoegd werd meegegeven als iets waar goed over nagedacht zou moeten worden of dit het meest optimale resultaat oplevert voor de inwoners. Per 1 januari 2019 werd de gemeente Vijfheerenlanden gevormd waarmee de BVO op dat moment opging in de Gemeente Vijfheerenlanden. Binnen de organisatie was er sprake van een gelijkwaardige fusie en dus niet van een overname. Hierdoor kon de organisatie gevormd worden met een nieuwe besturingsfilosofie en waar nodig nieuwe werkprocessen. In 2016 is top-down een contourenschets opgesteld die in 2017 is uitgewerkt in een zogenaamde grondplaat. Vervolgens is bottom-up door groepjes medewerkers invulling gegeven aan de teams (taken, aantal fte en aantal functies). Dit heeft in 2017 geleid tot functieboeken en harmonisatie van HRM-regels, waardoor dat jaar alle medewerkers met behoud van rechten geplaatst zijn. Ondanks dat er veel goed is gegaan zijn ook zaken minder goed gegaan.
Door een vacaturestop sinds 2015, begon Vijfheerenlanden met bijna 100 vacatures. De invulling van deze vacatures heeft ruim twee jaar tijd gekost. Ook heeft het niet geholpen dat op het moment dat teams gevormd waren de COVID-pandemie uitbrak en de teamontwikkeling bij een aantal teams stokte. Terugkijkend wordt er aangegeven dat bij de meeste teams uiteindelijk vrij snel een goede teamvorming is gekomen waarbij oude ‘bloedgroepen’ zijn verdwenen. Over het algemeen is ook het bestuur tevreden met de door de organisatie geleverde kwaliteit. Ook de slagkracht van de organisatie en de positie in de regio is sterk verbetert. Omdat Vijfheerenlanden een grotere organisatie is zijn ze beter in staat hun rol op te pakken. In plaat van drie relatief kleine gemeenten zijn ze één van de grootste gemeente in de regio geworden, net als één van de grotere gemeenten in de provincie Utrecht, alsook één van de grootste werkgevers in de regio. Waar zij vroeger als relatief kleine gemeente konden meeliften op de inzet van grotere gemeenten (maar zonder inhoudelijke inbreng), is Vijfheerenlanden nu zelf een van die grote gemeenten en wordt er het nodige verwacht. Dit vraagt extra ambtelijke capaciteit, maar vergroot tegelijkertijd de invloed op het uiteindelijke resultaat aanzienlijk.
Ook heeft Vijfheerenlanden door de nieuwe schaalgrootte meer mogelijkheden zaken uit de samenleving explicieter te verankeren in haar organisatie en in haar beleid. Denk aan een team wijkambassadeurs, wijkwethouders en een structureel budget ter ondersteuning van inwonerinitiatieven. Ook heeft Vijfheerenlanden de mogelijkheid voor al haar 16 kernen lokale dorpswoonvisies op te stellen, waarin de ruimtelijke behoefte van de betreffende kern wordt onderzocht, de mogelijkheden om deze behoefte te voorzien worden geïnventariseerd, en ruimtelijk (en eventueel sociaal-maatschappelijk) worden afgewogen. Daarentegen is de nieuwe organisatie formeler geworden waardoor korte lijnen naar inwoners en ondernemers uit de voormalig kleinere organisaties verminderd zijn. Naast feitelijke gebeurtenissen werd er tijdens het bezoek vooral besproken wat randvoorwaarden zijn om een dergelijke vorm van samenwerking te kunnen laten slagen en/of wat aandachtspunten zijn. Enkele hiervan zijn hieronder kort weergegeven. Wel dient benadrukt te worden dat dit
geïnterpreteerde opvattingen zijn gebaseerd op de ervaringen van één gemeente in een dergelijke samenwerkingsvorm. Benader de samenwerking vanuit inhoudelijke argu-
Investeer zeer stevig in draagvlak bij alle betrokkenen
menten en creëer een gemeenschappelijk belang dat
en blijf daar ook in investeren.
veel van de betrokken partijen kunnen delen.
Een strakke (en eensgezinde) regie vanuit het ambte-
Zorg voor een sterk bestuurlijk draagvlak en laat de
lijk management (regiegroep). Dat betreft niet alleen
gemeenteraden in een vroegtijdig stadium al kennis
een regie op de uitvoering van de ambtelijke werk-
met elkaar maken. Hierdoor krijgen zij ook een geza-
zaamheden, maar ook op de bestuurlijke besluitvor-
menlijk belang.
ming, en zelfs op de provinciale afstemming en be-
Beoordeel goed de alternatieven: zijn er andere mo-
sluitvorming.
gelijkheden, wat zijn de gevolgen hiervan en zijn deze
Neem de tijd, plan bewust en investeer in een goed
wenselijk?
afscheid en een goede start.
Bijlage 4
Verslag bezoek MijnGemeenteDichtbij
Inleiding De toekomstscenario’s die we als Renkum onderzoeken zijn niet uniek. Er zijn meerdere gemeenten in het land die een vorm van samenwerking hebben toegepast om zo hun bestuurskracht te vergroten. In het kader van de eigen oriëntatie zijn we op bezoek geweest bij gemeentelijke organisaties die voor een vergelijkbaar vraagstuk hebben gestaan als waar Renkum nu voor staat. Om niet alleen te leren van theoretische inzichten, maar ook van praktijkervaringen zijn we afgereisd naar vier verschillende gemeentelijke organisaties die min of meer werken volgens één van de scenario’s die we aan het onderzoeken zijn. In dit verslag wordt kort teruggeblikt op het bezoek aan MijnGemeenteDichtbij. In het overzicht in bijlage 5 zijn de antwoorden van alle vier de bezochte gemeenten overzichtelijk weergegeven. Deze antwoorden zijn de antwoorden die geformuleerd zijn op de vragen uit een vooraf opgestelde vragenlijst. Verslag bezoek MijnGemeenteDichtbij (ambtelijke fusie) Op 19 juni 2023 is een delegatie van de gemeente Renkum op bezoek geweest in Sint-Michielsgestel. De gemeenten Boxtel en Sint-Michielsgestel hebben ons te woord gestaan over hun gezamenlijke ambtelijke organisatie MijnGemeenteDichtbij (een ambtelijke fusie). De gemeenten liggen in de provincie Noord-Brabant en tellen samen een ca. 64.000 inwoners.
De Gemeente Boxtel telt ruim 33.700 inwoners en de Gemeente Sint-Michielsgestel ruim 30.100 inwoners. In 2012/ 2013 is er een start gemaakt met gesprekken over een ambtelijke fusie. Deze gesprekken zijn gestart met zes gemeenten waarvan er vier gemeenten in het proces zijn afgehaakt. De burgemeesters van de twee overgebleven gemeenten Boxtel en Sint-Michielsgestel stonden achter de ambtelijke fusie. In 2016 zijn de medewerkers van de twee organisatie bij elkaar gevoegd. Dit alles naar aanleiding van een bestuurskrachtmeting. Beide gemeenten hadden de wens klein te blijven en niet opgeslokt te willen worden in grotere verbanden in de regio. Hierin hebben zij elkaar gevonden. Ook zijn de gemeenten van ongeveer gelijke grote wat heeft bijgedragen aan het gevoel van gelijkwaardigheid. Uiteindelijk heeft dit geleid tot de oprichting van de gemeenschappelijke regeling MijnGemeenteDichtbij. Deze organisatie is van buiten naar binnen georganiseerd. De harmonisatie bij de oprichting van MijnGemeenteDichtbij heeft veel gedoe opgeleverd en beleidsharmonisatie was nog ingewikkelder. Er moet een balans gevonden worden tussen efficiënt werken en het ruimte hebben voor de eigen kleur van een gemeente. Dit is erg complex. Naast oog voor eigen kleur waren andere uitgangspunten kwaliteit, klant en kwetsbaarheid.
De organisatie is begonnen met het werken op basis van zelfsturing, maar dit is na drie maanden gestopt (in juli 2016). Zelfsturing werd onder andere ingezet om kosten te kunnen besparen op de ambtelijke organisatie, maar in de praktijk bleek dit niet te werken. In 2017 is de keuze gemaakt teammanagers toe te voegen aan de organisatie. Het opleggen van een taakstelling wordt ook gezien als de grootste fout die er gemaakt is. Daarnaast was in het begin de organisatie ingericht op basis van twee keer 30.000 inwoners in plaats van één keer 60.000 inwoners. Dit vraagt namelijk een andere benadering en een andere manier van
werken. Ook de wisseling in management en het bestuur heeft grote invloed gehad op de organisatie. Historie is verdwenen, en dit maakt de uitgangspunten en de samenwerking complexer. Een herindeling tussen de beide gemeenten is nooit besproken, met als reden de karakters van de kernen te willen behouden. De autonomie van beide gemeenten wordt van belang geacht en dit is wellicht anders dan het sentiment. Samenwerken in één ambtelijke organisatie wordt efficiënter geacht, omdat 80 procent van het werkgebied gelijk is en er voor de overige 20 procent ruimte is voor de eigen kleur. Er is veel afstemming en onderling vertrouwen, in de uitvoeringsvertaling zit het verschil. Geef elkaar de ruimte om verschillend te zijn en zoek elkaar in de afstemming. Niet alleen is er een grotere deskundigheid, maar ook een grotere slagkracht wat betreft het personeel. De bedrijfsvoering is volledig geharmoniseerd en de lokale beleidsvrijheid wordt sowieso als klein ervaren. De missie, accenten en kernwaarden van de samenwerking zijn altijd ongewijzigd gebleven vanaf het begin van de samenwerking. De gemeenten Boxtel en Sint-Michielsgestel worden gezien als klant van MijnGemeenteDichtbij en nemen dan ook diensten af. De burgemeesters zijn voorzitter van het dagelijks bestuur van MijnGemeenteDichtbij en rouleren hun voorzitterschap. De rolverdeling tussen de gemeentesecretarissen is gelijkwaardig.
De zeggenschap van de gemeentesecretarissen is gekoppeld aan die van de burgemeester en beide gemeentesecretarissen hebben een gelijke stem. Bij een gelijke stemming en wanneer er geen compromis gevonden kan worden, is er een derde stem voor het concern control. Wanneer er dan nog steeds geen compromis bereikt wordt, gaat de kwestie naar het dagelijks bestuur. Een voorwaarde om een dergelijke ambtelijke fusie in de praktijk te laten slagen is dan ook het hebben van twee relatief gelijkgestemde gemeentesecretarissen. Boxtel en Sint-Michielsgestel hebben beide een gemeentehuis en de ambtelijke medewerkers zijn verdeeld over deze twee gemeentehuizen. Medewerkers zijn niet gekoppeld aan waar ze vroeger zaten, maar de teams zijn gekoppeld aan een locatie of hebben een roulerende locatie. Een les die geleerd is, is dat de dienstverlening wel geharmoniseerd dient te worden. De organisatie moet de veranderingen namelijk aankunnen. Dat spel moet je durven en kunnen spelen. Dit vraagt goede gesprekken tussen de organisatie en het politieke spectrum. Autonome ontwikkelingen van MijnGemeenteDichtbij zijn standaard. Nieuwe ontwikkelingen worden aangegeven in de kadernota en daar is ook de ruimte voor de raad om invloed te hebben. Hier wordt ook uitgegaan van een grote mate van vertrouwen en onderling ‘gunnen’.
Een voorbeeld hiervan is dat er geen gebruik wordt gemaakt van een urenverantwoordingssysteem om te registreren hoeveel uur er aan welke gemeente wordt besteed. Hierover wordt in het dagelijks bestuur gesproken en dit gesprek wordt met elkaar gevoerd. De basis van de samenwerking moet solidariteit zijn en niet het willen millimeteren. Het is geven en nemen, elkaar iets gunnen en het opbouwen van een vertrouwensband. Bij extreme verschillen moet het goede gesprek met elkaar kunnen worden gevoerd. Extreme verschillen in de begrotingen van de gemeenten maakt samenwerken heel lastig, omdat er dan een ander vertrekpunt en ambitieniveau is. Dit is op te lossen met solidariteit. De verhouding in de vraag en het aanbod van de dienstverlening is bij MijnGemeenteDichtbij begonnen op 50/50 basis. Na
verloop van tijd is dit gewijzigd in 45/55 wat betreft input en output. Dit is ook ongeveer de marge waarbinnen verschillen tussen de gemeenten houdbaar is. Neigt de onderlinge verhouding meer naar 40/60, dan wordt de samenwerking een stuk complexer. De verhoudingen dienen namelijk te kloppen. Wanneer er wel grote verschillen zijn moet hier open en transparant over gecommuniceerd worden, anders is een ‘scheiding’ een betere oplossing. Ook hierbij is het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap cruciaal. Geadviseerd wordt dan ook dit duidelijk vast te leggen, ook naar de gemeenteraad toe. Wat betreft de gemeenteraden, wordt gezien dat de raden meer kritiek leveren op het construct, terwijl ze eigenlijk kritiek hebben op de inhoud en het geleverde resultaat. Daaruit blijkt ook dat de ambitie moet matchen met de capaciteit en hier moet bij het coalitieakkoord al rekening mee worden gehouden. Hier dient al afgestemd te worden of het coalitieakkoord aansluit bij de capaciteit die de organisatie aankan en omgekeerd. Bijna vijf jaar na de oprichting van MijnGemeenteDichtbij is de samenwerking geëvalueerd. Bij de start in 2016 is er geen nulmeting uitgevoerd, waardoor vergelijking in de evaluatie lastig was. Bij de start is er namelijk uitgegaan van de gedachte ‘learning by doing’. Het idee om snel te starten en te ervaren wat er anders moet. Dit is zeer foutgevoelig gebleken.
Het reparatiewerk wat vaak nodig was, is na verloop van tijd niet gebeurd. Vandaar dat er ook werd aangegeven: ‘Je bent pas klaar, als je er klaar voor bent’. Geadviseerd wordt een samenwerking zakelijk te organiseren. Het kost jaren om de uitwerking goed te krijgen. Bestuurlijk begrip voor dit tijdspad is hierin ook cruciaal. Kijkend naar de organisatie is het functiehuis gewijzigd. Het aantal functies is verhoogd, met name op strategisch en leidinggevend niveau. Over het algeheel zijn de salarissen dus niet verhoogd, maar zijn er wel meer functies toegevoegd met een relatief hogere salarisschaal. Daarnaast is er meer gespecialiseerde kennis nodig voor complexe situaties, waardoor er niet per se meer betaald wordt, maar er meer medewerkers van een bepaalde salarisschaal benodigd zijn. Er wordt wel aangegeven dat eenzelfde fenomeen zich voor zou doen wanneer de gemeenten hun eigen ambtelijke organisaties zouden hebben behouden. Op het gebied van raad en bestuur wordt nogmaals aangegeven dat daar een heropvoeding en doorontwikkeling benodigd is geweest en dat dit tijd kost. Ook is er nog geen aanleiding of behoefte aan een herindeling op het moment. Kijkend naar de regio hebben Boxtel en Sint-Michielsgestel enerzijds wel en anderzijds geen verstevigde invloed in de regio. Wel, omdat beide gemeenten in de regio hetzelfde geluid kunnen laten horen.
Niet, omdat MijnGemeenteDichtbij niet meer body heeft. Boxtel en Sint-Michielsgestel zijn nog altijd kleine gemeenten die afstemming in de regio moeten blijven zoeken om zaken gerealiseerd te krijgen. Daarmee zijn ze niet anders dan andere kleine gemeenten. Daarnaast is de gemeenteraad de ambassadeur van je organisatie. Het contact met inwoners is volgens de inwoners sterk veranderd in de samenwerking. Inwoners bellen naar de gemeente en vervolgens wordt hun vraag uitgezet naar MijnGemeenteDichtbij. Medewerkers van MijnGemeenteDichtbij moeten vervolgens scherp zijn op welke handtekening zij plaatsen onder correspondentie: die van de gemeente Boxtel of Sint-Michielsgestel. Dit maakt zaken nog complexer en fouten hierin dragen niet bij aan het herkenbare beeld van de gemeente voor inwoners. Het niveau van de dienstverlening is wel
gelijk gebleven. De cultuur binnen de organisatie was niet direct verbeterd. De organisatie heeft vooral in survivalstand gestaan en het is lastig gebleken hieruit te komen. Zorg voor stabiliteit in je ambtenarenbestand. Hier zit
Leg in het begin vooral geen taakstelling op. Houd re-
de kracht van je organisatie.
kening met aanloopverliezen en doe een taakstelling
Voer goede gesprekken met elkaar en stem ook
vooral niet in één keer.
vooral tussen organisatie en bestuur af wat wel en
Begin niet overhaast maar pak het zakelijk op. Ach-
niet mogelijk is. Dit is van belang om de samenwer-
teraf repareren levert meer schade op dan vooraf
king uitvoerbaar te maken.
vastleggen: ‘Je bent pas klaar als je er klaar voor bent.’
Bijlage 5
Overzicht antwoorden bezoeken eigen oriëntatie
Overzicht antwoorden standaardvragenlijst bezoeken eigen oriëntatie Categorie
Vraag
Bezochte organisaties Amstelveen-Aalsmeer
Meerinzicht
Vijfheerenlanden
MijnGemeenteDichtbij
Combinatie van regie-organisatie met cen-
Strategische samenwerking
Herindeling
Ambtelijke fusie
• Bij het aangaan van de samenwer-
• Dat wordt steeds professioneler. Ambtelijk-
• De ambtelijke organisaties zijn sa-
trumgemeente Organisatie
1. Jullie hebben al enige tijd
Verloop van de samenwerking Aalsmeer-Am-
een nieuwe manier van
stelveen (AA) 2013-2023:
king Meerinzicht is er oog geweest
bestuurlijke verhoudingen zijn goed. Er is be-
mengevoegd. Dit heeft als gevolg
samenwerken.
• De ambtelijke samenwerking bestaat 10
voor beleidsharmonisatie en werk-
stuurlijk waardering voor het functioneren
dat alle medewerkers nu samen
jaar. Start 2 januari 2013 o.b.v. businesscase
processen zijn gestandaardiseerd.
van de organisatie. Oog en begrip is er be-
werken voor de twee gemeenten.
Berenschot.
Op het gebied van cultuur zijn er
stuurlijk ook voor de knelpunten die ont-
De twee gemeenten zijn dus klant
ook zaken veranderd. Waar iedere
staan als gevolg van de zeer krappe arbeids-
bij MijnGemeenteDichtbij. De amb-
2013: structurele besparing op organisatie-
gemeente al wel een familiecultuur
markt. Het management functioneert daarbij
telijke medewerkers zijn in teams
kosten, borgen en verbeteren dienstverle-
had waren de culturen toch verschil-
regelmatig echter wel als troubleshooter/
verdeeld over de twee gemeente-
Denk hierbij aan ambte-
ning, versterken regionale positie, robuuste
lend. Na verloop van tijd heeft de
knopendoorhakker/ vliegende keep. Dat is
huizen van de twee gemeenten en
lijk-bestuurlijk samenspel,
ambtelijke organisatie voor nieuwe (rijks)
vernieuwing aan medewerkers eraan
organisatie-technisch eigenlijk niet de be-
voeren vanuit daar hun werk uit.
integrale samenwerking,
opgaven, bieden perspectieven voor mede-
bijgedragen dat de cultuur meer sa-
doeling maar soms wel nodig.
werker.
mengesmolten is. Ook is de cultuur
• Samenwerking binnen teams verloopt goed.
verzakelijkt sinds het samenwerken
Samenwerking binnen ketens van teams (en
in Meerinzicht.
daarbuiten, bijvoorbeeld GR-en) kan echter
Wat merk je hiervan in de manier van werken van de organisatie en van de medewerkers onderling?
flexibiliteit, ruimte voor initiatief, maatwerk, verschillen in cultuur, menselijke maat in het contact en resultaatgerichtheid.
• Doel van de ambtelijke samenwerking in
• Centrumregeling en Dienstverleningshandvest. • Ambtenaren van Aalsmeer zijn verhuisd
• Medewerkers zijn loyaal aan hun ei-
beter. Daarop wordt geïnvesteerd. Bijvoor-
naar het raadhuis van Amstelveen.
gen organisatie en het samenvoe-
beeld in het kader van de doorontwikkeling
• Medewerkers gaan twee besturen bedie-
gen van medewerkers in Meerin-
sociaal domein en de implementatie Omge-
nen. Zoveel mogelijk beleidsharmonisatie.
zicht bracht spanningen met zich
vingswet.
• Conflict over extra bijdrage ICT en digitali-
mee. Er is een behoorlijk lange piek- • Is aanwezig. Oplossend vermogen binnen
sering in2019.Aalsmeerse raad wil uit Cen-
periode geweest waardoor het des
teams wordt steeds beter. Maar het verschilt
trumregeling treden.
te belangrijker is oog te hebben
wel tussen teams. Er is sprake van voorlopers
• Geschillencommissie heeft geadviseerd. Advies overgenomen.
voor het effect van de veranderingen.
en achterblijvers. • Die ruimte is er, maar als gevolg van hoge
• Nieuwe samenwerkingsafspraken per 1-1-
werkdruk door onder meer corona, nieuwe
2022, over dienstverlening en kosten. De
taken én grote aantal vacatures liggen de
nieuwe samenwerkingsafspraken moeten-
prioriteiten op uitvoering reguliere taken.
meer stabiliteit en continuïteit in de samen-
• Dit is zeker aanwezig, zeker bij die teams die
werking brengen. Er is een basispakket
dicht bij de klant staan. Bijvoorbeeld sociale
dienstverlening 2022-2026 afgesproken en
teams en RO/ Vergunningen.
een lijst met additionele dienstverlening.
Categorie
Vraag
Bezochte organisaties Amstelveen-Aalsmeer
Meerinzicht
Vijfheerenlanden
MijnGemeenteDichtbij
Combinatie van regie-organisatie met cen-
Strategische samenwerking
Herindeling
Ambtelijke fusie
trumgemeente • Centrumregeling blijft het juridisch con-
• Cultuurverschillen zijn er maar dit betreft cul-
struct (met enige aanpassing) onder de sa-
tuurverschillen tussen teams. Dit is mede af-
menwerking. De samenwerkingsovereen-
hankelijk van de taken en mate van zelf-or-
komst is een nadere uitwerking van de Cen-
ganiserend werken van de teams. Cultuurver-
trumregeling.
schillen als gevolg van ‘bloedgroepen’ van
• Dienstverlening ingericht volgen ‘schillenmodel’: Kernorganisatie in Aalsmeer (medewerkers in dienst van Aalsmeer), een 2eschil
oude gemeenten zijn heel snel verdwenen en dus ook niet meer waarneembaar. • De klantwaardering wordt gemeten en is
van medewerkers in dienst van AA, die
over het algemeen vrij hoog tot hoog. Het
deels vanuit Amstelveen en deels vanuit
aantal ingediende klachten is relatief gering.
Aalsmeer werken, en een derde schil van
Dat zegt wat over de menselijke maat in het
medewerkers die geheel vanuit Amstelveen werken.
klantcontact. • Op resultaten wordt drie keer per jaar ge-
• Overdracht van taken en formatie (20fte) en
stuurd via de resultaatmonitor. Dus de resul-
de vrijwillige overstap van medewerkers uit
taatgerichtheid wordt dus gestimuleerd maar
AA naar kernorganisatie Aalsmeer.
ook min of meer afgedwongen en is inte-
• Integratie van het ambtelijk apparaat is begeleid om te voorkomen dat er te lang
graal onderdeel van onze sturingsfilosofie. • Na vier jaar heeft dit zich behoorlijk goed
sprake zou zijn van twee bloedgroepen. Re-
gezet, er zit wel verschil in afdelingen. Er is
delijk goed en snel verlopen.
een aantal medewerkers bij gekomen met
• Gaandeweg verschillende visies op bedrijfs-
een hoger abstractieniveau.
voering. Behoefte van Aalsmeer om be-
• We hebben na lang wikken wegen gekozen
stuurlijke eigenheid beter te borgen. Aals-
voor zelforganisatie voor de nieuwe organi-
meerse bestuur voelt zich niet optimaal on-
satie. (Mede) daardoor zijn een aantal mede-
dersteund door ambtelijk apparaat. Aals-
werkers vertrokken en andere vonden het
meer wil grotere betrokkenheid bij het
een pré om bij ons te komen werken. De co-
‘Aalsmeerse’ en nabijheid.
ronatijd heeft dit nieuw opbouwen flink be-
• Medewerkers merken dat beleidsharmonisatie steeds minder mogelijk is, waardoor in sommige gevallen het gevoel bestaat juist minder efficiënt te kunnen werken. • Weinig bestuurlijk samenspel. Raden spreken nauwelijks met elkaar.
moeilijkt
Categorie
Vraag
Bezochte organisaties Amstelveen-Aalsmeer
Meerinzicht
Vijfheerenlanden
MijnGemeenteDichtbij
Combinatie van regie-organisatie met cen-
Strategische samenwerking
Herindeling
Ambtelijke fusie
trumgemeente • Niet altijd een gezamenlijke opstelling van Kernorganisatie en AA-medewerkers naar bestuur. • Nadruk ligt vaak op wat er niet goed gaat. 2. Hoe geef je in de nieuwe
• Dit is voor ons bijzonder belangrijk. We zijn
• De OR is continu betrokken ge-
situatie invulling aan je rol
• Medewerkers zijn in dienst van de AA-orga- • Medewerkers hebben door de sanisatie. Medewerkers van de Kernorganisa-
menwerking in Meerinzicht meer
een sterk groeiende gemeente (+14% inwo-
weest. De personele ontwikkelin-
van werkgever?
tie zijn in dienst van Aalsmeer.
kansen binnen de eigen organisa-
ners sinds 2014) met nieuwe taken in combi-
gen zijn met beide OR-en bespro-
ties. Medewerkers kunnen beter
natie met een zeer krappe arbeidsmarkt (ook
ken en al vroegtijdig in het proces.
doorgroeien maar blijven ook beter
wat betreft inhuurmedewerkers). Ons HRM
Het werken vanuit zelfsturende
behouden. Dit doordat de drie ge-
beleid is er dan ook op gericht om onze or-
teams is na enkele maanden terug-
meenten en ook Meerinzicht hun
ganisatie stevig te profileren (grote werkge-
gedraaid omdat gebleken is dat dit
medewerkers uit kunnen wisselen
ver in de regio), te investeren in arbeidsvoor-
in de praktijk niet op iedereen een
wanneer hier behoefte aan is. Ook is
waarden en onboarding, en de kansen en
positief effect had en is dit terug-
er een traineeprogramma opge-
mogelijkheden binnen de gemeentelijke or-
gedraaid. De salarisschalen zijn ge-
steld. Trainees zijn bij Meerinzicht in
ganisatie van Vijfheerenlanden te benadruk-
harmoniseerd maar heeft niet als
dienst en rouleren door de organi-
ken. Daarbij zijn onze eigen medewerkers
gevolg gehad dat er veel verande-
saties heen. Dit heeft het imago ver-
onze beste ambassadeurs. We zien de laatste
ringen in de salarissen hebben
betert, helpt mensen te behouden
tijd onze aantrekkingskracht in de regio toe-
plaatsgevonden. Wel zijn er meer
en biedt kansen.
nemen. Een toenemend aantal nieuwe me-
complexe en gespecialiseerde
dewerkers is woonachtig in onze eigen ge-
functies benodigd wat wel een ver-
meente of in één van de aangrenzende ge-
groting van je ambtelijke organisa-
Denk hierbij aan de eigen inzet voor het behouden en aantrekken van personeel en het investeren in je organisatie?
meenten. Partners
tie heeft opgeleverd.
3. Wat merk je in de nieuwe
• De samenvoeging beoogt dat beide ge-
• Door de samenwerking zijn de drie
• Omdat we een grotere organisatie zijn, zijn
• Door het samenwerken is er meer
situatie van de mogelijk-
meenten beter in staat zijn maatschappe-
gemeenten wendbaarder gebleken.
we nu beter in staat om onze rol op te pak-
ruimte voor complexe en strategi-
heid van de organisatie
lijke opgaven het hoofd te bieden. In de re-
Het specialisme is omhooggegaan
ken. In plaats van drie kleine gemeenten zijn
sche functies. Hierdoor kan er be-
om in te spelen op ont-
gel beïnvloedt de (nieuwe) manier van sa-
net als de kwaliteit van de dienstver-
we nu plotseling de grootste gemeente in
ter invulling worden gegeven aan
wikkelingen en uitdagin-
menwerking Amstelveen niet in de relatie
lening. Ondanks veel uniformiteit is
onze regio geworden en een van de grotere
de complexe vraagstukken die
gen uit het rijk, provincie,
met haar partners en beïnvloedt het niet de
er ook ruimte en aandacht voor
gemeenten in de provincie Utrecht. Dat heeft
spelen. Het samenspel tussen be-
regio en samenwerkings-
inwonersparticipatie in Amstelveen. Naar
maatwerk. Iedere gemeente kan
voor- en nadelen. Waar wij vroeger als kleine
stuur en organisatie is wellicht nog
verbanden?
mate bestuurlijke wensen en beleid uit el-
haar eigen stempel drukken op het
gemeente (en als ‘freerider’) mee konden
belangrijker geworden omdat er
kaar gaan lopen betekent dit meer werk
gemaakte beleid. Wanneer de ene
fietsen op de inzet van grotere gemeenten
nu met twee besturen afgestemd
voor AA medewerkersm.b.t. beleidsontwik-
gemeente iets wil en de ander twee
(maar zelf niets inhoudelijks in konden bren-
moet worden. Hierdoor moeten er
keling en -advisering. Aalsmeer heeft als
niet of andersom dan kan het zijn
gen), zijn wij nu zelf een van die grote ge-
strakkere afspraken gemaakt
kleinere gemeente veel baat bij WOO,
dat de ene wel betaalt voor diensten
meenten en wordt er van ons ook het nodige
Denk hierbij aan de kwaliteit/ kwantiteit, snelheid, mogelijkheid tot uitvoeren van de eigen doelen,
Categorie
Vraag
Bezochte organisaties Amstelveen-Aalsmeer
Meerinzicht
Vijfheerenlanden
MijnGemeenteDichtbij
Combinatie van regie-organisatie met cen-
Strategische samenwerking
Herindeling
Ambtelijke fusie
trumgemeente ruimte voor inwonerparti-
decentralisaties, Omgevingswet, ICT etc.
en de andere twee niet. De vraag
verwacht. Dat vraagt extra ambtelijke capaci-
worden in wat wel en niet uitvoer-
cipatie, het beter kunnen
Amstelveen heeft baat bij een aantrekkelij-
die hier wel aan kleeft is in hoeverre
teit, maar het vergroot onze invloed op het
baar is.
adviseren van de raad en
ker werkgever, meer armslag
het dan nog wel efficiënt is.
uiteindelijke resultaat aanzienlijk. We moeten
faciliteren van politiek-be-
nog wel leren om in dat gemeenschappelijk
stuurlijke zeggenschap.
resultaat waaraan wij hebben bijdragen, nog veel krachtiger onze eigen doelstellingen en inzet te verzilveren. Net als iedere gemeente worden we op dit moment echter wel geconfronteerd met een toenemend beroep van Rijk en provincie op onze gemeente. Zonder dat het benodigde budget wordt meegeleverd. Dat veroorzaakt knelpunten. Die hopen wij in onze Kadernota 2024 (nu net naar de raad) op te lossen door een extra investering in onze ambtelijke organisatie. Kwaliteit van de organisatie is toegenomen waardoor we meer en beter een rol in de regio/ samenwerkingsverbanden en provincie kunnen invullen. • We hebben bewust flink geld vrijgemaakt om inwonersinitiatieven te steunen en met inwonersparticipatie zijn we aan het oefenen. • De griffie is flink groter en van goede kwaliteit dan ervoor en daardoor betere bijstand van raad met helaas wel ziekte en verloop.
Samenleving
4. Wat veranderde er in de
• In principe ongewijzigd voor Amstelveen.
• Maatschappelijke vraagstukken kun- • Door de nieuwe schaalgrootte kan de nieuwe • Door het samenwerken is er meer
nieuwe situatie als je kijkt
Naar mate bestuurlijke wensen en beleid
nen beter opgepakt worden in de
gemeente deze mogelijkheden explicieter
ruimte voor complexe en strategi-
naar de mogelijkheid van
AA uit elkaar gaan lopen betekent dit meer
samenwerking dan individueel. Er is
verankeren in haar organisatie en in haar be-
sche functies. Hierdoor kan er be-
de organisatie om in te
werk voor medewerkers.
een kwaliteitsslag gemaakt in de
leid. Zo is er een team wijkambassadeurs, zijn
ter invulling worden gegeven aan
spelen op input uit de sa-
ambtelijke capaciteit. Waar er eerst
er wijkwethouders, is er een budget van €1
de complexe vraagstukken die
menleving, maatschappe-
bijvoorbeeld verschillende bezwaar-
miljoen structureel ter ondersteuning van in-
spelen.
lijke vragenstukken en in-
procedures waren is er nu één team
wonerinitiatieven. In dit kader werkt ook de
wonersinitiatieven?
die dit soort zaken actief op kan
raad veel meer inwonergericht met VHL-plei-
pakken. Daarnaast is er slagkracht
nen die ook op locatie worden
Categorie
Vraag
Bezochte organisaties Amstelveen-Aalsmeer
Meerinzicht
Vijfheerenlanden
MijnGemeenteDichtbij
Combinatie van regie-organisatie met cen-
Strategische samenwerking
Herindeling
Ambtelijke fusie
trumgemeente Denk hierbij aan de kwali-
gegeven en wordt er aan elkaar
georganiseerd. Wij zijn op dit moment een
teit/ kwantiteit, snelheid,
vastgehouden.
inwonersberaad aan het uitvoeren waarin 80
mogelijkheid tot uitvoeren
inwoners (met ondersteuning) het bestuur
van de eigen doelen,
adviseren over de toekomst van ons wijk- en
ruimte voor inwonerparti-
dorpshuizenbeleid.
cipatie, het beter kunnen
• De afstand inwoner en organisatie is helaas
adviseren van de raad en
groter geworden. Medewerkers weten min-
faciliteren van politiek-be-
der van het gehele gebied dan ze wisten van
stuurlijke zeggenschap.
een kleiner deel. Behoorlijk wat nieuwe medewerkers heeft dit effect versterkt. • Zie ook reactie bij 3.
5. Wat merk je in de nieuwe
• De ambtelijke samenwerking heeft geen
• Een inwoner belt altijd nog naar de
• In aanvulling op datgene wat in de voor-
situatie van veranderingen
nadelige invloed gehad op contacten met
gemeente met vragen. Een mede-
gaande vraag al is beantwoord, investeren
contact veel veranderd. Deze
in het contact met inwo-
ondernemers/ inwoners en maatschappe-
werker van de gemeente schakelt de
wij actief in dienstverlening en in tevreden
wordt als meer afstandelijk erva-
ners, ondernemers, maat-
lijke organisaties in Amstelveen. In Aals-
inwoner vervolgens door naar een
inwoners en bedrijven. Wij meten de klantte-
ren. De korte lijnen zoals deze eer-
schappelijke organisaties
meer is dit anders ervaren, en wordt meer
medewerker. Dit kan een eigen me-
vredenheid. Wij meten ook aspecten als
der bestonden zijn meer geforma-
en de samenleving als ge-
afstand gevoeld tussen ondernemers en
dewerker zijn maar ook een mede-
doorlooptijden van klantverzoeken en het
liseerd.
heel?
Amstelveense ambtenaren.
werker van Meerinzicht. Hierin
aantal klachten en de wijze van klachtafhan-
• Heeft voor Amstelveen geen nadelige ge-
merkt de inwoner vrijwel geen ver-
deling. Een aantal social media volgens wij
volgen. Contacten medewerkers/ Amstel-
schil. Ook in schriftelijk contact zijn
actief en wij reageren via social media actief
veens bestuur niet gewijzigd.
de logo’s van de drie gemeenten
op berichten over de dienstverlening en der-
het duidelijkst weergegeven en is
gelijke van de gemeente Vijfheerenlanden
onderaan het logo van Meerinzicht
(webcare). Ook zijn wij als organisatie, maar
pas te vinden. Ondanks dat het is af-
bijvoorbeeld ook via onze burgemeester
Denk hierbij aan het vermogen van de organisatie en het bestuur te weten wat er leeft in de samenleving de mogelijkheden voor de organisatie en het
genomen vinden inwoners lokaal
bestuur om input uit de samenleving op te pakken en de bereikbaarheid van de gemeente via verschillende communicatiekana-
• Volgens de inwoners is er in het
(11.300 volgers), zeer actief op twitter.
hun weg in de organisatie. Daar-
• Een jaar na de fusie kregen wij ook te maken
naast is er in de werkprocessen ook
met corona, waardoor de mogelijkheid tot
een focus op de lokale basisinfra-
persoonlijk contact aanzienlijk werd vermin-
structuur.
derd en het daardoor ook lastiger was op te snuiven wat er in de samenleving speelde.
len en hoe dit binnen de gemeente is georganiseerd. Regio
6. Wat merk je in de nieuwe situatie van veranderingen
• Amstelveen en Aalsmeer zitten en zaten veelal in dezelfde regioverbanden. De
• In de regio hebben de drie gemeen- • Duidelijk beter geworden, zie ook reactie bij ten een andere rol gekregen. Waar
3.
• In regionale samenwerkingsverbanden is enerzijds het positieve
Categorie
Vraag
Bezochte organisaties Amstelveen-Aalsmeer
Meerinzicht
Vijfheerenlanden
MijnGemeenteDichtbij
Combinatie van regie-organisatie met cen-
Strategische samenwerking
Herindeling
Ambtelijke fusie
trumgemeente in de positie en rol van de
ambtelijke samenwerking verandert hier
ze in het verleden deel uitmaakten
organisatie, raad en het
niets aan voorde positie van Amstelveen.
van een regio vormen ze nu samen
ten vaak samen optrekt in inhou-
college in regionale sa-
Met het ontstaan van de kernorganisatie is
een eigen regio. Hierbij speelt wel
delijke zaken. Anderzijds is er wei-
menwerkingsverbanden?
op sommige onderwerpen een separate ad-
mee dat vanuit de provincie er
nig tot geen verschil aangezien
visering ontstaan.
veelal oog is voor kleinere regionale
beide gemeenten niet in schaal
verbanden. Ook buiten de eigen re-
vergroot zijn. In de regio hebben
gio hebben de drie gemeenten een
beide gemeenten dus nog steeds
versterkte band met de buurge-
eenzelfde status als alle andere re-
meenten. EMZ en Meerinzicht tre-
latief kleine gemeenten.
Denk hierbij aan het overbrengen van de belangen van de gemeente bij partners, het kunnen leveren van een bijdrage aan regi-
•
verschil dat je met twee gemeen-
den op als ‘centrumgemeente’ voor
onale doelen en het beeld
verschillende diensten en ook bij-
van de regio van de orga-
voorbeeld de brede zorginkoop
nisatie.
voor de wijde regio verloopt via Meerinzicht. Ook nemen buurgemeenten diensten af bij Meerinzicht. Dit levert een verdienmodel op en heeft de positie van de drie gemeenten in de wijde regio versterkt.
Identiteit
7. Wat merk je in de nieuwe
• De AA-organisatie bedient twee besturen in • Ondanks harmonisatie van werkpro- • In aanvulling op de antwoorden op de voor-
• De organisaties zijn dusdanig inge-
situatie van hoe de orga-
gelijke mate en houdt rekening met de ei-
cessen om de werkprocessen meer
gaande vragen 4 en 5 kunnen wij vermelden
richt dat er ruimte blijft voor ge-
nisatie de karakteristieke
genheid van zowel Aalsmeer en Amstel-
efficiënt te maken is er geen volle-
dat veel van onze beleidsontwikkeling op het
meenteraden om hun eigen kleur
eigenschappen van de in-
veen. Het gevoel van Aalsmeer dat mede-
dige beleidsharmonisatie. Voor de
gebied van ruimtelijke ontwikkeling in com-
te geven aan beleid. Dit is zelfs een
dividuele kernen waar-
werkers niet altijd toegewijd zouden zijn
90% van de zaken waar de gemeen-
binatie met het waarborgen van voorzienin-
van de kernwaarden van de sa-
borgt en van de betrok-
aan Aalsmeer of onvoldoende inspeelden
ten uniform in zijn gebeurt dit vaak
gen voor inwoners (scholen, winkels, sport
menwerking. Wel is ook deze vrij-
kenheid van inwoners bij
op de couleur locale was mede aanleiding
wel maar voor de overige 10% is er
en cultuur), lokaal wordt getoonzet. Wij ma-
heid relatief beperkt aangezien er
de gemeente?
voor het inrichten van een eigen kernorga-
ruimte voor de lokale omstandighe-
ken namelijk per dorp of stad lokale dorps-
veel afstemming benodigd is tus-
nisatie in Aalsmeer. De clubkleuren zijn be-
den. De verschillen worden aan de
woonvisies waarin de ruimtelijke behoefte
sen de beide gemeentebesturen.
stuurlijk verschillenden zouden ambtelijk
voorkant duidelijk uitgesproken en
van de betreffende kern wordt onderzocht,
gelijk moeten zijn. Dat was en is niet altijd
ook bekeken welke verschillen dit
de mogelijkheden om deze behoefte te
het geval. Voorkeur zou hebben 100% amb-
oplevert in de uitvoeringskosten.
voorzien worden geïnventariseerd en ruimte-
telijke samenvoeging. Couleur locale leidt
Binnen de samenwerking is het een
lijk (en eventueel sociaal-maatschappelijk)
tot eerder tot ambtelijke verwijdering. Dit is
kwestie van geven en nemen en el-
worden afgewogen. Voor alle zestien kernen
niet aan de mensen te wijten maar ligt aan
kaar iets gunnen. De verschillen die
maken wij deze visies. De eerste vier worden
het construct.
kunnen ontstaan in beleid maken
dit jaar opgeleverd. Vanzelfsprekend maken
Denk hierbij aan de mogelijkheden tot en aandacht voor dorpsgericht werken, het ondernemen van acties en het maken van keuzes bij dit onderwerp en hoe dit zich uit in de praktijk.
Categorie
Vraag
Bezochte organisaties Amstelveen-Aalsmeer
Meerinzicht
Vijfheerenlanden
MijnGemeenteDichtbij
Combinatie van regie-organisatie met cen-
Strategische samenwerking
Herindeling
Ambtelijke fusie
trumgemeente het werken wel complexer voor de