Document · PDF

Vergaderstukken Algemeen Bestuur GGD NOG d.d. 18 november 2021 'Afronding takendiscussie'

Gemeenteraad 3 februari 2022, gemeente PuttenBij agendapunt: Uitgangspuntennota 2023 GGD NOG18.388 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

De notitie is als volgt opgebouwd: •

In paragraaf 2 beschrijven we de door ons gehanteerde werkwijze;

•

In paragraaf 3 beschrijven we de uitkomsten van de uitgevoerde benchmark, resulterend in enkele conclusies;

•

In paragraaf 4 komt aan de orde op welke manier GGD NOG vanuit het perspectief van gemeenten kostenbesparingen kan realiseren;

•

Paragraaf 5 bevat ons advies over te nemen vervolgstappen.

•

In de bijlage is een overzicht opgenomen van welke B-taken door welke gemeente worden afgenomen; ook bijgevoegd is een sheetpresentatie waarin alle bevindingen uit de benchmark uitgebreid zijn weergegeven.

Lysias Advies

T: 033 464 70 70

IBAN:

NL18 ABNA 0574 2170 53

Soesterweg 310d

E: info@lysiasadvies.nl

KvK:

30166304

3812 BH Amersfoort

www.lysiasadvies.nl

BTW:

NL809282471B01

2. Opdracht en werkwijze In de relatief korte tijd die voor de verkenning beschikbaar was (twee maanden), heeft Lysias de volgende activiteiten uitgevoerd: 1.

We voerden een lichte benchmark uit van het kostenniveau van GGD NOG ten opzichte van andere GGD’en, als ondersteuning bij het zoeken naar besparingsmogelijkheden door efficiëntiewinst. De gedachte hierachter is dat de benchmark werkt als een soort scan die aangeeft wanneer GGD NOG bij een bepaalde taak of activiteit relatief hoge kosten maakt in vergelijking met andere regio’s: zo’n situatie zou dan nader geanalyseerd kunnen worden. Hierbij dient te worden aangetekend dat een exacte vergelijking van GGD’en wordt bemoeilijkt door verschillen in organisatievorm en takenpakket. Die verschillen beïnvloeden de ver gelijkbaarheid en maken dat uitkomsten niet verabsoluteerd kunnen worden. We hebben daarom voor onze analyse gebruik gemaakt van twee verschillende informatiebronnen: -

De landelijke benchmark GGD’en, uitgebracht door GGD GHOR Nederland, op basis van cijfers uit 2019;

Een eigen analyse van de begroting 2021 van GGD NOG en drie referentieregio’s die qua inwoneraantal, aantal gemeenten en stedelijkheid/landelijkheid vergelijkbaar zijn: Hollands Noorden, Brabant-Zuidoost en Zuid-Limburg.

We maakten een vergelijking van het takenpakket van GGD NOG met andere GGD’en als hulpmiddel bij takendiscussie.

Het doel van beide analyses was verkennend: in korte tijd wilden we relevante bouwstenen voor het bestuurlijke gesprek aanreiken. Deze rapportage bevat daarmee geen gedetailleerde analyse van alle werkprocessen van de GGD NOG.

3. Uitkomsten benchmark In deze notitie vermelden we de voornaamste conclusies uit de benchmark. Voor een uitgebreide re toelichting verwijzen we naar de sheetpresentatie in de bijlage, waarin alle verzamelde cijfers zijn opgenomen. Uit de benchmark komt het volgende naar voren: •

GGD NOG is qua formatie de kleinste zelfstandig gepositioneerde GGD in Nederland . Gemiddeld hebben GGD’en 347 fte. GGD NOG heeft in de benchmark 182 fte en is daarmee # 23 van de 25 GGD’en. De twee GGD’en die kleiner van formatie zijn (Rotterdam -Rijnmond en Gooi en Vechtstreek), hebben een zeer beperkt takenpakket en zijn onderdeel van een groter concern (gemeente Rotterdam, resp. Regio Gooi en Vechtstreek).

•

Op de taken uit het primaire proces die goed vergelijkbaar zijn tussen GGD’en is het kostenniveau van GGD NOG gemiddeld tot laag, zowel in vergelijking met de referentieregio’s als met de landelijke benchmark: bij epidemiologie, infectieziektenbestrijding en technisch e hygiënezorg ligt de inzet in NOG duidelijk onder het landelijk gemiddelde. Bij medische

milieukunde en gezondheidsbevordering zet NOG ongeveer even veel in als he t landelijk gemiddelde. Overigens wordt in het landelijk gemiddelde van infectieziektenbestrijding de zgn. VISI-normering (veldnormen) niet gehaald. Er lijkt op basis van deze scan van kosten weinig aanleiding om dieper in te gaan op besparingsmogelijkheden bij de ge noemde taken. •

Ten opzichte van andere GGD’en zet NOG een relatief groot deel van zijn formatie in op overheadfuncties: 7,95% van de formatie betreft overheadfuncties, iets hoger dan het landelijk gemiddelde van 7,31%. Het aandeel Finance & Control en Personeel & Organisatie in de totale formatie van NOG behoort tot de hoogste in Nederland. Het totale percentage overheadkosten is met 32% relatief hoog. Bij de duiding hiervan is relevant dat GGD NOG een relatief kleine GGD is – de inzet van F&C en P&O betreft deels ‘vaste’ kosten waar schaalnadelen spelen. Bovendien maakt een aantal andere GGD’en deel uit van een ‘concern’ (gemeente, VR, regionaal samenwerkingsverband), waardoor kosten gedeeld worden.

Wij hebben de uitkomsten van de benchmark ook gedeeld met de ambtelijke leiding van GGD NOG en hen bevraagd op het beeld van de organisatie. We herkennen de door Lysias beschreven resultaten. Zeker het afgelopen jaar, de bestrijding van COVID19, heeft duidelijk gemaakt waar onze kwetsbaarheden als organisatie zitten. Ons primaire proces is bijzonder slank ingericht. Onder stabiele / ideale omstandigheden zijn we in staat veel maatschappelijke waarde voor relatief weinig publieke middelen te leveren. Dat is absoluut een kwaliteit, maar het is ook een kwetsbaarheid als de omstandigheden veranderen. Het ontbreken van de capaciteit van de JGZ bij de opschaling van de infectieziekte bestrijding heeft met n ame in de eerste fase van de pandemie tot opschalingsproblemen geleid. Maar ook de uitval door ziekte heeft tot continuïteitsproblemen geleid, onder andere bij het team communicatie. Dankzij de inzet van verschillende partners binnen de veiligheidsregio z ijn we in staat geweest de cruciale functies tijdelijk in te vullen en continuïteit te borgen. Het werven van nieuwe artsen en verpleegkundigen verloopt moeizaam. Landelijk gezien is er een schaarste aan professionals binnen de publieke gezondheidszorg. De regio Noord en Oost Gelderland ervaart extra hindernissen. Er is geen opleidingscentrum in de regio, de reistijden naar en binnen de regio zijn relatief lang.

Daarnaast zijn de salarissen voor de verpleegkundigen relatief laag in vergelijking met andere GGD’en. Om een aantrekkelijke werkgever te zijn is het belangrijk om een marktconform salaris te kunnen bieden naast de mogelijkheden om fulltime te werken, uitvoerende taken te combineren met bv. Onderzoekswerk en doorgroeimogelijkheden binnen of naar een andere functie. Deze zaken spelen ook een rol bij het behoud van (jong) talent, naast artsen en verpleegkundigen ook van andere disciplines. Relatief veel recent geworven medewerkers verlaten de GGD ook weer binnen 3 jaar. De redenen verschillen natu urlijk per persoon, maar de rode draad is dat er een gebrek aan perspectief wordt ervaren bij de GGD NOG: Perspectief op een vast contract, op uitbreiding van uren, op doorgroeimogelijkheden op vakinhoud of competenties, etc.

De slanke inrichting maakt ook dat er weinig ruimte is voor innovatie. We zouden onze dienstverlening (intern en extern) toegankelijker, eigentijdser en meebewegend met nieuwe vragen maken. Daarvoor zijn naast toegewijde artsen, verpleegkundigen en experts ook meer data-analisten, ICT- en communicatie-professionals nodig. Nu ontbreekt het vaak aan stuurinformatie uit processen of uit de omgeving, dat maakt tijdig en gericht bijsturen lastig. In de corona projectorganisatie komen deze professionals en expertise wel samen, onder leiding van goede generieke projectmanagers. De resultaten daarvan zijn gelijk zichtbaar en bemoedigend. De dashboards voor bestuurders die breed gewaardeerd worden, de klantreisbenadering voor inwoners waardoor het bereik van de website van 300 naar 10.000 bezoek ers per dag ging, etc. Die innovatiekracht willen we vasthouden, ook in minder hectische tijden. Bovenstaande analyse maakt dat we een grote urgentie ervaren om stappen te zetten die de GGD in staat stellen op huidige en toekomstige ontwikkelingen in te spelen. Dat vraagt om een strategische doordenking van opties om, rekening houdend met de financiële positie van gemeenten, echt verbeterslagen te maken. Als we er niet in slagen om strategisch verder te denken, komen de behoefte aan efficiency en de behoefte aan een toekomstvaste rolinvulling met elkaar op gespannen voet te staan.

4. Strategische opties Ten opzichte van andere regio’s hebben gemeenten in NOG een relatief beperkt takenpakket bij de GGD belegd en daarmee zijn de overheadkosten, die veelal een vast karakter kennen, naar verhouding hoog. De ambtelijke leiding van de GGD maakt zich zorgen over de kwaliteit en robuustheid

van

GGD.

Dat

geen

gemakkelijk

vertrekpunt

bij

zoektocht

naar

efficiencymaatregelen. Deze situatie maakt het bijzonder ingewikkeld om met een generieke bezuinigingstaakstelling te werken. Het is tegen deze achtergrond nodig om enkele strategische opties te verkennen om toch recht te doen aan de doelstelling van de bestuurlijke verkenning: een efficiënte en robuuste GGD. Een eerste strategische optie die in beeld komt door de Corona-pandemie is een beroep doen op de Rijksoverheid.

Inmiddels

diverse

media

gepleit

voor

een

versterking

van

infectieziektenbestijding in Nederland. Daarbij wordt door sommige deskun digen bepleit dat daarvoor een investering van het Rijk of zelfs Rijksfinanciering gewenst is. Vanuit de regio Noord- en OostGelderland kan dit signaal worden versterkt door het in te bre ngen in de Bestuurlijke Adviescommissie Publieke Gezondheid, waarin de voorzitter van het bestuur participeert. Deze strategische optie levert weliswaar geen besparing op, maar maakt de GGD mogelijk wel robuuster. Ditzelfde geldt voor de tweede strategische optie: voor specialistische taken die niet vaak voorkomen is er mogelijk (kwaliteits-/efficiëntie-)winst te boeken door opschalen van de samenwerking met andere GGD’en. Dit zijn taken waarvoor de GGD meestal een ‘brandweerfunctie’ vervult, op relatief grote afstand van de belevingswereld van gemeenten . Het is verstandig om op deze taken (bv. forensische

geneeskunde,

infectieziektenbestrijding

technische

hygiënezorg)

samenwerkingsmogelijkheden met andere GGD ’en te benutten.

Naast deze twee opties waarvoor de gemeenten in NOG a fhankelijk zijn van anderen, is er ook een strategische denkrichting waarover gemeenten in NOG zelf kunnen beslissen. Die denkrichting is als volgt samen te vatten. De GGD is een voor gemeenten verplichte gemeenschappelijke regeling, waarmee gemeenten een aantal functies in stand houden die in geval van crises paraat moeten zijn. Om dat te garanderen is een robuuste basisorganisatie noodzakelijk. Om de instandhouding van de GGD voor gemeenten efficiënter te maken, is vergroten van de basis onder de org anisatie nodig – dan wordt de robuustheid van de GGD vergroot en dalen de overheadkosten in verhouding tot de omzet. In theorie zijn in deze denkrichting twee mogelijkheden: 1.

Beleggen van extra taken bij de GGD

Het delen van organisatiekosten door samenwerking met andere organisaties

We werken deze opties hieronder uit.

NB: Het spreekt voor zich dat er meer afwegingen aan de orde zijn dan alléén de vraag of toevoeging van een taak of delen van de back office de GGD zou versterken. We werken deze opties hier echter uit vanuit het perspectief van de GGD. Deze strategische opties zijn immers de voornaamste manier om én kostenbesparing te realiseren én de robuustheid van de GGD te versterken. Als deze opties niet benut worden k unnen naar ons oordeel beide ambities niet met elkaar worden verenigd: dan zal kostenbesparing tot verzwakking van de GGD leiden of versterking van de GGD tot kostenverhoging.

Beleggen van extra taken bij de GGD Eén van de denkrichtingen is: welke taken kunnen gemeenten bij de GGD beleggen, zoda t de basis onder de organisatie GGD wordt vergroot? Daarvan zijn twee varianten: a) NOG-gemeenten kunnen besluiten taken bij de GGD af te nemen die zij nu nog niet afnemen en andere NOG-gemeenten wel; b) NOG-gemeenten kunnen taken toevoegen aan het pakket van de GGD, die nu nog niet of elders belegd zijn. Voorwaarden: Om een relevante bijdrage aan het vraagstuk van kostenbesparingen te leveren, zijn vooral taken interessant die een zeker omvang hebben é n die nu al door gemeenten worden uitgevoerd, maar elders belegd zijn. Om deze denkrichting in te vullen, hebben we opgevraagd welke taken gemeenten bij GGD NOG hebben belegd. Ook hebben we geanalyseerd (via de begrotingen 2021 van alle GGD’en) welke taken GGD’en in andere regio’s toebedeeld hebben gekregen. Het resultaat is opgenomen als bijlage bij deze notitie. Op basis van deze analyse adviseren wij om gericht de bereidheid bij gemeenten te verkennen om één of meer van de onderstaande taken bij de GGD te beleggen :

Integrale JGZ voor 0-18 jarigen: Gemeenten zijn op basis van de Wet Publieke Gezondheid verantwoordelijk voor de uitvoering van de jeugdgezondheidszorg. De jeugdgezondheidszorg (JGZ) bestaat uit

een

landelijk

vastgesteld

preventief

gezondheidszorgpakket

dat

onder verantwoordelijkheid van de gemeenten actief wordt aangeboden aan alle jeugdigen tot 18 jaar. Gemeenten zijn daarbij vrij te bepalen door wie ze de JGZ laten uitvo eren; in NOG wordt de taak uitgevoerd door drie zorgorganisaties voor JGZ 0-4-jarigen en de GGD voor 4-18-jarigen; in Apeldoorn wordt JGZ 0-18 uitgevoerd door het CJG. In 2016 verkende Lysias in opdracht van het AB van GGD NOG al eens wat de consequenties zouden zijn van verschillende manieren om een integrale JGZ voor 0-18 jaar in de regio te vormen. Beleggen bij de GGD kwam met een gecalculeerd voordeel van € 1,8 miljoen en een terugverdientijd van 1,2 jaar als gunstigste scenario uit de vergelijking. Destijds zagen de gemeenten (met uitzondering van Apeldoorn) af van het doorzetten van integrale JGZ, vooral vanwege de veranderdruk die al aan de orde was door de transitie van de Jeugdzorg. Vanwege de grote omvang van de taak (ca. € 13 miljoen, oftewel 2/3 e van de huidige GGD-begroting) is deze voor de verkenning naar besparingsmogelijkheden en robuustheid met afstand het relevantst). 2.

Jeugd(preventie)teams: lokaal georganiseerde teams die jeugdzorgvragen bij kinderen en gezinnen signaleren, verhelderen en aanpakken of toeleiden naar zorg. In andere regio’s krijgt de GGD een rol toebedeeld in de organisatie van deze jeugdteams. Ook dit gaat om een substantiële taak waar veel formatie mee gemoeid is.

Veilig Thuis: op hetzelfde schaalniveau als de GGD NOG werken gemeenten samen met de stichting Veilig Thuis NOG. De stichting voert voor de gemeenten taken uit op het terr ein van de Jeugdwet en de WMO. In diverse regio’s is Veilig Thuis als taak bij de GGD belegd, of werken de twee organisaties onder één bestuur samen. Het is vanwege de omvang (in 2020 € 6,7 miljoen) en raakvlakken met andere GGD-taken interessant om te verkennen of onderbrengen bij de GGD of shared service-samenwerking tussen beide organisaties (zie hierna) aan de orde kan zijn.

Maatschappelijke zorg: de gemeenten in de subregio Noordwest-Veluwe en enkele andere gemeenten hebben taken op het gebied van maatschappelijke zorg (bv. centrale toegang, bemoeizorg en de backoffice) belegd bij de GGD. Als alle gemeenten die deze taak nu niet bij de GGD maar elders hebben belegd, dan is daarmee ca. € 2,8 miljoen mee gemoeid aan extra omzet voor de GGD (+ 14,7%).

Ons advies is om nu gericht voor deze taken te inventariseren of gemeenten bereid zijn deze taak bij de GGD te beleggen. Delen van organisatiekosten door samenwerking met andere organisaties Een andere manier om de GGD efficiënter te maken is het delen van het ondersteuningsappar aat met andere (vergelijkbare) organisaties. Sommige GGD’en maken organisatorisch deel uit van een groter geheel, zoals met Veilig Thuis (12 regio’s), de Regionale Ambulance Voorziening (7), de Veiligheidsregio (6), een regio / gewest / centrumgemeente (5) en Regionale inkoop jeugdhulp (2).

Van de genoemde varianten vallen de RAV, een centrumgemeente/gewest en regionale inkooporganisatie voor jeugdhulp af als optie, aangezien gemeenten er niet over gaan of de regionale indeling niet aansluit. Veilig Thuis en de Veiligheidsregio zijn in NOG op dezelfde schaal georganiseerd. Een verkenning van mogelijke synergievoordelen voor een shared service -oplossing of samenvoeging van de GGD met genoemde organisaties moet uitwijzen welke kansen en bedreigingen en welke randvoorwaarden aanwezig zijn. Uiteraard kan dit alleen plaatsvinden als de betrokken partijen en hun bestu ren voor een dergelijke optie open staan. Ons advies is om eerst bij de gemeenten te sonderen of hiervoor überhaupt draagvlak bestaat.

5. Advies vervolgstappen Het beleggen van taken bij de GGD is niet primair een besluit van het AB, maar van de gemeenten. Voor samenwerkingsvormen zijn andere partners no dig. Dat betekent dat voor het realiseren van een of meer van de geschetste denkrichtingen een vervolgproces nodig is. De eerste stap in dat proces is een verzoek v an het AB aan het DB om te onderzoeken op welke manier de organisatorische basis van de GGD kan worden verbreed om een efficiënte en robuuste GGD te bewerkstelligen? Ons advies is dat u het DB vraagt: •

bij de gemeenten te onderzoeken hoe de gemeenten aankijken tegen de concrete ideeën in dit advies over het op- of overdragen van taken aan de GGD en/of samenwerking met andere organisaties. En welke overwegingen en randvoorwaarden daarbij aan de orde zijn.

•

op basis van deze inventarisatie voorstellen doen voor verdere vervolgstappen. Die omvatten dan in ieder geval een overzicht van de kansrijke opties, een eerste weging van de opties vanuit het perspectief van de GGD en een helder beeld van rollen en verantwoordelijkhed en bij de verschillende scenario’s.

Het DB kan deze inventarisatie voor de zomer in gang zetten, zodat kort na de zomer vervolgstappen geduid kunnen worden. Dit vraagt van colleges een bezinning op de urgentie van de vraagstelling die aan de inventarisatie ten grondslag ligt, op de voor de gemeente relevante criteria bij een dergelijke vraag en om een positiebepaling. Wij adviseren de colleges de inventarisatie tijdig met de betrokken portefeuillehouders te bespreken en ook de raad bij deze gedachtevorming te b etrekken. Vanuit de GGD

kunnen

AB-leden

daarbij

worden

ondersteund,

bv.

door

overzichten,

een

standaardpresentatie en leidraden voor bestuurders en beleidsmedewerkers.

Bijlage: analyse takenpakket GGD’en A. Keuzes van gemeenten binnen bestaande takenpakket GGD NOG In onderstaand overzicht is van de zogenaamde ‘B-taken’ opgenomen welke NOG-gemeenten welke taak hebben belegd bij de GGD. Be rk ell an d

Br on ck ho rst

Br um m en

Do et inc he m

Elb ur g

Ep e

Er m elo

Ha rd er wi jk

Ha tte m

He er de

Lo ch em

M on tfe rla nd

Nu ns pe et

Ol de br oe k

Oo st Ge lre

Ou de IJs se lst re ek

Pu tte n

Vo or st

W in te rsw ijk

Zu tp he n

Nee

Lijkschouw

Coördinatie MZ en ondersteuning

Nee

Nee Ja

Nee

Bemoeizorg

Nee

Nee Ja

Nee

MZ Centrale toegang

Nee

Nee Ja

Nee

MZ backoffice

Nee

Nee Nee

Nee

Spreekuur dak en thuislozen

Nee

Nee Ja

Nee

WMO kwaliteitsonderzoeken

Nee

WMO calamiteiten

Nee

Nee Ja

Nee

or n

JG 4-18

Aa lte n

Ap eld o

Gemeente

Product

WMO toezicht beschermd wonen en maatschapelijke opvang Nee

Er is dus een aantal taken dat niet door alle gemeenten bij de GGD is belegd. Naast de vraag of een gemeente de taak heeft belegd is voor onze verkenning de vraag relevant hoe omvangrijk de taak is. In onderstaande figuur is grafisch weergegeven hoe de omvang van taken zich bij benadering tot elkaar verhoudt.

Uit deze uitwerking blijkt een heldere prioritering dat de volgende twee onderwerpen gericht bij gemeenten bevraagd kunnen worden: de impact van maatschappelijke zorg is voor de GGD NOG in potentie het grootst : als alle gemeenten die deze taak nu niet bij de GGD maar elders hebben belegd, dan is daarmee ca. € 2,8 miljoen mee gemoeid aan extra omzet voor de GGD (+ 14,7%). De impact van JGZ 4-18 in Apeldoorn is ca. € 1,4 miljoen. De WMO-taken hebben een zeer gering effect op de totale omzet van de GGD.

B. Keuzes van gemeenten voor nieuwe taken GGD NOG Het gaat hier om extra taken die andere GGD’en wel uitvoeren en GGD NOG niet (tussen haakjes is steeds het aantal GGD-regio’s genoemd waar

de taak wordt uitgevoerd door de GGD) . In groen staan de taken genoemd die in NOG elders zijn belegd (dat zijn voor onze verkenning relevante onderwerpen), in paars de taken die nog niet worden ingevuld. •

Gezondheidsbescherming: Centrum seksueel geweld (6 regio’s), zorgcoördinatie mensenhandel (1)

•

Gezondheidsbevordering: aanpak laaggeletterdheid (1), gezondheidsregisseurs (2)

•

OGGZ/vangnet: Advies en meldpunt WVGGZ (20), wijk-GGD’er (6), drugshulp (2), nazorg ex-gedetineerden (2), ketenaanpak / toezicht sekswerk (6), housing first (2)

•

Jeugdgezondheidszorg 0-18 (19), leerplicht (6), jeugdpreventieteam (11)

•

Veilig Thuis (12, soms als aparte GR/organisatie wel gezamenlijk ingezet)

Voor onze verkenning is ook de omvang van de genoemde taken relevant. In onderstaande grafiek zijn de taken opgenomen met hun omvang; de omvang is naar verhouding met de onder A. getoonde graf iek.

Uit de confrontatie van beide aspecten (al een gemeentelijke taak / omvang) komen Jeugdgezondheidszorg (0 -4), jeugdpreventieteams en Veilig Thuis als prioritaire thema’s naar voren.

Takendiscussie; bepaling nieuwe koers April 2021 Vastgesteld door algemeen bestuur GGD NOG op 8 juli 2021

COVID19, begrotingen onder druk bij vele gemeenten, de toenemende vraag naar eigentijdse dienstverlening en toepasbare kennis; Het maakt dat dit een tijd is die vraagt om verandering in de organisatie en de governance van de GGD. Om die verandering vorm te geven is het algemeen bestuur gestart met een takendiscussie. Na twee digitale bijeenkomsten en vele gesprekken met wethouders, medewerkers van gemeenten en medewerkers van de GGD is langzaamaan een beeld ontstaan van een aantal uitgangspunten voor de toekomst. Een antwoord op de vragen; welke GGD willen we zijn, en hoe verhouden we ons als aparte gemeenten en als collectief van gemeenten (de eigenaren) tot de GGD die we willen zijn? De gesprekken om de takendiscussie zijn gevoerd aan de hand van een vijftal dilemma’s. Uit die gesprekken bleek dat er ondanks aanvankelijke verschillen van inzicht vaak een rode draad te onderscheiden viel. De GGD wordt gezien als een belangrijke partner; voor kennis, netwerk en dienstverlening. De rode draad uit de gesprekken is hieronder op thema gegroepeerd.

De bestuurlijke aansturing van de GGD NOG De GGD is van 22 gemeenten. Met elkaar overeenstemming vinden is van groot belang, vanwege de schaalvoordelen en het gezamenlijk zorgen voor een basis-infrastructuur voor publieke gezondheidszorg. In veel gesprekken kwam terug dat de GGD primair op NOG-regioniveau aangestuurd moet worden. De GGD zal tegelijkertijd alles in het werk stellen om met haar bestaande producten en diensten zo flexibel en vraaggericht mogelijk aan te sluiten bij lokale vragen. Uitgangspunten:  



De bestuurlijke aansturing van de GGD organiseren we op regionaal niveau Er is een regionale bestuursagenda GGD per gemeentelijke collegeperiode, die aansluit bij de lokale infrastructuren en ambities. Deze geeft inhoudelijke input aan het lokale/sub-regionale gezondheidsbeleid van gemeenten en voor de sub-regionale uitvoeringsagenda op publieke gezondheid. De GGD is als publieke organisatie vertrouwd adviseur voor de sub-regionale/lokale uitvoeringsagenda Publieke Gezondheid.

De GGD is van de gemeenten We streven naar meer nabijheid. Daarom kiezen we er voor dat gemeenten en GGD een besluitvormingsproces primair inrichten vanuit goed partnerschap van alle actoren en hun eigen rol. De GGD is van de gemeenten. Namens de gemeenten onderhoudt zij een basis-infrastructuur voor publieke gezondheidszorg in de regio. De keuzes die gemeenten maken in vergroten of verkleinen van het takenpakket van hun GGD bepaalt de prijs en kwaliteit van de basis-infrastructuur. Een handvat voor ruimte voor de GGD bij ontwikkeling biedt het ABCD model en het matrix van producten. Uitgangspunten: 

Gemeenten bepalen door keuzes in het takenpakket van de GGD de basisinfrastructuur voor publieke gezondheidszorg in de regio. o de besluitvorming die de basisinfrastructuur aangaat is altijd regionaal o Medewerkers gemeenten en medewerkers GGD kunnen gezamenlijk gevraagd en ongevraagd het bestuur adviseren. Eventuele verschillen van inzicht dienen daarbij helder voorgelegd te worden.

Rol GGD Publieke gezondheidszorg is breder dan het takenpakket van de GGD. Er zijn veel verschillende actoren die een bijdrage leveren aan de publieke gezondheidszorg in onze regio. Bij het verbinden van alle actoren en het gezamenlijk werken aan maatschappelijke opgaven kan de GGD (als erkend en vertrouwd adviseur) de rol van spelverdeler, trekker of regisseur uitvoeren. Uitgangspunten: 

Vanuit de Wet publieke gezondheid heeft de DPG (directeur publieke gezondheid): o Een regierol in regionale agenda(s) publieke gezondheid o Bevoegdheid om vraagstukken uit te zetten in het veld van publieke gezondheid, na overleg met of in opdracht van betrokken gemeenten of zelf als professionele GGDorganisatie.

Netwerkorganisatie Er is veel vertrouwen in de vakkennis en er wordt gekeken naar de GGD als betrouwbare partner. Om dat vertrouwen te bestendigen en verstevigen dient de GGD open en transparant te zijn over haar keuzes en voornemens. De GGD neemt het voortouw bij innovaties op gezondheidsgebied, en neemt de gemeenten daarbij mee in haar overwegingen. Gezondheid komt op veel beleidsterreinen terug. Daarom worden inhoudelijk experts van gemeenten en GGD met elkaar verbonden in netwerken. Uiteraard met daarbij een passende en heldere rolinvulling van de betrokkenen. Uitgangspunten:  

Inhoudelijke experts van GGD en gemeenten hebben regelmatig overleg, op thema’s en zeker bij ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. De GGD kan fungeren als ‘broedplaats’ voor nieuwe ideeën, zoals bijvoorbeeld bij samenwerkingsverband Agora.

De ontwikkeling van nieuwe producten en diensten Veel genoemd is de noodzaak om als gemeenten vroeg in het ontwikkelproces van nieuwe producten en diensten betrokken te zijn. De GGD doet voortdurend nieuwe kennis op, enerzijds vanuit de panelonderzoeken in de regio en anderzijds vanuit landelijke en wetenschappelijke ontwikkeling. Er is ruimte om op basis van nieuwe kennis nieuwe richtingen te verkennen. Daarbij moet voorkomen worden dat de ontwikkelkosten al hoog oplopen voordat gemeenten om hun inschatting wordt gevraagd. Daarom worden nieuwe producten en diensten van de GGD altijd, via de ambtenaren publieke gezondheid, in samenspraak met medewerkers van gemeenten ontwikkeld. In de ontwikkelfase kijkt het Dagelijks Bestuur mee met het oog op de voorwaarden voor gemeenten om het product af te nemen. Uitgangspunten:   

In het regionale overleg van ambtenaren publieke gezondheid en medewerkers GGD worden nieuwe producten/diensten vroegtijdig op de bespreekagenda geplaatst Het algemeen bestuur kan in de ontwikkelfase om een richtinggevende uitspraak worden gevraagd In het ambtelijke (sub-regionale) overleg publieke gezondheid wordt het bestuurlijk besluitvormingsproces voorbereid over afname van nieuwe producten/diensten



Het is de rol van de ambtenaren publieke gezondheid om andere ter zake kundige (beleids)medewerkers van gemeenten tijdig bij de besluitvormingsprocessen te betrekken

Infographic takenpakket GGD Vaak kwam ter sprake, waar hebben we het nu precies over; welke taken van de GGD? De GGD heeft een zeer divers takenpakket met verschillende opdrachtgevers, klanten en partners. Om inzichtelijk te maken waar de beïnvloedbare ruimte van gemeenten zit is een infographic over de GGD taken ontwikkeld. Zie de bijlage. Bijlage: Taken GGD en invloed matrix

Taken GGD Noord- en Oost-Gelderland Taken & invloed Toelichting A-taken: Wettelijke GGD-taken die wij voor gemeenten uitvoeren. Dit zijn kerntaken uit de Wet publieke gezondheid, Wet kinderopvang en Wet veiligheidsregio's. B1-taken: U moet deze taken wettelijk uitvoeren. U kunt de GGD deze taken laten uitvoeren door deze op te nemen in de gemeenschappelijke regeling. B2-taken: U moet deze taken wettelijk uitvoeren en u kunt dit door de GGD laten doen. Elke gemeente beslist dit zelf. Gemeenten kunnen hierbij ook samenwerken. C-taken: U kunt deze taken uitvoeren en u kunt de GGD deze taken laten uitvoeren D-taken: De GGD verzorgt deze taken in opdracht van derden, bijvoorbeeld Rijk, politie of burgers.

Mate van keuze

Mate van invloed

A-taak

B1, B2 & C-taken

Geen beleidsinvloed (sterk genormeerd)

Toezicht Kinderopvang Infectieziektebestrijding Seksuele Gezondheid Tuberculosebestrijding GGD inzet bij crisis, rampen en ingrijpende gebeurtenissen

Lijkschouw

Matige of ruime beleidsinvloed

Medische Milieukunde (incl. Omgevingswet) Advisering Publieke Gezondheid

Jeugdgezondheid Toezicht WMO Maatschappelijke Zorg

D-taak (keuze: wel of niet uitvoeren) Reizigerszorg Forensisch Medisch Onderzoek en Arrestantenzorg Gezondheidsbevordering Asielzoekers (contract COA) Infectieziektebestrijding Seksuele Gezondheid Tuberculosebestrijding Doetinchemstudie (subsidie RIVM)

Voor een nadere toelichting op de taken/producten verwijzen wij u naar de website: Wat doet de GGD?

Overhead Gedekt uit inwonerbijdrage Ataken

30% 51%

Gedekt B-taken Gedekt uit plustaken of Toezicht Kinderopvang

Uitgave: 31 maart 2021

19%

De Koersnotitie in de praktijk brengen: aanpak van knelpunten en realiseren van ambities Augustus 2021

1. Inleiding Sinds vorig jaar is het bestuur van GGD NOG in gesprek over de uitvoering van de kerntaken van de GGD. Uit de gesprekken bleek dat er weinig ruimte was om besparingen en/of meer robuustheid te realiseren door het herzien van de taken die de GGD voor gemeenten uitvoert. Voor het onderzoeken van samenwerking met partners van de GGD was brede steun. Ook is goed uitgewerkt op welke manier gemeenten en GGD hun samenspel willen vormgeven, gericht op het beschermen, bewaken en verbeteren van de gezondheid van de inwoners in onze regio. Dit is vastgelegd in de Koersnotitie op 8 juli 2021. Met de in de Koersnotitie omarmde werkwijze vergroten de GGD en de gemeenten hun gezamenlijke impact, onder meer doordat de GGD beter in gaat spelen op de lokale situatie en het onderlinge partnerschap wordt versterkt. Om dit waar te maken heeft het bestuur aan de directeur publieke gezondheid gevraagd in kaart te brengen wat er nodig is om de GGD conform de Koersnotitie te laten werken. Dit omvat zowel het oplossen van nu reeds bestaande knelpunten in de organisatie als het maken van verbeterslagen. Dit document bevat de weergave van de onderdelen in de organisatie die nu nog als knelpunt gelden of waar verbetering nodig is om de ambitie uit de Koersnotitie waar te maken.

Ook is een indicatie opgenomen van wat er in formatie, budget en tijd nodig is om het genoemde onderdeel aan te pakken. Het totaalpakket kent een stevige impact, zowel als veranderopgave als in financiële zin. Daar hoort een belangrijke kanttekening bij: deze notitie is nog maar een deel van het complete verhaal. Alvorens conclusies worden getrokken (voorzien in november 2021), brengen we nog in beeld welke mogelijkheden er bestaan om de veranderopgave zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Daarvoor worden drie scenario’s verkend: 1) wat kan de GGD zelf doen ter dekking van de noodzakelijke investeringen? 2) welke mogelijkheden biedt samenwerking met andere GGD’en? 3) welke mogelijkheden biedt samenwerking met andere regionale partners (Veiligheidsregio, Veilig Thuis) In onderstaande figuur is samenvattend aangegeven welke plaats deze analytische notitie in het proces heeft.

Wanneer alle consequenties in beeld zijn, kan het bestuur in november een afgewogen conclusie trekken over de manier waarop en het tempo waarin de GGD zich toe beweegt in de richting van het gewenste eindbeeld van de Koersnotitie.

2. Koersnotitie Op 8 juli 2021 is de Koersnotitie besproken en zijn de volgende afspraken gemaakt over het samenspel tussen gemeenten en GGD: •

De GGD wordt door gemeenten gezien als een belangrijke en betrouwbare partner; voor kennis, netwerk en dienstverlening.

•

Nabijheid en partnerschap zijn belangrijke uitgangspunten voor de relatie tussen gemeenten en GGD. Samenspel en heldere rolinvulling staan voorop.

•

Gezamenlijk optrekken van gemeenten onderling is een belangrijke voorwaarde om schaalvoordelen te realiseren en samen vorm te geven aan een basisinfrastructuur voor publieke gezondheid in onze regio.

•

De GGD is open en transparant over haar keuzes en voornemens. Ze neemt het voortouw bij innovaties op gezondheidsgebied en neemt daarbij gemeenten mee in de overwegingen.

•

De GGD zal alles in het werk stellen om met haar bestaande producten en diensten zo flexibel en vraaggericht mogelijk aan te sluiten bij lokale vragen.

•

De besluitvorming die de basisinfrastructuur aangaat is altijd regionaal (NOG-niveau), en gemeenten worden vroeg in het ontwikkelproces van nieuwe producten en diensten betrokken.

Het takenpakket van de GGD is in onderstaand overzicht schematisch weergegeven.

3. Acht aandachtspunten om ambities waar te maken en kwetsbaarheden aan te pakken Met de Koersnotitie in de hand heeft de GGD kritisch naar zichzelf gekeken. Dan zien we in de eerste plaats veel dat goed gaat: in grote lijnen horen we van gemeenten tevredenheid over de deskundigheid en inzet van onze professionals. Er is veel expertise aanwezig en de GGD levert kwalitatief hoogwaardig werk. Tegelijk constateren we dat de huidige situatie op een aantal onderdelen nog serieus afwijkt van wat gemeenten van de GGD (mogen) verwachten. We beschrijven hieronder de acht aandachtspunten die we zien om de ambitie van de Koersnotitie waar te maken. Per aandachtspunt geven we aan op welke manier we hiermee aan de slag willen gaan en wat ervoor nodig is in capaciteit, geld en tijd om dit te realiseren.

1. Beter inspelen op de vraag Een belangrijke prioriteit voor gemeenten is dat de GGD beter inspeelt op vragen van gemeenten en haar inwoners. Het huidige beeld is dat de GGD te veel vanuit haar eigen aanbod redeneert en daarmee als star en inflexibel kan overkomen. Dat willen we verbeteren. Om dit te doen zijn een aantal zaken nodig: 



We willen meer tijd en aandacht besteden aan het zijn van een goede gesprekspartner voor de gemeenten en zetten in op de competenties die daarvoor nodig zijn. Dat betekent concreet dat we capaciteit vrijspelen om proactief het gesprek aan te gaan met elke gemeente in de regio (relatiemanagement): we gaan naar behoefte met elke gemeente gesprekken voeren over signalen in de gezondheidssituatie, de voortgang van activiteiten van de GGD, wensen van de gemeente en de kwaliteit van onze samenwerking. Daarnaast continueren en intensiveren we onze betrokkenheid bij de subregionale ambtelijke overleggen. In de gesprekken stellen we ons op als partner en deskundige adviseur met kennis van zake; oog voor de lokale context en de specifieke wensen van gemeenten. De ‘vraag’ ophalen is één ding, er vervolgens iets mee doen is een tweede. Om de gesprekken van betekenis te laten zijn voor de dagelijkse praktijk, versterken we onze mogelijkheden om projectmatig te werken. o Dat doen we in de eerste plaats door te investeren in de daarvoor benodigde competenties: door huidige collega’s te scholen én door nieuwe collega’s te werven voor wie projectmatig werken een vanzelfsprekendheid is. Deze beweging vraagt ook om een sterke samenwerkingscultuur. We hebben geconstateerd dat deze cultuur niet voldoende geborgd is in de werkwijze van zelforganisatie en investeren daarom in een herijking, met o.a.

kwartiermakers en ondersteunend leiderschap.

Het realiseren van deze veranderingen vraagt om aanpassing van de functies binnen de GGD: meer ruimte voor goed relatie- en projectmanagement. Omdat de komende 5 jaar een deel van de medewerkers van de GGD via natuurlijk verloop zal verlaten, is de verwachting dat deze ombuiging van capaciteit op een termijn van 5 jaar zichzelf kan terugverdienen. Hiervoor zal de komende jaren incidenteel budget nodig zijn om een aantal zaken aan te pakken: een investering in het bijsturen van de organisatie en het neerzetten van goed relatiebeheer is daar het grootste onderdeel van.

2. Vanuit partnerschap afspraken maken De koersnotitie benadrukt het belang van partnerschap in de relatie tussen gemeenten en GGD. Voor de GGD betekent dit dat we flexibel moeten kunnen inspelen op specifieke vragen van gemeenten, zoals bij punt 1 beschreven. Van gemeenten vraagt de GGD om voor taken die naar hun aard structureel zijn, maar niet tot de inwonerbijdrage behoren meerjarige afspraken te maken. Concreet gaat het om de B-taken Toezicht WMO, Seksuele gezondheid en JG Adolescenten. Toezicht WMO is een tak van dienstverlening die zich kenmerkt door een grote diversiteit. Zeker vergeleken bij onze andere toezichtstaak, het toezicht op kinderopvangbedrijven en gastouderschappen. Waar die laatsten allen aan dezelfde landelijke regels en voorwaarden gebonden zijn is het veld van aanbieders in de WMO zeer divers. Toezichthouders moeten zich daarom allereerst kunnen verdiepen in de verschillende typen zorgverleners voordat het mogelijk is om het toezicht goed te organiseren. Er is hier geen investering gevraagd, maar het vastleggen van afspraken voor langere termijn biedt de GGD de gelegenheid om het toezicht effectief en (kosten)efficiënt in te richten. Voor JG Adolescenten zijn inmiddels voorstellen in behandeling bij het bestuur. In de tweede plaats stellen we een verandering voor in de omgang met financiële dekking van formatie.

Tot op heden is het zo dat de GGD pas mensen werft als er ook een opdracht van gemeenten tegenover staat: als het een structurele taak is werven we mensen voor onbepaalde tijd, als het een tijdelijke taak is voor bepaalde tijd. Het gevolg is dat we inflexibel zijn als er nieuwe ontwikkelingen zijn en ook geen goed werkgever kunnen zijn: goede mensen bieden we geen vast contract en aan gemeenten laten we weten dat de vraag eerst groot en zeker genoeg moet zijn voor we mensen werven. Dat is aan alle kanten frustrerend. In plaats daarvan willen we een deel van de formatie gaan reserveren voor tijdelijke klussen, zonder dat al op voorhand te zeggen valt, welke klussen dat zijn. Dat maakt ons flexibeler en vooral voortvarender. Ook hier is geen investering gevraagd, maar deze andere werkwijze vraagt een andere manier van omgaan met risico’s.

3. Data: veiligheidsrisico’s wegnemen en gemeenten beter faciliteren met data De GGD verzamelt continu data van inwoners, zowel voor directe dienstverlening aan inwoners als vanuit haar monitoringsrol. Dit onderdeel bestaat uit 2 elementen. Het eerste gaat over het reduceren van juridische, financiële en imagorisico’s vanwege het niet aan voldoen aan wet- en regelgeving. Het tweede element betreft het beter aansluiten bij de informatiebehoefte van gemeente. Dataveiligheid Decentrale overheden zijn steeds vaker doelwit van cybercriminelen. Recente voorbeelden zijn de datadiefstal uit de COVID-19 systemen van de GGD en de ransomware aanvallen bij VNOG en de gemeente Lochem. Dergelijke risico’s vragen om passende organisatorische en technische informatiebeveiligingsmaatregelen. Inwoners moeten er op kunnen vertrouwen dat de informatie die zij delen met de GGD niet op straat komt te liggen. De structuur om veilig om te gaan met gevoelige informatie is op dit moment niet voldoende gestut. Meerdere rollen zijn bv. bij dezelfde medewerkers belegd. Ook ontbreken bepaalde rollen in de organisatie. Dit leidt tot juridische, financiële en imagorisico’s voor bestuur en organisatie omdat we op onderdelen niet voldoen aan wet- en regelgeving. Het reduceren van deze eigentijdse risico’s vraagt een structurele investering.

We onderzoeken of samenwerking met andere GGD’en en/of de VNOG kan leiden tot een gedeelde en efficiënte investering.

Aansluiten bij informatiebehoefte gemeenten De koersnotitie bevat de ambitie dat de GGD snel toegepaste informatie kan leveren aan gemeenten. Ten opzichte van de bestaande situatie betekent dat: actueler, sneller, gerichter, toegankelijker en praktischer. Een goed voorbeeld van de gewenste werkwijze zijn de dashboards die voor COVID19 zijn ontwikkeld. Om deze rol te borgen is samenwerking met andere regionale (kennis)partners cruciaal en is ook versterking nodig van deskundigheden, zoals data-analisten. Hoe deze ontwikkeling zich vertaalt in een nieuwe structurele vorm, is op dit moment nog niet goed te overzien; het gaat om een innovatieve ontwikkeling. Een betere informatiepositie maakt de GGD ook interessanter voor andere investeerders: zoals provincie, zorgverzekeraars, ZonMw, en Europese fondsen. Om de inzichten die we vanuit de COVID19 informatievoorziening te bestendigen en toe te passen op andere werkvelden willen we een tweejarig ontwikkelprogramma opzetten. Hiervoor vragen we een incidentele investering. 4. Arbeidsmarkt Onze GGD heeft moeite met het vullen van vacatures, met name bij artsen en verpleegkundigen. Landelijk is er een schaarste aan deze beroepsgroepen, voor de regio Noord- en Oost Gelderland wordt dit versterkt door het ontbreken van een opleidingscentrum in de regio en de relatief lange reistijden naar en binnen de regio.

Helaas is gebleken dat de beloning van artsen en verpleegkundigen geen gelijke tred heeft gehouden met omliggende GGD’en en dat de GGD NOG daarom een aanzienlijk nadeel heeft bij de werving en behoud van medewerkers. Met de herijking van het functiehuis, een onderwerp dat apart op de AB-agenda staat, wordt deze kloof aangepakt. Daarnaast willen we voor de functies waar de schaarste echt nijpend is een ruimte van €100.000 reserveren voor mogelijke arbeidsmarkttoelage. Onbekend maakt onbemind, daarom is het belangrijk dat het ontbreken van een opleidingscentrum in onze regio wordt gecompenseerd met het aanbieden van opleidingsplekken voor AIOS (Artsen in Opleiding tot Specialist). Jonge artsen hebben we de afgelopen jaren een kans geven om de GGD NOG te leren kennen en in sommige gevallen hier hun carrière voort te zetten. Nieuwe regelgeving maakt dat de kosten van het aanbieden van de opleidingsplekken is opgelopen. Er is een aanvullend budget van jaarlijks €100.000 benodigd. Uiteraard werkt de GGD naast de bovenstaande punten aan aanscherping en verbreding van haar instrumenten om werken bij de GGD aantrekkelijk te maken en houden. Aandacht gaat daarbij uit naar o.a. het stagebeleid en het interne opleidingsbeleid. De dekking voor deze elementen kan binnen de bestaande middelen worden gevonden.

Op dit aandachtspunt wordt onderzocht of samenwerking met andere GGD’en meerwaarde biedt. 5. Bedrijfsvoering Binnen de bedrijfsvoering zitten naast het eerder genoemde knelpunt in informatieveiligheid kwetsbare plekken in een te dun bezette financiële functie en niet bezette inkoopfunctie. Voor goed financieel beheer is het wenselijk om de uitvoeringsrol en toezichtsrol van elkaar te scheiden, nu ligt dat bij dezelfde medewerkers. Het aantrekken van een professionele inkoper is in de eerste plaats nodig om te voldoen aan wet- en regelgeving omtrent inkoop, daarnaast zorgt het voor betere ondersteuning van onze medewerkers in het primaire proces. De verwachting is dat de versterking van de inkoopfunctie zichzelf meer dan terugverdient. 6

Tenslotte is tijdelijk versterking nodig van de P&O functie om de in deze notitie genoemde ombuigingen en focusverschuiving mogelijk te maken. Op dit aandachtspunt wordt onderzocht of samenwerking met andere GGD’en en/of VNOG en VT meerwaarde biedt.

6. Communicatie De coronacrisis heeft ons gewezen op de kwetsbaarheid van team Communicatie. Dit team had tot de crisis vooral een ondersteunende rol naar de teams. Bij de coronabestrijding moest communicatie zelf de regie pakken op alle informatie die voor inwoners beschikbaar is. In een overweldigend aanbod aan maatregelen en aanbevelingen was er grote behoefte aan gevalideerde, gerichte en toepasbare informatie. Om inwoners op het juiste moment van de juiste informatie te voorzien werkt Communicatie sindsdien met een klantreis. Dat heeft zijn waarde bewezen, bij invoering ging het gebruik van de GGD internetsite van gemiddeld 300 bezoekers per dag naar gemiddeld 10.000 bezoekers per dag. Zo hopen we inwoners van voor hen waardevolle informatie te voorzien, en een tegenwicht te bieden tegen het aanbod misinformatie. Ook zien we dat inwoners via social media zich sneller dan voorheen organiseren en daarmee sneller kunnen escaleren. Dit vergt van gemeenten een andere manier van werken, de communicatiefunctie van de GGD kan gemeenten hierbij ondersteunen (zoals zij ook deed tijdens de coronapandemie); door gerichte monitoring van sociale media en het opstellen van informatie waar gemeenten naar kunnen doorverwijzen. Om de ervaringen met communicatie rond COVID19 te bestendigen en mogelijk te maken voor andere onderwerpen is een structurele investering gevraagd.

Er wordt onderzocht of samenwerking met andere GGD’en en/of de VNOG op dit aandachtspunt meerwaarde biedt.

7. Medische Milieukunde De capaciteit bij Medische Milieukunde staat onder druk door een toename van het aantal thema’s waarop advies gevraagd wordt. Met name door het opwarmende klimaat komen er nieuwe uitdagingen bij in de leefomgeving, zoals de eikenprocessierups, hittestress, tijgermug e.d. Ook merken we dat er meer behoefte is aan onderzoek en dat er meer behoefte is aan uitleg bij inwoners en gemeenten. Ook zien we dat inwoners via social media zich sneller dan voorheen organiseren. Daarmee kan het publieke debat rond onderwerpen met een milieukunde aspect (intensieve veehouderij, windmolens, 5G, etc.) snel verscherpen. Om gemeenten hierin optimaal te ondersteunen vraagt dit een andere manier van werken van team Medische Milieukunde, in combinatie met team Communicatie. Voor het paraat staan voor deze toegenomen vragen is structureel 1 arts (profiel Maatschappij & gezondheid) extra nodig. Bij Medische Milieukunde is naast de genoemde ontwikkelingen de komende jaren ook de komst van de Omgevingswet nog een relevante ontwikkeling. Te verwachten valt dat ook dit zal leiden tot aanvullende vragen van gemeenten aan de GGD. Omdat nog onvoldoende helder is welke impact hiervan precies te verwachten valt, nemen we deze niet op in deze notitie. Conform de uitgangspunten

in de Koersnotitie beschouwen we dit als een potentiële nieuwe vraag van gemeenten, waarover we vroegtijdig ambtelijk afstemmen. Op dit aandachtspunt wordt onderzocht of samenwerking met andere GGD’en meerwaarde biedt. 8. Infectieziektebestrijding + crisis & rampenbestrijding De Covid-pandemie heeft de bestrijding van infectieziekten, en de wijze waarop dat georganiseerd is, weer uiterst actueel gemaakt. Met man en macht heeft de GGD invulling gegeven aan de taken op het gebied van bron- en contactonderzoek, testen en vaccineren. We zijn er trots op hoe we deze enorme opgave het hoofd hebben geboden, en hebben tegelijk gemerkt dat onze uitgangssituatie verre van ideaal was. Team Infectieziektebestrijding kent nu een bezetting die onder de landelijke norm ligt. Om te voldoen aan die norm, en daarmee beter voorbereid te zijn op een nieuwe uitbraak, is voor 3 fte aan verpleegkundigen nodig. De verwachting is dat er spoedig een landelijke evaluatie van de bestrijding van het coronavirus komt. Daaruit zullen waarschijnlijk een aantal aanpassingen volgen in de wijze waarop Infectieziektebestrijding in Nederland is georganiseerd. Het voorstel is daarom om dit aandachtspunt te ‘parkeren’ tot er meer helderheid is over mogelijke nieuw landelijk beleid. Op dit aandachtspunt wordt onderzocht of samenwerking met andere GGD’en meerwaarde biedt.

Dekkingsmogelijkheden De acht hiervoor genoemde aandachtspunten vragen een stevige inspanning van de GGD en hebben effect op de kosten, zowel structureel als incidenteel. Dat roept de vraag op op welke manier dekking kan worden gevonden voor deze investeringen. Daarvoor zijn de volgende denkrichtingen aan de orde: •

• •

In de doorrekening van de kosten is als aanname gehanteerd dat veranderingen per 1/1/2022 ingaan. Wanneer de veranderingen gefaseerd worden geïmplementeerd, drukt dat de kosten voor 2022. Dekking voor de incidentele kosten kan deels worden gevonden door de inzet van reserves en voorzieningen. Voor wat betreft de begrote structurele intensiveringen kunnen de te onderzoeken scenario’s op het gebied van samenwerking met andere GGD’en of de Veiligheidsregio nog mogelijkheden opleveren.

De genoemde oplossingsrichtingen worden in september en oktober nader onderzocht en gekwantificeerd. Van dat wat niet langs deze lijnen gedekt kan worden, zal de bestuurlijke vraag voor liggen of aanvullende financiering door gemeenten aan de orde komt of herprioritering op de aandachtspunten.

Totaaloverzicht kosten

Financieel overzicht van de aandachtspunten uit “Koersnotitie in de praktijk brengen” Structureel Dekking Inwonerbijdrage Covid resultaat Tarief plustaken

Incidenteel start 1 april 2022

Dekking Frictiebijdrage Saldo reservering Totaal dekking Bijdrage gemeente totaal incidenteel aandeel Algemene gezondheid aandeel Jeugdgezondheid

54% 46%

2022 565.000

2023 565.000

2024 565.000

2025 565.000

2026 565.000

0 340.000 225.000 565.000

340.000 0 225.000 565.000

2022 744.000 -186.000 558.000

2023 675.000 186.000 861.000

2024 463.000 0 463.000

2025 342.000 0 342.000

2026 0 0 0

458.000 100.000 558.000

199.000 100.000 299.000

0 100.000 100.000

0 0 0

562.000 303.480 258.520

363.000 196.020 166.980

242.000 130.680 111.320

0 0 0

Incidenteel per gemeente Aalten Berkelland Bronckhorst Doetinchem Montferland Oost Gelre Oude IJsselstreek Winterswijk

2026 totaal 0 42.400 0 68.550 0 56.413 0 91.090 0 56.343 0 46.233 0 61.519 0 45.403

structureel bijdrage vanaf 2023 12.353 19.972 16.436 26.539 16.415 13.470 17.923 13.228

inwoners 27.120 43.846 36.083 58.263 36.038 29.572 39.349 29.041

2022 0 0 0 0 0 0 0 0

2023 20.419 33.012 27.167 43.867 27.133 22.265 29.626 21.865

2024 13.189 21.323 17.547 28.334 17.526 14.381 19.136 14.123

2025 8.792 14.215 11.698 18.889 11.684 9.587 12.757 9.415

Apeldoorn Brummen Epe Hattem Heerde Lochem Voorst Zutphen

164.770 20.877 33.197 12.226 18.774 33.944 24.797 48.099

0 0 0 0 0 0 0 0

60.151 15.718 24.994 9.205 14.135 25.557 18.670 36.214

38.852 10.153 16.144 5.946 9.130 16.507 12.059 23.391

25.901 6.768 10.763 3.964 6.087 11.005 8.039 15.594

0 0 0 0 0 0 0 0

124.904 32.640 51.901 19.114 29.352 53.069 38.768 75.199

36.390 9.509 15.121 5.569 8.551 15.461 11.295 21.909

Elburg Ermelo Harderwijk Nunspeet Oldebroek Putten

23.429 27.017 48.722 28.029 23.756 24.370

0 0 0 0 0 0

17.640 20.341 36.683 21.103 17.886 18.348

11.394 13.139 23.694 13.631 11.553 11.851

7.596 8.759 15.796 9.087 7.702 7.901

0 0 0 0 0 0

36.629 42.239 76.173 43.821 37.141 38.101

10.672 12.306 22.193 12.767 10.821 11.100

Totaal

831.319

562.000

363.000

242.000

0 1.167.000

340.000

Bijlage: Financiële onderbouwing per aandachtspunt 1.

Beter inspelen op de vraag a. Relatiebeheer verbeteren b. Organisatie bijsturen c. Projectmatig werken inrichten

Structureel Incidenteel

2022 -31.000 96.000

2023 -31.000 36.000

2024 -31.000 0

2025 -31.000 0

2026 -31.000 0

2. Vanuit partnerschap afspraken maken a. Meerjarige afspraken over Toezicht WMO, Seksuele gezondheid en JG Adolescenten b. Formatieve ruimte creëren voor maatwerk Structureel Incidenteel

2022 0 0

2023 0 0

2024 0 0

2025 0 0

2026 0 0

3. Data: veiligheidsrisico’s wegnemen en gemeenten beter faciliteren met data a. Rollen invullen die nodig zijn vanuit wet- en regelgeving b. Betere aansluiting op informatiebehoefte gemeenten Structureel Incidenteel

2022 299.000 404.000

2023 299.000 344.000

2024 299.000 221.000

2025 2026 299.000 299.000 174.000 0

4. Arbeidsmarkt a. Arbeidsmarkttoelage voor extreem schaarse functies b. Opleidingsplekken voor AIOS Structureel Incidenteel

2022 160.000 -100.000

2023 160.000 0

2024 2025 2026 160.000 160.000 160.000 0 0 0

5. Bedrijfsvoering a. Inkoopfunctie inrichten b. Tijdelijke versterking financieel advies c. Tijdelijke versterking P&O Structureel Incidenteel

2022 2023 2024 2025 2026 -109.000 -109.000 -109.000 -109.000 -109.000 344.000 295.000 242.000 168.000 0

6. Communicatie a. Nabijheid bij inwoners vergroten door gericht aanbod informatie b. Gemeenten ondersteunen bij vragen inwoners Structureel Incidenteel

2022 138.000 0

2023 138.000 0

2024 138.000 0

2025 138.000 0

2026 138.000 0

7. Medische milieukunde a. Toename aan vragen op kunnen vangen (Klimaatverandering zorgt voor nieuwe aanvullende vragen, vragen van inwoners nemen eveneens toe) Structureel Incidenteel

2022 108.000 0

2023 108.000 0

2024 108.000 0

2025 108.000 0

2026 108.000 0

8. Infectieziektebestrijding + crisis & rampenbestrijding a. Voldoen aan landelijke norm b. Crisisbereidheid vergroten (i.s.m. VNOG) Structureel Incidenteel

2022 PM PM

2023 PM PM

2024 PM PM

2025 PM PM

2026 PM PM

Afronding takendiscussie 18 november 2021

Aanleiding • Kwetsbare GGD, met aanzienlijke risico’s op kwaliteit en continuïteit • Gemeenten op zoek naar besparingen • Behoefte aan verbetering van samenspel tussen GGD en gemeenten 57

Koersnotitie • Besluitvorming over basisinfrastructuur is altijd regionaal • Gemeenten worden vroeg in ontwikkelproces nieuwe producten en diensten betrokken • GGD sluit zo flexibel en vraaggericht mogelijk aan bij lokale vragen 58

Quick scan Lysias • GGD NOG is de kleinste zelfstandige GGD van Nederland • Kostenniveau gemiddeld tot laag • Relatief groot aandeel overhead • Geen ruimte voor besparingen zonder taakuitbreiding of samenwerkingsverbanden 59

Tussentijdse conclusies • Individuele gespreksronde • Onvoldoende draagvlak voor onderzoek naar wijziging takenpakket GGD • Wel draagvlak voor onderzoeken samenwerkingsverbanden • Gedeeld gevoel dat GGD niet door ondergrens mag zakken – Inventarisatie kwetsbaarheden

Aandachtspunten algemeen • Realiseren koersnotitie staat centraal • Kwetsbaarheid raakt dienstverlening aan gemeenten • GGD moet voldoen aan wet/regelgeving 61

Aandachtspunten 1. Beter inspelen op de vraag van gemeenten 2. Vanuit partnerschap afspraken maken 3. Data: veiligheidsrisico’s wegnemen en gemeenten beter faciliteren met data 4. Arbeidsmarkt

5. Bedrijfsvoering 6. Communicatie 7. Medische Milieukunde 8. Infectieziektebestrijding + crisis & rampenbestrijding

Kostenoverzicht Financieel overzicht takendiscussie Structureel Dekking Inwonerbijdrage Covid resultaat Tarief plustaken

Incidenteel start 1 april 2022

Dekking Frictiebijdrage Saldo reservering Totaal dekking Bijdrage gemeente totaal incidenteel

2022 565.000

2023 565.000

2024 565.000

2025 2026 565.000 565.000

0 340.000 225.000 565.000

340.000 0 225.000 565.000

340.000 340.000 0 0 225.000 225.000 565.000 565.000

2022 744.000 -186.000 558.000

2023 675.000 186.000 861.000

2024 463.000 0 463.000

2025 342.000 0 342.000

2026 0 0 0

458.000 100.000 558.000

199.000 100.000 299.000

0 100.000 100.000

0 0 0

562.000

363.000

242.000

0 63

Dekking • Aanwenden reserve frictiebijdrage uitname JG • Vrijvallen formatieplekken door uitstroom • Samenwerking – VNOG – Andere GGD’en => Het Service Centrum 64

Samenwerking • Het Service Centrum (HSC) – Volledige participatie • • • • •

ICT Informatiemanagement Inkoop Personeel Financiën

• Veiligheidsregio NOG – Risico- en crisisbeheersing – Publiekscommunicatie – Later in 2022 onderzoeken facilitair en huisvesting 65

Schets vervolg • Vanaf 1 januari actie in gang zetten op eerste 7 aandachtspunten • Voorbereiding volledige participatie in HSC • Voorbereiding nauwere samenwerking VNOG • Inbreng raden via uitgangspuntennota 2023 • Monitoring & terugkoppeling inrichten 66

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/11082389/1