Bijlage - Nota Integraal Risicomanagement 2021-2024

24

Afdelingshoofd en teamleider Projectmanager Concerncontrol

Medewerker

Verantwoordelijk voor het herkennen en identificeren van alle risico’s binnen de eigen afdeling. De afdelingsmanager vormt de verbindende schakel tussen afdeling en directie. De projectmanager is verantwoordelijk voor het herkennen en identificeren van alle risico’s binnen het eigen project. De concerncontroller is verantwoordelijk voor het ondersteunen van de gehele organisatie door op de juiste momenten verantwoordelijkheid te nemen voor het in beeld brengen van de risico’s: de concerncontroller signaleert eventuele problemen of nalatigheid tijdig en meldt dit richting de gemeentesecretaris en de directie. Elke werknemer is verantwoordelijk om binnen zijn eigen werkzaamheden bedacht te zijn op eventuele risico’s, deze te signaleren en tijdig te communiceren aan zijn afdelingshoofd, controller, projectmanager of directie.

Beoordeling kans en impact College Is verantwoordelijk voor de analyse van de toprisico’s. Gemeentesecretaris Laat zich informeren door de concerncontroller en adviseert het college bij de beoordeling van risico’s. Directie Laat zich informeren door de concerncontroller. Vanuit deze informatie vormt de directie een risicoprofiel van de organisatie. Afdelingshoofd en teamIndexeren de risico’s binnen hun afdeling. leider Projectmanager De projectmanager indexeert de risico’s binnen zijn project. Concerncontrol Ziet erop toe dat alle risico’s binnen de organisatie worden geanalyseerd. Medewerker Analyseert risico’s binnen zijn eigen werkzaamheden. Prioritering Gemeentesecretaris

Directie

Afdelingshoofd en TM Projectmanager Concerncontrol

Medewerker

Bepalen maatregelen College Gemeentesecretaris

Laat zich informeren door de concerncontroller en adviseert het college bij de prioritering van risico’s en het bepalen van de toprisico’s. De directie laat zich informeren door de concerncontroller. Vanuit dit advies bepaalt de directie de prioriteiten en de planning bij de beheersing van de risico’s. Schatten tijdig de omvang van risico’s binnen hun afdeling in ten behoeve van de (organisatiebrede) prioritering. Schat tijdig en adequaat de omvang van risico’s binnen zijn project in. Ziet er vanuit een toetsende rol op toe dat risico’s gemeentebreed worden gesignaleerd en beoordeeld, waarna de controller de directie hierover informeert en ten aanzien van de prioritering adviseert. Verantwoordelijk om binnen zijn eigen werkzaamheden bedacht te zijn op eventuele risico’s

Het college bepaalt – in samenspraak met de gemeentesecretaris en de directie, de beheersmaatregelen. Adviseert het college over de te nemen beheersmaatregelen en is eindverantwoordelijk voor de door de organisatie daartoe opgestelde voorstellen.

25

Directie

Afdelingshoofd en teamleider Projectmanager Concerncontrol

Ziet erop toe dat binnen de verschillende afdelingen en projecten tijdig en adequaat beheersmaatregelen worden geformuleerd. Formuleren beheersingsmaatregelen voor de risico’s binnen hun afdeling en communiceren deze aan de directie. Formuleert beheersmaatregelen voor de risico’s binnen zijn project en communiceren deze aan de opdrachtgever. Ziet erop toe dat voor materiële risico’s beheersmaatregelen worden opgesteld.

Bepalen weerstandsvermogen Gemeenteraad De raad bepaalt het weerstandsvermogen bij de vaststelling van de begroting en de jaarrekening. College Stelt de concept begroting en jaarrekening op en zorgt er daarbij voor dat de paragraaf Weerstandsvermogen een actueel overzicht bevat van de risico’s en de beschikbare weerstandscapaciteit. Gemeentesecretaris Adviseert het college bij het opstellen van de paragraaf Weerstandsvermogen en is eindverantwoordelijk voor de door de organisatie daartoe opgestelde voorstellen. Directie Ziet erop toe dat afdelingen en projectmanagers periodiek en tijdig hun risico’s inventariseren en analyseren ten behoeve van het bepalen van het weerstandsvermogen. Afdelingshoofd en teamZorgen tijdig voor aanlevering van een inventarisatie en analyse leider van de risico’s binnen hun afdeling Projectmanager Zorgt tijdig voor aanlevering van een inventarisatie en analyse van de risico’s binnen zijn project Concerncontrol Adviseert de directie en het college met betrekking tot de bepaling van het weerstandsvermogen Uitvoering/ monitoring Gemeenteraad College

Gemeentesecretaris

Directie Afdelingshoofd en teamleider Projectmanager Concerncontrol

Toezicht Gemeenteraad

Heeft een controlerende taak bij de uitvoering en monitoring van de beheersmaatregelen. Is verantwoordelijk voor en besluit tot het uitvoeren van de beheersmaatregelen. Het is daarnaast verantwoordelijk voor de monitoring van deze uitvoering en verantwoordt zich over zowel uitvoering als monitoring aan de raad. Adviseert het college bij het besluiten tot het uitvoeren van de beheersmaatregelen en de monitoring en uitvoering van deze maatregelen en is ambtelijk eindverantwoordelijk voor de resultaten van de organisatie. Ziet erop toe dat de beheersmaatregelen bij elke afdeling en project worden uitgevoerd en gemonitord. Zijn verantwoordelijk voor de uitvoering en monitoring van de beheersmaatregelen binnen hun afdeling. Is verantwoordelijk voor de uitvoering en monitoring van de beheersmaatregelen binnen zijn project. Adviseert de directie en het college over de uitvoering en monitoring van de beheersmaatregelen.

Ziet erop toe dat het risicobeleid wordt nageleefd en toetst of het risicomanagement effectief en toereikend is.

26

College

Gemeentesecretaris

Directie

Afdelingshoofd en teamleider Projectmanager

Concerncontrol

Is verantwoordelijk voor de uitvoering van het risicobeleid en de effectiviteit en toereikendheid van het risicomanagement. Het college verantwoordt zich hierover aan de raad. Adviseert het college bij de uitvoering van het risicobeleid en is ambtelijk eindverantwoordelijk voor de wijze waarop de organisatie uitvoering geeft. Draagt zorg voor de uitvoering van het risicobeleid en de effectiviteit en toereikendheid van het risicomanagement en de wijze waarop de organisatie zich hierover verantwoordt. Zijn voor hun afdeling verantwoordelijk voor de uitvoering van het risicobeleid en de effectiviteit en toereikendheid van het risicomanagement. Is met betrekking tot zijn project verantwoordelijk voor de uitvoering van het risicobeleid en de effectiviteit en toereikendheid van het risicomanagement. Adviseert directie en college met betrekking tot de uitvoering van het risicobeleid en de effectiviteit en toereikendheid van het risicomanagement.

6.3 Informatievoorziening en rapportage Op dit moment identificeert en analyseert het college de grootste 10 risico’s en rapporteert daarover aan de raad. Andere risico’s worden niet bij name genoemd, maar wegen uiteraard wel mee bij de bepaling van het weerstandsvermogen, waarover in de P&C- producten geïnformeerd wordt. Nadere, systematische informatievoorziening is een ontwikkelopgave. Daarbij gaat het ook om rapportagelijnen van teams naar afdeling, van hoofden naar DT en van DT naar college: Wie rapporteert wanneer op welk niveau en waar ligt besluitvorming?

27

7. Ontwikkelopgaven en verdere aanpak Zoals we in de inleiding aangaven is het onze ambitie ons risicomanagement stapsgewijs te (blijven) verbeteren. Daartoe hebben we in het voorgaande aan de hand van de verschillende stappen in het risicoproces aangegeven waar we staan en waar we naartoe willen. Daarbij hebben we ten aanzien van een aantal processtappen enkele ontwikkelopgaven geformuleerd. Tegelijkertijd hebben we hiermee gevolg gegeven aan de aanbeveling van de accountant om aan te geven via welke aanpak risicomanagement wordt ingericht in de gemeente Pijnacker-Nootdorp, waar frauderisicobeheersing een onderdeel van is. In dit hoofdstuk geven we een overzicht van de ontwikkelopgaven, die in de eerdere hoofdstukken zijn benoemd. 7.1 Ontwikkelopgaven per processtap Processtap Algemeen/ overkoepelend Algemeen/ overkoepelend

Kaderstelling

Kaderstelling Identificatie Identificatie Bepalen maatregelen Bepalen maatregelen Uitvoering/ monitoring Uitvoering/ monitoring

Uitvoering/ monitoring Uitvoering/ monitoring Uitvoering/ monitoring

Uitvoering/ monitoring

Ontwikkelopgave Het risicobewustzijn is in alle lagen van de organisatie vergroot Er is aandacht voor een transparante cultuur. We zijn op alle bestuurlijke en ambtelijke niveaus bereid om open over risico’s (en fouten) te communiceren. Daar rekenen we elkaar niet op af. Per (strategische) doelstelling bepalen we hoeveel onzekerheid we bereid zijn te accepteren en in welke mate we bereid zijn gebruik te maken van kansen die wij waarnemen. In onze besluitvorming met betrekking tot strategische onderwerpen maakt risicobereidheid een integraal onderdeel van de overwegingen uit. Risicomanagement vindt structureel plaats op strategisch, managementen operationeel niveau. Risico-inventarisatie en- analyse is integraal en richt zich op alle risico-categorieën. Beheersmaatregelen richten zich zowel op hard als op soft controls. We hebben oog voor de volledigheid, effectiviteit en navolging van beheersmaatregelen op het gebied van fraude en misbruik. In de informatievoorziening is duidelijk welke risico’s wanneer op welk niveau dienen te worden gerapporteerd. De ambitie is te komen tot een integraal (d.w.z. door alle afdelingen gebruikt) volgsysteem voor risico’s, waarin ook risico’s zonder (alleen) financiële gevolgen worden opgenomen. Hiertoe worden de mogelijkheden binnen het pakket Naris (reeds aangeschaft) onderzocht. Risico’s en beheersmaatregelen worden structureel gemonitord.

Waar nodig vindt bijsturing plaats. Taken die samenhangen met de uitvoering van risicomanagementprocessen zijn binnen de afdelingen helder belegd. Binnen de 2e lijn is de zorg voor het opstellen, laten vaststellen en uitvoeren van het risicobeleid en de coördinerende en faciliterende rol m.b.t. de ondersteuning van de 1e lijn helder belegd. Medewerkers verantwoordelijk voor risicomanagement worden ondersteund door een instrumentarium van methoden & technieken die kwaliteit en uniformiteit bevorderen.

7.2 Verdere aanpak Met deze beleidsnota geven we de gewenste richting voor ons risicomanagement aan. We zullen uiteraard de nodige stappen moeten zetten om daadwerkelijk ook die richting op te gaan. Daarbij is het goed om voor ogen te houden dat risicomanagement nooit af is en altijd om aandacht vraagt. Bij het in gang zetten van de gewenste veranderingen zijn de volgende twee zaken belangrijk: Faseren en prioriteiten stellen Zoals uit deze nota ook wel blijkt, bestrijkt risicomanagement een zeer breed spectrum en werkt het door in alle lagen van de organisatie. Het aantal ontwikkelopgaven is groot. Om de organisatie niet te overbelasten zullen daarom realistische keuzes moeten worden gemaakt welke opgaven het eerst worden aangepakt en welke op een later moment aandacht krijgen. 28

Concretiseren In dit richtinggevend document geven we de grote lijnen aan. Het vervolg vraagt om een nadere uitwerking van de grote lijnen in concrete resultaten. Het ligt voor de hand deze resultaten in een Plan van Aanpak op te nemen, samen met de inspanningen die daarvoor nodig zijn en de tijd die dat gaat kosten.

29

Bijlage 1: Toelichting Kengetallen BBV Onderstaande toelichting is van het ministerie van BZK en te vinden op https://kennisopenbaarbestuur.nl/thema/financiële-kengetallen-gemeenten-en-provincies/ Netto schuldquote en netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen Hoe hoger de schuld, hoe hoger de netto schuldquote. De netto schuldquote weerspiegelt het niveau van de schuldenlast van de medeoverheid ten opzichte van de eigen middelen en geeft een indicatie van de druk van de rentelasten en de aflossingen op de exploitatie. Een hoge netto schuldquote hoeft op zichzelf geen probleem te zijn. Of dat het geval is, valt niet direct af te leiden uit de netto schuldquote zelf maar hangt af van meerdere factoren. Zo kan een hoge schuld worden veroorzaakt doordat er leningen zijn afgesloten en die gelden vervolgens worden doorgeleend aan bijvoorbeeld woningbouwcorporaties die op hun beurt weer jaarlijks aflossen. In dat geval hoeft een hoge schuld geen probleem te zijn. Om inzicht te verkrijgen in hoeverre er sprake is van doorlenen wordt de netto schuldquote zowel in- als exclusief doorgeleende gelden weergegeven (netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen). Solvabiliteitsratio Dit kengetal geeft inzicht in de mate waarin de provincie of gemeente in staat is aan haar financiële verplichtingen te voldoen.

Indien er sprake is van een forse schuld én veel eigen vermogen (het totaal van de algemene en de bestemmingsreserves), hoeft een hoge schuld geen probleem te zijn voor de financiële positie. Daar is bijvoorbeeld sprake van indien een lening is aangegaan omdat het eigen vermogen niet liquide is (omdat het vast zit in bijvoorbeeld een gemeentehuis of dat er andere investeringen mee zijn gefinancierd). Hoe hoger de solvabiliteitsratio, hoe groter de weerbaarheid van de provincie of gemeente. De mate van weerbaarheid geeft in combinatie met de andere kengetallen een indicatie over de financiële positie van een provincie en gemeente. Grondexploitatie De afgelopen jaren is gebleken dat grondexploitatie een forse impact kan hebben op de financiële positie van een gemeente. Indien gemeenten of provincies leningen hebben afgesloten om grond te kopen voor een (toekomstige) woningbouwproject hebben zij een schuld. Bij de beoordeling van een dergelijke schuld is het van belang om te weten of deze schuld kan worden afgelost wanneer het project wordt uitgevoerd. Van de opbrengst van de verkochte gronden kan immers de schuld worden afgelost. Het kengetal grondexploitatie geeft aan hoe groot de grondpositie (de waarde van de grond) is ten opzichte van de totale (geraamde) baten. Wanneer de grond tegen de prijs van landbouwgrond is aangekocht, loopt een gemeente relatief gering risico.

Het is dus belangrijk om te kunnen beoordelen of er een reële verwachting is of grondexploitatie kan bijdragen aan de verlaging van de schuld. Staat de grond tegen een te hoge waarde op de balans en moet die worden afgewaardeerd dan leidt dit tot een lager eigen vermogen en dus een lagere solvabiliteitsratio. Structurele exploitatieruimte Voor de beoordeling van de financiële positie is het ook van belang te kijken naar de structurele baten en structurele lasten. Structurele baten zijn bijvoorbeeld de algemene uitkering uit het gemeentefonds of provinciefonds en de opbrengsten uit de onroerendezaakbelasting OZB respectievelijk opcenten op de motorrijtuigbelastingen. Dit kengetal geeft aan hoe groot de structurele exploitatieruimte is, doordat wordt gekeken naar de structurele baten en structurele lasten en deze worden vergeleken met de totale baten. Een positief percentage betekent dat de structurele baten toereikend zijn om de structurele lasten (waaronder de rente en aflossing van een lening) te dekken. Belastingcapaciteit De OZB en de opcenten zijn voor gemeenten respectievelijk provincies de belangrijkste eigen belastinginkomsten. De belastingcapaciteit geeft inzicht in de mate waarin bij het voordoen van een financiële tegenvaller in het volgende begrotingsjaar kan worden opgevangen of ruimte is voor nieuw beleid. Om deze ruimte weer te kunnen geven is een ijkpunt nodig.

In dit geval landelijk gemiddelde tarieven.

30

Voor de gemeenten wordt de belastingcapaciteit gerelateerd aan de hoogte van de gemiddelde woonlasten (OZB, rioolheffing en reinigingsheffing). Naast de OZB wordt tevens gekeken naar de riool- en afvalstoffenheffing omdat de heffing niet kostendekkend hoeft te zijn, maar ook lager mag worden vastgesteld (er is dan sprake van belastingcapaciteit die niet benut wordt). Voor de provincies wordt de belastingcapaciteit gerelateerd aan de hoogte van het gemiddelde landelijke gehanteerde tarief voor de opcenten. De mate waarbij een tegenvaller kan worden bijgestuurd, wordt ook wel de wendbaarheid van de begroting genoemd. Wanneer een gemeente of provincie te maken heeft met een hoge schuld en de structurele lasten hoger zijn dan de structurele baten en de woonlasten of opcenten al relatief hoog zijn, dan is er minder ruimte om te kunnen bijsturen. Beoordeling van de kengetallen Een afzonderlijk kengetal zegt weinig over hoe de financiële positie moet worden beoordeeld. Zo hoeft een hoge schuld geen nadelig effect te hebben op de financiële positie, maar is dat afhankelijk of en wat er aan eigen vermogen en baten tegenover die schuld staat en hoe groot de kans is dat de schuld weer wordt afgelost. Het is dus, met andere woorden, niet mogelijk om een individueel kengetal te gebruiken voor de beoordeling van de financiële positie.

De kengetallen zullen altijd in samenhang moeten worden bezien, omdat ze alleen gezamenlijk en in hun onderlinge verhouding een goed beeld kunnen geven van de financiële positie van een gemeente of provincie. De kengetallen zijn daarom gezamenlijk opgenomen in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing. Omdat de kengetallen in hun onderlinge relatie moeten worden bezien in de beoordeling van de financiële positie is het van belang dat niet alleen de kengetallen worden opgenomen in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing maar ook worden voorzien van een adequate toelichting.

31

32

33