Bijlage 4 - Rapport contra-expertise Businessplan CulturA & Zo

Gemeente Pijnacker-Nootdorp Rapport contra-expertise Businessplan stichting CulturA & Zo Hester van Beek, strategisch beleidsadviseur kunst & cultuur Opgesteld 1-2-2024

Inhoudsopgave

Blz

1. Doel 2. Inleiding 3. Programmering en Activiteiten 4. Verhuur 5. Maatschappelijke impact 6. Exploitatie, beheer en personeel 7. Financien 8. Conclusies 9. Aanbevelingen 10. Referenties en bronnen 11. Bijlage

3 3 4 4 5 5 7 8 9 11 12

2

1. Doel Het doel van deze rapportage is om op basis van contra-expertise een onafhankelijke deskundige analyse te maken van het businessplan van stichting CulturA & Zo (hierna CulturA & Zo). In deze rapportage wordt ingegaan op of de omschreven activiteiten en programmering ook uitvoerbaar zijn binnen de begroting zoals opgenomen in de businessplan. Het initiële businessplan uit 2018 geeft een uitgebreide visie op de exploitatie van CulturA & Zo, inclusief doelstellingen, doelgroepen en financiële prognoses en begroting. Deze contraexpertise is gericht op het kritisch analyseren van deze aspecten en het verstrekken van constructieve feedback op realisatie.Deze contra-expertiserapportage is opgesteld met de hoogste mate van objectiviteit en nauwkeurigheid. 2. Inleiding CulturA & Zo is een multifunctionele accommodatie, ‘huiskamer’ van de kern Nootdorp, waarin sociaal- culturele activiteiten, theater/podium, horeca en bibliotheek samenkomen. De gemeente Pijnacker-Nootdorp is eigenaar van het pand en de exploitatie wordt uitgevoerd door CulturA & Zo. De missie van CulturA & Zo luidt: CulturA & Zo is het sociaal-maatschappelijk en cultureel kloppend hart van Pijnacker-Nootdorp waar verbinding centraal staat. Een plek waar mensen elkaar ontmoeten, geïnspireerd raken en worden gestimuleerd om zich te ontwikkelen.

Het pand is in 20219 geopend, maar kon echter sinds eind 2022 pas volledig operationeel zijn in verband met voorgaande corona jaren. Het herziene businessplan van CulturA & Zo beschrijft de ervaring en realisatie van activiteiten, programmering, het gebruik en de verhuur na een volledig jaar gedraaid te hebben en tot welke conclusies dit heeft geleid. Het biedt daarnaast een vooruitblik op de te verwachten ontwikkelingen voor de komende jaren en wat de stichting nodig heeft om dit structureel op een goede manier te kunnen realiseren. In dit rapport wordt een analyse gedaan op de omschreven activiteiten, risico’s en begroting en getoetst op een realistische inschatting.

3

3. Programmering en Activiteiten De strategie om een mix van professionele, sociaal-maatschappelijke en lokale programmering aan te bieden en te faciliteren, heeft aanzienlijke positieve effecten, op zowel de intensiteit van het gebruik van het gebouw, als op de lokale gemeenschap. Deze aanpak zorgt voor een levendige, inclusieve en diverse culturele en sociale omgeving, die breed gedragen wordt door de inwoners en lokale organisaties. Het leidt tot een inclusief, dynamisch en cultureel verrijkend aanbod dat de sociale cohesie versterkt, lokaal talent ondersteunt en bijdraagt aan de culturele, sociaal-maatschappelijk en economische vitaliteit van de gemeente. Deze benadering sluit naadloos aan bij het doel dat CulturA & Zo nastreeft, namelijk een plek bieden voor alle inwoners plek waar mensen elkaar ontmoeten, geïnspireerd raken en worden gestimuleerd om zich te ontwikkelen. Na een volledig jaar open te zijn geweest, is de conclusie dat er veel meer sociaalmaatschappelijke lokale activiteiten worden uitgevoerd dan voorzien. Dit is een positieve ontwikkeling en weerspiegelt de behoefte vanuit de inwoner, namelijk aan een laagdrempelige plek waar men zelf activiteiten kan ontwikkelen en waar ook andere programmering tegelijkertijd plaatsvindt.

Een bruisende plek waar men zich betrokken voelt, met anderen in contact komt, verrijkt wordt en makkelijker deelneemt en kennisneemt van activiteiten in het sociaal domein. 4. Verhuur Uit het overzicht en omschrijving van de verhuur blijkt dat alle ruimten in CulturA & Zo goed worden verhuurd. De vraag neemt nog steeds toe. Veel maatschappelijke organisaties, verenigingen en zelfstandigen maken gebruik van de ruimten. CulturA & Zo voorziet hiermee in een groeiende behoefte vanuit inwoners en organisaties. Er wordt een helder beeld geschetst van toekomstige ontwikkelingen, namelijk de kans dat structurele huurders naar andere locaties gaan. Ook worden verschillende scenario’s omschreven om dit op te vangen, door in te zetten op verhuur aan ander type organisaties zoals onderwijs en bedrijven en een gespreidere bezettingsgraad. Omdat het gebouw nu al vaak vol bezet is, is de verwachting niet dat de huurinkomsten toenemen mede gezien het feit dat dit veel huurinkomsten zijn met een maatschappelijk tarief. Daarnaast worden vanuit de sociaal-maatschappelijke programmering ruimten ‘om niet’ ter beschikking gesteld aan burgerinitiatieven (in 2022 ca 120 initiatieven), gebaseerd op de meetlat die CulturA & Zo opgesteld heeft.

4

5. Maatschappelijke impact Uit onafhankelijk extern onderzoek van adviesbureau Strategos blijkt dat zowel de plek (huiskamer van het dorp), als de programmering en activiteiten van CulturA & Zo hoog gewaardeerd wordenmet een 8,2. De uitkomst van het onafhankelijke onderzoek biedt waardevolle informatie van onder andere de bezoekers, vrijwilligers en samenwerkende organisaties over de beleving tot nu toe, de impact die het genereert en aan welke maatschappelijk opgaven het bijdraagt. Tevens biedt het een vooruitblik op ontwikkeling van behoeften de komende jaren. CulturA & Zo heeft zich succesvol gepositioneerd als een centrale, multifunctionele speler in de gemeenschap, met een groeiende, duurzame, maatschappelijke en educatieve rol. Het feit dat CulturA & Zo wordt gezien als een 'huiskamer voor iedereen' onderstreept hun rol als een centrum voor ontmoeting, ontdekking, ontspanning en ontwikkeling. De bevindingen wijzen op een significante bijdrage aan de zelfredzaamheid van individuen, de bestrijding van eenzaamheid, de verbetering van sociale cohesie, en de ontwikkeling van competenties binnen de gemeenschap. Deze aspecten zijn cruciaal voor de versterking van het sociale weefsel en de persoonlijke ontwikkeling van alle inwoners. Het draag bij aan vele opgaven vanuit het sociaal domein (preventie) en cultuur.

Daarnaast wordt de organisatie door huurders en partners erkend als een betrouwbare en inspirerende samenwerkingspartner. Deze perceptie is essentieel voor het opbouwen en onderhouden van duurzame relaties en het creëren van een netwerk dat bijdraagt aan de sociale- en culturele verrijking van de omgeving. 6. Exploitatie, beheer en personeel CulturA & Zo heeft een zeer brede functie, het exploiteert een theater, het beheert een plek voor sociaal- maatschappelijke en lokale activiteiten, het verhuurt ruimten, én huisvest een bibliotheek. Vanuit de stichting wordt het dagelijks beheer van het pand voor al deze functies georganiseerd. Er is een gegarendeerde minimale openstelling (openingstijden). De aanwezigheid van betaalde krachten op openingstijden is noodzakelijk om te zorgen voor veiligheid, wettelijke regelgeving en het kunnen faciliteren van alle activiteiten. Uit de businessplan en het jaarverslag blijkt dat de intensiteit van het gebruik van het gebouw groter is dan initieel bedacht en verwacht en dit vraagt om inzet van meer fte dan in het oorspronkelijke businessplan stond.

5

Basis De vraag naar sociaal-maatschappelijk gebruik is groter gebleken dan vooraf was ingeschat en deze vraag zal komende jaren toenemen. Om sociaal-maatschappelijk te kunnen exploiteren en beheren is er een basis inzet aan formatie en inzet nodig. Het is algemeen bekend dat er een structurele basisfinanciering nodig is om fte in te zetten om het beheer van gebouwen te organiseren voor sociaal-maatschappelijke en/of culturele activiteiten. Voorbeelden hiervan zijn buurthuizen met een sociaal beheerder, maar vaak hebben deze een veel smaller aanbod aan activiteiten en functies. In de businessplan wordt helder omschreven hoeveel fte nodig blijkt te zijn en op dit moment wordt ingezet om het gebouw te beheren en te exploiteren, zodat alle initiatieven en activiteiten een plek te kunnen krijgen nu en in de toekomst. Deze exploitatie en inzet is gebaseerd op alle functies, dus niet alleen het sociaal-maatschappelijke deel, maar ook voor de professionele theaterprogrammering. Tevens wordt duidelijk omschreven welke basiswerkzaamheden en ondersteunende diensten ingezet worden en nodig zijn voor beheer en exploitatie van het pand in zijn geheel, denk aan marketing, facilitaire zaken, coordinatie verhuur/gebruik, bedrijfsvoering, ICT, HR. Dit zijn diensten die te allen tijde nodig zijn voor het professioneel beheren en exploiteren van een organisatie.

Ze worden steeds belangrijker, gezien de steeds groter wordende wet- en regelgeving omtrent AVG en veiligheid. Het aantal opgevoerde fte in het businessplan is een realistische weergave van de hoeveelheid aan werkzaamheden die nodig is om een dergelijk gebouw te kunnen exploiteren. Doordat er verschillende functies gecombineerd zijn, kan er een efficiente organisatie worden neergezet. Sociaal domein en cultuur De meerwaarde van een plek als CulturA & Zo zit in de combinatie van functies en de combinatie van programmering, van professioneel tot maatschappelijk, cultureel en educatief. Juist de toegankelijkheid en mix van activiteiten naast en met elkaar, maakt dat een steeds grotere en diversere groep inwoners en verenigingen de plek weten te vinden en er gebruik van maken. CulturA & Zo is daarmee uniek in Nederland en is een concept om als gemeente toekomstbestendig te willen faciliteren en versterken. Het draagt bij aan opgaven binnen het sociaal domein en aan een sterke sociale basis. Hoe meer de inwoner zelf kan en mag organiseren en laagdrempelig wordt ondersteund en in zijn kracht wordt gezet, des te minder maatwerk in de zorg nodig is (afschaling). Een plek als CulturA & Zo heeft daarmee ook een belangrijke rol als het gaat om preventie.

6

7. Financien In de begroting wordt een overzicht van baten en lasten gegeven. Duidelijk wordt dat er twee eigen inkomstenbronnen zijn namelijk uit kaartverkoop van programmering en uit verhuur. Sociaal- maatschappelijke activiteiten zorgen nagenoeg niet voor inkomsten. Er is een consistente stroom van verhuurinkomsten en deze zit aan het maximum in verband met de capaciteit. Er is geen meerjarenbegroting opgesteld. Er is dus ook geen prognose aangegeven over hoe inkomsten en kosten zich naar de toekomst gaan ontwikkelen en hoe en of bestemmingsreserves opgebouwd gaan worden. Een aanname is dat de weergegeven kosten en inkomsten van 2024 zich in dezelfde lijn met een indexatie, zullen doorzetten komende jaren. Een vergelijking van de kosten in 2022 en 2024 geeft weer dat met name aan de personele kant kosten zijn gestegen in verband met extra inzet van fte om het dagelijkse beheer en exploitatie van het pand goed te kunnen uitvoeren. Omdat het gebouw juist voor maatschappelijke en educatieve activiteiten wordt gebruikt, kan er niet verwacht worden dat veel structurele kosten uit verhuur worden gedekt. Er is immers beperkte ruimte, veel verhuur is cultureel-maatschappelijk en commerciele verhuur is niet het primaire doel van CulturA & Zo.

Vanuit de brede rol is het wel een ambitie van CulturA & Zo wel om meer lokale bedrijven aan zich te binden (loyaliteitsprogramma’s) en ook zakelijke verhuur uit te breiden waar mogelijk. Om het beheer en exploitatie van de locatie in de basis de komende jaren op een goede en toekomstbestendige manier te kunnen organiseren, is er een minimum aan formatie nodig. Derde geldstroom Daarnaast is de stichting zelf proactief als het gaat om het genereren van derde geldstromen voor diverse projecten, innovatie en eenmalige aanschaf van materialen etc. De stichting geeft daarmee blijk van cultureel ondernemerschap en het zelf kunnen organiseren en financieren van innovatie en ontwikkeling. Een derde geldstroom dient niet om het beheer en de expoitatie van een organisatie te financieren. Vergelijking Er zijn niet veel vergelijkbare multifunctionele accomodaties met een dergelijk brede programmering: zowel een professionele theaterfunctie als een sociaal-maatschappelijke en culturele functie. Om enige vergelijking te kunnen maken, wordt een impressie gegeven van een stand-alone theater van vergelijkbare omvang en een gemiddeld sociaal-maatschappelijk georganiseerd dorpshuis:

7

Theater Ludens, Voorburg, exploitatiesubsidie € 333.240,140 zitplaatsen, 100 voorstellingen, verhuur ruimten. Dorpshuis De Som, Hazerswoude-Rijndijk, exploitatiesubsidie € 95.000,Sociaal beheer, sociaal-maatschappelijke/culturele activiteiten, verhuur ruimten, dagelijks geopend 9.00-18.00 uur. De analyse leert dat kosten voor exploitatie van beide functies in een zelfstandige situatie altijd veel kostbaarder is. Gemiddelde kleine theaters met 150-200 zitplaatsen hebben tussen de 300.000-400.00 euro subsidie nodig om de dagelijke exploitatie en programmering te kunnen organiseren. Daarmee hebben ze geen sociaal-maatschappelijk gebruik, maar moeten inkomsten gegnereren uit commerciele verhuur. Het vervlechten van verschillende programma’s in een accommodatie en het laten beheren door een stichting, zoals CulturA & Zo, is het meest kostenefficient, levert hoge maatschappelijke waarde en effect voor inwoners op en zal daarmee altijd relatief minder subsidie nodig hebben, dan twee losse locaties. 8. Conclusies Op basis van deskundige en onafhankelijke analyse concludeer ik dat het businessplan van CulturA & Zo over het algemeen solide is en een goede weerspiegeling is van de benodigde inzet voor activiteiten, haalbaarheid van beheer en exploitatie en risico’s en vooruitzichten.

Het aangegeven benodigde subsidiebedrag in de begroting 2024 is realistisch en geldt als een minimale basis om invulling te kunnen geven aan de doelstellingen van de stichting (beheer, programmering en exploitatie). Met minimale basis wordt bedoeld dat er zeer efficient gekeken is naar inzet van subsdie voor huisvesting, fte en activiteiten. Een punt van aandacht daarbij is dat in de huidige begroting geen bedrag voor dotatie aan bestemmingsreserves is opgenomen. Een stichting als CulturA & Zo heeft een minimale basis aan continuiteitreserves nodig om tegenvallers en onverwachte kosten op te kunnen vangen. Deze conclusie wordt onderbouwd door: -

Een realistisch overzicht van inzet van fte om het pand in de basis goed kunnen beheren met alle werkzaamheden die daarbij komen kijken; Ruime ervaring en goede kijk op hoe de locatie nu functioneert met diverse vormen van programmering en wat daarvoor nodig is; De organisatie heeft duidelijk inzicht in ontwikkelpunten,risico’s en beheersmaatregelen; Bereid om zelf ondernemend te zijn in zorgen voor hoge bezetting door verhuur;

8

-

-

Bereid om voor specifieke eenmalige investeringen en activiteiten een derde geldstroom te genereren (cultureel ondernemerschap); Grote mate van bezoek en zeer goede resultaten uit het onafhankelijke onderzoek, waaruit blijkt dat een dergelijke accommodatie nodig en gewenst is, met de openingstijden zoals geschetst; Een vergelijking met andere kleine individuele podia en dorpshuizen waarin subsidiering vele malen hoger is.

CulturA & Zo heeft zich afgelopen jaren ontwikkeld tot een sterk en vitaal cultureel-sociaal maatschappelijk centrum, een vitale en essentiele plek in de Nootdorpse samenleving. Dit blijkt uit het onafhankelijk onderzoek en uit het jaarverslag. CulturA & Zo levert een aanzienlijke bijdrage aan de maatschappelijke impact voor de lokale gemeenschap. Juist de combinatie van functies maakt dat beheer op een efficiente en accurate manier kan worden ingezet. Dit blijkt ook uit de hoogte van de subsidieaanvraag in vergelijking met andere accommodaties als dorps- en buurthuizen en/of kleinschalige podia. Met enkele gerichte verbeteringen, zoals omschreven in het businessplan, kan het centrum zijn bereik en impact verder vergroten en een toonaangevende rol blijven spelen in de culturele en maatschappelijke ontwikkeling van Nootdorp en de gehele gemeente. In het businessplan wordt een duidelijk en realistisch beeld geschetst van de ervaringen en leerpunten uit 2022/2023, in relatie tot de ontwikkelingen in de gemeente en maatschappij komende jaren, denk aan bevolkingsopbouw, ontwikkeling van vraag naar ruimte vanuit de gemeenschap en daarmee het gebruik van het gebouw. Om invulling te kunnen geven aan deze ontwikkelingen, dient er een basissubsidie te worden beschikt om CulturA & Zo in staat te stellen toekomstbestendig te kunnen blijven werken aan de doelstellingen en toenemende vraag.

9. Aanbevelingen Naar aanleiding van het bestuderen van het businessplan en verschillende documenten (zie referenties en bronnen) zijn er een aantal aandachtspunten en aanbevelingen voor de gemeente en CulturA & Zo mee te geven, te weten: -

Meerjarige subsidie Zorg voor een meerjarige subsidiebeschikking op basis van een meerjarenbegroting. Dit brengt rust in de organisatie, ook richting 2026 en gemeentelijke verkiezingen, en zorgt daarmee voor structurele toekomstbestendigheid en een stevige basis. De organisatie kan zich toeleggen op inhoud en doorontwikkeling, ondernemerschap en

9

wendbaarheid. Het verlaagt het afbreukrisico van een dergelijke accommodatie, waarin veel vanuit de gemeente is geinvesteerd.

-

Bestemmingsreserves Het opbouwen van bestemmingreserves kan op verschillende manieren. Maak afspraken tussen gemeente en CulturA & Zo over het opbouwen van bestemmingsreserves voor o.a. continuiteit, onderhoud, exploitatierisico’s (verhuurinkomsten) op basis van een meerjaren(onderhouds)plan en demarcatie en leg vast hoe deze worden opgebouw (worden bedragen opgenomen in begroting of bijvoorbeeld uit een positief resultaat). Indien dit structureel in de begroting wordt opgenomen, dient de subsidieaanvraag te worden verhoogd.

-

Verwachtingen Schep duidelijkheid tussen gemeente en CulturA & Zo wat de bandbreedte is waarbinnen CulturA & Zo haar inzet kan plegen op basis van de aangevraagde subsidie. Dit geeft een helder beeld over wat van CulturA & ZO verwacht mag worden binnen de huidige subsidie en wat daar niet meer binnen past. Denk bijvoorbeeld aan het kunnen bemensen van nog bredere openingstijden.

-

Gebruik/verhuur Maak met elkaar duidelijke afspraken over verwachtingen van inkomsten uit verhuur en de verhouding verhuur maatschappelijk/zakelijk. Maak ook afspraken over hoe CulturA & Zo omgaat met een verlaging van de huurinkomsten vanwege tegenvallende bezetting en dekking in de begroting, zie ook punt hierboven.

-

Evaluatie Maak heldere afspraken over weergave en evaluatie van doelen (output en outcome) en wat er met resultaten gedaan wordt (PDCA-cyclus). Blijf onafhankelijk onderzoek inzetten om maatschappelijk impact te meten.

10

10. Referenties en Bronnen - Herzien Businessplan CulturA & Zo, 2024 - Meerjarenbeleidsplan CulturA & Zo, 2022-2024 - Jaarverslag en jaarrekening 2022, CulturA & Zo - Jaarverslag en jaarrekening 2022, Theater Ludens - Jaarverslag en jaarrekening 2022, Stichting Participe - Subsidieuitvraag Bundel Preventie gemeente Alphen aan den Rijn: sociaal beheer wijk- en buurthuizen, Alphen aan den Rijn

11

Curriculum Vitae PERSONALIA Naam: Voornamen: Adres: Postcode, woonplaats: Telefoon mobiel: E-mail: Geboortedatum,-plaats: Geslacht: Nationaliteit: Burgerlijke staat:

van Beek Hester Maria Odenveltpark 8 3451 XA, Vleuten 06-41613765 hester@damenvanbeek.nl 17 mei 1977, Utrecht Vrouw Nederlandse Gehuwd

PERSOONLIJK PROFIEL Ervaren, ondernemende en samenwerkingsgerichte (interim) bestuurder, toezichthouder en consultant met een breed netwerk en een passie voor kunst en cultuur, onderwijs en het sociaal domein. Vanuit brede interesse en met een open houding kijk ik naar uw organisatie of vraagstuk. Van externe profilering naar interne bedrijfsvoering. Binnen en buiten met elkaar in lijn op gebied van organisaties, en programma en processen. Strategisch én praktisch. Van nature ben ik nieuwsgierig, zoek ik graag scherpte in de dialoog om genuanceerde en heldere adviezen te kunnen nemen of om een boodschap goed over te brengen. Ik ben een netwerker en in staat grotere verbanden en kansen te zien zonder de details en de realiteit uit het oog te verliezen. Uitdaging vind ik in innovatie van producten en diensten, verbinding zoeken waar mogelijk en het bedenken en uitvoeren van vernieuwende strategieën en samenwerking. Anderen beschrijven mij verder ook als veerkrachtig, zakelijk, nuchter en bescheiden. WERKERVARING 01/21 tot heden

Damen & Van Beek, De Nieuwe Waardemakers Strategisch advies en interim management voor de culturele sector, maatschappelijke organisaties, gemeenten en onderwijs op het gebied van: innovatie, beleid, programmaontwikkeling, fondsenwerving, huisvesting en business development. Opdrachten: Gemeente Ronde Venen: advies en procesbegeleiding (her)ontwikkeling MFA/IKC: onderwijs, kinderopvang, dorpshuis, bibliotheek, en welzijn. Gemeente Brummen: advies en procesbegeleiding herontwikkeling MFA bibliotheek en welzijn. Gemeente Leidschendam-Voorburg: beleidsadvies en conceptontwikkeling bibliotheek en theater. Kunstencentrum Trias en Bibliotheek a.d. Vliet: ontwikkeling concept, strategisch koersplan en financieringsmodel Stadsl@b. Gemeente Kaag en Braassem: Advies en inhoudelijke ontwikkeling MFA Techcampus De School: bibliotheek, Makerlab, bedrijven, welzijn, verhuur.

02/23 tot heden

Directeur-bestuurder a.i. Bibliotheek Het Groene Hart, Woerden 18 fte, 190 vrijwilligers, omzet 3 mln, 7 vestigingen, 3 gemeenten, 76.000 inwoners

12

05/16 tot 05/23

Directeur-bestuurder Bibliotheek, Huis van Duurzaamheid, Erfgoedcentrum, Alphen aan den Rijn 45 fte, 400 vrijwilligers, omzet 6 mln, 11 vestigingen, 4 gemeenten, 176.000 inwoners • Strategisch beleid, business development. • Organisatieontwikkeling: transformatie naar sturen op resultaat en kwaliteit A3/Lean. • Innovatie, product- en programmaontwikkeling (online/fysiek) op gebied van 21ste eeuwse vaardigheden, taalontwikkeling, basisvaardigheden, deskundigheidsbevordering, cultuureducatie en -participatie. • Samenwerking en netwerken landelijk, provinciaal en lokaal met overheid, onderwijs, ketenpartners sociaal domein, welzijn en cultuur.

03/12 tot 04/16

Programmamanager Bibliotheek Rijn en Venen, Alphen aan den Rijn • Strategisch meerjarenplan. • Development en programmalijnen en innovatie dienstverlening. • Aansturen team programma coördinatoren, marketing.

03/10 tot 02/12

Projectmanager AkzoNobel Art Foundation, Amsterdam • Strategie inzetten kunstcollectie voor corporate marketing. • Internationale kunstprojecten. • Realisatie interne artotheek.

11/09 t/m 03/10

Manager marketing en publiek Tentoonstelling Niet Normaal, Beurs van Berlage, Amsterdam • Promotie en coördinatie van de publieksbegeleiding en rondleidingen. • Aansturen team van 150 vrijwilligers en stagiairs. • Aansturen team marketing, PR, communicatie.

03/08 t/m 10/09

Programmamanager Cultuurkaart CJP, Amsterdam • Landelijke implementatie Cultuurkaart bij 1800 culturele instellingen. • Strategische partnerships culturele brancheverenigingen en culturele koepelorganisaties zoals Museumvereniging, VSCD, VNPF,VOB. • Marketingonderzoek jongerenparticipatie en cultuur.

01/03 t/m 02/08

Commercieel manager Kunstadviesbureau Link Art Company, Haarlem • Commerciële strategie, aansturen sales en advies team 10 pers. • Commercieel opzetten van drie nieuwe business units: kunsttransport, beheer en onderhoud collecties, digitalisering collecties: Rijksmuseum, Stedelijk Museum Schiedam, Scheepvaartmuseum. • Kunstopdrachten en collectieadvies: Schiphol Group, Achmea, ING, Berenschot, Ballast Nedam.

13

OPLEIDINGEN EN KWALIFICATIES 1998 - 2002

Algemene Cultuurwetenschappen/Culturele Studies Specialisatie: Marketing, Beleid en Management Universiteit van Amsterdam, Diploma behaald

1997 - 2001

Kunstgeschiedenis, Specialisatie: Nieuwste tijd Universiteit van Amsterdam, Propedeuse behaald

1996 - 1997

Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

1989 - 1995

Gymnasium Christelijk Gymnasium Utrecht, Diploma behaald

Overige

Lean Green Belt, certified, Incompany, 2022 Lean Leadership Program, Nyenrode Business Universiteit, 2021 MBA Public Governance: Commissarissen en Toezichthouders, Erasmus Universiteit, 2021 Certified Dare to Lead®/Moedig Leiderschap, Brown/Bohré, 2021 Leading Digital Transformation, TIAS Business School, 2019 Financieel Management, Alex van Groningen, 2016 Strategic leadership program, Nyenrode Business Universiteit, 2015 Prince 2 Foundation, Practitioner, ITM, 2009 Nima B, SRM, 2008

NEVENFUNCTIES 08/21 tot heden

Lid Raad van Toezicht • Kunstgebouw, Rijswijk

08/19 tot heden

Bestuurslid, secretaris • Certificeringorganisatie Bibliotheek, Cultuur en Taal, Den Haag

14