Bijlage 2b - Memo verdieping besparingsmogelijkheden Wmo P6 en Jeugdzorg P8, Berenscho

Aan:

Jeroen Diehl

Datum:

20 januari 2021

Cc:

Brenda Verhoek

Van:

Wouter Poels

Status:

Openbaar

Onderwerp:

Verdieping besparingsmaatregelen Wmo en Jeugdzorg

Memo Introductie De gemeente Pijnacker-Nootdorp heeft begin 2020 een breed scala aan besparingsmaatregelen ontwikkeld die ervoor moeten zorgen dat de kosten binnen het sociaal domein op korte en op lange termijn beheersbaar blijven en waarbij de kwaliteit van de dienstverlening op peil blijft. Deze besparingsmaatregelen zijn onderverdeeld in (i) technische maatregelen, (ii) regionale maatregelen en (iii) bestuurlijke en politieke maatregelen. Daar waar een deel van de maatregelen inmiddels in praktijk is gebracht, vragen andere maatregelen een nadere inhoudelijke verdieping alvorens tot besluitvorming kan worden overgegaan. Onderdeel van het pakket aan maatregelen betreffen twee maatregelen die ervan uitgaan dat een deel van de ondersteuning uit de Wmo en Jeugdhulp, voorliggend, kan worden uitgevoerd binnen het kernteam. Dit betreffen de maatregelen P6 Jeugd: hulp door kernteam en P8 Wmo; individuele begeleiding door kernteam. Deze maatregelen sluiten aan bij de gemeentelijke koers om meer zelf te doen. De gemeente heeft dan ook besloten om te verkennen in welke mate deze vormen van ondersteuning door de gemeente vanuit het kernteam kunnen worden geboden.

Om meer duiding te kunnen geven aan deze maatregelen en zodoende beter tot een besluit te kunnen komen omtrent de implementatie hiervan, geeft deze memo een nadere zorginhoudelijke en financiële toelichting op deze besparingsmaatregelen. Daarnaast beschrijft deze memo de wijze waarop de voortgang van de besparing in beeld gebracht kan worden.

Achterliggende gedachte besparingsmaatregelen P6 en P8 Een inwoner met een ondersteuningsbehoefte meldt zich veelal bij de gemeente (of huisarts) voor ondersteuning. Wanneer blijkt dat een maatwerkvoorziening het meest passend is, ontvangt de inwoner een zorgindicatie en wordt deze verwezen naar de geselecteerde zorgaanbieder. De zorgaanbieder kan binnen de looptijd van de beschikking en het aantal geïndiceerde uren, ondersteuning gaan leveren en deze facturen aan de gemeente. Hoewel de gemeente maatregelen heeft genomen om de zorg (voor de jeugdzorg) specifieker toe te wijzen, levert deze vorm van beschikken en bekostigen voor ambulante begeleiding knelpunten op. Bijvoorbeeld bij (lichte) ambulante begeleiding. Inwoners die hiervoor in aanmerking komen hebben veelal behoefte aan tijdelijke ondersteuning bij het zelfstandig kunnen voeren van een huishouden. De ondersteuningsvragen hebben doorgaans betrekking op persoonlijk functioneren, lichamelijke gezondheid, psychische gezondheid, opvoeden en opgroeien, zingeving, financiën en administratie en

Openbaar

1

wonen. Op het moment dat de ondersteuningsvraag wordt beoordeeld en de indicatie door de gemeente wordt verstrekt, is niet altijd goed duidelijk hoeveel (uren) ondersteuning er per week nodig is en voor welke periode deze ondersteuning noodzakelijk is. Daarnaast varieert de ondersteuningsbehoefte in sommige gevallen per week; in het begin is er mogelijk meer nodig om het vervolgens af te bouwen, of op het moment dat het even wat minder gaat, moet de zorg mogelijk tijdelijk worden opgeschaald. Het huidige financieringssysteem biedt onvoldoende flexibiliteit om de deze vorm van begeleiding (Wmo en Jeugdzorg) goed af te stemmen op de veranderende situatie van de cliënt. Daarnaast bevat dit systeem voor zorgaanbieders onvoldoende prikkels om af te schalen. Hiermee wordt bedoeld dat ze onvoldoende worden gestimuleerd om (tijdig) minder uren zorg te leveren of de ondersteuning eerder te beëindigen wanneer dit mogelijk is. Je kunt veronderstellen dat het systeem aanbieders vanuit financieel perspectief stimuleert om zoveel mogelijk en zo lang mogelijk zorg te leveren, om zodoende (meer) omzet te realiseren. Een bijkomend effect is dat een deel van de cliënten onvoldoende wordt uitgedaagd om zelf regie te houden/nemen over de situatie en bijbehorende problemen, waardoor het risico ontstaat dat een deel van de cliënten een afhankelijkheidsrelatie opbouwt met de zorgverlener.

Door een deel van de ambulante begeleiding (Wmo en Jeugdwet) onder te brengen bij het kernteam en hierdoor niet langer op basis van een indicatie -maar op basis van beschikbaarheid- te financieren, kan de ondersteuning gerichter en adequater worden ingezet, zo is de gedachte.

Begeleiding vanuit het kernteam De maatregelen P6 Jeugd (hulp door kernteam) en P8 Wmo (individuele begeleiding door kernteam) uit het Interventieplan sociaal domein 2020-2022 beschrijven dat een deel van de ambulante ondersteuning die nu als maatwerkvoorziening wordt geïndiceerd, wordt uitgevoerd door medewerkers uit het kernteam. Een overzicht van de maatwerkvoorzieningen waarop deze maatregelen betrekking hebben, treft u aan in bijlage 1. Deze paragraaf beschrijft de belangrijkste voordelen en eigenschappen van deze maatregelen. Ondersteuning zonder beschikking Doordat een deel van de ondersteuning niet langer als maatwerkvoorziening wordt aangeboden, maar (voorliggend) door het kernteam wordt uitgevoerd, hoeft de cliënt geen indicatieproces te doorlopen alvorens de ondersteuning kan worden opgestart. Dit verlaagt de drempel om ondersteuning aan te vragen en hierdoor kan de ondersteuning sneller worden opgestart. Daarnaast bespaart dit de gemeente capaciteit en kosten in het toegangsproces. Het verkennen van de ondersteuningsvraag en de probleeminventarisatie is dan niet langer een apart traject, maar maakt integraal deel uit van het ondersteuningstraject. Tot slot brengt dit minder administratie en minder regels met zich mee. De medewerker van het kernteam kan de ondersteuning starten op een manier die aansluit bij de ondersteuningsvraag.

Hierbij is deze medewerker op voorhand niet gehouden aan een beschikking en de regels die hiermee verband houden. Risico op insluiten of uitsluiten Op het moment dat een inwoner met een ondersteuningsvraag bij de gemeentelijke toegang komt, dan wordt -nadat de ondersteuningsvraag in beeld is gebracht- beoordeeld of een inwoner een maatwerkvoorziening krijgt of niet. Hier ontstaat het dilemma tussen insluiten en uitsluiten.

Openbaar

2

Het probleem van de insluiting (wetenschappelijke term: lock-in) is dat wanneer er bij een ondersteuningsvraag te snel wordt besloten om professionele ondersteuning in te zetten, het probleem kan verergeren omdat iemand vanaf dat moment officieel een probleem ‘heeft’ en zich ook conform dit etiket gaat gedragen. De hulpvraag wordt dan een zichzelf vervullende wens en het is moeilijk hieruit te ontsnappen, temeer omdat er op de langere termijn hulpafhankelijkheid kan ontstaan waardoor de inwoner zelf en zijn/haar sociale netwerk aan kracht inboeten (kracht die niet wordt aangesproken sijpelt immers weg). Bovendien is professionele hulp niet per se beter dan hulp uit je omgeving. Veel psychosociale problemen zijn alleen op te lossen als je goed gekend wordt, van mens tot mens. Aan de andere kant is het zeer problematisch wanneer iemand uitgesloten wordt van professionele hulp als daarmee erger voorkomen had kunnen worden. Als een beginnend probleem onvoldoende onderkend wordt en er niet tijdig professionele hulp ingezet wordt, kan het probleem immers verergeren. Een voorbeeld hiervan is schuldenproblematiek: als een inwoner zonder ondersteuning zijn/haar schuldenprobleem niet kan oplossen, dan leidt niet tijdige ondersteuning of uitsluiting van ondersteuning vrijwel zeker tot grotere problemen in de toekomst.

Het probleem van de uitsluiting kan ontstaan als financiële of organisatorische afwegingen leidend zijn en niet de ondersteuningsvraag van de inwoner. Het voorliggend (door het kernteam) aanbieden van (kortdurende) ondersteuning kan het risico op beide factoren beperken. Het is bijvoorbeeld gemakkelijk om iemand professioneel door het kernteam te laten ondersteunen, maar tegelijkertijd ook andere (voorliggende) voorzieningen aan te spreken. Te denken valt aan vrijwilligers of het bezoeken van activiteiten in een wijkcentrum. De praktijk wijst uit dat wanneer een cliënt eenmaal in een maatwerkvoorziening zit, deze verbindingen een stuk minder gemakkelijk worden gemaakt. De inwoner houdt hierbij zelf de regie over zijn eigen plan en doelen. Daarbij kan de ondersteuning zo licht en zo zwaar worden ingezet als dat nodig is. Focus op de oplossing niet op de hulpverlening Daar waar zorgverleners (in geval van een maatwerkvoorziening) gebonden zijn aan het ondersteuningsplan met bijbehorende indicatie, hebben medewerkers in een kernteam meer vrijheden. Hun opdracht wordt om binnen de beperkte tijd die ze hebben de binnenkomende ondersteuningsvragen te beantwoorden. Ze worden hierbij constant uitgedaagd om de schaarse tijd zo goed mogelijk te verdelen en te zoeken naar de meest pragmatische oplossing.

Dit roept op tot creatieve oplossingen waarbij de cliënt wordt uitgedaagd om zelf mee te denken en waarin logischerwijs ook een beroep wordt gedaan op het netwerk en andere voorliggende voorzieningen in de wijk. Op het moment dat er tijdelijk meer ondersteuning nodig is, dan kan dit zonder bureaucratisch proces worden geboden en ook afschalen is eenvoudig. Omdat er geen (uren)indicatie verbonden is, hoeft een professional in principe ook niet zijn tijdsinzet te verantwoorden waardoor hij zelf meer ruimte heeft om te doen wat nodig is. Mogelijk dat op sommige momenten een kort wekelijks telefonisch contact volstaat. De resultaten Steeds meer gemeenten bieden een deel van de ambulante begeleiding voorliggend aan. De resultaten zijn veelbelovend. We zien dat verschillende gemeenten1 door deze werkwijze ongeveer 3040% meer inwoners kunnen helpen terwijl de totale kosten met ongeveer 20-30% afnemen. Het 1

Onder meer Brummen, Utrecht, Hollands Kroon, Groningen, Leeuwarden, Heerlen en Bergen op Zoom.

Openbaar

3

aanvullend aantal cliënten dat door het laagdrempelige aanbod ondersteuning krijgt (aanzuigende werking) en de financiële besparing maken deel uit van de financiële business case die vanaf de volgende paragraaf van dit document staat toegelicht. De lagere kosten worden hoofdzakelijk verklaard doordat een ondersteuningstraject gemiddeld minder intensief en minder lang wordt ingezet. Daarnaast wordt er bespaard op het indicatieproces. Belangrijke randvoorwaarden voor het realiseren van de besparing is echter wel dat de ondersteuning door het kernteam wordt gezien als alternatief op een maatwerkvoorziening. Dit betekent dat vooraf voor iedereen duidelijk moet zijn welke ondersteuning wel wordt geboden als maatwerkvoorzieningen en welke voorzieningen door het kernteam worden uitgevoerd. Vervolgens dienen ook bijbehorende middelen van maatwerkvoorzieningen te worden overgeheveld naar het kernteam, er moeten immers ook medewerkers worden aangesteld. In de volgende paragraaf wordt de beoogde besparing voor de gemeente Pijnacker-Nootdorp gespecificeerd. Omdat het voor de Wmo en Jeugdwet andere producten met andere tarieven betreft, wordt de financiële impact per maatregelen (en dus ook voor de Wmo en Jeugdwet) gespecificeerd.

Financiële business case P6 Jeugd: hulp door kernteam Deze paragraaf geeft inzage in de financiële business case van de pilot en hiermee het besparingspotentieel voor de Jeugdwet. Helaas bleek het niet mogelijk om de cijfers op het gewenste detailniveau aan te leveren, waardoor deze business case zich beperkt tot de hoofdlijnen en zijn er op onderdelen aannames gedaan. Deze maatregel heeft bijvoorbeeld geen betrekking op alle ambulante producten uit de jeugdwet, maar het bleek helaas niet mogelijk om de cijfers per product inzichtelijk te krijgen. Daarnaast is er geen inzicht verschaft in de looptijd van een traject. Hierdoor is gerekend met het aantal unieke indicaties voor alle jeugdvoorzieningen. In onderstaand overzicht treft u het aantal unieke voorzieningen aan. Voor de Wmo (volgende paragraaf) is overigens gerekend met het aantal lopende voorzieningen (per peilmoment) in plaats van unieke voorzieningen. Een nadere toelichting op de andere aannames treft u ook aan op pagina 10. Product Begeleiding ambulant totaal

Gemiddeld aantal uren per maand

Aantal unieke cliënten*

Koster per cliënt

Kosten per jaar 2020*

10,5

353

€ 6.106,80

€ 2.157.736

*Het aantal unieke cliënten en de kosten zijn gebaseerd op cijfers tot oktober 2020 en deze zijn vervolgens geëxtrapoleerd. Bron: Gemeentelijke rapportage H10. Opbouw business case Om tot een financiële business case te komen is de besparingsopgave op de programmakosten van 25% als uitgangspunt genomen. De besparing wordt gerealiseerd doordat de ondersteuning gemiddeld genomen minder intensief en minder lang geboden wordt. Het uitgangspunt is dat de beschreven besparing wordt gerealiseerd ondanks een aanzuigende werking van ondersteuningsvragen van 15% (een korte toelichting treft u aan op pagina 10). In praktijk betekent dit dat er ondanks dat er 15% meer inwoners worden ondersteund, 25% wordt bespaard op basis van de huidige programmakosten. De besparing van 25% lijkt op basis van ervaringen van andere gemeenten realistisch. De ondersteuning vanuit het kernteam wordt ingezet als alternatief op het maatwerktraject, daarom is het beschikbare budget (minus 25%) vertaald naar het aantal Fte voor het kernteam. Bovenop de besparing op de programmakosten (25%) is een besparing opgenomen voor de uitvoeringskosten. Deze besparing is te rechtvaardigen doordat er voor de cliënten die ondersteuning

Openbaar

4

ontvangen vanuit het kernteam geen indicatie wordt verstrekt. De besparing is gebaseerd op het aandeel cliënten dat ondersteuning ontvangt vanuit het kernteam, vermenigvuldigd met de gemiddelde uitvoeringskosten per beschikking. De uitvoeringskosten per beschikking zijn gebaseerd op benchmarkgegevens van Berenschot. De loonkosten van een medewerker van het kernteam zijn door de gemeente Pijnacker-Nootdorp vastgesteld op € 78.000 per jaar inclusief sociale lasten maar exclusief (ICT)ondersteuning en overheadkosten. Mede gezien de ontwikkeling en specifieke competenties die van medewerkers wordt verwacht, is een éénmalig opleidingsbudget van € 3.000 per Fte opgenomen. In onderstaand overzicht treft u de gehanteerde uitgangspunten aan. Vanzelfsprekend hebben wijzigingen in onderstaande parameter invloed op de business case en hiermee op het besparingspotentieel. Uitgangspunt

Opmerking

Scenario 1 Aandeel beschikkingen kernteam

20%

Deel van de huidige beschikkingen dat voorliggend wordt uitgevoerd

Scenario 2 Aandeel beschikkingen kernteam

30%

Deel van de huidige beschikkingen dat voorliggend wordt uitgevoerd

Aanzuigende werking

15%

Aantal extra vragen boven op het aantal huidige beschikkingen

Besparing op het totaal

25%

Besparing op totale kosten 2020 inclusief aanzuigende werking

Uitvoeringskosten per beschikking

€ 517

Benchmark sociaal domein Berenschot

Loonkosten per FTE

€ 78.000

Loonkosten (schaal 9) inclusief sociale lasten, exclusief (ICT)ondersteuning en overhead

Opleidingskosten per FTE

€ 3.000

Exclusief opleidingstijd

Financiële business case In onderstaand overzicht treft u de financiële business case van de pilot van de maatregel P6 Jeugd aan. Hierin zijn twee scenario’s geschetst. Het eerste scenario gaat ervan uit dat 20% van de huidige voorzieningen/beschikkingen wordt uitgevoerd door het kernteam. Dit percentage heeft betrekking op het totaal aantal ambulante voorzieningen jeugdhulp en zijn niet verder opgesplitst. Het tweede scenario gaat ervan uit dat 30% van de voorzieningen wordt uitgevoerd binnen het kernteam. Het aantal voorzieningen dat u ziet in dit overzicht betreft het aantal unieke cliënten per jaar, de caseload betreft dan ook het aantal unieke cliënten dat een medewerker gemiddeld per jaar onder zich heeft. De beschreven aanzuigende werking van 15% is verwerkt in het aantal cliënten dat ondersteuning ontvangt vanuit het kernteam. Wanneer een casus een gemiddeld jaar duurt, is dit gelijk aan het aantal casussen per jaar.

Openbaar

5

Factoren

Huidig

Scenario 1 Door kernteam

Scenario 2

Maatwerk

Door kernteamMaatwerk

Percentage

100%

20%

80%

30%

Aantal cliënten

353

81

283

122

€ 323.660

€ 1.726.189

Kosten Totaal

247

485.491

€ 1.510.415

€ 2.049.849

€ 1.995.906

Besparing beschikkingsproces

€ 36.535

€ 54.802

Kosten 1 FTE

€ 78.000

€ 78.000

Aantal FTE

4,1

6,2

Caseload per FTE

20

20

Totale besparing per jaar

€ 144.421

€ 216.632

Eenmalige kosten opleiding en training

€ 12.448

€ 18.673

Openbaar

€ 2.157.736

€

70%

6

Financiële business case P8 Wmo individuele begeleiding door kernteam Voor de Wmo heeft de maatregel op de producten Begeleiding individueel basis (BGi Basis) en begeleiding individueel specialistisch (BGi Specialistisch). Hieronder treft u een overzicht aan van de uitgangspunten per 1 december 2020. Omdat de informatievoorziening voor de voorzieningen uit de Wmo afwijkt van die van de betreffende producten uit de Jeugdwet, is de business case iets anders opgebouwd. Onderstaand overzicht gaat uit van het aantal cliënten op peilmoment 1 december 2020, de cijfers van de Jeugdwet hebben betrekking op het aantal unieke cliënten per jaar. Product

Gemiddeld aantal uren per maand*

BGi Basis

17,8

61

€ 49,80

€ 156.062

BGi Specialistisch

33,8

174

€ 68,40

€ 1.164.477

Totaal

Aantal cliënten Kosten per jaar Prijs per uur 1 dec 2020* 2020*

235

€ 1.320.539

*Er is gerekend met de door de gemeente aangeleverde cijfers. Deze bleken niet op alle onderdelen betrouwbaar. Voor bijvoorbeeld de kosten per jaar is een aanname gedaan. Zie hiervoor ook de opmerkingen op pagina . Opbouw business case Net als bij de business case voor Jeugd is ook hier uitgegaan van een besparingsopgave op de programmakosten van 25%, ondanks een aanzuigende werking van ondersteuningsvragen van 15%. De besparing wordt gerealiseerd doordat de ondersteuning gemiddeld genomen minder intensief en minder lang geboden wordt. Bovenop de besparing (25%) op de programmakosten is een besparing opgenomen voor de uitvoeringskosten. Deze besparing is te rechtvaardigen doordat er voor een deel van de cliënten geen indicatie meer wordt verstrekt. De besparing is gebaseerd op het aandeel van de huidige cliënten dat ondersteuning ontvangt van het kernteam (afhankelijk van het scenario 20% en 30% van het totaal) vermenigvuldigd met de gemiddelde uitvoeringskosten per beschikking (conform de benchmarkgegevens van Berenschot). De loonkosten van een medewerkers van het kernteam zijn door de gemeente Pijnacker-Nootdorp vastgesteld op € 78.000 per jaar inclusief sociale lasten, maar exclusief (ICT)ondersteuning en overheadskosten. Hiermee zijn de loonkosten gelijk aan die van de Jeugdprofessional. Ook hier is een éénmalig opleidingsbudget van € 3.000 per Fte opgenomen.

Daar waar de business case en hiermee ook de caseload voor de jeugdwet betrekking heeft op het aantal unieke cliënten per jaar heeft onderstaande business case betrekking op het aantal cliënten per peilmoment (1 december). De besparing is gebaseerd op de volgende uitgangspunten. Vanzelfsprekend hebben wijzigingen in onderstaande parameter invloed op de business case en hiermee het besparingspotentieel.

Openbaar

7

Uitgangspunt

Opmerking

Scenario 1 Aandeel beschikkingen kernteam

20%

Deel van de huidige beschikkingen dat voorliggend wordt uitgevoerd

Scenario 2 Aandeel beschikkingen kernteam

30%

Deel van de huidige beschikkingen dat voorliggend wordt uitgevoerd

Aanzuigende werking

15%

Aantal extra vragen bovenop het aantal huidige beschikkingen

Besparing op het totaal

25%

Besparing op totale kosten 2020 inclusief aanzuigende werking

Uitvoeringskosten per beschikking

€ 408

Benchmark sociaal domein Berenschot

Loonkosten per FTE

€ 78.000

Loonkosten (schaal 9) inclusief sociale lasten, exclusief (ICT)ondersteuning en overhead

Opleidingskosten per FTE

€ 3.000

Exclusief opleidingstijd

Financiële business case Net als bij de business case voor de Jeugdwet zijn er twee scenario’s uitgewerkt. Het eerste scenario gaat ervan uit dat 20% van de voorzieningen, gelijkmatig verdeeld over de twee producten, voorliggend wordt uitgevoerd binnen het kernteam. Het tweede scenario (pilot) gaat ervan uit dat 30% van de huidige voorzieningen wordt uitgevoerd binnen het kernteam. Het aantal cliënten dat u ziet in dit overzicht betreft het aantal cliënten dat continue in zorg is, de caseload betreft dan ook het aantal cliënten dat een medewerker gemiddeld onder zich heeft. Dit betreft voor de Wmo dus niet het aantal unieke cliënten dat hij/zij per jaar ondersteunt. Wij adviseren u om bij voorkeur meerdere medewerkers met een kleiner dienstverband aan te nemen om zodoende de continuïteit tijdens de pilot te kunnen waarborgen. Huidig

Scenario 1

Scenario 2

Door kernteam Maatwerk

Door kernteam Maatwerk

100%

20%

80%

30%

Bgi basis

61

14

49

21

43

Bgi specialistisch

174

40

139

60

122

Totaal aantal cliënten

235

54

188

81

165

Aandeel cliënten

70%

Aantal cliënten

Kosten Bgi basis

€

156.062 €

23.409 €

124.850 €

35.114 €

109.243

Bgi specialistisch

€

1.164.477 €

174.672 €

931.582 €

262.007 €

815.134

Subtotaal

€

1.320.539 €

198.081 € 1.056.431 €

297.121 €

924.377

Totaal

€ 1.254.512

€ 1.221.499

Besparing beschikkingsproces

€ 19.176

€ 28.764

Kosten 1 FTE

€ 78.000

€ 78.000

Aantal FTE

2,5

3,8

Caseload per FTE

21,3

21,3

Totale besparing per jaar

€ 85.203

€ 127.804

Eenmalige kosten opleiding en training

€ 7.618

€ 11.428

Openbaar

8

Benefit tracking De paragraaf beschrijft de belangrijkste factoren op basis waarvan de voortgang en hiermee de effectiviteit van de besparingsmaatregelen gemeten kan worden. Wij adviseren om de voortgang actief te blijven monitoren en wanneer (tussentijds) blijkt dat de resultaten achterblijven, hier gerichte maatregelen op te treffen. Caseload De financiële business case bevat een gemiddelde caseload per fte. Bij jeugdhulp is deze uitgedrukt in het aantal cliënten dat tegelijkertijd wordt ondersteund, bij jeugdhulp betreft dit het aantal unieke cliënten per jaar. De caseload is het resultaat van de berekening. Hoewel deze op het eerste gezicht redelijk lijkt, adviseren wij om deze vooraf in de praktijk te toetsten. Daarnaast adviseren wij om de caseload zoals die is opgegeven in de business case te blijven monitoren. De caseload bepaalt immers in belangrijke mate of deze manier van werken leidt tot financiële voordelen. Doorlooptijd Een andere belangrijke factor die bepaalt of een traject voorliggend tegen lagere kosten wordt uitgevoerd, betreft de gemiddelde doorlooptijd. Hoewel wij geen zicht hebben gekregen op de doorlooptijden in de huidige situatie, adviseren wij om per product en per cliëntgroep eerst de gemiddelde looptijd van een ondersteuningstraject te definiëren. U dient ook herindicaties mee te nemen in de berekening.

Daarnaast is het van belang om een juist vergelijk te maken. Wanneer bijvoorbeeld alleen cliënten met een relatief lichte ondersteuningsvraag voorliggend worden geholpen, dient u de looptijd van een ondersteuningstraject van deze cliëntgroep mee te nemen. Vervolgens adviseren wij om de doorlooptijd, de tijd dat een cliënt ondersteund wordt, te monitoren waarbij het uitgangpunt taakstellend dient te zijn. Wij adviseren om erop te sturen dat een traject gemiddeld 15 tot 20% korter duurt in vergelijking tot een maatwerkvoorziening. Verwijzingen maatwerkvoorzieningen Het voorliggend aanbieden van ambulante begeleiding leidt alleen tot besparingen wanneer hetzelfde aantal cliënten een maatwerkvoorziening ontvangt. Naast de caseload en de doorlooptijd dient u het aantal cliënten dat een maatwerkvoorziening ontvangt te monitoren. Wanneer u hierin geen of een beperkte afname ziet dan leidt de maatregel mogelijk (in eerste instantie) tot meer zorg. Voor de Wmo is er momenteel sprake van een autonome stijging. Wij adviseren om deze stijging goed in beeld te brengen en ambities te formuleren (en deze te monitoren) die tegen deze stijging ingaan. Klanttevredenheid Bovenstaande punten hebben betrekking op het monitoren of en in welke mate de besparing wordt gerealiseerd. Dit zegt nog niets over de doelmatigheid van de zorg en de tevredenheid hierover.

Wij adviseren daarom om de kwaliteit van de zorg te blijven monitoren door bijvoorbeeld te onderzoeken in welke mate cliënten blijvend geholpen zijn. Daarnaast zou een algemeen klanttevredenheidsonderzoek deel moeten uitmaken van de monitoring. Wij adviseren hierbij om de cliënten die geholpen zijn in een maatwerktraject als referentiegroep te nemen.

Openbaar

9

Belangrijke kanttekeningen en randvoorwaarden Aanlevering gegevens Hoewel de gemeente Pijnacker-Nootdorp heeft gevraagd om een gespecificeerde financiële business case, bleek het niet mogelijk om alle gewenste financiële gegevens aan te leveren. Voor de Wmovoorzieningen bleek het bijvoorbeeld niet mogelijk om de gemiddelde looptijd van de voorzieningen aan te leveren met een specificatie van de kosten per jaar. Voor wat betreft de Jeugdzorg bleek het niet mogelijk om cijfers aan te leveren die betrekking hebben op de voorzieningen die staan opgesomd in bijlage 1. Hierdoor is de financiële business case deels gebaseerd op algemene gegevens en aannames. Concreet zijn het aantal beschikkingen en de kosten per jaar voor zowel de jeugdhulp als de Wmo gebaseerd op aannames die zijn gedaan door de gemeente Pijnacker-Nootdorp. Daarnaast hadden de aangeleverde cijfers betrekking op 2020 tot oktober. Om toch met cijfers van een heel jaar te kunnen rekenen zijn deze rekenkundig geëxtrapoleerd. Implementatiekosten en overhead De business case is gebaseerd op de beschikbare gegevens binnen de gemeente Pijnacker-Nootdorp. Hoewel deze een beeld geeft van het besparingspotentieel, is deze op onderdelen wat ‘hoog over’. In de business case is geen rekening gehouden met implementatiekosten.

Daarnaast is ervan uitgegaan dat er tijdens de pilot geen kosten voor algemene ondersteuning en overhead worden doorbelast. Wij adviseren dan ook om bijbehorende investeren te beperken. Aanzuigende werking Zoals beschreven in de financiële business case, is voor de Jeugdwet en Wmo gerekend met een aanzuigende werking van 15%. Onze ervaring is dat wanneer ondersteuning laagdrempelig en dichtbij de inwoners wordt aangeboden, dit leidt tot meer ondersteuningsvragen. Wij adviseren om de aanzuigende werking te blijven monitoren en af te zetten tegen de huidige ondersteuningsvragen. Relatie tot interventieplan Het interventieplan betreft ook een financiële uitwerking van deze maatregelen. Hoewel de gedachte achter de maatregelen hetzelfde is, is de business case op een andere manier opgebouwd. Hierdoor verschillen de financiële resultaten uit deze memo met die uit het interventieplan. Toetsen aannames De cijfers en aannames zijn deels gebaseerd op de ervaring van Berenschot en die van andere gemeenten. Op het eerste gezicht lijkt de besparing dan ook haalbaar. Omdat de cijfers moeten worden bezien in de lokale context, adviseren wij om de aannames ook voor te leggen aan uitvoerende professionals in het kernteam. Vanzelfsprekend is het vervolgens van belang om de aannames te gaan monitoren en indien nodig bij te stellen.

Tijd voor implementatie De voorgestelde manier van werken vraagt om een andere kijk op het bieden van ondersteuning. Dit vraagt dan ook om een andere basishouding en om een andere werkwijze van professionals. Concreet adviseren wij om hiervoor een apart functieprofiel op te stellen en hiervoor specifieke medewerkers te selecteren. Hiermee voorkom je dat medewerkers het bieden van ondersteuning ‘erbij gaan doen’. Tevens adviseren wij om ruimschoots stil te staan bij het overbrengen en het ontwikkelen van deze

Openbaar

10

nieuwe werkwijze. In de financiële business case is een beperkt budget opgenomen voor opleidingen en trainingen. Risico’s Hieronder treft u op hoofdlijnen een overzicht aan van potentiële risico’s bij de implementatie en uitvoering: Ander gedrag Deze werkwijze werkt alleen als de medewerkers echt ander gedrag laten zien. Wanneer ze dezelfde zorg gaan leveren als uw zorgaanbieders, levert dit geen effect op. Sturing op de voortgang U weet alleen of de maatregelen effectief zijn wanneer u kunt sturen op de voortgang. Wij adviseren u om daarom vooraf uw KPI’s te bepalen en de benodigde gegevens te borgen in uw systeem. Verdelen van de schaarste De caseload van uw medewerkers zal op een gegeven moment steeds hoger worden. De reflex is dan om meer medewerkers aan te nemen of vaker te verwijzen naar de tweede lijn. Wij adviseren om eerst kritisch te kijken hoe ondersteuningsvragen slimmer en gerichter kunnen worden opgelost. Gebrek aan tijd dwingt medewerkers om andere keuzes te maken. Hierbij is het echter wel van belang dat dit niet ten koste gaat van de veiligheid en kwaliteit van zorg. Zorgvuldige implementatie Zorg ervoor dat u deze nieuwe werkwijze zorgvuldig voorbereidt waarin u aandacht besteedt aan de casussen, de registraties, opleidingen en ondersteunende zaken zoals ICT. Deel successen! Tot slot, deze nieuwe werkwijze zal op onderdelen gaan schuren.

Inwoners krijgen misschien niet de ondersteuning die ze gehoopt hadden, de werkdruk van medewerkers wordt mogelijk hoog, etc. Hiervoor is het van belang om koersvast te blijven, te blijven leren en vooral succes te delen.

Openbaar

11

Bijlage 1. Overzicht producten In deze bijlage treft u een overzicht aan van de producten waarop de maatregelen betrekking hebben. Jeugdhulp (codes 2020) 45C01 Scheidingsproblematiek 45C04 Gezinsbegeleiding 45A53 Jeugdhulp ambulant specialistisch: inspanningsgericht (individueel) 45A73 Jeugdhulp ambulant laag tarief: inspanningsgericht (gezin/systeem) 45A57 Jeugdhulp ambulant specialistisch: inspanningsgericht (op locatie) 45A70 Jeugdhulp ambulant laag tarief: inspanningsgericht (individueel) 45000 Jeugdhulp ambulant Het gaat niet om begeleiding of behandeling. Dit betreffen de volgende producten 45C02 (begeleiding licht), 45C05 (begeleiding middel), 45C09 (begeleiding zwaar), 45C07 (behandeling) of 45A65 (behandeling). Omdat de cijfers die hierop betrekking hebben niet te filteren waren, zijn deze producten echter wel in de cijfers verwerkt die deel uitmaken van de business case. Wmo -

Openbaar

Begeleiding individueel basis Begeleiding individueel specialistisch

12