B1. Verbeterplan samenwerking Woerden - Oudewater - def (185377).pdf

bovenstaande taken/functies, dan behoort dit tot de aanvullende dienstverlening en worden de bijdragen inzichtelijk gemaakt. Ook in de toekomstige samenwerking moeten beide gemeenten nadere afspraken maken over de aanvullende dienstverlening. Voorlopig blijft hiervoor de term ‘uitvoeringsovereenkomst (UVO)’ in stand. Belangrijk is wel dat de oude systematiek t.a.v. de

1

UVO komt te vervallen en dat gewerkt wordt op basis van de nieuwe systematiek. Ook zal de UVO niet meer met terugwerkende kracht (dus aan het einde van het jaar) opgesteld worden, maar wordt de UVO tijdig voorafgaand aan het jaar waarvoor deze geldt opgesteld, zodat beide gemeenten waar zij rekening mee moeten houden ten aanzien van aanvullende dienstverlening voor het opvolgende kalenderjaar. 3.13 Specificering project Bij projecten gaat men uit van een standaard uurtarief. Dit uurtarief bestaat 62,5% uit directe loonkosten en 37,5% uit de opslag overhead. De opslag overhead is voor alle bedrijfsvoeringskosten, zowel de materiële- (denk aan huisvesting, ICT etc.) als de personele kant (denk aan medewerkers van SFC, P&O, ICT, Communicatie etc.). Medewerkers die niet onder de overhead vallen geldt dat zij hun uren moeten schrijven op het betreffende project. Dit zit dus niet in de opslag op het uurtarief. Uit de gesprekken volgt dat deze algehele lijn niet altijd bekend is bij de medewerkers die werkzaamheden verrichten ten behoeve van de projecten. Daarnaast is het belangrijk dat bij het delen van deze algehele lijn, er een verbinding wordt gelegd met de ontwikkelingen in het organisatie ontwikkeltraject. In dit traject wordt voorlopig gesproken van een indeling op basis van de eerste, tweede en derde lijn.

Deze indeling moet aansluiten op de aanwijzing van medewerkers of ze wel/niet behoren tot de opslag overhead, met als gevolg of ze wel/niet uren schrijven op het project. Portfoliomanager: voor het doorvoeren van de verbeteringen moet de teammanager in samenwerking met de projectleider voor elk project de benodigde capaciteit inzichtelijk kunnen maken. Alleen dan kunnen wensen en verwachten doorleefd worden. Hiertoe is uiteindelijk prioritering van projecten nodig. De functie maakt dan ook een belangrijk onderdeel uit van het inzichtelijk maken van de draagkracht van de organisatie.

3.14 Financiële afspraken resp. investeringen die niet tot de samenwerking behoren Net als bij de vorige dienstverleningsovereenkomst, blijven er ook binnen de toekomstige samenwerking enkele onderdelen buiten de samenwerking vallen. Onderstaand een opsomming hiervan:

In dit verbeterplan zijn nog niet alle bedragen vermeld, omdat enkele bedragen nog niet definitief bekend zijn. De

financiële afdeling zorgt hier separaat zorg voor tijdens de implementatiefase en de definitieve bedragen komen aan bod tijdens de financiële besluitvormingsprocessen (o.a. kadernota).

21/30

-

-

-

De dienstverlening ten behoeve van de griffie vormt geen onderdeel van de samenwerkingsovereenkomst. De kosten voor voorbereiding, administratie en toezicht (VAT-kosten) voor projecten worden als voorschot in rekening gebracht. Het totale bedrag aan VATkosten bedraagt bij eindafrekening 10%, of 15% bij complexe civiele kunstwerken van totale projectkosten. Beide gemeenten hebben een intentieverklaring ondertekend, die betrekking heeft op het ophalen van het afval in Oudewater. In de huidige situatie is deze taak nog belegd bij een extern partij, namelijk Cyclus N.V. De intentie is dat vanaf 2027 de beide gemeenten dit gezamenlijk willen organiseren. Uit de gesprekken is gebleken dat de exacte financiële afspraken rond het ophalen van het afval nog nader uitgewerkt worden. Meer informatie dan in de intentieverklaring staat, is er op dit moment nog niet. Deze dienstverlening blijft voorlopig dan ook buiten de samenwerkingsovereenkomst vallen. De beide gemeenten zijn in Q2 van 2025 een proef gestart waarbij inwoners van Oudewater gebruik kunnen maken van de Woerdense milieustraat. De financiële afspraken hieromtrent moeten nog gemaakt worden. De intentie is dat Woerden een tarief per bezoek van een inwoner van Oudewater in rekening brengt op basis van de gemiddelde hoeveelheid afval (en de daarmee samenhangende verwerkingskosten) dat per bezoek wordt gebracht.

Dergelijke financiële afspraken zijn nog niet definitief. Ook afspraken over eventuele investeringen die gedaan zijn om dit te bewerkstelligen zijn voor ons onbekend. Om die reden valt ook deze dienstverlening buiten de samenwerkingsovereenkomst. Aanvullende financiële afspraken worden in een nader te bepalen document overeengekomen.

In het overzicht ontbreekt de financiële afspraak ter dekking van kosten die voortkomen uit het werken voor twee gemeenten. Uit de gesprekken volgt dat de afspraak om jaarlijks nog een bedrag van €120.000,- aan Oudewater over te maken ter dekking van kosten die voortkomen uit het werken voor twee gemeenten, inmiddels verouderd is en niet meer passend is bij de huidige situatie. Het advies is dan ook om dit bedrag niet meer in de nieuwe samenwerkingsovereenkomst op te nemen. 3.15 Doorkijk financieringsmethodiek van de drie financiële sleutels gezamenlijk Onderstaand in beeld de fictieve berekening van de financiële sleutels. Het is nog fictief, omdat enkele kostenposten, waaronder de personeelskosten als ook de projectenkosten, gebaseerd zijn enerzijds op de oude financieringsmethodiek en anderzijds op cijfers uit 2025. Binnen het bedrag van personeelskosten missen in het voorbeeld nog loonkosten die voortaan wel tot die kostenpost behoren, maar in de oude financieringsmethodiek niet. Het begrootte bedrag voor 2025 is dus niet passend bij deze financieringsmethodiek.

In de implementatiefase worden de definitieve kostenposten door de financiële afdeling conform de nieuwe financieringsmethodiek opgesteld, waardoor dan pas het definitieve eindbedrag bekend is. Onderstaand zijn nog voorlopige bedragen, waar geen rechten aan ontleend kunnen worden.

De methodiek kan elk jaar aangehouden worden voor het opmaken van de begroting. Bij het berekenen van de totale bijdragen van beide gemeenten, moeten de volgende regels resp. afspraken in acht worden gehouden: De jaarlijkse personeelskosten gezamenlijk met de inhuur en de totale bedrijfsvoeringskosten vormen de basis van de berekening. De personeelskosten zijn alle loonkosten van de organisatie, welke zowel basisdienstverlening als ook aanvullende dienstverlening verrichten (inclusief de teams die werken op projectbasis). Inhuur valt buiten de personele begroting en wordt om die reden als aparte post verwerkt. Voorstel is om jaarlijks de daadwerkelijke inzet en dekking te evalueren.

22/30

-

-

-

-

-

-

2

De afschrijving van het gemeentehuis Woerden wordt gedeeld, zo ook de afschrijving voor het gebouw in Oudewater2 waar werkplekken gegenereerd worden. Per team wordt gekeken naar de personeelsbegroting en het begrootte bedrag. Geconstateerd is dat voor enkele teams de verhouding van de basisverdeelsleutel niet passend en juist is. Voortaan wordt dit in de financieringsmethodiek inzichtelijk gemaakt. Het gaat dan om de teams SFC, bestuurssecretariaat, Afval en Reiniging, Energietransitie, Jeugd en Gezin, en Sociaal team salarissen3. In de jaarlijkse begroting wordt opgenomen hoeveel projecturen dat jaar mogelijk zijn. Dit is enerzijds gebaseerd op de capaciteitsraming en eventueel aanvullend met externe inhuur (mocht dit nodig zijn). Van het totaal aantal uren wordt dan fictief de verhoudingspercentages van Woerden (83,5%) en Oudewater (16,5%) aangehouden. Dit geeft het portfoliomanagement weer handvaten om prioritering in de projecten weer te geven. Het totaal aan (fictieve) projecturen wordt in mindering gebracht op het totaal aan overhead (personeelskosten, inhuur en bedrijfsvoeringskosten). Dit uiteindelijke bedrag wordt dan op basis van de basisverdeelsleutel voor beide gemeenten berekend. Hiertoe gebruik je de percentages volgend uit de algemene verhouding uitkering gemeentefonds.

De vaste bedragen voor de aanvullende dienstverlening (de diensten die dus niet via de basisverdeelsleutel worden verrekend) worden jaarlijks naast deze berekeningsmodule in rekening gebracht en vervolgens definitief afgerekend op basis van het percentage volgend uit de algemene verhouding uitkering gemeentefonds. Pas bij het vaststellen van de jaarrekening kan de definitieve eindafrekening plaatsvinden. Reden hiertoe is onder meer dat pas aan het einde van het jaar inzichtelijk is hoeveel projecturen daadwerkelijk besteed zijn. Om onverwachte eindafrekeningen te voorkomen, kan hierop gestuurd worden in de standaard p&c-cyclus. Daarnaast kan ook gedurende het jaar de percentages volgend uit de algemene verhouding uitkering gemeentefonds fluctueren. Voorstel is dan ook om voor de begroting van het opvolgende jaar de meicirculaire als uitgangspunt te nemen. Vervolgens kan bij de jaarrekening worden afgerekend op basis van werkelijke kosten en bedrijfskosten en de decembercirculaire. Dit biedt de mogelijkheid tot nacalculatie.

Huidige situatie is dat nog het stadskantoor, maar in de toekomst geldt dit voor het parochiehuis en de Klepper.

-

Tot slot is het voorstel dat elk kwartaal inzichtelijk wordt gemaakt hoeveel projecturen al verbruikt zijn en hoe zich dit verhoudt tot het begrootte aantal projecturen, zodat beide gemeenten bij de jaarrekening niet met onverwachte bedragen verrast worden.

Voor Afval en Reiniging is het advies om jaarlijks de ontwikkelingen in acht te houden, vanwege de intentieverklaring om per 1-1-2027 hierop actiever samen te werken. Daarnaast werken de teams Jeugd en Gezin en Sociaal team salarissen alleen voor Woerden. Duidelijk moet zijn dat Oudewater hieraan niet meebetaalt. 3

23/30

3D. Relationeel: cultuur, gedrag én houding zijn doorslaggevend Cultuuraspecten – waaronder houding én gedrag – vormen en belangrijk aandachtspunt bij het implementeren van de eerder genoemde rollen, instrumenten en procesafspraken (de zogenaamde harde kant van samenwerken). Het succesvol doorvoeren van de verbeteringen is dan ook in hoge mate afhankelijk van de organisatiecultuur en het gedrag van alle betrokken actoren. Cultuur en gedrag bepalen of de institutionele- en procedurele instrumenten ook daadwerkelijk effectief en duurzaam tot uitvoering komen. Wij constateren uit de gesprekken dat dagelijkse interacties, opvattingen en gedragingen bepalen of de kaders ten aanzien van de rollen, dienstverlening en processen in de praktijk worden nageleefd. Houding én gedrag spelen hierbij een grote rol. Niet alleen theoretische onderzoeken, maar ook diverse gesprekken met de organisatie tonen aan dat zonder transparantie, vertrouwen, een lerende cultuur en open houding ten aanzien van verandering, het risico bestaat dat de institutionele instrumenten en procesafspraken formeel worden gevolgd, maar deze inhoudelijk onvoldoende worden gedragen of nageleefd. In het toekomstig samenspel tussen Woerden en Oudewater moet hier dus aandacht voor zijn.

Om veranderingen in gedrag binnen samenwerkingen teweeg te brengen, kunnen de volgende vier stappen worden gevolgd: 1. Start met bewustwording van het eigen gedrag. Reflecteer op de destructieve dynamiek waarvan sprake is, de rol die je daar zelf in hebt, en de drijfveren die ten grondslag liggen aan je eigen gedrag. 2. Wanneer je je bewust bent van je eigen gedrag en drijfveren, kun je het gesprek aangaan met de andere partij. 3. Vervolgens kunnen er afspraken met elkaar gemaakt worden, en kan het oude, ongewenste gedrag worden afgeleerd. 4. Wanneer de afspraken zijn gemaakt en het oude gedrag is afgeleerd, kan het nieuwe, gewenste gedrag worden aangeleerd. Beide partijen kunnen elkaar daar verantwoordelijk voor houden op basis van de afspraken. Onderstaand de vier stappen naar gedragsverandering in beeld:

Uit de gesprekken volgt ook dat de verschillen in organisatiecultuur en de houding en/ of gedrag van betrokken sleutelfiguren, de samenwerking kunnen bemoeilijken. Hoewel afspraken op inhoud, institutionele instrumenten en procedurele instrumenten bijdragen aan het verbeteren van de samenwerking, kan houding én gedrag van de betrokken actoren en sleutelfiguren verbeteringen van de samenwerking belemmeren, en ertoe leiden dat men terugvalt in oude patronen. Om de samenwerking te verbeteren, is het dus van belang om ook aandacht te besteden aan onderlinge relaties en de organisatiecultuur. 3.16 In vier stappen naar gedragsverandering Het toekomstig samenspel tussen Woerden en Oudewater vereist enerzijds zakelijkheid en professionalisering, maar anderzijds ook bewustwording van bestuursstijl, gedrag en houding. Tijdens de gesprekken hebben we op diverse niveaus bepaalde dynamieken gehoord in de organisatie waarvoor aandacht moet zijn. Het is belangrijk dat iedereen binnen het samenspel bewust stuurt op het gewenste gedrag.

24/30

3.17 Veilige omgeving en cultuur van samenwerking essentieel voor gedragsverandering en inrichten processen Om tot een goede uitvoering te komen is het belangrijk dat er altijd aandacht is voor een veilige omgeving. Dit betekent dat iedereen zich veilig genoeg voelt om elkaar aan te spreken, oplossingen te vinden en lastige knopen door te hakken. Een veilige omgeving vormt één van de belangrijkste randvoorwaarde en is essentieel voor gedragsverandering én inrichting processen. Belangrijk binnen het samenspel tussen Woerden en Oudewater is dat voorkomen moet worden dat er een afrekencultuur ontstaat. Om de veilige omgeving te continueren, adviseren wij om verantwoordingsprocessen in te richten op basis van herstel of verbetering in plaats van afrekening (daar waar dit nog niet wordt toegepast). Ook verbeterprocessen inrichten volgens de principes van lerend evalueren wordt geadviseerd. Belangrijk is dat alle actoren binnen de samenwerking kunnen sturen op de overeengekomen afspraken en in gesprek kunnen over mogelijke tegenstelde visies. Alleen dan kan de samenwerking sterker worden en groeien. Scherpe meningen mogen gedeeld worden, waarna betrokkenen in een proces van gezamenlijkheid keuzes maken. De implementatiekracht van de voorgestelde verbeteringen schuilt niet alleen in wat Woerden en Oudewater afspreken, maar vooral in hoe mensen met die afspraken omgaan.

Cultuur, waaronder houding én gedrag, is een voorwaarde voor het laten slagen van de harde kant van samenwerking.

25/30

Deel 4 In acht stappen naar een verbeterde samenwerking

26/30

4. In acht stappen naar een verbeterde samenwerking De inrichting van de samenwerking vraagt maatwerk en een continu gesprek tussen de betrokken actoren. Dat betekent ook dat wanneer uitwerking wordt gegeven aan sommige denkrichtingen, het belangrijk blijft om de gekozen instrumenten te blijven monitoren en bijschaven. Op die manier blijft de governance steeds actueel en daarmee meer aansluiten bij de wensen van het moment.

2.

Vorm een leidende coalitie Om de verbeteringen van de samenwerking succesvol door te voeren, is het belangrijk dat deze verbeteringen worden aangejaagd door invloedrijke actoren binnen de organisatie. Concreet betekent dit dat raad, college, directie en teammanagers het goede voorbeeld moeten gaan geven – oftewel ‘leading by example’. Van bovenaf moet gestuurd worden op naleving van de nieuwe afspraken, bijgestaan door de ONS-desk. Hiertoe zien wij de volgende concrete acties: a. Bestuurders moeten meer met elkaar afstemmen, in elk geval voor wat betreft hun vragen aan de ambtelijke organisatie, in verhouding tot de beschikbare capaciteit (zie ook onderdeel 3.9). b. Bestuurders moeten vertrouwen uitstralen in elkaar en in de ambtelijke organisatie, en zich houden aan de nieuwe rollen en procesafspraken. c. Teammanagers moeten hun teamleden stimuleren om zich aan de nieuwe afspraken te houden, door samen met hen teamplannen op te stellen en erop te sturen dat medewerkers signaleren wanneer er vragen komen die buiten de teamplannen vallen.

3.

Ontwikkel een visie en strategie De korte termijn visie en strategie ligt er in wezen in de vorm van de nieuwe samenwerkingsovereenkomst. Echter, tijdens de gesprekken met bestuurders is ook duidelijk naar voren gekomen dat een ‘stip aan de horizon’ ontbreekt. Hoewel de nieuwe samenwerkingsconstructie duidelijke handvaten biedt voor het verbeteren van de samenwerking, kan een langere termijn visie – de stip op de horizon – motiverend werken om toegewijd te zijn aan deze verbetering van de samenwerking. Om tot een eenduidige langere termijn visie te komen, stellen wij de volgende acties voor: a. Organiseer een gezamenlijke strategische sessie met beide colleges en directies om de lange termijn visie – ‘de stip op de horizon’ – scherp te formuleren. b. Leg deze lange termijn visie vast in een visiedocument, waarin de visie expliciet aan de nieuwe samenwerkingsovereenkomst verbonden wordt.

Om ervoor te zorgen dat de samenwerking op basis van de nieuwe samenwerkingsovereenkomst resulteert in een blijvende verbetering, stellen wij een implementatieplan voor aan de hand van de acht stappen van organisatieverandering van Kotter. Deze stappen hebben wij hieronder uitgewerkt, met per stap een aantal concrete acties. Vervolgens hebben wij deze stappen met bijbehorende acties geplot op een implementatieagenda. 1.

Creëer een gevoel van urgentie Om ervoor te zorgen dat organisatie, college en raad bereid zijn zich in te zetten voor het verbeteren van de samenwerking, is het van belang dat alle partijen de noodzaak hiervan inzien. De verschillende inventarisatie- en spiegelsessies die tijdens dit traject hebben plaatsgevonden, hebben bijgedragen aan het creëren van dit urgentiegevoel. Het is belangrijk om scherp te blijven houden wat de redenen voor samenwerking zijn, en waarom de oude manier van samenwerking verbetering behoeft. Om een gevoel van urgentie te creëren en vast te houden, stellen wij de volgende concrete acties voor: a. Maak een korte, visuele weergave van de redenen voor de samenwerking en de kansen die het verbeterplan biedt (in lijn met de doelstellingen en uitgangspunten), en verspreid deze intern – bijvoorbeeld via het intranet of in de vorm van flyers in de kantine. b. Organiseer inspiratiesessies waarin de redenen voor het verbeteren van de samenwerking en de kansen die dit biedt worden benadrukt. c. Laat bestuurders in een videoboodschap in eigen woorden uitleggen waarom de nieuwe samenwerkingsconstructie belangrijk is, en deel deze videoboodschap met alle medewerkers.

27/30

c.

d. e. 4.

5.

Vertaal de visie naar concrete strategische doelen. Voorbeeld: ‘in 2027 hebben we 100% inzicht in de capaciteit en inzet van de ambtelijke organisatie’. Zorg ervoor dat teammanagers de visie meenemen in het opstellen van de teamplannen. Trainingen voor teammanagers in leiderschap en rolneming.

Communiceer de veranderingsvisie Mocht besloten worden het advies op te volgen, dan is het belangrijk dat de nieuwe samenwerkingsovereenkomst met bijbehorende rollen en procesafspraken duidelijk naar alle partijen wordt gecommuniceerd. Hoewel een groot deel van de bestuurders en de ambtelijke organisatie actief betrokken is geweest bij de verschillende inventarisatie- en spiegelsessies, is het van belang om helder te communiceren over de nieuwe afspraken en werkwijzen, zodat alle partijen weten waar ze aan toe zijn, en elkaar hier op aan kunnen spreken. Hiertoe zien wij de volgende acties: a. Organiseer informatiesessies en Q&A sessies met medewerkers, waarin de nieuwe werkwijze wordt toegelicht en medewerkers de kans krijgen om vragen te stellen. b. Zorg ervoor dat alle teammanagers goed geïnformeerd zijn, en dat zij de juiste informatie en middelen – bijvoorbeeld in de vorm van een praatplaat – hebben om de nieuwe manier van samenwerken met hun team te bespreken en te implementeren. c. Zorg ervoor dat belangrijke documenten – zoals de samenwerkingsovereenkomst en het nieuw op te stellen visiedocument – makkelijk vindbaar zijn op het intranet. Verwijder obstakels, maak actie mogelijk Onnodige obstakels die in de weg staan van het verbeteren van de samenwerking, dienen te worden verwijderd. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan verschillen in beleid of werkwijzen.

Daarbij is de afspraak om uit te gaan van ‘harmonisatie, tenzij…’, wat zal leiden tot een verhoogde efficiëntie. Concreet betekent dit: a. Evalueer bestaand beleid, en harmoniseer verschillen in beleid waar mogelijk. b. Evalueer huidige werkwijzen, en harmoniseer waar mogelijk. c. Zorg voor tussentijdse evaluatiemomenten van de nieuwe samenwerking, inventariseer tegen welke obstakels medewerkers aan lopen, en haal deze obstakels uit de weg (waar mogelijk).

6.

Genereer korte termijn successen Zorg voor ‘quick wins’ die duidelijk zichtbaar zijn voor de ambtelijke organisatie, zodat het effect van de verbeterde samenwerking snel en duidelijk zichtbaar wordt voor medewerkers. Hiertoe kan het samenwerkingshandvest een middel bieden, omdat deze inzicht biedt in welke dienstverlening binnen of buiten de basisverdeelsleutel valt, en daarmee onderbouwing biedt voor prioritering. Hiermee wordt ‘nee’ ook ‘oké’. a. Besteed bij tussentijdse evaluatiemomenten ook aandacht aan successen die al zijn behaald, en communiceer deze successen breed. b. Beloon teams die al snel concrete verbeteringen realiseren met een waarderingsprijs of door ze in het zonnetje te zetten op het intranet.

7.

Consolideer verbeteringen en bouw door Gebruik de successen om draagvlak te creëren voor verdere implementatie van de vernieuwde samenwerking. Wanneer een team bij een ander team ziet wat de voordelen zijn van duidelijke teamplannen en sturing daarop, werkt dit motiverend om dit ook in het eigen team toe te passen. a. Organiseer ‘best practice’ sessies, waarin teams hun successen met elkaar delen. b. Deel best practices breed in de organisatie, bijvoorbeeld door een korte opsomming van best practices op het intranet te plaatsen. c. Gebruik de tussentijdse evaluatiemomenten om nieuwe behoeften of verbeteringen op te halen.

8.

Veranker de veranderingen in de organisatiecultuur Zoals eerder geconstateerd is organisatiecultuur cruciaal voor het blijvend doorvoeren van veranderingen – zo ook voor de verbetering van de samenwerking tussen Woerden en Oudewater. De nieuwe samenwerkingsconstructie biedt een basis om de samenwerking te verbeteren, maar brengen ook gedragsveranderingen teweeg. Dit soort cultuuraspecten vragen tijd, voordat deze consequent zijn doorgevoerd. De verkiezingen van 2026 bieden hiertoe een mooi, natuurlijk moment. Het is van belang dat voorafgaand aan de verkiezingen duidelijk is wat beide besturen van de ambtelijke organisatie kunnen vragen, en wat de vernieuwde manier van samenwerken is. Voor een succesvolle verankering in de organisatiecultuur blijft het essentieel dat bestuur, directie en teammanagers zelf het goede voorbeeld geven. Concreet stellen wij de volgende acties voor om de verbeterde samenwerking te verankeren in de organisatiecultuur: a. Zorg ervoor dat alle partijen vóór de verkiezingen van 2026 op de hoogte zijn van de nieuwe samenwerkingsovereenkomst, en wat beide besturen

28/30

b. c. d.

van de ambtelijke organisatie kunnen vragen. Ga hierover tijdig met elkaar in gesprek. Doorleef de doelstellingen van de samenwerking door deze op te nemen in een organisatiekompas. Koppel functioneringsgesprekken aan gedrag dat past bij de nieuwe samenwerking. Heb bij het werven, aannemen en van nieuw personeel aandacht voor de samenwerkingsovereenkomst en wat dit van hen vraagt.

Benut de nieuwe bestuursperiode als kans om periodiek de dialoog en reflectie binnen de directie en binnen het Concernmanagementteam (CMT) te organiseren op de eigen rolneming en de ontwikkeling van leiderschap en organisatie. Geef aan deze reflectiemomenten structureel vorm, in ieder geval tot het einde van deze bestuursperiode en draag zorg voor een warme overdracht aan nieuwe bestuurders. In de afbeelding hieronder zijn bovenstaande acties geplot op een implementatieagenda voor de periode van Q3 2025 tot en met Q4 2027.

29/30

& Van de Laar. Organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Resultaatgericht, betrokken en met energie. Zo maken wij impact op maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities. Zo brengen wij beweging in organisaties. Zo dragen wij bij aan een weerbare en wendbare publieke sector. Wij helpen bij het ontwikkelen van organisaties en organisatieonderdelen. Door het ontwerpen van passende organisatiestructuren en sturingsconcepten. En door het versterken van leiderschap en het werken aan gewenst gedrag. Wij helpen bij het verkennen van toekomstscenario’s voor publieke organisaties. En begeleiden de processen om deze organisaties te vitaliseren en om samenwerking of fusie tot stand te brengen. Wij doen kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de effecten van beleid en naar de sterke en verbeterpunten in organisaties en samenwerkingsverbanden.

In onze analyses zijn we scherp. In onze advisering bieden we concreet handelingsperspectief voor ontwikkeling. Wij kijken waar gewenst ook met een juridische, financiële en/of personele blik naar uw organisatie- en samenwerkingsvraagstukken. Onze passie om direct maatschappelijk impact te maken zetten wij in binnen het sociaal domein. Onder andere door het ’vertalen’ van de Hervormingsagenda Jeugd. Ook helpen wij bij de realisatie van de transities op het gebied van klimaat en energie. Het is een greep uit de vraagstukken waarop onze ervaren adviseurs én jonge talenten graag hun hersens kraken én waarvoor zij met passie hun handen uit de mouwen steken. Het zijn thema’s waarop wij via onze &VDL Academy graag onze kennis delen. Staat uw vraagstuk er niet tussen? Wij laten ons graag uitdagen op andere thema’s in het publieke domein!

Onderzoek & Advies | Procesbegeleiding & Realisatie | Interim | &VDL Academy & Van de Laar is in vriendschap verbonden met GNGMKRS, ons label voor Interimbemiddeling, Executive search & Werving en selectie.

& Van de Laar B.V. Emmasingel 29-11 5611 AZ Eindhoven

Isaac Titsinghkade 4a 1018 CA Amsterdam

info@en-vdl.nl 085 - 747 06 18

en-vandelaar.nl

& Van de Laar B.V. is lid van de Raad van Organisatieadviesbureaus. 30/30