Bijlage 5 Businessplan Groene Engel 2019

Dat impliceert dat met een overname van het Cultuurpodium door De Lievekamp de eigen identiteit snel verloren zal gaan en daarmee de gewenste diversiteit van het lokale aanbod per saldo af zal nemen.

VOORWOORD Hoewel nut en noodzaak van samenwerking de meeste organisaties helder voor ogen staan, laat de praktijk zien dat veel samenwerkingen niet of niet volledig tot bloei komen. Onduidelijke verwachtingen, ongelijkwaardigheid van de partners of een ontbrekende verdeelsleutel voor kosten en opbrengsten spelen daarin een rol. Maar de kern van het probleem ligt meestal in het voortraject. Vaak wordt namelijk vooraf onvoldoende tijd genomen om de gezamenlijke ambitie te verkennen en wordt direct doorgepakt naar praktische invullingen. De uitkomsten van een grondige verkenning in het voortraject zijn echter in grote mate bepalend voor de vorm en inhoud van de samenwerking. Té snel komt de uitwerking van de plannen en ideeën voorop te staan terwijl eensgezindheid over ‘de stip op de horizon’ ontbreekt. Ook het samenstellen van het juiste team dat bereid is op basis van gelijkwaardigheid business met elkaar te delen, verdient meer aandacht dan vaak het geval is. Partners realiseren zich vaak onvoldoende dat ze iets moeten formeren wat boven de eigen organisatie uitstijgt. Een nieuwe organisatievorm met eigen ontwikkelpaden. Partners maken deel uit van een geheel nieuwe structuur waarbij niemand ‘de grote baas’ is. Een gedeelde ambitie en gedeelde (kern)waarden zijn nodig om de boel bij elkaar te houden en productief te maken.

Na een aantal gesprekken tussen directie en adviseurs van beide instellingen, waarin onder andere de toekomstige positionering en de bestuurlijke inrichting van het Cultuurpodium ter tafel is gekomen, is mede op basis van het voorgaande geconcludeerd dat een samenwerking tussen De Lievekamp en Cultuurpodium Groene Engel, alleen stapsgewijs tot stand kan komen, vanuit een interne drive en bestuurlijk en toezichthoudend begeleid en gemonitord. Daarbij is het advies steeds te kijken naar samenwerkingsmogelijkheden op bestuurlijk (Raad van Toezicht), strategisch (directie) en operationeel (medewerkers) niveau. De directies van beide instellingen hebben in juni 2020 de intentie uitgesproken om een jaar uit te trekken voor een niet vrijblijvend onderzoek naar de mogelijkheden voor samenwerking op die drie niveaus. Zonder zich daarbij op voorhand vast te leggen op de uitkomst van dat onderzoek. Daarvoor zal een plan van aanpak worden gemaakt, direct na het zomerreces.

Een kwartiermaker met managementervaring en voldoende kennis van organisaties om de transitie vorm te geven en het businessplan stapsgewijs te implementeren is in mei gestart.

29 • juni 2020 • GE

GE • juli 2020 •

29

Samenwerking met UIThuis. Hoewel de realisatie van het UIThuis nog even op zich laat wachten, is met kwartiermaker Theo Vinken in een tweetal gesprekken uitvoerig overleg gevoerd over samenwerking en synergie tussen het toekomstige UIThuis en Groene Engel. Aan (de ontwikkeling van) de positionering van het UIThuis wordt momenteel hard gewerkt door de kwartiermaker maar niettemin tekenen zich nu al op hoofdlijnen een aantal accentverschillen af die richting geven aan de wijze waarop beide instellingen, ieder vanuit hun eigen profiel, elkaar aanvullen of kunnen versterken (zie daarvoor het schema: ‘De belangrijkste accentverschillen in één overzicht’.) De UIThuis-kalender bundelt de diversiteit aan programma’s die door de vaste bewoners, incidentele gebruikers, programmaparticipanten maar ook vanuit het UIThuis zelf worden georganiseerd en geïnitieerd. Binnen het UIThuis-concept is ruimte en behoefte om de aanwezige kennis en ervaringen met elkaar in

30 • juli 2020 • GE

het belang van de culturele en educatieve UIThuis-programmering (mede) vorm te geven. Groene Engel heeft aangeboden mee te denken over de programmering van het UIThuis en mee te doen in de uitvoering van het programma. Een goed voorbeeld van dat laatste is de inzet van mobiele lichten geluid apparatuur en de inzet van medewerkers en (opgeleide) vrijwilligers. Nu over een paar jaar ook een deel van de technische inventaris van het Cultuurpodium aan vervanging toe is, kan die vervangingsinvestering wellicht worden afgestemd op de behoefte van het UIThuis. Zo kunnen gelden slim worden ingezet. Het centrummanagement (als één van de vaste bewoners van het UIThuis) vormt een belangrijke schakel tussen de twee instellingen nu Groene Engel ook een traffic-generator voor het centrum is en de intentie heeft uitgesproken de centrum (horeca-)ondernemers waar mogelijk te ondersteunen in hun ambitie het stadscentrum aantrekkelijker te maken. Dat is belangrijk voor een optimale synergie tussen UIThuis en Groene Engel.

De belangrijkste accentverschillen in één overzicht UIThuis

Groene Engel

kernfunctie

Realisatie van high traffic point en impuls voor een langere verblijftijd in de binnenstad

Breed en laagdrempelig cultuuraanbod. Activiteiten binnen en buiten de instelling

programmering

Programmering wordt grotendeels (80%) ingevuld door vaste bewoners, incidentele gebruikers en programma-participanten

Eigen programma aanbod (betaalde en onbetaalde toegang)

UIThuis initieert daarnaast zelf ook programmaonderdelen

Culturele belevingsconcepten en nicheprogrammering

Maatschappelijk

Sociaal cultureel

Eén multifunctionele ruimte

Zaal (backstage) en cultuurlokaal

Technische apparatuur beschikbaar

Professionele technische apparatuur beschikbaar (ook mobiel)

Zeer breed, tijdelijk verblijf. Leren en vermaken. Gecombineerd stadsbezoek

Zeer breed, bezoekers voor programmering, ontmoeting en verbinding, broedplaats

faciliteiten

doelgroep

Kleine, functionele organisatie, management

het bestuur en de aanwezige kennis is

Verhuringen organisatie

Ter versterking van

(Semi) professionele organisatie, stevige bezetting in de uitvoering (vrijwilligers)

een klankbordgroep opgericht met inmiddels drie leden. GE • juli 2020 •

31

Code Cultural Governance 2019 (hierna CCG) In hoofdstuk 7.2 vermeldt het BMC rapport dat Groene Engel de CCG hanteert, maar dat er geen inzicht is in de wijze waarop de 8 principes van de CCG onderwerp zijn van het interne overleg binnen het bestuur en de mate waarin het handelen van het bestuur hieraan wordt getoetst. In de CCG wordt het Raad van Toezicht-model (RvT-model) als uitgangspunt genomen. Groene Engel wordt momenteel bestuurd op basis van het bestuur-model. Binnen nu en twee jaar gaat Groene Engel de transitie maken naar het RvT-model.

Deze tijd vraagt om nieuwe dwarsverbanden en vormen van betrokkenheid, om waarachtige interesse in de ander en het andere. Festival Glue verrast je met crossovers tussen verschillende vormen van cultuur én met andere domeinen. Voor nieuwe verbindingen die echt hechten en ervaringen die jaren blijven plakken.

Het bestuur erkent het belang van het toepassen en naleven van de principes zoals die zijn verwoord in de CCG en heeft de intentie om de CCG uitdrukkelijker onderdeel te laten zijn bij het maken van beleid en het besturen van de organisatie. De volgende acties zullen dienaangaande het komende jaar worden uitgerold en worden bewaakt door de kwartiermaker: • De CCG wordt een terugkerend onderdeel in de vergadercyclus, zodat steeds bewust wordt stilgestaan bij de vraag of het handelen wel conform de CCG is • Bij het werven van de nieuwe directeur wordt gehandeld overeenkomstig de C CG • Bij het transitieproces naar het RvT-model zal de CCG de richtlijn zijn en zal extern advies worden ingewonnen voor de werving van vacatures in de RvT • De nieuw te vormen RvT zal jaarlijks een zelfevaluatie starten • Bij de herinrichting van de administratieve organisatie zal de CCG nadrukkelijk worden toegepast • Bij de verdere implementatie van het businessplan (het transitieproces) wordt actief gebruik gemaakt van de kennis en de documenten van de Stichting Cultuur+Ondernemen

32 • juli 2020 • GE

Vervangingsinvestering

FINANCIËN Op basis van de huidige subsidie ontstaat de komende drie jaar een tekort van circa EUR 250.000,-. Dat tekort wordt veroorzaakt door: • Noodzakelijke personele versteviging van de organisatie (BMC-rapport); • Een negatief saldo van verhoogde en verlaagde bedrijfskosten (waaronder een afgesloten verzuimverzekering), en • Incidentele en frictiekosten Tegelijkertijd vraagt het nieuwe concept de komende jaren om extra geld voor de uitbreiding van de programmering, voor aangepaste marketing en communicatie en een verdere personele versteviging van de organisatie.

2020

2021

2022

LICHT (zaal) Vervangen gloeilampen, levensduur 10 jaar

25.000

25.000

6.000

6.000

INSTALLATIE (zaal) Uitbreiden infrastructuur met ethernet

8.000

LICHT (café) Podiumbelichting

5.000

VIDEO (zaal) Vervangen projectors GELUID (zaal) Vervangen monitor speakers

5.000

VOORZIENINGEN (zaal) Timmerwerkplaats verhuizen, luchtbehandeling

10.000

VOORZIENINGEN (café) Drempels gangbaar maken

1.500

TOTAAL

21.500

4.000

35.000

39.000

Op basis van de gerealiseerde horecaomzet in 2019 heeft de nieuwe opzet (afstoten brasserie en opzet Cultuurlokaal) tot gevolg dat met ditzelfde omzetniveau een positieve bijdrage mag worden verwacht van circa EUR 75.000,- (zie daarvoor schema). Vervolgens is dan de gerechtvaardigde conclusie dat zonder speculaties over omzetgroei, het grootste deel van het te verwachten tekort is afgedekt. De bijgaande begroting heeft daarmee een taakstellend karakter.

programmering), is het gemeengoed dat cultuurpodia een deel van hun vaste kosten betalen uit variabele (horeca-)opbrengsten. Dat neemt niet weg dat de hoogte van de bestaande subsidie na drie jaar opnieuw ter discussie gebracht moet worden.

Niettemin mag worden verwacht dat door invoering van het nieuwe profiel (en de daardoor hogere bezoekersaantallen) zowel de recette-opbrengst als de horecaopbrengst uit de zaal en het Cultuurlokaal toenemen. Daarmee zal de positieve bijdrage uit horecaopbrengsten verder toenemen.

m podium

Hoewel in bedrijfskundig opzicht idealiter variabele opbrengsten alleen voor variabele uitgaven worden gebruikt (de kosten van

Het verzoek aan Gemeente Oss zal zijn om een garantiesubsidie toe te kennen ter grootte van het geraamde exploitatietekort, welk bedrag in beginsel slechts wordt aangesproken voor het deel l waarin de verwachte extra opbrengsten tekortschieten. rlokaa

u

et cultu

Door de slechte financiële situatie van de afgelopen jaren en daarop volgende corona-crisis, is een aantal belangrijke vervangingsinvesteringen vooruit geschoven. Bovenstaand overzicht maakt dat inzichtelijk. De hierna volgende begrotingen zijn gebaseerd op de resultaten van 2019 én het nieuwe bedrijfsconcept.

kaal

rlo t cultuu e m m u podi

podium

GE • juli 2020 •

33

podium

podium

met cult

met cult

met cult

BEGROTING CULTUURPODIUM

BEGROTING HORECA

versie 3 juni 2020

versie 3 juni 2020

Omzet Subsidie

Totaal 274.000 332.900

TOTALE OMZET

606.900

Inkoop programmering Inkoop overig

244.680 -

TOTALE INKOOPWAARDE

244.680

Omzet hoog Omzet laag Overig

Totaal 400.200 137.200 10.800

TOTALE OMZET

548.200

Inkoop hoog Inkoop laag Inkoop overig

108.110 37.090 2.970

TOTALE INKOOPWAARDE

148.170

40% BRUTO MARGE

362.220

Bruto marge % 60%

27% BRUTO MARGE

400.030

Bruto marge % 73% Personeel: loon(indirect) 284.600 Personeel: overige 36.800 Huisvestiging 88.500 Exploitatiekosten 1.800 Administratie- en kantoorkosten 11.520 Verkoopkosten 8.520 Afschrijvingen 15.000 TOTAAL

Bedrijfsresultaat Financiele lasten

-84.520 -

ECONOMISCH RESULTAAT

-84.520

Buitengewoon NETTO RESULTAAT

34 • juli 2020 • GE

446.740

-

-84.520

Personeel: loon(indirect) 225.900 Personeel: overige 13.800 Exploitatiekosten 23.400 Administratie- en kantoorkosten 10.800 Verkoopkosten 31.200 Afschrijvingen 17.100 TOTAAL

322.200

Bedrijfsresultaat Financiele lasten

77.830 4.800

ECONOMISCH RESULTAAT

73.030

Buitengewoon NETTO RESULTAAT

-

73.030

INTERVIEWS EN GERAADPLEEGDE BRONNEN Bart Vaessen (adviseur, 4 Advies) Coen Bais (directeur De Lievekamp) Dick te Winkel (senior adviseur BMC) Gijs de Louw (directeur De Pul, Uden) Gert Jordaans (centrum horeca ondernemer) Jack van Lieshout (centrummanager) Joep Kemkens (ondernemer / Kemkens) Jorg Zwaans (ondernemer / Begra) Jos van Hest (managing director Fine Arts Fontys Hogescholen) Niki Hendriks (regiomanager KHN) Ton Kemkens (ondernemer/ Patrimonium) Theo Vinken (kwartiermaker UIThuis) Zaken van zalen (Cees Langeveld) Visie op samenwerking (Peter Koppen) Motivaction Marktonderzoek (diverse onderzoeken en publicaties) Cultuur + Ondernemen (diverse onderzoeken en publicaties) De marketing van culturele belevingen (masterproef KU Leuven) Code diversiteit en inclusie (website) Cultuurcentrum Hasselt (website) Trends en Ontwikkelingen in en rond Kunst en Vormgeving (Blueyard 2018)

GE • juli 2020 •

35

Karel Jan van Kesteren info@krekel.nu 06 222 50 661 Professionals in new business OpMaat tekstschrijverij Gruntjes communicatievormgeving Jacq Schuijers René Buuts Chef du Web Van Geffen Administratie