eindrapport pilot integraal sociaal domein

Regelvrij en integraal: de inwoner centraal Pilot Regelvrij integraal sociaal domein Gemeente Oosterhout

GGD West-Brabant, april 2021 team Onderzoek

INHOUD 1.

Inleiding

4

1.1

Aanleiding voor de pilot

4

1.2

Doel van de pilot

4

1.3

Doel van de evaluatie

4

1.4

Leeswijzer

5

2.

Methode

6

2.1

Gebruikte methoden

6

2.2

Selectie casussen

6

2.3

Interviews

6

2.4

Logboek

8

2.5

Casusoverleggen

9

2.6

Reflectiesessies

9

2.7

Analyse

10

3.

Reconstructie van de pilot

11

4.

Beeldvorming casuïstiek in de pilot

15

5.

Ervaringen met de pilot

18

6.

Resultaten van de pilot

28

6.1

Voor cliënten

28

6.2

In de samenwerking

31

6.3

Voor de medewerkers

33

6.4

Voor de gemeente

33

7.

Lessen uit de pilot

35

8.

Aanbevelingen voor het vervolg

37

9.

Referenties

41

Bijlage 1: Formulier aandragen casus voor de pilot

42

Bijlage 2: Topic list interviews professionals

43

Colofon

48

-3-

1. Inleiding 1.1 Aanleiding voor de pilot Naar aanleiding van een initiatiefvoorstel van de gemeenteraad in Oosterhout is de pilot ‘Regelvrij integraal sociaal domein’ uitgevoerd, waarin geprobeerd is een domein overstijgende aanpak van Multi problematiek te versterken. In het initiatiefvoorstel is geconstateerd dat de afzonderlijke regels van de Participatiewet, Wmo, Jeugdwet en Wet gemeentelijke schuldhulpverlening nog te verkokerd werden toegepast.

1.2 Doel van de pilot Doel van de pilot was het versterken van het integraal werken binnen het sociaal domein waardoor in huishoudens met complexe problematiek doorbraken bereikt kunnen worden. Wettelijke regels zouden hiervoor minder verkokerd toegepast moeten worden. Er moet over de domeinen heen naar problematiek van een gezin gekeken worden, zonder het individu uit het oog te verliezen. Het gezin moet als geheel benaderd worden door middel van een samenhangend en volgordelijk plan. Er moet gedaan worden wat nodig is, zonder allerlei bureaucratische mitsen en maren. Daarnaast was inzet van de sociale basisstructuur van Oosterhout (‘aan de voorkant’) in plaats van te snelle doorverwijzing naar dure maatwerkvoorzieningen een doel. De pilot omvat 4 concrete doelen: •

Een doorbraak in langlopende multi-probleem casussen en huishoudens

•

Een betere interne organisatie, die nu nog altijd in zowel structuur als cultuur een te gescheiden werkwijze kent tussen de domeinen

•

Een betere samenwerking met externe partijen, die nog altijd vanuit hun individuele expertise en verantwoordelijkheid blijven werken aan ‘delen’ van problemen met te weinig zicht op het ‘geheel’

•

Een betere samenwerking ‘aan de voorkant’ met maatschappelijke partners en hiervan met elkaar leren.

Dit alles onder de noemer: ‘Regelvrij integraal sociaal domein’ •

Regelvrij = Alles doen wat nodig is om een cliënt te helpen

•

Integraal = Domein overstijgend te werk gaan

•

Sociaal domein = Wmo, Jeugd, Participatie, voor deze pilot binnen de gemeentelijke organisatie.

De focus van de pilot ligt op de samenwerking van de interne gemeentelijke organisatie.

1.3 Doel van de evaluatie Het onderzoek biedt kwalitatief inzicht in de ervaringen van zowel cliënten als professionals en beleidsmakers die betrokken zijn bij de pilot. Aan de hand van hun verhalen, kunnen bevorderende en belemmerende factoren voor een integrale samenwerking bij multi-probleemcasussen geïdentificeerd worden. Aan de hand hiervan kunnen aanbevelingen gedaan worden voor doorontwikkeling en borging van de werkwijze. Deze kwalitatieve methode stelt ons in staat om

-4-

flexibel en diepgaand onderzoek te doen en een genuanceerd beeld te vormen van de integrale samenwerking en de resultaten ervan. De evaluatie betreft een verkennend onderzoek, gericht op het ontdekken van werkzame factoren in de integrale samenwerking. Dit onderzoek past bij de pilotfase waarin de aanpak zich bevindt. Resultaatindicatoren worden gemeten om een indicatie te krijgen van de gewenste effecten. De evaluatie dient ermee rekening te houden dat veranderingen in de situatie van cliënten ook veroorzaakt kunnen zijn door andere zaken dan integrale hulp en ondersteuning die vanuit de gemeente is geboden. Het onderzoek is casusgericht. We verzamelen data uit verschillende bronnen over de ervaringen van cliënten, professionals en beleidsmakers met 20 multi-probleemcasussen die tijdens de pilotperiode zijn behandeld. Dat maakt het mogelijk te leren aan de hand van concrete ervaringen uit de praktijk. Met het onderzoek wordt bijgedragen aan het lerend vermogen van de gemeentelijke organisatie. Het onderzoek is bedoeld voor het faciliteren van reflectie op de praktijk. Dit kan helpend zijn in de borging en versterking van de werkwijze integraal werken.

1.4 Leeswijzer Hoofdstuk 2 beschrijft de onderzoeksmethoden van de evaluatie. In hoofdstuk 3 wordt de reconstructie van de pilot gepresenteerd. Hoofdstuk 4 omschrijft de casuïstiek die in de pilot is meegenomen. Gevolgd door hoofdstuk 5 dat ingaat op de ervaringen van betrokkenen met de pilot. Hoofdstuk 6 gaat in op de resultaten van de pilot voor zowel inwoners, medewerkers, als de gemeente. Vervolgens wordt in hoofdstuk 7 ingegaan op de geleerde lessen uit de pilot en zal met hoofdstuk 8 geëindigd worden met aanbevelingen om integraal werken te borgen in de gemeentelijke organisatie.

-5-

Figuur 1. Praatplaat voor gesprekken met cliënten

Gemeente intern Door de minimaal mogelijke deelname van cliënten aan het onderzoek, is besloten in gesprek te gaan met betrokkenen van de pilot intern bij de gemeente. Topic lists voor de gesprekken verschillen per rol in de pilot (bijlage 2). Gesprekken met regievoerders en procesregisseurs hadden betrekking op inhoudelijke casussen en ervaringen met de pilot casus overstijgend. Wethouders en directeuren werden onder andere bevraagd over hun betrokkenheid bij de pilot, verwachte resultaten van de pilot en mogelijke beleidskeuzes om integraal te kunnen werken. Met de data-scientist werd gesproken over de (mogelijke) bijdrage van gegevensmanagement bij het borgen van integrale samenwerking in het sociaal domein. Ook werd gesproken over de aanwezige informatie binnen de gemeente over het sociaal domein. Doel van de gesprekken was zowel het verkrijgen van kennis over het verloop van casussen als kennis over het verloop van de pilot, casus overstijgend. De gespreken werden met toestemming opgenomen en na afloop uitgewerkt in een gedetailleerd verslag. Het verslag werd ter validatie aan de betrokkene teruggekoppeld.

2.4 Logboek Voor iedere deelnemende casus in de pilot, is een logboek bijgehouden door de regievoerder van de betreffende casus. Het logboek is gebruikt als bron om het verloop van de casus te beschrijven. Het proces van hulp en ondersteuning is hierin in kaart gebracht: welke beslissingen zijn genomen, op welke momenten, wie waren daarbij betrokken en wat waren de uitkomsten van die beslissingen? In de logboeken wordt in kaart gebracht in hoeverre er in de casus rekening is gehouden met verschillende leefdomeinen. Concreet geven de logboeken een korte omschrijving van de pilot. Regievoerders worden genoteerd. Daarnaast wordt beschreven wat de doorbraak of interventie in de casus is geweest. Vervolgens volgt een omschrijving van het toepassen van de Omgekeerde Toets en de effecten hiervan op zowel korte als lange termijn. De Omgekeerde Toets is een werkwijze voor integraal werken waarbij vertrokken wordt vanuit de persoon zelf. In het hoofdstuk ‘Reconstructie van de pilot’ volgt een verdere uitleg over de Omgekeerde Toets. Tot slot worden in het logboek de overlegmomenten bijgehouden, wat een beeld geeft van het proces en

-8-

de inspanning van het integraal werken. Het logboek is gebruikt als ondersteuning in de analyse van de evaluatie.

2.5 Casusoverleggen De onderzoeker heeft deelgenomen aan gemeentelijke casusoverleggen waarin professionals uit de verschillende domeinen hun integrale samenwerking in multi-probleemcasussen met elkaar afstemden. De onderzoeker heeft geadviseerd over een sjabloon om een casus in te brengen in het overleg, zodat minimale informatie over de casus tijdens de bespreking beschikbaar was. In deze gesprekken werd enerzijds aandacht besteed aan de vraag van de cliënt en zijn of haar persoonlijke leefsituatie. Anderzijds komt het geheel van hulp en ondersteuning aan bod. Dit omvat de rol van preventie in het voorliggend veld en de toegang, de afstemming met de cliënt en tussen professionals over de benodigde hulp en ondersteuning, de totstandkoming van een gezamenlijk plan van aanpak, het beschikbare lokale aanbod van hulp en ondersteuning, en de onderlinge afstemming en samenwerking tussen professionals bij het uitvoeren van de hulp en ondersteuning. De organisatie van dit overleg was in handen van de gemeente. De onderzoeker nam niet deel aan de inhoudelijke bespreking van de casussen, observeerde de bespreking en bood de deelnemers reflectie op de manier waarop casussen behandeld werden. De onderzoeker maakte aantekeningen tijdens het overleg. Het gaat hierbij om 2 uitgebreide verslagen van casusoverleggen en kleine aantekeningen van overige casusoverleggen.

Deze aantekeningen zijn opgenomen in het dataoverzicht en gebruikt als ondersteuning in de analyse.

2.6 Reflectiesessies Op twee momenten (halverwege de pilotperiode en aan het einde ervan) begeleidde de onderzoeker een reflectiesessie van één dagdeel met professionals en beleidsmakers om lessen te leren uit de behandeling van afzonderlijke dossiers in de casusoverleggen. Voorbeelden van vragen die hierbij gesteld zijn: •

Welke patronen zien we terug in de casuïstiek?

•

Welke dilemma’s komen we tegen?

•

Hoe gaan we daarmee op? Wat is ieders rol hierin?

•

Wat kunnen we veranderen om de samenwerking te versterken?

•

Wat gaat er beter, sneller efficiënter?

De reflectiesessies dragen bij om steeds terugkerende kwesties in casuïstiek te vertalen naar mogelijke structurele oplossingen. Als input voor deze bijeenkomsten, bracht de onderzoeker een analyse in van de casusoverleggen die in de voorafgaande periode gevoerd waren. De reflectiesessies brachten ook kwesties in beeld waarvoor niet onmiddellijk een oplossing voorhanden is binnen de reikwijdte van het lokale samenwerkingsverband. Deze werden gerapporteerd om in andere (bestuurlijke) gremia onder de aandacht te kunnen brengen. Reflectiesessies zijn met toestemming van de deelnemers opgenomen en uitgewerkt in verslagvorm. De verslagen zijn vervolgens toegevoegd aan dataoverzicht voor analyse.

-9-

2.7 Analyse Van de bovengenoemde documenten is één gegevensset gemaakt. Vervolgens is gecodeerd naar de verschillende onderwerpen die in de interviews en reflectiesessies aanbod kwamen. De inzichten vanuit de verschillende documenten en interviews zijn hieruit gecombineerd en geanalyseerd op patronen.

- 10 -

3. Reconstructie van de pilot Op 02-07-2019 is door de gemeenteraad van Oosterhout een initiatiefvoorstel aangenomen dat vroeg om een kleinschalige pilot ‘Regelvrij integraal sociaal domein’ waarin geprobeerd wordt een domein overstijgende (integrale) aanpak van multi-problematiek te versterken. In het initiatief voorstel werd geconstateerd dat de afzonderlijke regels van de Participatiewet, Jeugdwet, Wmo en Wet gemeentelijke schuldhulpverlening nog te verkokerd worden toegepast. Het initiatiefvoorstel sloot aan bij ontwikkelingen die al in gang waren gezet wat betreft integraal werken. In het initiatiefvoorstel is aangegeven dat voor de pilot een aantal casussen geselecteerd moesten worden, waarbij het aantal van 20 huishoudens genoemd is. Als één van de argumenten in het initiatiefvoorstel werd genoemd dat de integrale benadering kan bijdragen aan het terugdringen van tekorten in het sociaal domein. Daarbij is aangeven dat in de korte periode waarin de pilot zich afspeelt, geen garanties geboden konden worden voor besparingen op het totale budget van het sociaal domein. Wel kan uit de pilot geleerd worden welke mogelijkheden en successen er zijn op casusniveau. De raad heeft voor de pilot de volgende doelen geformuleerd: 1.

Een doorbraak in langlopende multi-probleemcasussen en huishoudens;

2.

Een betere interne organisatie, die nu nog altijd in zowel structuur als cultuur een te gescheiden werkwijze kent;

3.

Een betere samenwerking met externe partijen, die nog altijd vanuit hun individuele expertise en verantwoordelijkheid blijven werken aan ‘delen’ van problemen met te weinig zicht op het ‘geheel’;

4.

Een betere samenwerking ‘aan de voorkant’ met maatschappelijke partners en hiervan met elkaar leren.

Naar aanleiding van dit initiatiefvoorstel, is een interne ambtelijke projectgroep gestart met medewerkers van de verschillende domeinen binnen de gemeente Oosterhout. Vervolgens is het team onderzoek van de GGD West-Brabant in een vroeg stadium gevraagd de pilot te monitoren en te evalueren. In de beginfase van de pilot (periode oktober ‘19-januari ‘20) zijn verschillende sessies geweest met de projectgroep. Hierin werd het project verder af gekaderd en werden randvoorwaarden geformuleerd om de integrale werkwijze te kunnen borgen. Het ging hier om zaken als beschikbaarheid van medewerkers, hoe om te gaan met privacy, bepalen wie welk mandaat heeft, juridisch advies, vaststellen wie de externe partners zijn en hoe met hen te communiceren. Samenvattend werd geconstateerd dat de pilot vraagt om een duidelijke projectorganisatie waarin rollen, taken en werkzaamheden concreet in een tijdlijn worden weggezet en beschreven, en waarin structurele casusoverleggen zijn opgezet.

- 11 -

Bij de casus overleggen wordt gebruik gemaakt van de “Omgekeerde Toets”, waarvoor op 28 januari 2020 ook een training gegeven is. De Omgekeerde Toets bestaat uit 4 stappen (Stimulansz, 2017): •

Effect: doel bepalen met de klant en verwachtingen op elkaar afstemmen

•

Grondwaarde: Een menswaardig bestaan

•

Ethiek: is het doel ethisch aanvaardbaar

•

Randvoorwaarden: Wat zijn de randvoorwaarden om het doel mogelijk te maken en maak een plan van aanpak

De centrale vraag bij de Omgekeerde Toets is, zien we het hele plaatje, of slechts een klein deel van het probleem? Wanneer je niet het hele plaatje ziet, kan dit leiden tot weinig effectieve oplossingen. In de eerste stap wordt besproken wat de klant zou willen bereiken en wat de klant hierin van de professional verwacht. De tweede stap verschilt het meest van een normale werkwijze. In plaats van te kijken naar wetsartikelen wordt gekeken naar de grondwaarden. Wetten zijn geschreven met een doel en wetsartikelen zijn dan ook instrumenten om dat doel te behalen, maar wanneer het behalen van dat doel niet lukt met een wetsartikel, moet het anders opgelost worden. In stap 3 wordt gekeken naar het ethische vraagstuk. Wat betekent het voor de klant? Maar ook voor het gezin of de omgeving van de klant. Wat zijn de korte en lange termijn effecten? Wat kost het de gemeente, de klant, de maatschappij? Ook volgt in deze stap een onderbouwing voor de overwegingen. In de laatste stap wordt gekeken onder welke (juridische en organisatorische) voorwaarden het plan tot uitvoering kan komen. De Omgekeerde Toets stelt de klant centraal in plaats van het systeem. Het vertrekpunt met de Omgekeerde Toets is de specifieke situatie van de persoon. In plaats van kijken welke oplossing beschikbaar is, wordt gekeken wat er in de situatie nodig is. Van ambtenaren vraagt deze werkwijze om lef.

Wanneer dit lukt, kan de Omgekeerde Toets zorgen voor meer werkplezier. Daarnaast hebben de klanten het gevoel dat er echt naar hen geluisterd wordt (Stimulansz, 2017). Naast de training Omgekeerde Toets, hebben de medewerkers uit de pilotgroep een cursus casusen proces regie gevolgd, waarin onder andere geoefend werd met het behandelen van een casus. Gedurende het project maakten medewerkers gebruik van een logboek. Zoals in hoofdstuk 2 paragraaf 4 beschreven wordt, wordt het logboek gebruikt als bron om het proces in kaart te brengen. Ook hier zijn bij aanvang van de pilot afspraken gemaakt over het gebruik hiervan. Daarnaast is de Klankbordgroep Sociaal domein van de gemeenteraad tussentijds geïnformeerd over het proces. Aan deze klankbordgroep is tijdens de pilotperiode op 10 december 2019 en op 17 november 2020 een presentatie verzorgd. Binnen de gemeente is een aparte projectleider aangesteld voor de pilot die het overzicht houdt op de voortgang. Deze projectleider was ook de contactpersoon van de onderzoekers. Gedurende de pilot is er een projectleider gewisseld.

- 12 -

Vanaf het begin van de pilot in oktober 2019 is er gestart met het selecteren van casussen. Alle cliënten werden vanaf februari 2020 benaderd voor persoonlijke interviews. Sommige cliënten zagen hiervan af. Daarbij heeft ook Corona de cliëntbetrokkenheid bij de pilot belemmerd. Er zijn 20 casussen geselecteerd, echter was deelname aan de interviews minimaal. Figuur 2 presenteert de tijdlijn van de pilot, waarin het eerste deel gaat om een terugblik van de pilot, gevolgd door het proces wat nog gaat komen.

- 13 -

Andere visie op problematiek Meerdere cliënten bleken in de casuïstiek een andere oorzaak voor de problematiek aan te wijzen dan de hulpverlening of ondersteuning. Deze cliënten kijken vanuit een ander perspectief naar hun eigen gezondheid of gedrag. Dit lijkt met name het geval te zijn bij cliënten met een verslaving of cliënten met psychiatrische problematiek. Dit heeft als gevolg dat sommige cliënten niet akkoord gaan met een plan van aanpak, omdat dit volgens de cliënt niet aansluit op het daadwerkelijke probleem. Zo benoemde een cliënt tijdens een interview dat de gemeente volgens de cliënt niets deed om het probleem op te lossen. De gemeente was echter bezig met het oplossen van een ander probleem, wat de cliënt niet erkende. Door onveilige situaties die hierdoor kunnen ontstaan, is bij een cliënt besloten hulpverlening stop te zetten. Waar cliënten in sommige gevallen dus hulp weigeren, zijn er ook cliënten die overmatig gebruik maken van hulp. Hierdoor kan shopgedrag ontstaan. Doordat hulp tegelijkertijd wordt ingeschakeld, zijn de partijen niet op de hoogte van elkaars inzet en worden verschillende acties ingezet. Dit shopgedrag kost veel geld en vraagt om een betere communicatie tussen betrokken partijen. Problematiek bij gezinnen In de casuïstiek met betrekking tot gezinnen is vaak sprake van een kind dat vraagt om extra aandacht van de ouders.

Deze kinderen zitten bijvoorbeeld in een schooluitvaltraject of hebben een lichamelijke of geestelijke beperking. Door de aandacht die de ouders aan de kinderen moeten besteden, komen zij in veel gevallen niet toe aan hun eigen doelen of werk. Zoals eerder benoemd, is er in ook in deze casuïstiek vaak een gebrek aan een sociaal netwerk, waardoor de ouders niet ondersteund kunnen worden bij de opvoeding en daardoor geen tijd voor eigen doelen kunnen creëren. Hulp bij het zelfstandig functioneren, hulp bij de huishouding, hulp bij de opvoeding en hulp bij het op orde krijgen van de financiën zijn vaak terugkomende hulpvragen in casussen met betrekking tot gezinnen met kinderen. Rust terug brengen in het gezin is een eerste stap naar verandering. Wanneer het hoofd van de ouders te vol zit, is het moeilijk een lerende positie in te nemen en de regie terug in eigen handen te nemen. Gezinnen krijgen vaak te maken met veel hulpverleners en instanties uit angst dat een situatie anders escaleert. Echter bleek tijdens de pilot een gezin alle bemoeienis van hulpverleners moe te zijn. “Het continu monitoren en evalueren met iedereen erbovenop, is juist voor gezinnen waarin zoveel aan de hand is niet altijd helpend”. Afschalen en inzetten op rust en stabiliteit in een gezin, kan in dit soort situaties een geschiktere stap zijn.

Stapeling van domeinen Integraal samenwerken is niet in alle casuïstiek in de gemeente Oosterhout nodig. Slechts in 1 tot 3% van de vraagstukken in Oosterhout is naar schatting sprake van problematiek op drie domeinen (Wmo, Jeugd en Participatie). Onderscheid dient gemaakt te worden tussen ‘eenvoudige’ enkelvoudige vraagstukken en de meer ‘ingewikkelde’ multi-probleem vraagstukken. In de Toegang, de Frontoffice van het sociaal domein waar vragen binnenkomen en cliënten naar het juiste aanspreekpunt verwezen worden, moet de balans in deze vraagstukken terugkomen. Hiervoor zullen ‘voelsprieten’ aan de voorkant nodig zijn om de verschillende vraagstukken te beoordelen. Om de Toegang hierin te verlichten zou het aan de hand van een combinatie van data die de gemeente van mensen heeft mogelijk moeten zijn geautomatiseerde markers te koppelen. Wanneer in een gezin sprake is van bepaalde markers, zou je alerter moeten zijn of een integrale aanpak nodig is. “Dit scheelt denk ik ook al een hoop getob aan de voorkant. Anders is iemand

- 16 -

onnodig misschien vanuit stress om geen integrale vraagstukken te missen constant heel erg bezig met een casus.” Nu zijn deze markers er echter (nog) niet, waardoor het belangrijk is vangnetten te hebben om ervoor te zorgen dat je integraal kunt werken en kunt kijken wanneer dat nodig is. “Je moet ook zorgen dat je genoeg voelsprieten hebt in die verschillende domeinen, om dat goed te kunnen aanvoelen, maar je moet ook niet iedereen belasten met allerlei extra informatie die de bedrijfsefficiency naar beneden haalt”. Volgens een wethouder is er wat betreft bedrijfsefficiency namelijk geen baat bij integraal werken. Te veel integraal willen werken zou alleen maar veel geld kosten. “Het is een soort politiek dogma geworden: we moeten alles integraal doen, terwijl als iemand komt voor een uitkering omdat hij zijn baan kwijt is, hoeft echt niet iemand van Jeugd mee te kijken of het met zijn kinderen wel goed gaat. Als daar geen signalen voor zijn, hoeft dat niet”. Integraal werken moet dus niet doorslaan. Een voorbeeld van een professional: “Je komt bij de garage voor een nieuwe koplamp en ze zeggen, wij werken integraal dus het wordt een grote onderhoudsbeurt van 350 euro. Daar ga je ook niet mee akkoord. We moeten er niet in doorslaan dat alles integraal moet”.

Wel is het ook bij de enkelvoudige vragen belangrijk om breder te kijken, om zo bijvoorbeeld ook de vraag achter de vraag te achterhalen. Ook helpt breder kijken bij het meer kostenbewust werken. Is de oplossing die het eerst bij je opkomt wel echt de beste oplossing? In de pilot zijn ook niet in alle casussen de drie domeinen betrokken, wat volgens de pilot groep ook niet nodig is. Wel zijn er casussen vanuit preventief oogpunt opgenomen in de pilot, waarmee is voorkomen dat in de toekomst de drie domeinen wel betrokken zouden moeten worden in de vraagstukken. De afdeling gegevensmanagement is voor de toekomst bezig met een integrale monitor voor alle vier de beleidsvelden (naast de drie domeinen is ook Veiligheid hierin meegenomen) om te kijken wat de overlap is en hoe ze informatie van elkaar kunnen gebruiken in beleid. Momenteel zijn er dashboards voor de verschillende domeinen waarin informatie over burgers te vinden is. Deze dashboards worden momenteel al gebruikt om bijvoorbeeld te voorspellen hoe huishoudelijke hulp zich in de toekomst zou kunnen gaan ontwikkelen. Volgens een professional kunnen de dashboards uiteindelijk gebruikt worden voor een wijkgerichte aanpak. “Als er problemen zijn die in een bepaalde wijk veel voorkomen dat je daar misschien van te voren preventief op richt”.

Deze professional denkt dat wanneer je in beeld hebt hoe die huishoudens eruit zien en wanneer je bepaalde kenmerken van de huishoudens hebt, je huishoudens die die kant op gaan al in beeld zou kunnen krijgen.

- 17 -

5. Ervaringen met de pilot Onduidelijke start Bij aanvang van de pilot heerste binnen de pilotgroep veel onduidelijkheid over het doel van de pilot en de criteria voor het inbrengen van casussen. Het ontbrak aan structuur, visie en een rode draad. Er is volgens een professional van te voren te weinig gekeken naar al bestaande knelpunten en te weinig geluisterd naar ervaringen van professionals. Het gaf wel aan waar de gemeente op het moment van starten met de pilot stond wat betreft integraal werken. Met het integraal werken is in de pilot wel een slag gemaakt. Zo worden vraagstukken die op meerdere leefgebieden spelen integraal besproken. De verbinding in het team is volgens een professional nog niet helemaal tot stand gekomen, maar ook hier zijn tijdens de pilot stappen in gemaakt. De pilot heeft een goede start met daarin concrete doelen en een resultaatgerichte aanpak gemist, maar door met elkaar in gesprek te gaan, werd de essentie van de pilot duidelijker. De pilot bood de deelnemers een mooie kans om bij de andere domeinen binnen te kijken. De professionals zijn trots om deel uit te maken van de groep ‘integraal sociaal domein’. Daarnaast wordt het gewaardeerd dat de samenwerking heel bewust is opgezocht. De samenwerking maakte het mogelijk meer begrip en respect te krijgen voor het werk van collega’s uit andere domeinen.

Voor de pilot waren er binnen de gemeentelijke organisatie al stappen gezet met integraal werken. De pilot sluit hier volgens een professional goed bij aan en kan helpen bij het blootleggen van knelpunten en aanbrengen van nuanceverschillen waardoor het integraal werken soepel kan verlopen. De pilot vormde daarmee vooral een extra stimulans voor deze werkwijze en werd gezien als een stap naar iets nieuws. Verwachtingen & kanttekeningen De deelnemers zijn over het algemeen tevreden over de pilot, al heeft deze niet aan ieders verwachtingen voldaan. Zo hadden professionals meer doorbraken of resultaten verwacht door het opzoeken van de samenwerking. Ook liet een regievoerder weten de verwachting te hebben gehad samen een soort stappenplan te ontwikkelen, zodat in de toekomst duidelijk is hoe om te gaan met multi-problematiek of vraagstukken liggend buiten het eigen domein. Er worden door de deelnemers ook kanttekeningen bij de pilot geplaatst. Veel deelnemers geven aan dat integraal werken meer tijd kost dan het enkelvoudig oplossen van vraagstukken. Dit komt met name doordat je afhankelijk bent van anderen. Hierdoor is het af en toe lang wachten voor een volgende stap gezet kan worden. Het gaat hierbij niet zozeer om de tijd die je praktisch aan een casus besteedt, maar om de termijn waarin een casus behandeld wordt.

Ook wordt het integraal werken door een aantal regievoerders met name naast de reguliere caseload uitgevoerd, wat de werkbelasting groter maakt. Een professional benoemt te denken dat collega’s wel de wil hebben om integraal te werken, maar dat hier wel handvaten en tijd voor nodig zijn: “Als je dit allemaal moet gaan doen, vraagt het wel meer tijd dan dat je alleen je eigen werkzaamheden doet”. Maar, zo zegt een andere professional, als het met name het doel is om de klant te helpen, is het een waardevolle investering.

- 18 -

Integraal werken voor de verschillende domeinen Volgens een professional van het Sociaal Wijkteam werd binnen het eigen team al op een integrale manier met elkaar samengewerkt. Gesprekken werden al breed gevoerd en collega’s die nodig waren werden al opgezocht. Wel is het Sociaal Wijkteam vooral gericht op de hulpvraag. In de pilot hebben zij meer kennis gekregen over de werkwijze van onder andere Participatie. Het Sociaal Wijkteam kijkt vanuit de klant, waarbij er over het algemeen vanuit wordt gegaan dat wat de klant zegt de waarheid is. Wanneer de klant een uitkering nodig heeft, heeft het Sociaal Wijkteam het perspectief dat deze uitkering toegekend moet worden. Participatie vraagt zich eerder af of wat de klant vertelt wel de waarheid is. Dit botst weleens. Het is volgens een wethouder dan ook te merken wat de doctrine van de verschillende domeinen is en waar de afdelingen mee ‘opgevoed’ zijn in de organisatie. Integraal werken en buiten de gebaande paden denken, lijkt voor Participatie moeilijker te zijn dan voor de andere domeinen. Participatie zit namelijk, meer dan de anderen, vast aan bepaalde richtlijnen, regels en rechtmatigheden. Het werk wordt al jaren op dezelfde manier uitgevoerd. Een omschakeling, zoals verwacht in de pilot, is niet in een keer mogelijk.

Een wethouder merkt dat er sprake is van een risico-regel reflex: “Dat mensen de angst hebben voor: ja maar, wat als. Een soort aansprakelijkheid of de illusie dat ze door het te doen volgens de regels ze daar fouten mee voorkomen”. Volgens deze wethouder klopt dit niet, omdat er ook dingen verkeerd gaan en mensen ook niet altijd krijgen wat ze nodig hebben wanneer de regels wel gevolgd worden. Uit de gesprekken met professionals blijkt dat zij zich vrij moeten voelen het werk anders te gaan doen. De regels en rechtmatigheden kunnen dit proces en het zoeken van ruimte in de wetten voor het vinden van nieuwe oplossingen bemoeilijken. Professionals denken daarom dat de cursus Omgekeerde Toets voor dit domein een nuttige training kan zijn. Ook zijn er al veranderingen binnen het domein zichtbaar. Dilemma’s bij Participatie werden voorheen nauwelijks besproken met andere afdelingen. Doordat in de pilot meer begrip en kennis is ontstaan voor elkaars werk en werkwijze, worden er nu meer vragen gesteld en worden dilemma’s openlijk met elkaar besproken. Ook heeft een wethouder het idee dat medewerkers van Participatie zich nu meer vrij voelen om uit het systeem te stappen als ze zelf het idee hebben dat dat in een situatie handiger is. Deze ontwikkeling ziet een wethouder als een doorbraak.

De afdeling Participatie dient zich te houden aan een opdracht vanuit de wet- en regelgeving en heeft een controlerende taak. Dit vertaalt zich in een kritische blik in hun werkwijze, waarbij de wettelijke kaders leidend zijn. Volgens een medewerker van Participatie is er ruimte in de wet te vinden, maar zijn er nu eenmaal dingen in een uitkering die zij niet mogen doen en waar niet van afgeweken mag worden. Wel heeft de pilot wat veranderd in de werkwijze van een aantal medewerkers van Participatie. In plaats van meteen een uitkering te beëindigen wanneer niet aan verplichtingen voldaan wordt, wordt de situatie vaker eerst besproken. Zo kan gekeken worden hoe een casus opgepakt kan worden en of er een andere manier is om de cliënt te helpen. Een medewerker die zich bezig houdt met fraude heeft deze werkwijze in een casus toegepast. “Ze heeft zich netjes aan haar regeltjes gehouden, het is onrechtmatig wat er [door de inwoner] is gedaan, maar hoe kunnen we ervoor zorgen dat het wel rechtmatig kan gebeuren?”. Dit is volgens een andere professional een hele goede stap, wat een soort werkwijze zou moeten worden, zodat het bij iedere collega op eenzelfde manier gebeurt. “Of dat er wordt gezegd: je hebt geen recht op een uitkering door dit en dit, maar dat er wel verder gekeken wordt of je iemand erbij kunt helpen.

- 19 -

Je hebt wel een zorgplicht vanuit de gemeente”. Ook worden er soms andere keuzes in een casus gemaakt, door het bekijken van de situatie door het perspectief van Jeugd of Wmo. Dit heeft in een aantal casussen gezorgd voor een andere oplossing dan wanneer de oude werkwijze gehanteerd zou zijn. Waar Participatie zoals genoemd werkt vanuit een kritische insteek waarbij de wettelijke kaders leidend zijn, worden bij de andere domeinen soms de kritische vragen gemist. Een wethouder zegt hierover: “Medewerkers moeten kijken naar wat iemand nodig heeft, maar tegelijkertijd streng durven zijn om ook nee te verkopen als je het gevoel hebt dat er iets niet klopt”. Volgens een andere wethouder zijn medewerkers van Wmo en Jeugd vaak opgeleid als hulpverleners. Wanneer je in een casus aan het regisseren bent, moet je soms minder hulpverlenen: “Soms moet je zeggen, tot hier en niet verder, we gaan iets anders doen”. Er moeten duidelijke afspraken met de burger gemaakt worden en er moet kritisch naar de burger gekeken worden. Er mag in het oplossen van een probleem ook iets terugverwacht worden van de inwoner. Zo zegt een professional dat met het gebruik maken van voorzieningen niets mis is, maar dat inwoners zelf de acties moeten blijven uitvoeren die zij zelf kunnen. Medewerkers moeten de confrontatie aan durven gaan en door kunnen vragen wat de inwoner zelf al geprobeerd heeft.

De verschillende perspectieven maken het belangrijk om met elkaar het gesprek aan te blijven gaan, te kijken wat wel en niet mag vanuit ieders discipline, om vervolgens te bekijken wat je samen wel kunt bereiken. Professionals geven aan dat de domeinen elkaar nodig hebben om tot oplossingen te komen. Hierbij helpt het volgens de professionals als je collega’s uit andere domeinen kent en weet te vinden. Het bundelen van de krachten gebeurt steeds meer. Participatie, Wmo en Jeugd komen steeds meer naar elkaar toe, waar ze voorheen niet alles van elkaar wisten. Een opening in het doorbreken van de verkokering is tijdens de pilot dus ontstaan. Dit sluit echter niet uit dat de domeinen in het sociaal domein soms te maken hebben met een tegenstrijdige wetgeving, wat integraal samenwerken niet vergemakkelijkt. De verschillen zitten niet alleen binnen de gemeentelijke organisatie, maar zijn ook te zien bij de cliënten waarmee de verschillende domeinen te maken krijgen. Waar Wmo en Jeugd vaak te maken krijgen met cliënten die de situatie willen veranderen en hulp willen, is dit bij Participatie niet altijd het geval. Dit heeft ook invloed op de werkwijze en het perspectief van de domeinen. Het verenigen van de domeinen, met hun eigen richtlijnen en regels is hierin niet altijd eenvoudig. Wel is hierin een begin gemaakt onder de deelnemers van de pilot.

Het is nu zaak de ‘olievlek’ van het integraal werken verder te verspreiden over de gehele organisatie, om ervoor te zorgen dat integraal werken een breder draagvlak krijgt. Regievoerders van complexe multi-probleem casussen Uit ervaring vanuit de pilot is gebleken dat een regievoerder in een casus van belang is, vooral om de voortgang in het proces in de gaten te houden. Ook is het voor zowel cliënt als betrokken professionals prettig één aanspreekpunt te hebben in een casus. Zo draagt volgens een professional het hebben van één contactpersoon voor de cliënt bij aan het bereiken van een doorbraak. Daarnaast gaat het erom dat er iemand verantwoordelijk is voor de casus. Zonder een regievoerder zou het moeilijker zijn om een doorbraak te bereiken. Iedereen werkt dan los van

- 20 -

elkaar. Het is goed iemand te hebben die het overzicht behoudt en weet waarmee iedereen bezig is. Een regievoerder wordt gezien als iemand die de verschillende betrokken partijen samenbrengt en kijkt of iedere betrokkene zich aan de gemaakte afspraken houdt om stagnatie in het proces te voorkomen. Het is daarmee met name een sturende rol. Een regievoerder hoeft niet altijd alle details van een casus te weten en hoeft niet het hardst te rennen, maar moet wel kunnen bepalen welke specialisaties betrokken moeten worden. “Het lukt mij wel om te inventariseren op welke gebieden er gekeken moet worden. Alle wetten en richtlijnen weet ik niet, maar ik kan wel zeggen waar een persoon tegenaan loopt ”. Vanuit daar kan de regievoerder vragen naar andere domeinen uitzetten. In principe zou iedere betrokkene bij een casus de regievoerder kunnen zijn, mits deze persoon inhoudelijke kennis over de casus heeft. Dit hoeft niet perse een medewerker van de gemeente te zijn. De gemeente kan ook een meer ondersteunende rol hebben bij een externe partij. Afstemming met externe partners, zodat iemand de regie heeft, is waar het om gaat. Idealiter zou iedereen uit een team regievoerder van een complexe meervoudige casus moeten kunnen zijn, maar dit lijkt niet realistisch.

Regievoerder zijn van een complexe casus wordt gezien als een specialisme met competenties die niet iedereen bezit of wil uitvoeren. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk om flexibel te zijn en aan te voelen hoe je een inwoner moet benaderen, moet je oordeelvrij een casus ingaan en in staat zijn breed te kijken. Ook moeten toekomstige regievoerders ervaring opdoen met complexe casuïstiek. Daarnaast moet je het leuk vinden om de regievoerder van een complexe casus te zijn. Dit werd door een regievoerder uitgelegd in de volgende vergelijking: Er moet een puzzel gelegd worden en soms is deze heel ingewikkeld. Je moet samen proberen de puzzel passend te krijgen en als hij niet past, moet je er iets anders bij gaan halen. Hiervoor heb je wel iemand nodig die zegt: kom we gaan puzzelen, anders gebeurt het niet. “Als je het leuker vindt om je op 1 puzzelstukje te richten, moet je dat doen”. Het is belangrijk gebruik te maken van kwaliteiten die mensen hebben. Je hebt specialisten nodig die een bepaald gebied heel goed kennen. Dat is dan iemand die je benadert om mee te gaan ‘puzzelen’. Niet iedereen hoeft een T-shaped professional te zijn(=iemand met een specialisme, maar ook met basiskennis over andere vakgebieden). Mensen moeten doen waar ze goed in zijn. Wel is het belangrijk, welke rol je ook hebt, om altijd breed naar een casus te kijken.

Het is belangrijk om te weten wat er in het hoofd van de inwoner omgaat: “Als iemand problemen heeft zoals een ziek kind, dat moet je eerst op gaan lossen voor iemand zin heeft om te solliciteren”. Daarnaast kunnen volgens een professional veel problemen preventief getackeld worden door integraal en breed naar een vraagstuk te kijken. De rol van regievoerder heeft een professional ook doen beseffen dat je veel moet communiceren met andere partijen, waar deze professional anders niet snel aan zou denken. De deelnemer heeft gemerkt dat dit winst op kan leveren in een casus. Procesregie Naast regievoerders, zijn procesregisseurs betrokken geweest in de pilot, die benoemd zijn vanuit de teams. Procesregisseurs maken deel uit van de integrale ontwikkeling binnen de organisatie en sloten in hun functie goed aan bij de pilot. Procesregisseurs komen in beeld, wanneer regievoerders vastlopen met een casus. “Alle bestaande deuren zijn gesloten, voorliggend veld kan

- 21 -

niet meer, Sociaal wijkteam, begeleiding, de zorgaanbieders. Alles tot aan gedwongen kader lukt niet meer. Het loopt dan zo stroef dat er een andere manier nodig is om naar iets te kijken”. Procesregisseurs worden vaak geconsulteerd, maar stappen pas in een casus op het moment dat het in de reguliere aanpak met regievoerders echt niet meer op te lossen is. Procesregisseurs kunnen dus doorpakken als de uitvoering van een oplossing om welke reden dan ook niet ingezet kan worden of vastloopt. Als procesregisseur kijk je vanuit een niet bestaand kader naar een casus. Hierdoor is het mogelijk vanuit verschillende invalshoeken naar een casus te kijken waardoor procesregisseurs tot andere inzichten kunnen komen. Als procesregisseur heb je meer afstand tot de cliënt. Regievoerders zijn vaak al erg betrokken bij een cliënt en daardoor haast onderdeel van de casus. Het kan dan helpend zijn een procesregisseur op de casus te zetten die hier als het ware boven hangt. Dit is ook waarom je van een regievoerder niet direct kunt verwachten om de rol van procesregisseur uit te voeren. Op het moment dat je voor een organisatie werkt met een bepaalde visie “dan ben je wel onderdeel van die club. Als je bij Participatie werkt, heb je de wet na te leven”.

Als die mensen ook de taak van procesregisseur zouden hebben, vraag je hen eigenlijk altijd heel breed de generalisten te zijn, wat niet realistisch is. Je hebt iemand nodig die de kritische vragen kan blijven stellen om ervoor te zorgen dat een casus niet in de klad raakt: “Je geeft toch geld uit dat qua verantwoording anders is en het resultaat voor de inwoner is gewoon belangrijk”. Dit is moeilijker wanneer je zelf al betrokken bent bij een casus, bijvoorbeeld als regievoerder. Het nadeel van afstand bewaren tot casussen, is dat je soms de impact van je werk niet meekrijgt. Een procesregisseur zou het daarom goed vinden resultaten van casussen met collega’s in beeld te brengen om zo de effecten van het werk te blijven zien. Omgekeerde Toets De Omgekeerde Toets lijkt een goede werkwijze om tot nieuwe oplossingen te komen en een andere denkwijze te creëren. Binnen de casuïstiek wordt gekeken naar wat de cliënt wil en nodig heeft. Van daaruit wordt gekeken wat iemand geboden kan worden gezien de wet- en regelgeving. Binnen de werkwijze van Wmo heerst volgens een professional al langer de gedachte om met de bewoner in gesprek te gaan over hoe het echt met de inwoner gaat en waarom iemand vraagt om hulp. Vervolgens wordt gekeken welk maatwerk daarbij past.

Daarnaast is het belangrijk om te weten hoe cliënten zelf in een situatie staan: “Ik zou van alles willen voor deze mensen, maar ik wil in eerste instantie eens weten wat zij willen. Als we heel hard gaan werken en zij willen het uiteindelijk niet, vind ik het zonde van de tijd en het geld om daar energie in te steken”. Momenteel leeft de Omgekeerde Toets alleen bij de regievoerders. Dit maakt het soms lastig om met een theorie te werken die niet bij alle collega’s bekend is. Wanneer de Omgekeerde Toets een blijvende werkwijze wordt, is het van belang dat de gehele organisatie hierin wordt meegenomen. Medewerkers kunnen een cursus volgen, echter lijkt een enkele dag training niet voldoende. In de praktijk kan het uitvoeren van de Omgekeerde Toets lastiger zijn dan de theorie uit de training doet denken. Om de Omgekeerde Toets te borgen is het van belang je de methodiek eigen te maken en erin te geloven. Dat vergt nog tijd en succeservaringen. De Omgekeerde Toets kan voor professionals die er niet mee bekend zijn, klinken als iets heel groots wat de werkwijze compleet gaat veranderen. Dit zou een angst kunnen creëren om ermee te gaan werken. Succesverhalen

- 22 -

kunnen er dan aan bijdragen om te laten zien dat ook een kleine stap al grote resultaten kan opleveren voor de inwoner. De Omgekeerde Toets maakt de brede blik, zodat niet gelijk vanuit een eigen perspectief deuren worden gesloten. Hierbij moet naast de focus op het betreffende huishouden volgens een professional gekeken worden naar de hele context. Ook moet de oplossing niet slechts van tijdelijke aard zijn: “Voor nu is het opgelost, maar is het zo in de toekomst ook nog opgelost?”. Procesregie heeft in de casussen waarin zij betrokken waren, gebruik gemaakt van de Omgekeerde Toets. Juist omdat dit de casussen zijn waar regels even gelaten moeten worden voor wat het is, om de burger echt te kunnen helpen. “Iedereen werkt kei hard en doet zijn werk heel trouw, zoals de wet- en regelgeving dat voorschrijft. Dat is prima, en in veel gevallen moet je dat ook zo blijven doen. Maar als er zich een casus voordoet waarin net een andere aanpak nodig is (de Omgekeerde Toets), moet je je collega’s daarin mee zien te krijgen”. Het meekrijgen van collega’s is niet altijd gemakkelijk, maar de professionals merken wel dat wanneer je meegenomen wordt in het proces en weet wat er speelt, dit de wil voor medewerking en samenwerking vergroot. Hoewel regels soms losgelaten moeten worden om een doorbraak te bereiken, kunnen de regels wel gebruikt worden als stok achter de deur.

“Aan de ene kant zeg je, wij gaan deze meneer proberen te helpen, zodat hij inkomen heeft. Aan de andere kant willen wij de regels wel gaan gebruiken om ervoor te zorgen dat meneer de afspraken ook gaat nakomen”. Uiteindelijk moeten de Omgekeerde Toets en regels allebei worden toegepast, alleen soms niet tegelijkertijd. De Omgekeerde Toets wordt al eens in de praktijk toegepast, maar vervolgens is het ook bij veel professionals weer weggezakt. Ook is het volgens een professional de vraag in hoeverre de Omgekeerde Toets bewust gebruikt is. In sommige casussen gebeurt het wel, maar vraag is of de toets vooraf of achteraf gebruikt wordt. Het gebruiken van de toets vooraf is juist van belang. Het gebruik van de Omgekeerde Toets in de praktijk blijkt dus nog lastig. Vaak is het gemakkelijker terug te vallen op wat er al is, ook omdat bepaalde procedures, die niet omgekeerd kunnen worden, nodig zijn. Er moet voor gewaakt worden dat de Omgekeerde Toets niet een idee wordt waar iedereen enthousiast mee begint, maar doordat het geen onderdeel van het werkproces wordt, ook snel weer verdwijnt. Ook moet het geen legitimering worden om alles in te zetten, wat het proces alleen maar duurder maakt. Er moet dan ook niet doorgeslagen worden in het waarmaken van de dromen van cliënten.

Rugdekking Wat voor de deelnemers aan de pilot van groot belang is, is het gevoel van rugdekking van zowel het management, de directie als uiteindelijk de gemeenteraad voor de keuzes die gemaakt worden. Door buiten de normale regels om oplossingen te zoeken, wordt er weleens op grijs gebied geacteerd. Het is dan belangrijk om te weten, dat wanneer een inzet niet het gewenste resultaat levert, je dit niet persoonlijk aangerekend wordt, omdat de regels niet gevolgd zijn. “Ze kunnen niet van je verwachten dat je de grens opzoekt en als je er dan overheen gaat dat je dan op het matje geroepen wordt”. Rugdekking is daarnaast nodig wanneer besloten wordt met een casus te stoppen wanneer deze blijft escaleren ondanks veelvuldige inzet.

- 23 -

Buiten de reguliere kaders denken, wat in de pilot gevraagd wordt, kan onzekerheden met zich meedragen. Medewerkers moeten meer op zichzelf en collega’s gaan vertrouwen en hebben minder de houvast van regels en boekjes. Steun, begeleiding en rugdekking zijn hierbij van cruciaal belang. Professionals uit de pilot hebben de rugdekking en steun ervaren. Zo legt een professional uit dat het belangrijk was om van de wethouders te horen dat er waarschijnlijk fouten gemaakt gingen worden, maar dat dat mag en dat de wethouders de teams daarin dekken. Zo ontstaat een veilige leeromgeving. Ook een wethouder geeft aan dat de deelnemers in de pilot rugdekking en de vrijheid hebben om op een andere manier naar casussen te kijken: “Je mag de tafel vol met beschikkingen leegvegen, om de boel opnieuw op te bouwen vanuit een integrale gedachte. Dat hebben we op voorhand gezegd”. De organisatie moet instaat zijn de professionals te stimuleren creatief te werken en het vertrouwen geven om buiten de kaders te denken. Ook het vertrouwen vanuit de projectleider werd als prettig ervaren: ”Jij neemt je stappen weloverwogen, je neemt besluiten niet alleen, je neemt allerlei afwegingen mee, je beschrijft je besluit. Dan mag je gaan staan voor dat besluit en gaan we er later van leren”.

Het inzetten van hulp buiten de reguliere kaders vraagt dus om zorgvuldigheid van professionals in het rapporteren en onderbouwen van gemaakte beslissingen. Zolang beslissingen goed onderbouwd worden, is veel mogelijk. Daarnaast vraagt integraal werken om rugdekking op beleidsniveau. Er wordt geopperd dat verordeningen in de wetten van Wmo, Jeugd en Participatie ook voor het domein overstijgend werken een kader zouden moeten bieden. Dit zorgt mogelijk voor meer houvast voor de professionals. Wanneer deze kaders er niet zijn, kunnen professionals hierop vastlopen. Volgens een wethouder zou je in de wetten eigenlijk op moeten nemen dat je ambtelijk beslissingen mag nemen tot een maximum bedrag. Dit ook om de medewerkers zelf te beschermen. Als er een duur creatief besluit wordt genomen en het gaat verkeerd, terwijl er nooit een twee-ogenprincipe is geweest, is het risico te groot. “Voor beperktere creatieve uitgaven zou je af moeten spreken dat dat de ruimte is die je als ambtelijk professional al hebt. Als je het zorgvuldig kunt motiveren, kun je je gang gaan. Wordt het zwaarder en krijgt het meer impact, ga je misschien een laagje hoger en is het echt best heftig, kom dan een keer langs het College. Daar kun je prima afspraken over maken”. Ruimte zoeken binnen de wet Volgens de deelnemers zijn er mogelijkheden binnen de wetten om buiten de reguliere paden te treden.

Dit moeten medewerkers alleen wel durven en ontwikkelen. “Je hebt de wet- en regelgeving, maar je hebt ook gewoon de mens. Als jij denkt dat er iets moet gebeuren, maar de wet zegt eigenlijk het past niet helemaal, heb je ook altijd mogelijkheden om te kijken of daar vanaf geweken kan worden, omdat dat van belang is voor dit gezin”. Zolang een beslissing goed onderbouwd wordt, kan volgens de directie haast alles. “Onze medewerkers in het sociaal domein hebben allemaal al alle bevoegdheden om besluiten te nemen. Er zit geen maximum grens aan, ze zijn volledig bevoegd. Er zit ook geen beperking voor budgetten aan. De enige regel is dat als je een besluit wilt nemen die tot politieke gevoeligheid kan leiden, je hem politiek ook moet aftikken”. De directie wil er dan ook vooral voor waken dat verantwoordelijkheden van de specialisten niet verschoven gaan worden naar het college van B&W. Er zijn zaken die naar het College van B&W komen waarvan de directie zegt: “zelf doen, het is je eigen werk. Durf ook buiten je eigen hekje te kijken”. De directie is momenteel met name bezig de professionals te ondersteunen om zelf beslissingen te nemen en integraal te werken.

- 24 -

Het gebruik maken van deze ruimte moet dus nog verder ontwikkeld worden. Nieuwe regels zouden dan ook niet nodig zijn, medewerkers moeten vooral de ruimte weten te vinden. Al blijven er richtlijnen waar in zijn algemeenheid niet van afgeweken kan worden. Het zou helpend zijn een werkwijze te hebben die gebouwd is op de richtlijnen van de domeinen. Volgens een wethouder zijn de huidige wetten echter niet altijd helpend om tot een oplossing te komen: “Je moet namelijk wel creatief zijn om door die wetten heen te werken om de goede dingen te doen. De wetten maken het niet makkelijk om de menselijke maat te handhaven”. Ook loopt in sommige casussen het proces vertraging op door procedures intern. Op dit soort momenten moet toestemming gegeven kunnen worden voor een aanpak, ook als deze niet helemaal binnen de regels valt. Deze ruimte moet er zijn om cliënten te kunnen helpen. Doorbraak Ideeën over de definitie van een doorbraak in multi-probleem casuïstiek zijn in de loop van de pilot ontstaan. Deelnemers zijn het erover eens dat in complexe casussen iedere kleine stap richting een betere situatie gezien kan worden als een doorbraak. Hierover wordt gezegd: “Wil je heel groot rendement halen op korte termijn, denk ik dat het alleen maar verder vast gaat lopen. Ik denk juist dat je hele kleine stapjes moet zetten om naar het grote toe te werken”.

Andere termen die genoemd worden zijn het bereiken van stabiliteit en het in de eigen kracht en regie zetten van de cliënt, het doorbreken van een cirkel en het in beweging krijgen van mensen. Anders gezegd, het bereiken van een positieve verandering door iets heel anders te doen dan normaal. Of: “Op het moment dat de negatieve spiraal naar boven gaat, of de afzakkende lijn naar boven gaat”. Ook benoemt een professional dat je door integraal te werken, meer doet voor minder of dezelfde financiële inzet, door buiten de bestaande kaders te denken en de samenwerking op te zoeken. Doorbraken kunnen zijn wanneer je met verschillende partijen en de cliënt zelf om de tafel gaat zitten en in kaart brengt waar de problematiek zit en wat er moet gebeuren om dit aan te pakken. Een doorbraak kan ook betekenen, dat met de cliënt de conclusie getrokken wordt, dat er op het moment geen doorbraak mogelijk is. Voor een doorbraak moet gewerkt worden aan het zelfvertrouwen en zelfbeeld van de cliënten. Om cliënten terug in de eigen regie te krijgen, kan financiële stabiliteit cruciaal zijn: “Financiële problemen helpen over het algemeen niet om rust te bewaren in je hoofd”.

Mensen met beperkte schulden kunnen al veel stress van deze schulden ervaren waardoor ze lamgeslagen worden op het gebied van Participatie, maar vervolgens ook in verschillende zorgtrajecten terecht komen (GGZ of gezinsproblematiek). Er zou dan ook meer gekeken moeten worden naar hoeveel rust een goede inkomensondersteuning kan brengen in andere problemen die er zijn. In casussen kan dit een eerste stap richting een doorbraak zijn. Politiek is er de wil om hieraan mee te werken. Deze wil om mee te werken is er onder andere, omdat een doorbraak niet zozeer meer gezien wordt als financiële bezuinigingen. “Als het gaat om de integrale aanpak, daar zou je wat mij betreft geen enkele bezuinigingsdoelstelling aan moeten koppelen. Dat is niet het oogmerk van die pilot”. Er moet vooral een betere situatie voor de cliënten bewerkstelligd worden, ook als dit vraagt om een extra financiële investering. Dit betekent niet dat er helemaal niet naar de financiën gekeken moet worden: “Het kan niet zo zijn dat je zegt, we lossen het financieel wel op en dan is het wel oké. Dat er niet voorbij wordt gegaan aan de inzet van de persoon zelf en het maatschappelijk nut”.

- 25 -

Daarnaast is het als geld geen rol speelt redelijk makkelijk om het beter te doen. Je gaat dan nog meer zorg leveren. Dit terwijl het juist de doelstelling is met beperkte middelen meer rendementen te halen door dingen in samenhang te zien. Om een doorbraak met een inwoner te bereiken, is ook flexibiliteit van belang. “We hebben een klant die vanuit Participatie binnengekomen is die daar tijdelijk was gebleven. Zij ging hem nu overdragen en toen kreeg ik van haar bewindvoerder de vraag of de klant niet bij die klantmanager kon blijven, want stapje voor stapje ging het steeds beter. En jaar geleden zou er gezegd zijn dat we dat niet gingen doen. Maar als een klant erbij gebaat is en de klantmanager vindt het prima, dan moet je dat gewoon doen”. Een klik tussen inwoner en regievoerder is van belang. Volgens een professional moet je aanvoelen hoe je met de inwoner tegenover je om moet gaan. Zo hoort een professional weleens terug dat professionals hautain overkomen, vaak onbewust. “Als je dan net burgers treft van een ander niveau, dan klikt dat al niet”. Dit zou volgens de professional ook in trainingen meegenomen moeten worden. De snelheid waarmee een doorbraak bereikt kan worden, verschilt ook per casus. Het omzetten van de denkwijze van een cliënt kan veel tijd kosten. Wanneer een leven omgegooid moet worden, is geduld in een casus een vereiste.

Ook is de algemene gedachte dat het effect voor de burger en dus de kans op een doorbraak het grootst is wanneer krachten gebundeld worden. In samenwerking kan creatief omgegaan worden met voorliggend veld, om zo gezamenlijk opzoek te gaan naar een doorbraak. Er moet overstijgend en met bij elkaar gezochte expertise een oplossing gevonden worden. Daarnaast moet volgens een deelnemer alles gedaan worden wat nodig is om tot een doorbraak te komen. COVID-19 COVID-19 heeft voor zowel medewerkers als cliënten het proces in de pilot bemoeilijkt. Zo was er het gemis van huisbezoeken, die vaak veel zeggen over de situatie van een cliënt. Deze belangrijke informatie mist in de casussen. Met sommige cliënten was het niet of nauwelijks mogelijk om digitaal het gesprek aan te gaan. Het is bij mensen die in een moeilijke situatie zitten, fijner om face-to-face contact te hebben. Toch zegt een professional ook dat cliënten over de telefoon veel en eerlijk vertellen hoe ze zich voelen, het is echter wel een kwestie van vragen stellen. COVID-19 heeft ook invloed gehad op het overlopen van casussen. “De Corona tijd was een soort snelkookpan: de deksel ging dicht, druk erop en als het al te vol was, klapte hij eraf”. Een professional legt uit in de COVID-19 tijd tegen de machteloosheid van mensen aangelopen te zijn, inclusief de machteloosheid van de professional zelf.

Je wilt mensen helpen, maar dit was niet altijd mogelijk. Ook op het verloop van de pilot heeft COVID-19 invloed gehad. Zo is het werken op afstand niet bevorderlijk voor de samenwerking. Het helpt wanneer je elkaar kunt zien en rechtstreeks aan kunt spreken. Samenwerking is ook gemakkelijker wanneer je elkaar kent. Ook dit is moeilijker te bereiken wanneer je elkaar niet ziet op kantoor. Wanneer na COVID-19 en de samenvoeging met het Sociaal Wijkteam iedereen in hetzelfde gebouw zit, kom je collega’s makkelijker tegen en worden lijntjes korter. Een professional noemt hiervan een belangrijk voordeel: “Toen ik een cliëntengesprek had heb ik ook weleens iemand erbij geroepen: kun je meteen even aansluiten,

- 26 -

dat is veel makkelijker. Dat zijn de dingen die juist nodig zijn”. Voor het verspreiden van de ‘olievlek’ werd in de pilot ingezet op ambassadeurs. Echter is het uitvoeren van de ambassadeurs rol ook moeilijk wanneer collega’s elkaar niet zien. Spontane gesprekken bij de koffieautomaat vinden niet plaats. COVID-19 heeft dan ook invloed gehad op het verspreiden van het integraal werken binnen de organisatie.

- 27 -

6. Resultaten van de pilot De pilot staat niet op zichzelf, maar past in de brede ontwikkeling van integraal werken binnen de gemeentelijke organisatie. In het onderzoek is ingezoomd op de ervaringen met de pilot, maar dat neemt niet weg dat ook de bredere ontwikkelingen op het gebied van integraal werken ondersteunend zijn geweest in het domein overstijgend werken binnen de pilot. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de pilot uitgesplitst naar resultaten voor cliënten, medewerkers en de gemeente.

6.1 Voor cliënten Professionals zijn van mening dat door integraal te werken het hulpproces klantvriendelijker en laagdrempeliger wordt en zorgt voor meer rust bij cliënten. Problemen zullen niet perse sneller opgelost worden, maar het proces zal voor de inwoner makkelijker worden. Ook worden vragen met betrekking tot meerdere domeinen onderling beter afgestemd, waardoor cliënten niet steeds met een ander loket te maken krijgen waar steeds opnieuw het verhaal gedaan moet worden. Een professional heeft gemerkt dat de meer gezamenlijke aanpak cliënten rust geeft: “Als je veel problemen aan je hoofd hebt, is het fijn als de Uitkering ook aan tafel zit. En dat je niet eerst met de hulpverlener of het Sociaal Wijkteam er contact over moet hebben”. Hierbij zou het nog meer helpen als de domeinen in hetzelfde computersysteem gaan werken en hierdoor in kunnen lezen over een casus. Nu zijn inwoners vaak verrast als medewerkers van een bepaald domein iets niet weten. Inwoners zien de gemeente als één geheel, in de werkwijze is dit echter niet het geval. Nu de samenwerking meer wordt opgezocht, zal dit kunnen zorgen voor een positieve verandering voor de inwoner. Een wethouder is van mening dat het wenselijk is dat er één accountmanager moet komen per cliënt die alles regelt voor deze inwoner. De vraag is in hoeverre dit in de praktijk te realiseren valt.

De nieuwe werkwijze kan ook de beeldvorming van inwoners over de gemeente veranderen. Hierdoor kan het gevoel ontstaan dat de gemeente niet alleen denkt in onmogelijkheden, maar ook echt probeert mee te denken: “Dat het niet alleen is: je mag dit niet, je mag dat niet, maar dat je kijkt naar wat dan wel kan”. Tevredenheid van inwoners over de werkwijze van de gemeente kan hierdoor toenemen. Volgens een wethouder is deze tevredenheid ook een manier om het succes van integraal werken te meten: “Voor de gemeente geldt dat integraal werken vanuit de inwoner bezien, iets zegt over de kwaliteit en dus de tevredenheid over de dienstverlening van de gemeente”. Tevredenheid wordt volgens deze wethouder niet slechts bepaald door het bereiken van het gewenste resultaat voor de inwoner. Zo geeft een cliënt aan tevreden te zijn over de wijze waarop de gemeente Oosterhout de cliënt heeft ondersteund bij de hulpvraag ondanks het feit dat het gewenste resultaat is uitgebleven. De client geeft hierover aan dat de gemeente alles uit de kast heeft getrokken om te ondersteunen bij het bereiken van de gewenste doelstelling en altijd paraat stond. Doorbraken in de casuïstiek De brede blik op de casussen zorgt voor nieuwe doorbraken. Zoals eerder besproken kan een doorbraak meer zijn dan een financiële besparing. Een doorbraak kan een kleine eerste stap tot een betere situatie zijn.

Zo was het met een cliënt niet mogelijk een plan van aanpak voor een grote doorbrak te realiseren, maar is het cliënt wel gelukt eigen krachten, zorgen maar ook eigen

- 28 -

wensen en het ideaal plaatje op papier te zetten. Dit is een eerste stap richting verandering en kan gezien worden als doorbraak. Het kan dan ook per casus en per persoon verschillen wat als doorbraak wordt gezien. Daarnaast is in sommige gevallen goed ook goed genoeg. Dit is soms het hoogst haalbare in een huishouden. Voorbeeld uit casuïstiek: “Als je met een gezin tot een norm kunt komen wat goed genoeg ouderschap is of goed genoeg je leefomgeving zou kunnen zijn, en als dat het dan is, dan is het ook gewoon goed. Als professionals moeten we leren durven af te schalen”. Het verkrijgen van een stabiele situatie in een complexe casus, is een doorbraak. Vanuit stabilisatie kan vervolgens vaak verder gewerkt worden aan de situatie. Eerst moet rust ontstaan. De inzet van professionals en gemeente is geen garantie op een doorbraak. Deze is afhankelijk van meerdere factoren. Zo moet de cliënt zelf ook de wil hebben om iets aan de situatie te veranderen. Wanneer het niet de visie van de cliënt is om te veranderen voor een beter leven, is het een moeilijke opgave een doorbraak te bereiken. Wel heeft een cliënt met een andere visie begeleiding geaccepteerd, waardoor de inzet van hulpverlening weer is opgestart. Het is in deze casus niet de ultieme doorbraak, maar verbetert wel het welzijn van de cliënt.