eindrapport pilot integraal sociaal domein

Ook vraagt deze casus nu om minder inzet van externe instanties, wat scheelt in de kosten. Met betrekking tot doorbraken blijkt ook dat een (hoge) investering geen garantie is voor een doorbraak. Voorbeeld is een casus met een alleenstaande verslaafde man. Cliënt weigert iedere medewerking. “Hier zijn we maandenlang mee bezig geweest en uiteindelijk resulteert het toch in ontruiming en een zwervend bestaan”. Op financieel gebied heeft deze casus veel gekost en niets opgeleverd. Het tot een succes maken van een casus, is dus niet afhankelijk van alleen de inzet van professionals. Wanneer een casus niet tot een doorbraak komt, is dit niet te herleiden tot een individuele professional. De situatie laat het op dat moment dan niet toe. Hiervoor wordt de term ‘begeleid falen’ gebruikt. Er is dan met verschillende partijen geprobeerd de situatie te veranderen, echter zonder effect. In deze casussen moet soms de keus gemaakt worden hulp (tijdelijk) te stoppen. De deur moet wel altijd op een kier blijven staan, zodat een cliënt hulp kan ontvangen wanneer de cliënt hier wel klaar voor is. Door vanuit de Omgekeerde Toets naar casussen te kijken en vervolgens in de wetten te bekijken wat mogelijk is, zijn grote en kleine doorbraken behaald.

Door helder te krijgen waar cliënten echt mee geholpen zouden zijn, is een cliënt ondersteund bij het invullen van formulieren zodat de uitkering behouden zou blijven. Ook wordt een cliënt ondersteund in het aflossen van schulden door middel van een schuldhulpverleningstraject, zijn uithuisplaatsingen voorkomen en hebben cliënten de regie over het eigen leven meer terug gekregen. Regievoering die alle betrokkenen alert hield, heeft hier volgens een regievoerder aan bijgedragen. Het zorgt voor stabiliteit en rust in het leven van cliënten. Ook heeft een standvastige samenwerking tussen verschillende partijen ervoor gezorgd dat een cliënt is gaan inzien hoe schrijnend de situatie was, waardoor deze cliënt in de beweegstand gekomen is. Cliënt is nu zelfs in staat een aantal uur per werk vrijwilligerswerk te doen. In plaats van een uitkering te stoppen zodra een cliënt niet voldeed aan de verplichtingen, werd er in samenwerking met de andere domeinen vaker gekeken naar het achterliggende probleem wáárom niet aan de verplichtingen werd voldaan. “Als je weet wat er speelt binnen dat gezin, ook rond de zorg van het kindje, kan zo’n gezin gewoon blokkeren, onder zoveel stress staan dat ze

- 29 -

geen stukken aan kunnen leveren. Dan kunnen we heel stug zeggen: geen stukken geen uitkering, maar helpen we daar de mensen echt mee?”. Nu is er vanuit de Omgekeerde Toets gekeken naar wat het gezin echt nodig heeft. Volgens een medewerker van Participatie was de uitkering in het geval van het voorbeeld stopgezet als de casus geen deel had uitgemaakt van de pilot. In de pilot werd nu op een andere manier gekeken hoe de cliënt echt geholpen zou zijn. Ook al worden er op deze manier beslissingen genomen die officieel niet horen, het zijn wel de stappen die nodig zijn om een verbetering van deze situaties te bereiken. Volgens een regievoerder voelen cliënten zich zo veel meer geholpen en kunnen problemen ook sneller worden opgelost. Echter is dit nu afhankelijk van de medewerker die je treft. Iets wat in de toekomst moet veranderen door alle medewerkers mee te nemen in de integrale werkwijze. Verder zijn in meerdere casussen cliënten terug in hun eigen kracht gezet. In een casus was het doel met name het waarborgen van de woonsituatie en het werken aan zelfredzaamheid van de cliënt. Een goede samenwerking tussen de gemeente Oosterhout en betrokken externe instanties heeft ervoor gezorgd dat cliënt een woning kon behouden. De betrokken instanties houden allen de situatie in de gaten, zodat het niet opnieuw kan escaleren.

Cliënt neemt nu steeds meer zelf het initiatief om hulp te vragen wanneer dit nodig is. In deze casus schortte het vooral aan communicatie tussen de verschillende betrokkenen waardoor de situatie verslechterd was. De vernieuwde goede samenwerking werd daarom ook gezien als een doorbraak. Zoals eerder beschreven, hebben gezinnen waar sprake is van multi-problematiek vaak te maken met veel hulpverleners en instanties, uit angst voor escalatie. Dit komt een huishouden waarin al veel speelt, niet altijd ten goede. In de pilot is een doorbraak in een huishouden ontstaan door juist de hulpverlening af te schalen. Door af te schalen naar één hulpverlener kwam er minder bemoeienis en is een stabiele situatie ontstaan. De hulpverlener zet in op structuur binnen het gezin en ondersteunt in de communicatie tussen de ouders. Zolang de situatie stabiel is en niet escaleert, is deze situatie voor dit gezin goed genoeg. Hieruit kunnen professionals leren dat ze moeten durven afschalen in situaties waarin je normaal alleen maar extra hulpverlening in zou zetten. Rust is soms wat gezinnen nodig hebben. Zo gaf een andere cliënt aan dat de gemeente soms ‘over-behulpzaam’ is. Alle hulpverleners en begeleiders die worden ingezet, kostten veel tijd.

Ook moest vaak aan iedere nieuwe hulpverlener het verhaal opnieuw verteld worden, wat de vraag opriep in hoeverre sprake was van onderlinge communicatie. Ook hier had de cliënt met name behoefte aan rust en hulp in de opvoeding. Het zoeken van een oplossing buiten de gebaande paden heeft hierbij tot een doorbraak geleid. Bij cliënt is een nanny ingezet, waardoor cliënt meer tijd heeft om aan zichzelf te werken en op zoek te gaan naar een baan dichterbij. Geen reguliere oplossing, maar in dit geval de benodigde aanpak om bijvoorbeeld uithuisplaatsing van de kinderen (voorlopig) te voorkomen. In de beeldvorming van casuïstiek wordt het risico op shopgedrag benoemd, wanneer er geen goede communicatie tussen verschillende instanties bestaat. Cliënt in kwestie heeft nog geen duidelijke diagnose waardoor nog naar een duurzame doorbraak voor cliënt wordt toegewerkt. Het shopgedrag van de cliënt is wel grotendeels voorbij. “Dat scheelt heel veel geld. Cliënt ging naar de huisarts, wat weer uitliep op onderzoeken, dan werd hij doorgestuurd naar een derdegraads arts

- 30 -

om op die manier zijn angst uit te sluiten. Ook de ambulance en crisisdienst zijn echt hoge kosten”. Deze kosten zijn een stuk minder nu begeleiding ingezet wordt en er samengewerkt wordt tussen de verschillende betrokken partijen.

6.2 In de samenwerking De pilot heeft een betere samenwerking intern tussen de deelnemers van de pilot tot stand gebracht: “De grootste winst van zo’n pilot is dat je met elkaar om de tafel gaat en elkaars werkterrein gaat begrijpen. Nog belangrijker is dat je dat ook met de externe partners doet”. Ook heeft de samenwerking tussen de gemeente en het Sociaal Wijkteam een impuls gekregen. Men weet elkaar makkelijker te vinden en zoekt elkaar vaker op. Het is mooi dat er nu breder naar vraagstukken gekeken wordt. In plaats van alle professionals vanuit het eigen eilandje, worden problemen nu eerder samen opgepakt. De andere werkwijze tussen domeinen kan verfrissend werken: “In plaats van dat je alleen aan het pappen en nathouden bent, kan Participatie zeggen: dit kost ons geld, de cliënt moet gaan werken”. Elkaar opzoeken en samenwerken, levert uiteindelijk waarschijnlijk het beste resultaat. De pilot heeft hierin een brug geslagen tussen de verschillende domeinen. Stappen zijn nu nog te zetten in het tot stand brengen van een betere samenwerking in de hele organisatie en met externe partners. Deelnemers aan de pilot geven aan nu beter te weten wat collega’s uit de andere domeinen doen, wat leidt tot meer begrip voor elkaars werk. Omdat de pilot gericht was op de interne organisatie, weet momenteel een handje vol externe partners van de pilot af.

In een volgende stap zouden externe partners ook betrokken moeten worden bij integraal werken. Externe partners, zoals hulpverleners van externe zorgorganisaties, zijn vaak al lang betrokken bij een cliënt waardoor ze de situatie goed kennen en zo bij kunnen dragen aan het bereiken van een doorbraak. Zo besefte een professional naar aanleiding van de pilot: “Ik denk dat je er nu ook sneller over na gaat denken: deze mensen zijn er ook bij betrokken, die horen er ook bij. Je gaat je bedenken dat wij hier allemaal bezig zijn om dit te doen, maar dat het voor Thuisvester bijvoorbeeld ook interessant is om te weten dat wij hiermee bezig zijn”. Wanneer een externe partner als Thuisvester het verhaal achter een cliënt hoort, ontstaat er wellicht meer draagvlak om een cliënt niet uit huis te zetten, maar te kijken naar een duurzame oplossing. Bij ieder huishouden zijn zo waarschijnlijk externe partners betrokken, die nodig zijn om een oplossing te bereiken. De pilot is echter gefocust op het interne proces. Wel zijn procesregisseurs actief bezig geweest met de contacten met externe partners: “Zij hebben veel partners bezocht, hun rol uitgelegd, zoeken de samenwerking in casuïstiek aan de voorkant en dat is heel mooi”. Zo is uiteindelijk zowel de samenwerking intern als extern vergroot.

Het opzoeken van de samenwerking met andere domeinen, zorgt voor het ontdekken van blinde vlekken in elkaars werkgebied. Deze ontdek je door ook te kijken of je iets voor elkaar kunt betekenen, zonder dat er al direct een vraag ligt. Door met elkaar in gesprek te gaan kom je er ook sneller achter wanneer een casus beter integraal aangepakt kan worden, zonder dat je je daar wellicht van bewust was. Er zijn dingen die je niet van elkaar weet, in integrale overleggen krijg je dingen vanuit een ander domein te horen, wat bij zou kunnen dragen aan het vinden van een oplossing. Door de samenwerking kun je leren van elkaars expertise, wat kan bijdragen aan het vinden van ‘out of the box’ oplossingen. Dit bewustzijn ontbrak voorheen. “Ik vind dat we, en dat

- 31 -

moet nu door de samenwerking en het samengaan [Sociaal Wijkteam binnen de organisatie] gaan verbeteren, maar ik heb te weinig kennis van: wat doen ze nou allemaal?”. Dit probleem speelt bij veel professionals en maakt het moeilijk om collega’s uit andere domeinen te benaderen, omdat je niet weet wat welke professional doet. De drempel om iemand te benaderen is lager, wanneer je weet wat iemands expertise is. Door de pilot zijn verschillende mensen uit verschillende domeinen bij elkaar gezet, waardoor je een gezicht krijgt bij iemand en hierdoor sneller denkt: ik kan deze collega voor deze vraag benaderen. De professionals van de pilot zijn hier al actief mee bezig en weten elkaar daarin al beter te vinden. Een medewerker van Jeugd wordt zo weleens gebeld door een medewerker van Participatie die bezig is met een casus waarbij Jeugd betrokken is. Daarover kan dan gezamenlijk overleg plaatsvinden. Samenwerking zorgt daarnaast voor een gedeeld belang wat een belangrijke factor kan zijn in de voortgang van een casus. Het samen oppakken van casussen zorgt ervoor dat er op een gestroomlijnde manier over casussen gepraat gaat worden, waardoor inzicht verkregen wordt in wat collega’s bezig houdt en hoe zij in hun werk staan. Met een vroegtijdige samenwerking kan ook een ‘wij tegen zij’ gevoel tussen de domeinen voorkomen worden.

Domeinen moeten van elkaar weten wat het doel van een inzet is, om collega’s uit een ander domein mee in de beweegstand te krijgen. Een deelnemer noemt in een voorbeeld dat Participatie werd gezien als ‘de kwade’, omdat niet werd meegewerkt aan een uitkering. Wat dan gebeurt, is dat zij nog meer ‘met de hakken in het zand gaan staan’. “Als je eerst al een keer met elkaar was gaan zitten, meneer heeft probleem X, gaat overlast veroorzaken, die willen we binnen boord houden. Daar hebben we jullie voor nodig. Hoe kunnen we met elkaar dit of dit doen”. Er ontstaat dan een meer gezamenlijke verantwoordelijkheid waar je uiteindelijk meer mee bereikt. De domeinen zouden volgens een professional eerst samen een team moeten vormen en vervolgens pas met de cliënt erbij in gesprek moeten gaan. Dit voorkomt ook dat de cliënt aan verschillende domeinen een verschillend verhaal vertelt. Samenwerking is daarom ook van belang door het shopgedrag van sommige cliënten. Zo kon een cliënt begeleiding krijgen van het Sociaal Wijkteam en in behandeling zijn bij de huisarts, zonder dit van elkaar te weten. Door betere samenwerking ontstaat er een compleet beeld van een cliënt, wat ook voor de cliënt prettig is. Uit de samenwerkingen is gebleken dat door vanuit een ander kader naar een casus te kijken, het beeld over een casus kan veranderen.

“Zo is er een klantmanager gaan kijken bij een klant die steeds een uitkering aanvroeg die werd afgewezen. Bij de vierde keer kwam procesregie in beeld. Toen is de medewerker van De Poort meegegaan op huisbezoek en die is zich daar kapot geschrokken. Toen begreep ze waarom er nooit een aanvraag werd afgemaakt”. Wanneer je zoiets over een klant weet, ga je anders handelen. Het vraagt om een andere manier van vragen stellen aan de voorkant. Het is van belang breed te kijken, maar ook kennis van de wetgeving van andere teams is hierbij noodzakelijk. Participatie wist bijvoorbeeld niet wat ze bij Jeugd deden, en Jeugd wist andersom niet wat ze bij Participatie deden. Er is sprake van 2 verschillende culturen met verschillende doelgroepen. Het is daarom goed om gebruik te maken van elkaars expertise en binnen te kijken bij elkaars vakgebied.

- 32 -

6.3 Voor de medewerkers Integraal werken zorgt ook voor meer werkplezier bij medewerkers intern. De focus wordt verschoven van het volgen van regels naar het kijken naar mensen. “Ik denk dat onze medewerkers het echt veel leuker vinden om als mens naar andere mensen te kijken in plaats van vanuit een systeem naar problemen van mensen kijken”. Mensen zijn intrinsiek bereid om het goede te doen. Het geeft medewerkers een goed gevoel als ze zien dat cliënten geholpen zijn, door bijvoorbeeld op een andere bredere manier naar het vraagstuk te kijken. Zo benoemde een professional dat het goed voelde om iets anders gedaan te hebben dan normaal: “Er zullen vast mensen zijn die zeggen dat het niet helemaal zo hoort, maar voor mij voelt het goed, ik heb het nu durven doen en ik denk ook echt dat de mensen erbij geholpen zijn. Die mensen zijn niet blij met de gemeente, als ze dan nu toch de hulpverlening toelaten, heb ik toch het gevoel dat ik daaraan bijgedragen heb. Dat ik toch wat vertrouwen van die mensen heb kunnen winnen”. De werkwijze geeft plezier, en doordat het casussen zijn waarin je als professional een extra stap kunt zetten, geeft het veel voldoening. Daarnaast geeft het professionals een goed gevoel als professionals uit een ander domein met een vraag naar hen toekomen en gebruik kunnen maken van je expertise.

6.4 Voor de gemeente Professionals zijn het erover eens dat integraal werken niet direct tot financiële besparingen zal leiden. Op korte termijn moet hier zeker geen rekening mee gehouden worden en zal het in veel gevallen juist duurder zijn. Het gaat om complexe casussen waarin vaak gelijk iets ingezet moet worden. Denk aan het voorkomen van uithuisplaatsing, inzetten van een nanny of vooruitbetalen van de huur. Daarnaast gaat het in veel gevallen om inzet van professionals, wat een hoog kostenplaatje heeft. Het oplossen van een complexe casus heeft investeringen nodig. Op de lange termijn kunnen deze eerdere investeringen wellicht wel leiden tot besparingen, omdat bijvoorbeeld uithuiszettingen worden voorkomen of uitkeringen gestopt kunnen worden. Echter kunnen er generaties overheen gaan voor financiële resultaten gezien kunnen worden. Het is ook moeilijk te zeggen wat investeringen opleveren, omdat je nooit weet hoe het leven van cliënten er over een paar jaar uitziet of eruit gezien zou hebben als hulp niet was ingezet. Er moet begrip zijn voor het feit dat financiële resultaten niet altijd gelijk zichtbaar zijn. In complexe casuïstiek is het daarom wellicht beter het niet over kosten perspectief te hebben. Het zijn casussen waarin je vooral hoopt een verbetering van de situatie te bereiken.

Regievoerders houden de financiën wel in het oog, maar het gaat voornamelijk over het verbeteren van welzijn van de cliënten. Door integraal werken kunnen er ook problemen naar boven komen, die anders niet ontdekt zouden zijn en nu ook om een investering vragen. Bij verschillende gemeenten is echter gebleken dat het kan schelen wanneer je vroegtijdig een probleem detecteert en daarom voorliggend veld in kunt zetten. “Omdat je eerder in het traject de mensen waar het om gaat om de tafel zet, voorkom je dat er zwaardere ingrepen nodig zijn. Volgens mij is daar financieel echt een voordeel te halen”. Dit zijn echter besparingen waarvan je het effect mogelijk pas jaren later kunt zien. Deze wethouder gelooft in de stap naar de voorkant en in de menselijke maat. Los van het feit dat het voor de inwoner fijner is, is de wethouder ervan overtuigd dat het de duurzame financiële oplossing is. “Alleen zie je hem niet in de begroting van volgend jaar terug. Daar moet je

- 33 -

overheen durven kijken en dat kan onze Raad”. In andere gemeentes is te zien dat door bezuinigingen juist het voorliggend veld afgebouwd wordt. Volgens een wethouder ben je dan ‘de dief van je eigen portemonnee’. Uiteindelijk ga je hier de rekening voor betalen, omdat uiteindelijk iedereen dan in de dure maatwerkvoorziening terecht komt. Toch is preventieve inzet niet voor alle casussen een oplossing: “Zeker als je er op tijd bij bent, kun je dingen voorkomen en als je slim kijkt aan de voorkant voorkom je deels ook wel effecten later. Maar ik weet ook dat er een hele grote groep is met hardnekkige problemen die nooit een zorgeloos leven zullen hebben”. In dit soort vraagstukken zou streven naar normalisering een realistischer doel zijn dan streven naar een zorgeloos leven voor iedereen. Complexe casuïstiek houdt je volgens een professional altijd. Echter door aan de voorkant in te zetten en integraal te kijken welke voorzieningen in het voorliggend veld aanwezig zijn, kan de intensiteit van de casussen verminderen. Integraal werken kan ook iets opleveren voor de financiën door een effectievere werkwijze: “Je krijgt professionals die weten hoe wetten in elkaar zitten en een goed afwegingskader hebben waar langs beschikkingen afgegeven worden”.

Daarnaast zou de effectiviteit van het werk verder kunnen verbeteren wanneer integraal gekeken wordt in plaats van enkel vanuit het eigen domein, wat gunstige effecten voor de financiën kan hebben. “Soms ligt de oplossing voor een probleem niet in jouw domein, maar bij een collega. Als je die mee kan bewegen om die oplossing ook te bieden, dan geloof ik niet dat het gaat over extra investeringen aan de voorkant”. Effectiviteit vraagt om creativiteit, snelheid, invoelingsvermogen, de menselijke maat in kunnen schatten. Niet alleen vanuit de regels denken, maar juist vanuit de mens die tegenover je zit. Ook helpt het om samen kritisch naar de financiële kant van een casus te kijken en samen in gesprek te gaan over wat de beste keuze is. “Is het mogelijk om in plaats van de hele dure variant voor een andere variant te kiezen?”. Het leveren van maatwerk wat in complexe problematiek vaak nodig is, is altijd duurder dan een voorliggende voorziening. “Maar als je praat over maatwerk in een casus, kan het heel veel opleveren omdat je goed kijkt naar wat nodig is ”. Een betere oplossing door maatwerk kan uiteindelijk de goedkoopste oplossing zijn. In complexe casussen kan in ieder geval meer kostenbewust gehandeld worden. Er moet efficiënt met middelen omgegaan worden.

Als je niet langs elkaar heen werkt en er niet tegelijkertijd specialistische voorzieningen worden ingezet, levert dit financieel ook iets op. Volgens een professional moet het dan wel mogelijk zijn regelmatig met alle betrokken partijen om de tafel te gaan, zodat de samenwerking goed van de grond komt.

- 34 -

7. Lessen uit de pilot •

Integraal werken moet niet gezien worden als ‘de heilige graal’ naar succes. Zo bleek dat een samenwerking en veel investeringen niet altijd te leiden tot een doorbraak. Het wel of niet bereiken van een doorbraak hangt zoals eerder besproken van meer af dan alleen de inzet van professionals.

•

Deelnemers gaven aan dat integraal werken volgens hen meer tijd kost. Het enkelvoudig benaderen van een meervoudige casus kost echter ook veel tijd. In die gevallen hoort de uitvoering bij het reguliere werk. In de pilot komt het integraal werken vaak extra op de reguliere caseload. Het integraal werken aan een meervoudige casus hoeft niet meer tijd te kosten dan het enkelvoudig oplossen, echter moet het wel mogelijk zijn binnen de reguliere caseload van medewerkers. Integraal werken moet door de organisatie gefaciliteerd worden.

•

Om integraal werken mogelijk te maken, zijn kaders binnen de gemeentelijke verordeningen in de wetten wellicht wenselijk, zodat professionals kaders en houvast hebben in het werk. In de toekomst zou nader onderzocht moeten worden, of deze kaders daadwerkelijk behulpzaam zijn in het proces.

•

Doordat medewerkers werken met de Omgekeerde Toets, wordt de wet- en regelgeving niet als uitgangspunt genomen. Er wordt gekeken naar wat er nodig is en hoe dit binnen de weten regelgeving past. Alleen is dat niet altijd zo eenduidig als wanneer er vanuit de bestaande kaders gekeken wordt. Dit kan onzekerheid met zich meebrengen. Zoals eerder vermeld, kunnen medewerkers de angst hebben dat wanneer een integrale beslissing fout gaat, zij hierop aangesproken kunnen worden omdat de bestaande kaders niet direct gevolgd zijn. Het implementeren van de nieuwe werkwijze en het zelfverzekerd toepassen ervan heeft tijd nodig. Een begeleider kan hierin helpend zijn, zodat dilemma’s in een veilige leeromgeving besproken kunnen worden. Ook is het belangrijk binnen de organisatie uit te spreken dat deze onzekerheden er kunnen zijn en normaal zijn. Medewerkers moeten voelen dat ze onzekerheden open kunnen bespreken.

•

Rugdekking voor medewerkers is van groot belang in de nieuwe werkwijze. Het benutten van de ruimte moet ontwikkelen en medewerkers moeten dit ook durven. Echter moet het voor medewerkers helder zijn dat de ruimte er daadwerkelijk is. Hiervoor zijn managers of juristen nodig die mee kunnen kijken wat er binnen de ruimte van de wetten nog kan en mag.

•

Succesverhalen uit de praktijk en de inzet van ambassadeurs kunnen bijdragen om de Omgekeerde Toets te implementeren in de praktijk. Alleen een training in deze methodiek biedt hiervoor geen garantie.

•

Bij mensen met complexe problematiek hoeft het doel niet altijd heel groot zijn. Dit kan juist een averechts effect hebben. Kleine stapjes kunnen uiteindelijk zorgen voor groot rendement.

•

De integrale inzet van de professionals is een investering voor de toekomst. In eerste instantie worden daarom geen financiële besparingen op de korte termijn verwacht. Onderzoek uit andere regio’s laat zien dat doorbraken op lange termijn geld op kunnen leveren, zolang eerst de basis bij inwoners geregeld is1. Tot die tijd heeft het aanbieden van hulp op andere leefgebieden nauwelijks zin. Ook is het de vraag of de kostenbesparingen naar aanleiding van de investeringen bij de gemeente terechtkomen. Wellicht komen deze besparingen

1 Bron: Regio Hart van Brabant, 2020

- 35 -

bijvoorbeeld tot uiting bij de zorgverzekeraar. Het zou daarom goed zijn om naar de maatschappelijke kosten en baten van de investeringen te kijken. •

De pilot heeft niet geresulteerd in een werkwijze of stappenplan hoe om te gaan met domein overstijgende casussen. Echter is het risico van een stappenplan dat de creativiteit, waar integraal werken om vraagt, hierdoor verdwijnt. Het volgen van het stappenplan van de methodiek De Omgekeerde Toets biedt houvast om de integrale werkwijze richting te geven en maatwerk te leveren.

•

De ambassadeurs binnen de pilot hebben hun (succes) ervaringen binnen de organisatie gedeeld, echter is dit mede door de coronamaatregelen niet mogelijk in het gewenste tempo.

•

Deelnemers van de pilot weten collega’s uit andere domeinen al beter te vinden. Wel kan de communicatie binnen de organisatie verder verbeterd worden. Professionals die niet nauw betrokken waren bij de pilot, kregen weinig mee van wat er binnen de pilot speelde. Hiervoor moeten meer open gesprekken met elkaar aangegaan worden, zodat ook medewerkers van het sociaal domein die niet betrokken waren bij de pilot, collega’s uit andere domeinen leren kennen.

•

Niet iedereen beschikt over de juiste competenties om regievoerder van een complexe casus te zijn. Zo moet een regievoerder kunnen bepalen welke specialismes bij een casus betrokken moeten worden (breed kijken), openstaan voor ideeën van anderen, buiten het eigen kader kunnen kijken en waardevrij een casus kunnen benaderen. Bij het aanstellen van regievoerders zou goed gekeken moeten worden of iemand deze competenties bezit.

- 36 -

8. Aanbevelingen voor het vervolg De werkwijze binnen de pilot past binnen de bredere ontwikkeling in de gemeentelijke organisatie en sluit aan op de (in ontwikkeling zijnde) Visie Sociaal Domein. In deze visie staan integraliteit en pro activiteit van medewerkers centraal, zodat inwoners sneller de beste combinatie van hulp geboden kan worden. Ook wordt de medewerkers gevraag om een proactieve houding waarbij actie wordt ondernomen wanneer er signalen zijn dat er onder het oppervlak meer aan de hand is. In de doorontwikkeling van de organisatie en uitvoerende teams staan integrale samenwerking en zelforganisatie centraal. Vanuit de organisatie wordt zelforganisatie gestimuleerd. Dit houdt in dat medewerkers de regie over de eigen functie of vakgebied nemen en zelf daarin keuzes maken die nodig zijn. Dit vraagt om het ervaren van vertrouwen en vrijheid. Het is daarom een onderwerp waar continue aandacht voor is vanuit de teamleiders. Binnen de gemeentelijke organisatie lopen daarnaast meer trajecten om de integrale samenwerking en zelforganisatie te borgen en stimuleren waaronder de integratie van het Sociaal Wijkteam binnen de gemeentelijke organisatie. Dit brengt alle partijen ook praktisch gezien dichter bij elkaar, waardoor het werken in multidisciplinaire teams een mogelijkheid zou zijn: “Zet iemand van Participatie bij Wmo en iemand van Wmo bij Jeugd.

Zet ze allemaal in één kamer. Hoe makkelijk is het dan om elkaar te bevragen? Je hoort dingen waardoor je al snel tips en ideeën [opdoet]”. Naast de integratie van het Sociaal Wijkteam, zijn er meer concrete processen in gang gezet. Zo is er een casuïstiek bespreking integraal werken opgestart, waar alle disciplines bij elkaar komen om gezamenlijk een casus te bespreken. Op deze manier worden collega’s die geen deel uit hebben gemaakt van de pilot, ook betrokken bij het proces van integraal werken. Het is een manier om de succeservaringen als een olievlek te verspreiden buiten de deelnemers van de pilot. Daarnaast helpt het samen bespreken van casuïstiek bij het voorkomen van blinde vlekken. Ook is er de werkgroep T-shaped professionals: “Hierin zijn we vooral bezig met hoe wij binnen het sociaal domein en uitvoering op de hoogte zijn van wie wat doet, wanneer, waar je de persoon kunt vinden”. Het is de bedoeling hiervoor een draaiboek te maken: “zodat je vanaf het begin weet waar je de expertise kunt halen die jij op dat moment nodig hebt”. Dit is volgens een deelnemer een belangrijke werkgroep die bij kan dragen aan het integraal werken. Het vergroot je kennis en ‘antenne’ voor andere regelingen. Tot slot is de gemeentelijke organisatie bezig met een verbetertraject met betrekking tot de Toegang.

Uit onderzoek onder inwoners, partners en medewerkers zijn 4 verbetervoorstellen gekomen, die in 2021 opgepakt gaan worden. De verbetervoorstellen zijn gericht op het optimaliseren van de klantreis (toegang), het verbeteren van de bereikbaarheid en toegankelijkheid van de Toegang, het beschikken over een sociale kaart en het verder vormgeven van een integrale Toegang tot het Sociaal Domein. De domein overstijgende aanpak zoals in de pilot gehanteerd werd, past dus binnen de gemeentelijke visie op het sociaal domein en sluit aan op de geplande doorontwikkeling van de uitvoerende teams binnen het sociaal domein. Dit hoofdstuk gaat in op mogelijkheden om de werkwijze verder te brengen en te borgen in de organisatie. Hierin wordt een uitsplitsing gemaakt naar wat er nodig is om de integrale werkwijze verder te brengen, wat voor/van professionals gevraagd wordt om de werkwijze te borgen en wat daarin nodig is vanuit de gemeentelijk organisatie.

- 37 -

Methodiek De Omgekeerde Toets wordt gezien als een methodiek die houvast geeft in de nieuwe werkwijze en bij kan dragen aan het bereiken van doorbraken. Volgens professionals is het dan wel een vereiste om de gehele organisatie in de methodiek mee te nemen. Naar aanleiding van de pilot en de werkgroep T-shaped professionals, wordt er nu voor gezorgd dat de training Omgekeerde Toets aan alle medewerkers van de teams gegeven gaat worden. Dit zorgt er niet alleen voor dat alle medewerkers op de hoogte zijn van de methodiek en weten hoe ermee gewerkt dient te worden. Het blaast ook nieuw leven in de methodiek onder de deelnemers van de pilot. Het uitdragen van de methodiek en het implementeren van de nieuwe werkwijze vraagt om enthousiaste ambassadeurs. Medewerkers moeten aangewezen worden als ‘eigenaar’. Wanneer niemand zich eigenaar voelt, wordt snel weer overgegaan tot de waan van de dag. Deze ambassadeurs kunnen uitdragen wat het opzoeken van collega’s op kan leveren in complexe vraagstukken. Medewerkers moeten zien en voelen wat het voor de burger oplevert, om in te zien waarom de werkwijze geborgd moet worden. Het vieren van successen kan hierin een rol spelen. Het zorgt ervoor dat de werkwijze gaat leven in de organisatie. De omstandigheden als gevolg van COVID-19 hebben het de ambassadeurs belemmerd om successen op een laagdrempelige manier uit de dragen.

Andere vormen voor het delen van verhalen met collega’s, zijn daarom wenselijk, zoals het plaatsen van verhalen of video’s over ervaringen met casuïstiek op een gemeenschappelijk pagina. Organisatie Zoals reeds besproken, lopen er verschillende trajecten binnen de organisatie om het integraal werken te borgen. Wel zijn er nog werkprocessen die om verandering vragen om integraal werken te kunnen borgen. Een ICT systeem waarmee informatie door de domeinen heen gedeeld en opgehaald kan worden, is een goede tool om het werkproces te faciliteren. De aanbesteding voor dit ICT systeem (regiesysteem) is afgerond. De implementatie gaat hopelijk eind 2021 plaatsvinden. Ook is uitwisseling van informatie tussen de verschillende niveaus binnen de gemeente van belang. Zo moeten bestuurders betrokken zijn, om elkaar in het proces niet te verliezen. Inhoudelijk zijn zij niet bij casuïstiek betrokken, maar het zou volgens deelnemers goed zijn om casussen anoniem te bespreken en te delen: “Waardoor er breder ook begrip komt over wat voor soort casussen er komen en tegen welke complexiteit je aan loopt bij het oplossen en bij de integraliteit”. Verder hebben professionals in de doorontwikkeling van de teams behoefte aan heldere doelen, afspraken en tools om de werkwijze uit te kunnen voeren en te handhaven. Het formuleren van een duidelijke taakomschrijving zou daaraan bij kunnen dragen.

Dit is volgens een professional van belang, zodat voor iedereen duidelijk is wat de verwachtingen met betrekking tot integraal werken zijn: “Dit verstaan we onder integraal werken, dit verwachten we van jullie. Jullie zijn allemaal professionals [in je eigen domein], maar we verwachten dat je meer doet dan dat. Dat is het klantgerichte en dan kun je ook doorbraken gaan bereiken”. Ook voor de rol van regievoerder zou een taakomschrijving moeten komen, die ingaat op vaardigheden en competenties waarover een regievoerder zou moeten beschikken. Zoals eerder benoemd, zou het helpend kunnen zijn regievoerders te selecteren op bekwaamheid, waarbij het toepassen van een brede blik, het

- 38 -

waardevrij benaderen van een casus en het aanvoelen hoe om te gaan met een cliënt belangrijke competenties zijn. Wanneer de gehele organisatie bekend is met integraal werken, kan dit helpen de cultuur op de afdelingen te veranderen. Dit is iets waar de leidinggevenden een rol in kunnen spelen. Cultuur is niet iets wat van de een op de andere dag te veranderen is. Het vraagt om tijd en ontwikkeling. Medewerkers moeten hiervoor kritisch het gesprek aan kunnen en durven gaan met elkaar. Voor medewerkers die al lange tijd op dezelfde manier werken, vraagt het naast kennis over integraal werken om een omschakeling in het hoofd. De gemeentelijke organisatie beschikt over een integrale Toegang. Medewerkers van de Toegang worden getraind in de kennis over de domeinen en op vaardigheden die bij een goede triage horen. In de triage leggen deze medewerkers ook de verbinding met het voorliggend veld. De medewerkers van de Toegang zouden tevens een rol kunnen spelen in het bij elkaar brengen van medewerkers uit verschillende domeinen. Dit voorkomt dat steeds dezelfde medewerkers voor vragen worden benaderd, omdat zij bekend zijn in de andere domeinen. De Toegang kan beoordelen wie uit welk domein beschikbaar is om te betrekken bij de integrale casus.

Daarnaast zou de kennis vanuit het zorglandschap terecht moeten komen bij de Toegang op basis waarvan zij een onderscheid zouden kunnen maken tussen enkelvoudige en multi-probleem casussen. Medewerkers van de gemeente Bovengenoemde processen gaan bijdragen aan het meekrijgen van collega’s buiten de pilot. Volgens de deelnemers is dit namelijk een vereiste en moet hier dan ook de focus op liggen om de werkwijze te kunnen borgen. “Anders staan ze aan je bureau met de vraag waarom je een uitkering hebt toegekend aangezien het volgens de regels niet de bedoeling was”. Door het samen bespreken van succesverhalen, maar ook situaties waarin het mis is gegaan kunnen medewerkers meer feeling krijgen met het integraal werken. “Na tien keer een illustrerende casus op jouw thema te hebben gehoord en gezien, durf je volgens mij makkelijker ook een keer die stap te wagen”. Wanneer integraal werken meer theoretisch blijft, kunnen medewerkers last krijgen van een soort koudwatervrees waardoor ze in de oude werkwijze blijven hangen. Ook zou integraal werken een punt op de agenda van team overleggen kunnen worden, want kan bijdragen aan het scherp houden van collega’s. Binnen de organisatie moet ook rekening gehouden worden met de onzekerheid die een rol kan spelen in het integraal werken.

Medewerkers moeten wennen aan de nieuwe werkwijze en vertrouwen in zichzelf en collega’s verder ontwikkelen. Ook hiervoor is het eerder genoemde samen bespreken van casuïstiek waarschijnlijk behulpzaam. Het zorgt voor een veilige omgeving om over casussen te kunnen discussiëren. Het voortzetten van de casuïstiekbesprekingen is dan ook zeker een aanbeveling. Daarnaast moeten naast de successen, ook de onzekerheden en moeilijkheden besproken worden. Medewerkers weten dan dat onzekerheden op kunnen spelen, erbij horen, en besproken kunnen worden. Ook moeten medewerkers in hun waarden gelaten worden. Wanneer een medewerker niet meer kan bieden dat de enkelvoudige rol vanuit het eigen domein, moet dit geaccepteerd worden. Niet iedereen is in staat met een bredere blik een casus te bekijken. Zoals hierboven benoemd, zou bij het selecteren van regievoerders een taakomschrijving

- 39 -

met benodigde competenties ingezet kunnen worden, om te beoordelen wie wel en wie niet in staat is regievoerder van een complexe casus te zijn. Een randvoorwaarde om bovenstaande te bereiken is rugdekking. Medewerkers moeten de vrijheid ervaren om integraal te werken. Ook moeten zij voelen dat ze er niet op afgerekend worden als een creatieve oplossing buiten de gebaande paden mislukt. Medewerkers hebben bestuurders en directie nodig, die indien de situatie erom vraagt, achter hen staan. Hoewel de meeste deelnemers van de pilot deze rugdekking in de pilot ervaren hebben, blijft het een aandachtspunt voor de toekomst, waarin de teamleiders van de teams een rol kunnen spelen. Tot slot De gemeentelijke organisatie heeft de borging en stimulering van integraal werken in gang gezet met verschillende processen en trajecten. Het is van belang continu het gesprek met elkaar aan te blijven gaan over het integraal werken en het gebruik van de Omgekeerde Toets, om elkaar hierin scherp te houden. Een enkele training is hiervoor niet voldoende, het is iets wat in de praktijk, door steeds kritisch het gesprek aan te blijven gaan, moet groeien. Het voortzetten van de casuïstiekbesprekingen en bijscholing of opfristrainingen in de Omgekeerde Toets zijn daarin belangrijk.

Een belangrijke vraag in het kader van te teamontwikkeling is of alle medewerkers over competenties en vaardigheden moeten gaan beschikken om een complexe casus integraal op te pakken of dat enkele teamleden hiervoor ingezet worden. Een volgende stap in het integrale proces zou het in kaart brengen van de kosten en baten van de werkwijze kunnen zijn. Op de korte termijn waarin de pilot gedraaid heeft, was het niet mogelijk de kosten en baten in kaart te brengen, omdat het zoals benoemd vaak gaat om lange termijn effecten. Voor de toekomst is het interessant de effecten van de integrale werkwijze inzichtelijk te maken. Daarnaast kan gekeken worden naar instrumenten die mogelijk behulpzaam zijn in het proces van integraal werken, zoals het aanbrengen van kaders in de verordeningen van de wetten.

- 40 -

9. Referenties Initiatiefvoorstel Gemeenteraad Presentatie training Omgekeerde toets Stimulansz. (2017). Doe de omgekeerde toets en help jongeren echt: Integrale aanpak voor jongeren met meervoudige problemen. Stimulansz. Regio Hart van Brabant. (2020). Bewezen dankzij Maatpact: éérst bestaanszekerheid, later besparen op

jeugdhulp

en

Wmo.

Geraadpleegd

op

22

februari

van

https://www.regio-

hartvanbrabant.nl/nieuws/1124-bewezen-dankzij-maatpact-eerst-bestaanszekerheid-laterbesparen-op-jeugdhulp-en-wmo.

- 41 -

Bijlage 1: Formulier aandragen casus voor de pilot Casus A voor pilot ‘regelvrij integraal sociaal domein' Anonieme beschrijving van een casus die mogelijk geselecteerd kan worden voor de pilot. Datum: Ingebracht door: 1. Hoe ziet het cliëntsysteem eruit? Denk aan: gezinssamenstelling, kinderen, leeftijden, sociaal netwerk/familie 2. Hoe is de situatie van het cliëntsysteem op dit moment op verschillende leefgebieden? Denk aan: wonen, financiën, dagbesteding (school, werk, vrije tijd), sociale relaties, opvoeding, lichamelijke gezondheid, psychische gezondheid, verslaving, zingeving, veiligheid, zelfredzaamheid. 3. Waarom zou deze casus in de pilot opgenomen moeten worden? Denk aan: langlopende casus, multiproblematiek, (grote) hoeveelheid inzet aan hulp en ondersteuning, (het uitblijven van) vooruitgang in de casus. 4. Welke professionals en instanties zijn tot nu toe betrokken voor hulp of ondersteuning? Denk aan: SWT, MEE, jeugdgezondheidszorg (GGD), POH huisarts, GGZ, Wmo, Participatie, Surplus, school, Veilig Thuis, Jeugdbescherming, meldpunt Zorg en Overlast, specialisten. 5. Wat heeft de hulp tot nu toe opgeleverd? Denk aan: doelrealisatie, verminderde problematiek, versterking zelfredzaamheid cliënten, tevredenheid cliënten over hulp en ondersteuning, (uitblijven van) nieuwe hulpvragen. 6.

Welke 'regelvrije' mogelijkheden en oplossingen zijn er volgens jou denkbaar om voor een 'doorbraak' te zorgen?

- 42 -

Bijlage 2: Topic list interviews professionals Topic list projectleider 1. Hoe omschrijft u uw rol in de pilot? 2. Hoe kijkt u terug op de pilot? 3. Waar bent u het meest trots op? 4. Wat vraagt volgens u om doorontwikkeling? 5. Wat verstaat u onder een ‘doorbraak’ binnen multiprobleemcasuïstiek? 6. Hoe draagt de projectleider bij aan een ‘doorbraak’ in casuïstiek? 7. Hoe ziet u de rol van regievoerder? a.

In hoeverre ziet u die rol terug in de praktijk?

8. In hoeverre wordt de methode Omgekeerde toets in de praktijk toegepast? a.

Wat heeft dat veranderd?

9. Welke invloed heeft corona gehad op de pilot? a.

Heeft corona ook geleid tot nieuwe werkwijzen?

10. Hoe ervaart u de samenwerking tussen de ‘domeinen’ intern? a.

Is er meer ‘gezamenlijkheid’ ontstaan?

11. Hoe ervaart u de samenwerking met maatschappelijke partners (extern)? a.

Is er meer ‘gezamenlijkheid’ ontstaan?

12. Welke resultaten verwacht u van integraal werken in het sociaal domein? a.

t.a.v. inwoners?

b.

t.a.v. financiën?

c.

t.a.v. anders, nl…

13. Hoe kan integraal werken in het sociaal domein volgens u geborgd worden binnen de gemeente?

- 43 -

Topic list procesregisseurs DEEL 1: CASUÏSTIEK 1. Bij welke casussen ben je als regievoerder betrokken? 2. Is het logboek van iedere casus compleet? a.

Ontbrekende/actuele gegevens aanvullen.

3. In hoeverre is er in de casussen sprake van integrale hulp aan gezinnen? 4. Welke resultaten zijn er bereikt voor de cliënten in deze casus? 5. Kunt u iets zeggen over de financiële effecten van de pilot in deze casus voor de gemeente? DEEL 2: PILOT (CASUSOVERSTIJGEND) 1. Hoe omschrijft u uw rol in de pilot? 2. Hoe kijkt u terug op de pilot? 3. Waar bent u het meest trots op? 4. Wat vraagt volgens u om doorontwikkeling? 5. Wat verstaat u onder een ‘doorbraak’ binnen multiprobleemcasuïstiek? 6. Hoe draagt de procesregisseur bij aan een ‘doorbraak’ in casuïstiek? 7. Hoe ziet u de rol van regievoerder? a.

In hoeverre ziet u die rol terug in de praktijk?

8. In hoeverre wordt de methode Omgekeerde toets in de praktijk toegepast? a.

Wat heeft dat veranderd?

9. Welke invloed heeft corona gehad op de pilot? a.

Heeft corona ook geleid tot nieuwe werkwijzen?

10. Hoe ervaart u de samenwerking tussen de ‘domeinen’ intern? a.

Is er meer ‘gezamenlijkheid’ ontstaan?

11. Hoe ervaart u de samenwerking met maatschappelijke partners (extern)? a.

Is er meer ‘gezamenlijkheid’ ontstaan?

12. Welke resultaten verwacht u van integraal werken in het sociaal domein? a.

t.a.v. inwoners?

b.

t.a.v. financiën?

c.

t.a.v. anders, nl…

13. Hoe kan integraal werken in het sociaal domein volgens u geborgd worden binnen de gemeente?

- 44 -

Topic list regievoerders DEEL 1: CASUÏSTIEK 1. Bij welke casussen ben je als regievoerder betrokken? 2. Is het logboek van iedere casus compleet? a.

Ontbrekende/actuele gegevens aanvullen.

3. In hoeverre is er in de casussen sprake van integrale hulp aan gezinnen? 4. Welke resultaten zijn er bereikt voor de cliënten in deze casus? 5. Kunt u iets zeggen over de financiële effecten van de pilot in deze casus voor de gemeente? DEEL 2: PILOT (CASUSOVERSTIJGEND) 1. Hoe omschrijft u uw rol als regievoerder in de pilot? 2. Hoe kijkt u terug op de pilot? 3. Waar bent u het meest trots op? 4. Wat vraagt volgens u om doorontwikkeling? 5. Wat verstaat u onder een ‘doorbraak’ binnen multiprobleemcasuïstiek? 6. Hoe draagt de regievoerder bij aan een ‘doorbraak’ in casuïstiek? 7. In hoeverre wordt de methode Omgekeerde toets in de praktijk toegepast? a.

Wat heeft dat veranderd?

8. Welke invloed heeft corona gehad op de pilot? a.

Heeft corona ook geleid tot nieuwe werkwijzen?

9. Hoe ervaart u de samenwerking tussen de ‘domeinen’ intern? a.

Is er meer ‘gezamenlijkheid’ ontstaan?

10. Hoe ervaart u de samenwerking met maatschappelijke partners (extern)? a.

Is er meer ‘gezamenlijkheid’ ontstaan?

11. Welke resultaten verwacht u van integraal werken in het sociaal domein? a.

t.a.v. inwoners?

b.

t.a.v. financiën?

c.

t.a.v. anders, nl…

12. Hoe kan integraal werken in het sociaal domein volgens u geborgd worden binnen de gemeente?

- 45 -

Topic list beleidsadviseurs 1. Hoe omschrijft u uw rol in de pilot? 2. Hoe kijkt u terug op de pilot? 3. Waar bent u het meest trots op? 4. Wat vraagt om doorontwikkeling? 5. Wat verstaat u onder een ‘doorbraak’ binnen multiprobleemcasuïstiek? 6. Hoe ziet u de rol van regievoerder? a.

In hoeverre ziet u die rol terug in de praktijk?

7. Welke resultaten verwacht u van integraal werken in het sociaal domein? a.

t.a.v. inwoners?

b.

t.a.v. financiën?

c.

t.a.v. anders, nl…

8. Welke raakvlakken heeft de pilot met andere trajecten in het sociaal domein? 9. Om welke beleidskeuzes vraagt integraal werken in het sociaal domein? 10. Hoe kan integraal werken in het sociaal domein volgens u geborgd worden binnen de gemeente? Topic list wethouders 1. Op welke manier bent u betrokken bij de pilot? 2. Wat zijn uw ervaringen met de pilot? Hoe kijkt u erop terug? 3. Wat verstaat u onder een ‘doorbraak’ binnen multiprobleemcasuïstiek? 4. Welke resultaten verwacht u van integraal werken in het sociaal domein? a.

t.a.v. inwoners?

b.

t.a.v. financiën?

c.

t.a.v. anders, nl…

5. Waarmee worden volgens u financiële besparingen in het sociaal domein bereikt? a.

Hoeveel investeringen gaan daar volgens u aan vooraf?

6. Op welke manier draagt u vanuit het bestuur bij aan integraal werken in het sociaal domein? 7. In hoeverre zijn de belangen en uitgangspunten van de drie betrokken wethouders met elkaar verenigbaar? 8. Om welke beleidskeuzes vraagt integraal werken in het sociaal domein? a.

Is een domeinoverstijgend budget voor complexe casussen denkbaar?

9. Welke raakvlakken heeft de pilot met andere trajecten in het sociaal domein? 10. Wat vraagt het om integraal werken in het sociaal domein te borgen binnen de gemeente?

- 46 -

Topic list directeurs 1. Op welke manier bent u betrokken bij de pilot? 2. Wat zijn uw ervaringen met de pilot? Hoe kijkt u erop terug? 3. Wat verstaat u onder een ‘doorbraak’ binnen multiprobleemcasuïstiek? 4. Welke resultaten verwacht u van integraal werken in het sociaal domein? a.

t.a.v. inwoners?

b.

t.a.v. financiën?

c.

t.a.v. anders, nl…

5. Waarmee worden volgens u financiële besparingen in het sociaal domein bereikt? a.

Hoeveel investeringen gaan daar volgens u aan vooraf?

6. Op welke manier draagt u vanuit de directie bij aan integraal werken in het sociaal domein? 7. Hoe verhoudt uw portefeuille zich tot die van de andere directeur? 8. Om welke beleids-/ bedrijfsmatige keuzes vraagt integraal werken in het sociaal domein? a.

Is een domeinoverstijgend budget voor complexe casussen denkbaar?

9. Welke raakvlakken heeft de pilot met andere trajecten binnen de gemeente? 10. Wat vraagt het om integraal werken in het sociaal domein te borgen binnen de gemeente? Topic list data-scientist 1. Wat is de rol van data(management) ten aanzien van het sociaal domein? 2. Welke informatie is er binnen de gemeente beschikbaar over het sociaal domein? a.

Multiprobleemhuishoudens

b.

Voorzieningen (afname en kosten)

c.

Wijkanalyses

d.

Voorspellingen

3. Hoe kan Gegevensmanagement bijdragen aan (de borging van) integraal werken in het sociaal domein volgens binnen de gemeente? Topic list teamleider sociaal domein 1. Kunt u iets vertellen over de Opgave Financiën? 2. In hoeverre bent u bekend met de pilot? 3. Hoe omschrijft u uw betrokkenheid bij de pilot? 4. Hoe kijkt u terug op de pilot? 5. Welke resultaten verwacht u van integraal werken in het sociaal domein? a.

t.a.v. inwoners?

b.

t.a.v. financiën?

c.

t.a.v. anders, nl…

6. Hoe weegt de gemeente de noodzaak van financiële besparingen in het sociaal domein af tegen investeringen die nodig zijn voor integraal werken en maatwerk voor inwoners? 7. Hoe kan integraal werken in het sociaal domein volgens u geborgd worden vanuit financieel perspectief?

- 47 -

Colofon Onderzoekers Arthur Rijkers, Manon Leemans, Caroline Kruyt - GGD West-Brabant In opdracht van – Gemeente Oosterhout Ontwerp – GGD West-Brabant Versie 1 april 2021 Status Eindrapport Contact

- 48 -