5. BVO SSC Ons - Ontwerpbegroting 2026 (inclusief meerjarenraming 2026-2029)

Ontwerpbegroting 2026 Samen meer kwaliteit & continuïteit

BVO SSC Ons 11-04-2025

1

Inhoudsopgave Inleiding

3

Beleidsbegroting

4

1. Programmaplan

4

1.1 Hoge kwaliteit & continuïteit

5

1.2 Sterk partnerschap

8

1.3 Transformatie van bedrijfsvoering

9

1.4 Aantrekkelijke organisatie

11

2. Paragrafen

13

2.1 Taakvelden en beleidsindicatoren

13

2.2 Bedrijfsvoering

13

2.3 Weerstandsvermogen en risicobeheersing

14

2.4 Financiering

15

Financiële begroting en meerjarenraming

18

1. Gronden en uitgangspunten

18

2. Overzicht baten & lasten

18

2.1 Exploitatiebegroting 2026

18

2.2 Investeringsbegroting 2026

20

2.3 Partnerbijdrages 2026

21

2.4 Meerjarenraming 2024-2029

21

3. Uiteenzetting financiële middelen

22

2

Inleiding Beste bestuursleden, Onze dagelijkse dienstverlening is en blijft het fundament van waaruit we werken. Of het nu gaat om het verwerken van aanvragen, het beantwoorden van vragen of het ondersteunen van beleidsuitvoering – we willen dat inwoners en medewerkers van gemeenten en Provincie Overijssel op ons kunnen rekenen. Daarbij staan klantnabijheid en betrouwbaarheid centraal. Tegelijkertijd bevinden we ons in een dynamische omgeving. De wereld om ons heen verandert snel. En de digitalisering ontwikkelt zich razendsnel. Nieuwe technologieën bieden kansen, maar brengen ook complexiteit en hoge verwachtingen met zich mee. Daarbovenop zien we dat wet- en regelgeving steeds strikter wordt. Dit vraagt om zorgvuldigheid, deskundigheid én wendbaarheid in onze organisatie. Deze ontwikkelingen doen zich voor tegen de achtergrond van krappe gemeentelijke financiën. De ruimte om te investeren is beperkt. Dit betekent dat we samen duidelijke keuzes moeten maken: wat doen we wel, wat doen we niet, en hoe doen we het samen en slimmer? Deze begroting is opgesteld met dat doel voor ogen. We zetten in op standaardisatie en rationalisatie waar mogelijk, zodat we onze dienstverlening efficiënter en toekomstbestendiger maken. Jansje Zilvold-Foeke

3

Beleidsbegroting In dit hoofdstuk bespreken we het beleid. De beleidsbegroting bestaat uit het programmaplan en de verplichte paragrafen. We volgen hierin de opzet zoals vastgelegd in het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV). Volgens de BBV kennen we één taakveld (programma) namelijk “bestuur & ondersteuning”.

1. Programmaplan Ons programmaplan heeft onze missie als basis: Wij leveren de beste bedrijfsvoeringsoplossing voor overheidsorganisaties in de regio Zwolle, zodat zij zich kunnen focussen op een goede dienstverlening richting de samenleving. Deze missie streven we na met behulp van vier pijlers die in de volgende paragrafen verder zijn uitgewerkt: 1) Hoge kwaliteit en continuïteit van onze dienstverlening met de beste prijs-kwaliteitverhouding. 2) Sterk partnerschap. 3) Transformatie bedrijfsvoering. 4) Aantrekkelijke organisatie.

Uitdagende begroting 2026 De begroting voor 2026 staat in het teken van het aankomende “ravijnjaar”. De financiële druk neemt toe, terwijl tegelijkertijd ook de uitdagingen op het gebied van technologische ontwikkelingen, digitalisering en informatieveiligheid blijven groeien. Een enorme spagaat. We worden op sommige vlakken steeds afhankelijker van externe leveranciers. De mondiale spanningen tussen de EU en Amerika zorgen daarnaast voor extra onzekerheid, vooral als het gaat om toepassingen en leveranciers vanuit Amerika. Daarom zetten we stevig in op strategisch leveranciersmanagement. Door slim te kiezen en goed samen te werken, houden we grip op kwaliteit, kosten en continuïteit. We kijken tegelijk waar we kunnen besparen of extra kosten kunnen voorkomen, zonder dat dit ten koste gaat van onze goede dienstverlening. Met onder andere contractmanagement hebben we al mooie resultaten bereikt. Die koers houden we vast. We blijven kritisch kijken naar processen, contracten en systemen. Zo zorgen we ervoor dat we ook in 2026 onze dienstverlening op niveau houden én blijven doen wat partners van ons mogen verwachten.

4

1.1 Hoge kwaliteit & continuïteit Veel van onze partners zijn aangesloten bij ons om de kwaliteit en continuïteit van bedrijfsvoeringstaken te waarborgen tegen de beste prijs-kwaliteitverhouding. We leveren onze dienstverlening aan zeven partners en ruim 6000 gebruikers, op het gebied van ICT, HR en Inkoop & Contractmanagement.

Onze dienstverlening De eerste dienst ICT is niet meer weg te denken uit organisaties en vormt inmiddels een cruciale schakel bij het behalen van organisatiedoelstellingen. Denk bijvoorbeeld aan de digitale werkplek van alle medewerkers die altijd en overal bereikbaar is, applicaties die goed werken, de digitale bereikbaarheid voor inwoners van onze partners, datagedreven organisaties, informatieveiligheid en snel en adequaat kunnen handelen bij incidenten. De tweede dienst HR verzorgt voor alle medewerkers bij onze partners de salarisbetaling, de personeelsadministratie, beantwoording van vragen via een servicedesk, en het beheer van de hiervoor benodigde systemen en het waarborgen van HRcontrol-framework. Als laatste in deze rij beschikken we over inkoop- en contractmanagementspecialisten. Onze adviseurs zijn actief op alle domeinen waar behoefte is aan aanbestedingskennis; zoals openbaar vervoer concessies, inburgering, recycling, beschermd wonen en ICT. Na de inkoop managen we de contracten. We zorgen dat de afgesproken producten en diensten geleverd worden tegen de afgesproken prijs.

Klantnabijheid We stellen ons actief en toegankelijk op richting onze partners, waarbij hun behoeften centraal staan in onze dienstverlening. Dit betekent persoonlijk contact, snelle en relevante ondersteuning en het begrijpen van de situatie van onze partners en hun medewerkers. Wij geloven in heldere afspraken, goede samenwerking en dienstverlening die aansluit op wat nodig is. Daarom leggen we in afstemming met onze partnes alle producten en diensten die we leveren vast in onze Producten- en Dienstencatalogus (PDC). Hierin staat overzichtelijk beschreven wat we doen, voor wie en op welke manier. Om de kwaliteit van onze dienstverlening te borgen, maken we in onze Service Level Agreement (SLA) duidelijke afspraken over onder andere doorlooptijden, beschikbaarheid en serviceniveaus. Zo weet je als partner waar je op kunt rekenen – en weten wij waar wat we te leveren hebben. Klantbeleving centraal We willen niet alleen doen wat we beloven, maar ook écht aansluiten op wat jullie als partners belangrijk vinden. Daarom meten we na elke melding, wijziging en aanbesteding de klantbeleving. De inzichten die we hieruit halen, gebruiken we actief om onze processen te verbeteren.

5

Ook in 2026 blijft klanttevredenheid een belangrijke pijler. Ons streven is duidelijk: op alle domeinen willen we een klantwaardering van minimaal een 7,5. Dat is niet alleen een ambitie, maar ook een toetssteen voor onze kwaliteit. Met deze inzet bouwen we verder aan een betrouwbare, wendbare en klantgerichte organisatie. Eén die niet alleen levert wat is afgesproken, maar ook proactief meebeweegt met de behoeften van de partners. Samenwerken aan projecten Naast de reguliere dienstverlening voeren we steeds vaker projecten samen met partners uit. Denk aan projecten op het domein van HR, financiën, informatievoorziening of data. Deze projecten dragen bij aan gezamenlijke ambities en zorgen ervoor dat we onze krachten bundelen waar dat kan. Om die samenwerking goed te ondersteunen, vragen we in deze begroting middelen voor de inzet van een business information manager. Deze rol is essentieel om toekomstige vraag en aanbod tussen partners en Ons beter op elkaar af te stemmen. Zo zorgen we ervoor dat de juiste informatie, systemen en ondersteuning beschikbaar is – precies waar en wanneer dat nodig is.

Harmonisatie & standaardisatie Harmonisatie is het op elkaar afstemmen van processen, regels of systemen om samenhang, samenwerking en efficiëntie te bevorderen. Standaardisatie is het creëren en toepassen van uniforme werkwijzen om efficiëntie, samenhang en kwaliteit te waarborgen. Dit zorgt ervoor dat processen gestroomlijnd verlopen, samenwerking wordt verbeterd en fouten worden verminderd. Naast de groei van Ons met partners is ook ons gezamenlijk technologisch landschap gegroeid. We hebben de afgelopen jaren al stappen gezet, maar de realiteit is dat we binnen de samenwerking nog steeds meer dan 1600 applicaties gebruiken en werken met drie verschillende soorten werkplek technologieën. We hebben in de praktijk gemerkt dat dit lastig en taai is. Daarom focussen we ons de komende jaren volledig op standaardisatie, rationalisatie en harmonisatie. In deze ontwikkelingen kunnen we daarbij de stap zetten naar moderne technologie. Standaardisatie vraagt sturing aan de voorkant, sturen op de vraag. Daar ligt de ruimte en gelegenheid om te standaardiseren. De Business Information Manager is de verbindende schakel tussen Ons en de partners en tussen de partners onderling. Deze voert continu het gesprek met de partners over hun ontwikkelingen en de functionele behoeften die daaruit voortkomen.

Door deze behoeften vroegtijdig breed in het partnerschap te verkennen kan de Business Information Manager sturen op zoveel mogelijk standaardoplossingen die voor alle partners voldoen. Doel is om het applicatielandschap hierbij fors terug te dringen. We streven naar en sturen op een slank applicatielandschap zonder functionele overlap. Geen twee (of meer) applicaties die dezelfde functie hebben. Door te standaardiseren besparen we op kosten. We hebben minder licentiekosten en het vraagt minder beheer. Daarnaast zorgt het voor een slank ICT-landschap met minder complexiteit. Dit draagt bij aan de continuïteit en de kwaliteit van onze ICT. De besparingen die we hiermee realiseren hebben we nodig voor de noodzakelijke innovaties en overige ontwikkelingen die op ons afkomen.

6

Robuuste bedrijfsvoering Een robuuste bedrijfsvoering is sterk, duurzaam, veerkrachtig en blijft effectief functioneren onder uiteenlopende omstandigheden. We investeren gericht in een robuuste bedrijfsvoering die de organisatie in staat stelt om betrouwbaar, veilig en wendbaar te blijven functioneren. Dat begint bij standaardisatie: door processen en systemen verder te standaardiseren en harmoniseren, verkleinen we complexiteit en vergroten we onze voorspelbaarheid en efficiëntie. We werken actief aan business continuïteit en pakken risico’s aan, zoals single points of failure. Zo bouwen we aan een stabiele basis waarop collega’s en partners kunnen vertrouwen. Ook de samenwerking krijgt een impuls. Binnen de servicedesk versterken we de samenwerking en kennisdeling tussen collega’s, zodat vragen sneller en consistenter worden opgepakt. En verkennen we of en hoe we AI kunnen inzetten bij het beantwoorden van vragen. We organiseren een passend Cloud Competence Centre, waarin we expertise bundelen en regie versterken op het gebied van cloudtoepassingen. Tegelijkertijd bouwen we aan een gezamenlijk dataplatform, zodat we datagericht werken binnen ons samenwerkingsverband beter kunnen faciliteren. Data wordt daarmee toegankelijker, betrouwbaarder en beter inzetbaar voor beleid en uitvoering en robuust wat betreft beheer van een dergelijk platform.

Op het vlak van inkoop en contractmanagement zetten we stappen richting meer structuur en vergroten strategisch vermogen. Door inkoopcapaciteit beter te organiseren en contractmanagement verder uit te bouwen, vergroten we onze grip op kosten, kwaliteit en afspraken. Informatieveiligheid blijft een belangrijke pijler van robuust werken. We versterken ons team met een tweede TISO, zodat we voldoende capaciteit hebben om beleid, bewustwording en naleving goed te borgen. Tot slot hoort bij een robuuste bedrijfsvoering ook dat we flexibel kunnen meebewegen met veranderingen. Daarom investeren we in duidelijke processen, heldere verantwoordelijkheden en een professionele samenwerking. Zo zorgen we samen voor een stabiele, veilige en toekomstbestendige organisatie.

Verzakelijking Verzakelijking betekent dat we als organisatie professioneel en resultaatgericht werken. We maken duidelijke afspraken, spreken elkaar aan op verantwoordelijkheden en sturen actief op efficiëntie en kwaliteit. Zo zorgen we ervoor dat we doen wat nodig is – op een manier die werkt. Daarbij hoort ook dat we samen met onze partners bewuste keuzes maken. Ook in ons gezamenlijk vermogen om te innoveren. We zien dat we gezamenlijk onvoldoende capaciteit hebben om onze ambities waar te maken en daarom verlagen we ons innovatiebudget. We gaan zorgvuldig om met tijd, geld en de capaciteit. Soms betekent dat ook: “nee” zeggen, zodat we tegen andere zaken volmondig “ja” kunnen zeggen. Want we willen blijven doen wat we beloven, binnen de afspraken die we maken. Om dat goed te kunnen, versterken we onder andere onze manier van projectmatig werken en portfoliomanagement. Zo brengen we projecten stap voor stap en samen tot een goed resultaat en zorgen we ervoor dat ze bijdragen aan de strategische doelen van Ons en onze partners. We werken daarnaast meer datagericht. Met betere rapportages geven we onze partners inzicht in wat ze afnemen, wat het kost en welke keuzes ze daarin hebben. Zo wordt het makkelijker om samen te sturen op wat echt nodig is. We zorgen dat onze dienstverlening past bij de vraag en blijven betrouwbaar en voorspelbaar – ook als de opgaven groter worden. 7

1.2 Sterk partnerschap De tweede pijler is gericht op de samenwerking tussen de partners onderling en de samenwerking met Ons. Want met een sterk partnerschap krijgen we samen meer voor elkaar.

Bedrijfsvoering als aanjager De opgaven waar wij als organisaties voor staan worden niet kleiner. Sterker nog: de druk op de uitvoering groeit. De arbeidsmarkt is krapper dan ooit en financiële ruimte blijft beperkt. Nog harder werken is niet houdbaar en niet de oplossing. Daarom kiezen we voor slimmer werken. We versimpelen waar het kan, stoppen met wat niet meer bijdraagt en benutten de kansen van digitale technologie en samenwerking. Bedrijfsvoering speelt hierin een sleutelrol. Vanuit onze kaderstellende, adviserende, uitvoerende én toetsende rol nemen we regie. Bedrijfsvoering als aanjager betekent dat we niet afwachten, maar proactief sturen op kwaliteit, kosten, innovatie en samenhang. Zo versterken we de slagkracht van onze partners – voor nu én later. De gezamenlijke aspiratie op bedrijfsvoering, vastgesteld in 2025, helpt ons hierin richting te geven. De elementen uit deze visie vormen het fundament waarop we verder bouwen: met een duidelijke koers, gedeelde taal en ruimte voor maatwerk per organisatie.

Strategische samenwerkingsagenda Om samen echt verschil te maken, werken we met alle partners aan een gezamenlijke strategische agenda. Deze agenda focust op thema’s waarop samenwerken meer oplevert dan alleen werken. Denk aan digitale transformatie, duurzaamheid, arbeidsmarktvraagstukken en innovatieve inkoop en contractmanagement. De strategische agenda sluit aan bij de dagelijkse praktijk van onze partners en is tegelijkertijd gericht op de langere termijn. Het is een dynamisch instrument dat ons helpt om stapsgewijs ambities te realiseren. In de partneroverleggen geven we richting en prioriteit aan deze thema’s. Daar wordt afstemming omgezet in beweging en strategische ambitie in concrete projecten. Deze overleggen zijn daarmee meer dan afstemming: ze vormen het hart van onze gezamenlijke aanpak. We investeren samen. In kennis, in capaciteit en in innovatie. De gezamenlijke investeringsruimte maakt het mogelijk om samen ontwikkelingen structureel en krachtig op te pakken.

8

1.3 Transformatie van bedrijfsvoering De derde pijler is gericht op de transformatie van bedrijfsvoering.

Klaar voor de toekomst Onze oplossingen zijn klaar voor de toekomst doordat we inspelen op ontwikkelingen, technologieën en veranderende behoeften binnen de organisatie en bij onze partners. We zorgen dat we ook op lange termijn efficiënt en effectief kunnen blijven werken. Dit vraagt om een innovatieve aanpak, waarbij we experimenteren en leren om steeds beter aan de toekomstige uitdagingen te voldoen. Dat we kunnen meebewegen met deze ontwikkeling; we snel, wendbaar en schaalbaar zijn. Tegelijkertijd hebben we hierin onze continuïteit, stabiliteit en informatieveiligheid te borgen. Hiervoor richten we ons Business Continuïteit Management (BCM) verder in. Zodat we voorbereid zijn op verstoringen en onze bedrijfsprocessen in dat geval kunnen doorgaan. We maken hiervoor noodplannen en risicoanalyses. Het doel is om hiermee in geval van een crisis de dienstverlening te kunnen waarborgen, de schade te minimaliseren en onze veerkracht te vergroten. Een belangrijk thema is digitale autonomie: het vermogen om onafhankelijk en controleerbaar digitale technologie te gebruiken, te beheren en te ontwikkelen. Zonder afhankelijkheid van externe (buiten EU) leveranciers en infrastructuren en met behoud van privacy, informatieveiligheid en soevereiniteit. Hierbij speelt ook de wetgeving die voortkomt uit de NIS2.

Dit is een Europese richtlijn die zich richt op het versterken van de digitale weerbaarheid. Om dit adequaat te organiseren is aanvullende capaciteit (TISO) in de begroting opgenomen. Met de inzet van Identity en Acces Management (IAM) krijgen we meer grip op welke medewerker wat mag doen binnen onze digitale omgevingen. Door dit volledig te automatiseren zorgen we voor meer controle en verminderen we de menselijke handelingen. IAM helpt ons om medewerkers alleen toegang te geven tot informatie die ze voor hun werk nodig hebben. Dit draagt ook bij aan de informatieveiligheid en het helpt ons te voldoen aan de nieuwe NIS2 wetgeving. Daarnaast kunnen we besparen op licenties van medewerkers of inhuurkrachten die niet meer in dienst zijn maar nog wel in systemen staan. Met de komst van AI is onze manier van werken al fors veranderd. En dan te bedenken dat de AI die we vandaag gebruiken achteraf gezien waarschijnlijk beoordeeld zal worden als de slechtste die hebben gebruikt. AI wordt elke dag beter. Deze technologische ontwikkeling gaat razendsnel. Om AI goed in te zetten, moesten we aan de slag met drie verschillende onderwerpen. •

• •

We zijn en blijven aan het ontdekken hoe we AI kunnen inzetten in ons werk. De mogelijkheden van AI nemen dagelijks toe en dat vraagt van ons dat we blijven experimenteren met de toegevoegde waarde ervan en hoe om te gaan met de risico's. Dit vraagt ook om passende technologie om AI snel en flexibel te kunnen implementeren en te kunnen integreren in onze werkplek. Als laatste hebben we de vaardigheden van de medewerkers hierin te ontwikkelen zodat ze ook in staat zijn om AI effectief en veilig te kunnen toepassen in het werk.

In coalitieakkoorden van partnerorganisaties wordt “Datagedreven Werken” expliciet vermeld als strategische ontwikkeling. In 2023 is er een nieuwe dienst ontwikkeld in de vorm van een dataplatform om hier invulling aan te kunnen geven. In 2024 is een basis neergelegd met daarin een groeimodel. Dit jaar is tevens gebruikt als leerjaar. Op basis van de ervaringen is een groeipad neergezet. Dit groeimodel hangt samen met de ambities van de partners. Om alle partners hierop aan te sluiten hebben we capaciteit

9

aangevraagd in deze begroting zodat we data extractie uit de diverse bronnen kunnen realiseren en om de vraag goed te kunnen vertalen. Ook is data transformatie en visualisatie een optie voor de toekomst.

Continu verbeteren Bij Ons staat continu verbeteren centraal in alles wat we doen. We geloven dat het altijd beter kan – slimmer, eenvoudiger of effectiever. Daarom kijken we elke dag opnieuw naar hoe we werken en waar het beter kan. Niet omdat het moet, maar omdat we samen het verschil willen maken. We leren actief van ervaringen, successen én dingen die minder goed gaan. We staan regelmatig stil bij onze manier van werken en vragen actief om feedback van collega’s én partners. Ook onze klantbeoordelingen gebruiken we hiervoor. Die geven ons waardevolle inzichten: wat gaat goed en – nog belangrijker – wat kan beter? Met procesgericht werken leggen we daarbij de basis. Het helpt ons om samen te kijken naar het hele proces, knelpunten op te sporen en verbeteringen door te voeren. Zo bouwen we stap voor stap aan een cultuur van continu verbeteren. Door continu te verbeteren, blijven we waarde voor onze partners toevoegen. We maken ons werk fijner, onze processen slimmer en onze dienstverlening sterker. Zo zorgen we er samen voor dat we ook in de toekomst blijven aansluiten op wat nodig is.

10

1.4 Aantrekkelijke organisatie Onze vierde pijler is gericht op onze eigen organisatie. Een aantrekkelijke organisatie resulteert in tevreden medewerkers en goede processen om hoge kwaliteit te kunnen leveren.

Aantrekkelijk voor nieuwe én huidige collega’s Bij Ons vinden we het belangrijk dat je je gezien en gewaardeerd voelt. Dat je werkt in een omgeving waar je wordt uitgedaagd, kunt groeien en iets betekent voor de samenleving. Daarom zetten we ons elke dag in voor een fijne werksfeer, goede werk-privébalans en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Dat we op de goede weg zijn, blijkt uit onze hoge medewerkerstevredenheid. Die willen we ook in 2026 behouden. We werken ook actief aan verbetering. Zo hebben we onze onboarding vernieuwd, zodat nieuwe collega’s zich sneller thuis voelen. En via onze arbeidsmarktcampagne ‘Er is werk aan de Regio, kom werken bij Ons’, laten we de buitenwereld zien hoe mooi en waardevol het is om bij Ons en voor onze Regio te werken. Met echte verhalen van collega’s trekken we mensen aan die bij ons passen en mee willen bouwen aan de opgaven van morgen. Unieke positie in de regio Ons heeft een bijzondere plek in de regio: we verbinden, ondersteunen en versterken overheden bij complexe en maatschappelijke vraagstukken. Dat maakt ons werk niet alleen belangrijk, maar ook uitdagend en afwisselend. Voor professionals die echt het verschil willen maken, is Ons dé plek om hun talenten in te zetten en te ontwikkelen. We laten dat ook zien – via onze campagnes, video’s, de socials, bijeenkomsten en in de manier waarop we mensen betrekken bij wat we doen.

We blijven investeren in goed werkgeverschap. We zorgen voor betekenisvol werk, duidelijke ontwikkelpaden en een organisatiecultuur waarin iedereen zich welkom voelt. Door onze unieke rol in de regio te combineren met een aantrekkelijke werkomgeving, bouwen we aan een sterke positie op de arbeidsmarkt. Zo blijven we aantrekkelijk voor nieuwe collega’s én houden we de talenten die al bij Ons werken.

Lerende en ontwikkelende organisatie Bij Ons geloven we dat ontwikkeling de basis is voor werkplezier én kwaliteit. Daarom investeren we bewust in een organisatiecultuur waarin leren, feedback en samenwerking centraal staan. Alleen zo kunnen we blijven inspelen op veranderingen en leveren we continu de best mogelijke ondersteuning aan onze partners en cliënten. Leren en ontwikkelen maakt ons als organisatie toekomstbestendig. Met ons leer- en ontwikkelplatform bieden we collega’s een laagdrempelig en breed aanbod van trainingen, e-learnings en opleidingen. Zo zorgen we ervoor dat medewerkers zich blijven ontwikkelen – persoonlijk én professioneel. Deze ontwikkeling sluit aan bij onze visie op continu verbeteren en stelt ons in staat om wendbaar te blijven, ook als de uitdagingen groter worden. Een lerende organisatie vraagt om meer dan alleen individuele groei. Het betekent ook dat we kritisch blijven kijken naar hoe we organiseren, leidinggeven en samenwerken. Niet harder werken, maar slimmer en met meer oog voor kwaliteit en duurzame inzetbaarheid. Die continue flexibiliteit vraagt tijd, aandacht én middelen.

11

In de begroting reserveren we daarom ook structureel middelen en tijd voor leren en ontwikkelen. Dit gaat onder andere om het onderhoud en de doorontwikkeling van ons leer- en ontwikkelplatform, het inkopen en aanbieden van trainingen, e-learnings en opleidingen, het faciliteren van teamleren en intervisie, en het begeleiden van leidinggevenden bij hun rol in een lerende organisatie. Deze investering is nodig om medewerkers te ondersteunen in hun groei en om onze organisatie als geheel wendbaar te houden.

Het helpt ons om talent aan te trekken en te behouden, om duurzame inzetbaarheid te versterken en om de kwaliteit van onze dienstverlening hoog te houden. Zo bouwen we gericht aan een toekomstbestendige organisatie waar mensen graag werken én blijven werken.

12

2. Paragrafen In dit hoofdstuk staan de taakvelden, beleidsindicatoren, en verplichte paragrafen opgenomen.

2.1 Taakvelden en beleidsindicatoren Wij kennen één taakveld; alle kosten hangen samen met het taakveld bestuur & ondersteuning en zijn gericht op de sturing en ondersteuning van het primair proces van de partners. In de begroting gaan we alleen uit van baten & lasten op overhead met een saldi van € 0,-. Voor treasury en mutaties reserves is de begroting tevens € 0,-. In het kader van het BBV zetten we de maatschappelijke effecten in de programma’s uit aan de hand van een aantal vastgestelde beleidsindicatoren. Wij bedienen naast gemeentes ook de Provincie Overijssel, waarmee indicatoren op basis van inwoneraantal geen recht doen aan het doel van de indicatoren. De formatie, bezetting en apparaatskosten geven we daarom weer als absolute waarden. De overige indicatoren (externe inhuur en overhead) geven we wel weer als percentage van totaal. De formatie in 2026 stijgt van 201 fte (begroting 2025 na wijzigingen) naar 205 fte. Dit betreft een functioneel beheerder IAM, medewerker dataplatform, en inzet in het Cloud Competence Center. De apparaatskosten, ofwel de totale lasten, zijn € 40.106.000,-. Het percentage externe inhuur ten opzichte van de totale loonkosten en inhuur bedraagt 6%. De overhead bij Ons is 9%.

2.2 Bedrijfsvoering We bouwen elke dag aan een sterke en wendbare organisatie. Dat doen we onder andere door procesgericht werken te versterken, projectmatig werken slimmer in te richten en portfoliomanagement goed neer te zetten. Tegelijk geven we veel aandacht aan het welzijn en de ontwikkeling van onze collega’s. Want alleen met betrokken en vitale mensen kunnen we blijven doen wat nodig is. Ook ons informatiemanagement willen we in 2026 stevig op orde hebben. In 2025 hebben we daar de basis voor gelegd. Met de komst van een informatiemanager en een adviseur informatiebeheer kunnen we onze informatie beter organiseren én beheren. Ook het functioneel beheer is versterkt. Voor organisatiebrede applicaties werken we meer samen. En voor nieuwe systemen als IAM en O365 zijn functioneel beheerders aangesteld. Zo leggen we een stevig fundament voor een toekomstbestendige informatievoorziening. Goed inzicht in de beschikbare en benodigde capaciteit wordt steeds belangrijker. We willen beter weten wat er morgen nodig is – en vandaag beschikbaar is. Niet alleen voor onze dagelijkse dienstverlening, maar ook voor de projecten waarmee we vernieuwen. In 2026 hebben we ons capaciteitsmanagement goed ingericht. We hebben het proces voor capaciteitsmanagement duidelijk neergezet en ondersteunen dit met de juiste tools. Zo kunnen we slimmer plannen, beter bijsturen en sneller schakelen.

Dat helpt ons om realistisch te zijn over wat kan – en wat (nog) niet. En het helpt ons om de juiste keuzes te maken voor Ons én onze partners. We zetten ondertussen flinke stappen richting datagericht werken. Met data kunnen we beter sturen op kwaliteit, kosten en effectiviteit. Dat vraagt om focus, samenwerking en slimme ondersteuning.In 2025 hebben we hiervoor belangrijke stappen gezet. We hebben capaciteit vrijgemaakt en gezorgd dat we data beter kunnen verzamelen, interpreteren en benutten. Daarmee bewegen we van ad hoc gebruik naar structureel datagedreven werken. In 2026 bouwen we hierop voort. Zo maken we keuzes op basis van inzicht – en blijven we aansluiten op wat écht nodig is.

13

2.3 Weerstandsvermogen en risicobeheersing Deze paragraaf bevat de inventarisatie van de weerstandscapaciteit, evenals van de risico’s die Ons loopt. Op basis van beide inventarisaties wordt aan het eind van deze risicoparagraaf het weerstandsvermogen beoordeeld. Deze risicoparagraaf gaat niet in detail in op het gevoerde risicomanagement (voorkomen, minimaliseren, beheersen van risico’s). De beleidskaders voor het risicomanagement van Ons zijn vastgelegd in de nota Weerstandsvermogen en risicomanagement. Conform deze beleidskaders, heeft een kwantificering plaatsgevonden van de geïnventariseerde risico’s. De gegevens in deze paragraaf gaan uit van de meest recente update van de risico’s.

Weerstandscapaciteit De weerstandscapaciteit is het totaal aan middelen waarover Ons beschikt om niet begrote financiële tegenvallers, incidenteel of structureel, op te vangen. De algemene reserve van Ons was € 741.079 op 31 december 2024, en is begroot op € 400.000 op 31 december 2025 en 2026. In de nota Reserves en Voorziening is opgenomen dat Ons kan beschikken over een algemene reserve voor de verrekening van het positieve of negatieve jaarrekeningresultaat en als buffer voor het afdekken van risico’s. De partners hebben in de Gemeenschappelijke Regeling opgenomen dat Ons beschikt over weerstandscapaciteit (artikel 17, lid 3). Deze is gemaximeerd op 5% van de totale jaaromzet van Ons (ca. 2 miljoen op basis van de meerjarenbegroting), tenzij de gekwalificeerde risico’s groter zijn. De beschikbare algemene weerstandscapaciteit is gerealiseerd in de algemene reserve van Ons.

Risico’s In deze paragraaf zijn de risico’s weergegeven die voortvloeien uit de meest recente risico update. Niet alle risico’s opgenomen in het risicoregister zijn relevant voor het weerstandsvermogen. Een deel van de risico’s is via verzekeringen afgedekt. Er zijn risico’s die wanneer ze zich voordoen niet direct financiële gevolgen hebben, maar wel bijvoorbeeld imagoschade tot gevolg hebben. In deze risicoparagraaf gaat het om risico’s met een kans op financieel verlies: • die vooraf niet of niet goed meetbaar zijn; • waarvoor beheersmaatregelen niet afdoende zijn om de effecten van de risico’s volledig te voorkomen; • waarvoor geen verzekering kan worden afgesloten of waarvoor dit bedrijfseconomisch niet wenselijk is; • of waarvoor anderszins geen voorziening kan worden getroffen. Er is voor een aantal van de geïnventariseerde risico’s onvoldoende inzicht om een concreet risicobedrag in het risicoregister op te kunnen nemen (dit zijn nu pro memorie posten). Waar dat wel mogelijk is, is in het risicoregister zo onderbouwd mogelijk een kwantificering van de financiële effecten gepresenteerd. Het risicoregister zal continu worden geactualiseerd en waar mogelijk worden aangescherpt. In de volgende tabel is de top 5 weergeven (alle bedragen x €1.000).

Top 5 risico's € * 1000 Cybercrime Continuïteit van dienstverlening op sleutelposities en kennisverlies Hoge inkoopprijzen en niet (tijdig) beschikbaar van materialen ICT projecten worden niet conform planning en binnen budget afgerond ICT dienstverlening is niet (meer) mogelijk door technische of facilitaire oorzaak Overige risico's Totaal

Risicobedrag 400 139 65 15 13 68 700

14

Beoordeling weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen bestaat uit de relatie tussen de weerstandscapaciteit en alle risico’s waarvoor geen maatregelen zijn getroffen en die van materiële betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie. De verhouding tussen deze twee wordt ook wel aangeduid als de weerstandsratio. De volgende tabel toont de ontwikkeling van risico’s en het weerstandsvermogen. Conform de kaders uit de nota Weerstandsvermogen en Risicomanagement is het benodigde eigen vermogen ter afdekking van het risicobedrag bepaald op minimaal 50% van de berekende restrisico’s.

Weerstandsratio per peilmaand Risico Algemene Peil bedrag reserve maand € * 1000 € * 1000 nov-18 400 nov-19 420 200 nov-20 415 223 dec-21 707 240 dec-22 730 350 dec-23 689 365 dec-24 700 741

Weerstand ratio (%) 0% 48% 54% 34% 48% 53% 106%

Op dit moment (eind 2024) is de weerstandsratio 106%, en daarmee ruimschoots in lijn met dat streefpercentage. Ten opzichte van de begrote algemene reserve in 2025 & 2026 is de weerstandsratio 57%.

2.4 Financiering In deze paragraaf worden de beleidsitems opgenomen m.b.t. de financiering en het risicobeheer van de leningenportefeuille. De Wet Financiering Decentrale Overheden (FIDO) en de Regeling Uitzettingen en Derivaten Decentrale Overheden (RUDDO) zijn van toepassing. In het Treasurystataat, vastgesteld door het Bestuur BVO SSC Ons, zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien van de treasuryfunctie geregeld. Ons heeft een rekening courant bij de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG). Ook de zogenaamde werkrekening voor het schatkistbankieren wordt bij de BNG-bank aangehouden. De administratie inclusief betalingsverkeer en treasury is uitbesteed aan de gemeente Zwolle (met eigen procedures). Er wordt voorzien in functiescheiding door Zwolle. De toezichthouder wordt jaarlijks geïnformeerd over de renterisiconorm en de stand betreffende de kasgeldlimiet via de begroting en de jaarrekening.

Rentevisie De verwachting is dat de korte rente gedurende 2025 verder zal afnemen. Voor 2026 wordt verwacht dat het percentage licht zal fluctueren. Het actuele tarief voor een driemaands kasgeldlening bedraagt rond de 2,5%. Voor de prognose gaan wij uit van een rentepercentage van 2,5%. De lange rente (10 jaars swap) bedraagt op dit moment ongeveer 2,7%. Door de vraag naar kapitaalmarktleningen is de verwachting dat deze rente zal oplopen, net als de liquiditeitsopslag. Een fixe lening voor 30 jaar kost, inclusief liquiditeitsopslag, op dit moment 3,45%. Voor Ons is het goed om te kijken naar looptijden van 5 jaar, omdat dit beter past bij de afschrijving op een groot deel van de activa. Een fixe lening van 5 jaar kost nu 2,75%. Een lineair lossende lening van 5 jaar doet 2,60%. In de prognose hanteren wij voor lange leningen 3%.

15

De verwachting voor de korte rente is een licht dalende beweging, terwijl de lange rente enigszins zal oplopen, onder andere als gevolg van de hogere liquiditeitsopslagen. De leningen die vanaf 2019 waren aangetrokken hadden alle een negatieve rente. In februari 2025 is een 5 jarige lineaire lening aangetrokken, waarvoor 2,66% moest worden betaald. Dit geeft een heel ander beeld van de rentekosten. Voor een in 2026 aan te trekken lening prognosticeren wij op dit moment een tarief van 3%. Daarbij geldt dat de te financieren activa door Ons geen lange afschrijvingstermijnen kent, waardoor geen leningen met looptijden van bijvoorbeeld 10 jaar zullen worden aangetrokken, maar in lijn met de te financieren activa zal dit eerder gaan om lineair lossende leningen van 4 a 5 jaar.

Kasgeldlimiet De kasgeldlimiet geeft het bedrag aan dat maximaal met korte externe middelen mag worden gefinancierd. Dit betreft een gemiddelde per maand primo over een kwartaal. De Wet FIDO geeft aan dat een eventuele overschrijding van twee kwartalen is toegestaan. Voor de kasgeldlimiet gaan we voor het jaar 2026 uit van 8,2% van het begrotingstotaal. Het totaal van deze begroting 2026 bedraagt € 40,106 miljoen. De kasgeldlimiet wordt daarbij berekend op € 3,29 miljoen. Vooralsnog verwachten wij geen overschrijding van de kasgeldlimiet conform de Wet FiDO.

Renterisiconorm De renterisico’s op de langlopende financieringsmiddelen worden ingekaderd door de renterisiconorm. De renterisiconorm is gebaseerd op 20% van de totale begroting. Dat wil zeggen dat wij vanaf 2026 maximaal € 7.221.000 aan renteherzieningen dan wel herfinanciering in één jaar mogen hebben. Uit dit overzicht blijkt dat er geen overschrijding van de renterisiconorm voor de komende jaren wordt verwacht. Wij zullen bij het aangaan van nieuwe financieringen de vorm en looptijden zodanig kiezen dat deze norm niet in gevaar komt. De aflossingen in 2026 en later zijn het gevolg van een in 2025 aangetrokken lineaire lening van € 4.000.000. Van de bestaande langlopende twee leningen vindt de laatste aflossing plaats in 2025. Dat betreft € 1.300.000. Renterisiconorm € * 1000

Begroting Begroting 2025 2026

Raming 2027

Raming 2028

Raming 2028

Herziening op vaste schuld (verwachte) aflossingen Renterisico op vaste schuld

0 1.300 1.300

0 800 800

0 800 800

0 800 800

0 800 800

Renterisiconorm (20% begrotingstotaal) Ruimte onder renterisiconorm Renterisico in % van begrotingstotaal

7.816 6.516 3,33%

8.021 7.221 1,99%

8.021 7.221 1,93%

8.021 7.221 1,86%

8.021 7.221 1,80%

Schatkistbankieren Eind 2013 is het zogenaamde schatkistbankieren ingevoerd voor decentrale overheden. Schatkistbankieren verplicht alle decentrale overheden om hun overtollige (liquide) middelen aan te houden in de schatkist. Kort gezegd: er kan niet geshopt worden op de geldmarkt voor een mooie vergoeding voor tijdelijke uitzettingen (deposito e.d.), maar decentrale overheden worden verplicht om hun geld boven het afgesproken percentage aan te houden in de schatkist. Vanaf 1 juli 2021 is het percentage 0,2% over een begrotingstotaal tot € 500.000.000, met een minimum van € 1.000.000. Dat laatste geldt voor Ons. In de praktijk betekent dit, dat het bankrekeningsaldo dagelijks moet worden gemonitord om te bezien of er eventueel tijdelijk overtollige middelen in ‘s-Rijks Schatkist gestort moeten worden. Hiervoor is een automatische afroming ingeregeld. We boeken de middelen zelf terug indien nodig.

16

Financiering We verwachten in 2025 een lange lening voor een bedrag van € 1.000.000 te moeten aantrekken ten behoeve van geplande investeringen, en in de jaren erna steeds € 800.000 om het leenvolume op peil te houden. De stand van de leningenportefeuille is op 1-1-2026 € 5.000.000,- en wordt in 2026 € 800.000,afgelost en aangetrokken, waarmee de stand op 31-12-2026 weer € 5.000.000,- is. De gemiddelde rente over deze leningenportefeuille blijft 2,7%.

Rentetoerekening Op basis van de lange liquiditeitsbehoefte verwachten we in 2026 rentelasten. Op de lening van € 4 miljoen wordt in 2026 een aflossing gedaan van € 800.000. Daarnaast is er nog een lange leenbehoefte van € 1 miljoen, en is er een korte schuld van € 2,5 miljoen. Voor de prognose van lange rente hanteren wij 3%, voor de korte rente 2,5%. De verwachte totale schuld resulteert in rentekosten ter grootte van € 198.820. Dit bedrag is opgenomen in het renteschema. Deze rente omgeslagen over een MVA waarde van € 9.000.000 (verwachte waarde van de vaste activa op 01-01-2026) geeft een berekende omslagrente van 2,21%. De werkelijk toe te rekenen rente mag binnen grenzen afwijken van deze berekende rente. Renteschema begroting 2026 € * 1000 a b c

Bedrag

De externe rentelasten over de korte en lange financiering De externe rentebaten (idem) Saldo rentelasten en rentebaten

199 199

c1 De rente die aan de grondexploitatie moet worden doorberekend c2 De rente van projectfinanciering die aan het betreffende taakveld moet worden toegerekend c3 De rentebaat van door verstrekte leningen indien daar een specifieke lening voor is aangetrokken (=projectfinanciering), die aan het betreffende taakveld moet worden toegerekend

n.v.t.

Aan taakvelden toe te rekenen externe rente d1 Rente over eigen vermogen d2 Rente over voorzieningen

n.v.t.

n.v.t. 199 n.v.t. n.v.t.

Totaal aan taakvelden toe te rekenen rente

199

e

De aan taakvelden toegerekende rente (renteomslag)

199

f

Renteresultaat op taakveld treasury

-

17

Financiële begroting en meerjarenraming In dit deel van de begroting worden de financiële uitkomsten van de begroting gepresenteerd en geven we antwoord op de vraag: wat gaat het kosten?

1. Gronden en uitgangspunten In onze begroting hanteren wij de volgende uitgangspunten: 1) De begroting is opgezet volgens het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV); 2) We gaan uit van de oorspronkelijk goedgekeurde begroting 2025,aangevuld met de in 2025 voorgestelde begrotingswijzigingen; 3) Alle genoemde bedragen zijn exclusief BTW; 4) We passen voor de prijsindexering het indexcijfer voor het Bruto Binnenlands Product (BBP) en de loonindexering toe volgens de septembercirculaire van het gemeentefonds; 5) De bijdrage van de partners op standaardkosten is op basis van het bijdragebesluit en de vastgestelde verdeelsleutels; 6) De bijdrage van de partners op maatwerkkosten is op basis van afname per partner. 7) De gepresenteerde cijfers van de jaarrekening 2024 zijn in concept, en voor het plaatsvinden van de jaarrekeningcontrole.

2. Overzicht baten & lasten In deze paragraaf gaan we in op de baten en lasten. We lichten eerst de begroting 2026 toe en vergelijken deze met voorgaande jaren. Vervolgens lichten we toe wat dit betekent per partner. Tenslotte doen we een doorkijk tot en met 2029.

2.1 Exploitatiebegroting 2026 De totale begroting voor 2026 is € 40,1 miljoen. Dit betekent een stijging in baten en lasten van circa € 1,0 miljoen (2,6%) ten opzichte van de begroting 2025 (na voorgestelde wijzigingen). Exploitatiebegroting op hoofdlijnen € * 1000 Loonkosten Inhuurkosten Kapitaallasten Licentie- & onderhoudskosten Meerjarenbandbreedte projecten Overige kosten Totaal

Begroting 2025 19.002 1.138 3.062 12.022 1.500 2.355 39.079

Begroting 2026 19.974 1.168 3.094 12.494 1.500 1.879 40.109

Delta 972 30 32 472 -476 1.030

Deze stijging in baten en lasten heeft meerdere oorzaken die hieronder verder zijn toegelicht. Alle ontwikkelingen zijn gericht op het continueren en verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening.

18

Exploitatiebegroting op hooflijnen € * 1000 Begroting 2025 1. Prijsindexaties Vastgestelde begroting 2025 + indexaties 2. Digitalisering 3. Wet- en regelgeving 4. Klantnabijheid 5. Besparingen 6. Standaardisatie Nieuwe begroting 2025 excl. partnerspecifiek 7. Partnerspecifieke wijzigingen Nieuwe begroting 2025

39.079 1.181 40.260 400 270 -305 -365 40.260 -154 40.106

Het uitgangspunt is om te besparen op bestaande diensten en met standaardisatie, ten gunste van digitalisering en nieuwe wet- en regelgeving. Daarbij houden we de klantnabijheid op niveau. 1. Prijsindexaties We hanteren de laatste septembercirculaire (2024) van het gemeentefonds om de verwachte kostenstijgingen in loonkosten (cao) en leveranciers te financieren. We constateren dat de prijsindexaties op kosten (2-3%) een stuk lager liggen dan de indexaties bij ICT-leveranciers (5-6%) en dat dit een uitdaging blijft. Zeker gezien de geopolitieke-ontwikkelingen staan prijzen onder druk. 2. Digitalisering We gaan door met het realiseren van onze gezamenlijke ambities op data en cloud. Ook organiseren we een goed beheer van het MS Power platform en werken verder aan HR data- en reporting. En zetten we in op strategisch leveranciersmanagement om de beste prijs-kwaliteit te kunnen blijven bieden. 3. Wet- en regelgeving In 2025 wordt de Identity- & Accesmanagement-tooling gerealiseerd ten behoeve van het IDU (In-DoorUitstroom) proces. Daarmee worden de belangrijkste HR- en ICT-systemen gekoppeld zodat de juiste personen op het juiste moment de juiste rechten hebben. Vanwege de ontwikkelingen op informatieveiligheidsgebied (o.a. NIS 2) voegen we een 2e TISO toe zodat we de groeiende informatieveiligheidsvragen kunnen blijven beantwoorden en aan wettelijke eisen kunnen voldoen. 4.

Klantnabijheid Klantnabijheid blijft een speerpunt in onze dienstverlening. Hier wordt niet bezuinigd. We borgen het bestaande niveau en blijven inzetten om het goede niveau vast te houden. 5. Besparingen Er zijn besparingen in contractuele prijzen van de laptops (betere inkoopprijs) en het telefoniecontract. Ook andere contracten en budgetruimte is bijgesteld waar mogelijk. Daarnaast is besloten de avonddienstverlening om te zetten naar piket in afstemming met de partners. 6. Standaardisatie Om verdere besparingen te realiseren moeten we standaardiseren in onze werkplekomgevingen, werkprocessen en applicaties. Binnen alle domeinen. Alleen met standaardisatie kunnen we de beste prijskwaliteit bieden en continuïteit waarborgen. Daarvoor moeten we verbindingen houden met de partners. Met een 2e business information manager versterken we deze strategische/tactische verbinding tussen Ons en de partners. Door deze sturing op de

19

vraag van de partners verminderen we op termijn de behoefte en noodzaak voor operationele afstemming en werken we aan standaardisatie. Verder zijn er kleine ontwikkelingen zoals een uitbreiding van de inkoopdesk door het succes van inkopen via gezamenlijke Ons-contracten. 7. Partnerspecifieke wijzigingen Er zijn diverse veranderingen in aantallen laptops, verbindingen naar buitenlocaties, ICT maatwerk en contractmanagement per partner. Deze aantallen zijn aangegeven door de specifieke partner.

2.2 Investeringsbegroting 2026 We kennen twee type investeringen. Enerzijds vervangingsinvesteringen in onze ICT-infrastructuur. Denk aan servers, opslag en netwerkapparatuur. En anderzijds investeringen in hardware producten partners ten behoeve van P*Q dienstverlening. Denk aan laptops, smartphones en port replicators. Infrastructurele vervangingsinvesteringen worden alleen gedaan bij noodzakelijke vervanging en leiden niet tot hogere lasten voor de partner. Hardware producten partners worden aangeschaft om te kunnen voldoen aan de partnerbehoefte naar P*Q producten. Deze aantallen zijn afgestemd met de betreffende partner. Alle incidentele projectkosten worden gedekt vanuit de meerjarenbandbreedte in de exploitatiebegroting van Ons. Het partneroverleg ICT beheert dit budget, en het projectenportfolio en besluit over de inzet van deze middelen. Daarmee worden er geen incidentele middelen gevraagd van de partners. Investeringsbegroting 2026 € * 1000 Hardwareproducten partners ICT Back-end lifecycle Totaal

Bedrag 2.500 1.200 3.700

20

2.3 Partnerbijdrages 2026 De bijdrage per partner is op basis van het, door het bestuur vastgestelde, bijdragebesluit. We kennen twee type dienstverlening: standaard en maatwerk. Standaarddienstverlening wordt verrekend op basis van vastgestelde verdeelsleutels. De werkelijke partnerbijdrage is gelijk aan de begrote partnerbijdrage. Maatwerkdienstverlening wordt begroot op basis van de verwachte afname en afgerekend op basis van werkelijke afname. De werkelijke kosten per partner bepalen daarmee de uiteindelijke bijdrage per partner. De grootste maatwerkposten zijn Microsoft Office 365 licenties (€ 4,1m), laptops & smartphones (€ 2,6m), contractmanagement (€ 1,7m) en beheer bedrijfsapplicaties (€ 1,2m). Exploitatiebijdrage per partner 2026 Gemeente Kampen Provincie Overijssel Gemeente Zwolle Gemeente Dalfsen Gemeente Westerveld Gemeente Zwartewaterland Gemeente Ommen Totaal bijdrages partners

Standaard 4.211 7.582 10.006 2.265 1.644 1.755 993 28.456

Maatwerk 1.925 2.756 4.274 893 679 644 479 11.650

Totaal 6.136 10.338 14.280 3.158 2.323 2.399 1.472 40.106

Ten opzichte van de begroting 2025 zijn dit de wijzigingen per partner. Bijdrage ten opzichte van voorgaand jaar € * 1000 Gemeente Kampen Provincie Overijssel Gemeente Zwolle Gemeente Dalfsen Gemeente Westerveld Gemeente Zwartewaterland Gemeente Ommen Totaal

Begroting 2025 5.932 10.293 13.891 2.949 2.216 2.344 1.454 39.079

Begroting 2026 6.136 10.338 14.280 3.158 2.323 2.399 1.472 40.106

Delta 204 45 389 209 107 55 18 1.027

2.4 Meerjarenraming 2024-2029 De meerjarenraming bestaat uit de voorlopige jaarrekening 2024, begroting 2025 en begroting 2026 aangevuld met een raming voor 2027-2029. Voor 2027-2029 is alleen de prijsindexatie toegepast conform de septembercirculaire gemeentefonds. De uiteindelijke begrotingen zijn afhankelijk van de partnerbehoefte in relatie tot de groei in eindgebruikers, vraag naar producten en technologische ontwikkelingen de komende jaren. Meerjarenraming 2024-2029

€ * 1000 Structureel Incidenteel Totale lasten Baten Saldo baten en lasten Toevoeging reserves Onttrekking reserves Geraamd resultaat

Concept Jaarrekening 2024 34.433 34.433 36.146 1.713 15 1.698

Begroting

Begroting

Raming

Raming

Raming

2025 39.079 39.079 39.079 -

2026 40.106 40.106 40.106 -

2027 41.510 41.510 41.510 -

2028 42.963 42.963 42.963 -

2029 44.466 44.466 44.466 -

21

3. Uiteenzetting financiële middelen In deze paragraaf gaan we in op de financiële positie van Ons: de balans. De balans 2026 gaat uit van de voorlopige jaarrekening 2024, aangevuld met de verwachte ontwikkelingen in 2025 en 2026. De opbouw van de materiële activa is verder toegelicht onder de balans. Op het moment van opstellen van de begroting is de jaarrekening nog niet vastgesteld en dus voorlopig. Meerjarenbalans per 31-dec (Activa)

€ * 1000 Materiële vaste activa: Investeringen met economisch nut Totaal vaste activa

Concept Begroting Begroting Jaarrekening 2024 2025 2026

Raming

Raming

Raming

2027

2028

2029

8.420 8.420

9.000 9.000

8.700 8.700

8.400 8.400

8.100 8.100

8.100 8.100

Uitzettingen: vorderingen op openbare lichamen Uitzettingen: uitzettingen in Rijks schatkist Liquide middelen Overlopende activa Totaal vlottende activa

2.094 3.300 5 4.651 10.050

2.000 0 0 4.500 6.500

2.000 0 0 4.500 6.500

2.000 0 0 4.500 6.500

2.000 0 0 4.500 6.500

2.000 0 0 4.500 6.500

Totaal activa

18.470

15.500

15.200

14.900

14.600

14.600

Concept Begroting Begroting Jaarrekening 2024 2025 2026

Raming

Raming

Raming

2027

2028

2029

Meerjarenbalans per 31-dec (Passiva)

€ * 1000 Eigen vermogen: Algemene reserve Egalisatie reserve producten partners Gerealiseerd resultaat Voorzieningen: Voorzieningen Vaste schulden: Binnenlandse banken en financiële instellingen Totaal vaste passiva

741 1.476 1.698

400 1.500 0

400 1.500 0

400 1.500 0

400 1.500 0

400 1.500 0

111

120

120

120

120

120

1.300 5.326

5.000 7.020

5.000 7.020

5.000 7.020

5.000 7.020

5.000 7.020

Vlottende schulden < 1 jaar Overlopende passiva Totaal vlottende passiva

3.702 9.442 13.144

2.500 5.980 8.480

2.500 5.680 8.180

2.500 5.380 7.880

2.500 5.080 7.580

2.500 5.080 7.580

Totaal passiva

18.470

15.500

15.200

14.900

14.600

14.600

22

EMU-Saldo In het BBV (artikel 19) is de verplichting opgenomen dat de gemeenschappelijke regelingen ramingen van het EMU-saldo dienen te verstrekken over het begrotingsjaar en de komende jaren. EMU Saldo (mutaties 1 januari t/m 31 december)

€ * 1000 Financiele vaste activa Vlottende activa Vaste passiva Vlottende passiva Totaal

Concept Begroting Begroting Jaarrekening 2024 2025 2026 Kapitaalverstrekkingen 0 0 0 Uitzettingen 0 0 0 Uitzettingen -62 -94 0 Liquide middelen 168 -5 0 Overlopende activa 721 -151 0 Vaste schuld 1.800 3.700 0 Vlottende schuld -1.865 1.202 0 Kasgeldlening 2.600 0 0 Overlopende passiva -8.234 3.462 300 -4.872 8.114 300

Raming

Raming

Raming

2027 0 0 0 0 0 0 0 0 300 300

2028 0 0 0 0 0 0 0 0 300 300

2029 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Materiële vaste activa We gaan uit van de voorlopige jaarrekening 2024, aangevuld met de voorgestelde en goedgekeurde investeringen in de begroting 2025 en 2027. Voor afschrijvingen hanteren we de, in het bestuur vastgestelde, nota Afschrijvingen. Voor de vaste activa gaan we uit van de historische verkrijgingsprijs. Investeringen schrijven we af volgens de lineaire afschrijvingsmethode, zodat het kapitaallastenniveau meerjarig constant blijft. Voor de financiering van de investeringen trekken we waar nodig geld aan bij financiële instellingen volgens de kaders uit het Treasurystatuut. We verwachten in 2026-2029 een toename in Hardware producten partners. Zo zien we naast laptops ook de opkomst van tablets en surfaces. Tegelijkertijd verwachten we dat standaardisatie resulteert in minder ICT-Infrastructuur kosten, doordat we minder werkomgevingen hebben. Overzicht activa & investeringen

€ * 1000 Totale boekwaarde activa 01-jan

Concept Begroting Begroting Jaarrekening 2024 2025 2026 6.935 8.420 9.000

Raming

Raming

Raming

2027 8.700

2028 8.400

2029 8.100

Investeringen

ICT Back-end lifecycle Producten partners Totaal

2.522 1.612 4.134

2.100 2.400 4.500

1.200 2.500 3.700

1.000 2.700 3.700

800 2.900 3.700

800 3.100 3.900

Afschrijvingen & Desinvesteringen

ICT Back-end lifecycle Producten partners Totaal

-1.241 -1.409 -2.649

-1.783 -2.137 -3.920

-1.788 -2.212 -4.000

-1.706 -2.294 -4.000

-1.589 -2.410 -4.000

-1.350 -2.550 -3.900

Boekwaarde op 31 december

ICT Back-end lifecycle Producten partners Totaal

4.315 4.105 8.420

4.632 4.368 9.000

4.044 4.655 8.700

3.339 5.061 8.400

2.549 5.551 8.100

2.000 6.101 8.100

23