Bijlage bij RM d.d. 23 maart 2021 Stavaza Samenwerkingsmodel Servicepunt71 Z-20-136320 Oegstgees

Opdrachtomschrijving Fase 2 Onderzoek nieuw samenwerkingsmodel bedrijfsvoering Leidse regio Inhoudsopgave 1. Aanleiding

2

Beheersbare bedrijfsvoering Verkenning andere samenwerkingsvorm Beoogd toekomstperspectief Vervolgonderzoek na de eerste verkenning 2. Doel en reikwijdte van het onderzoek

3

Zicht op de effecten voor het collectief én voor de individuele gemeenten Reikwijdte 3. Onderzoeksaanpak

4

Aard van het onderzoek Uitwerking van modellen naar thema’s Procesmatige aanpak die recht doet aan de verschillende perspectieven 4. Resultaat van het onderzoek

7

Opbrengst Rapportage 5. Projectorganisatie, projectsturing en planning

9

Projectorganisatie Projectsturing Planning 6. Kosten

11

7. Medezeggenschap

12

8. Communicatie

12

1

1. Aanleiding Beheersbare bedrijfsvoering Leidse regio Het knelt in de bedrijfsvoering. Dat is het signaal dat Servicepunt71 afgaf met de 1e tertaalrapportage van 2019. Dit signaal is opgepakt door het bestuur van Servicepunt71, met het actieplan ‘Beheersbare bedrijfsvoering’ als resultaat. Het actieplan bevat verschillende interventies die ertoe moeten leiden dat Servicepunt71 in control komt en blijft. Het actieplan heeft daarnaast een eerste aanzet gegeven om te bekijken of de huidige vorm van samenwerken op het gebied van de bedrijfsvoering nog past bij de hedendaagse praktijk. De voorliggende opdrachtomschrijving richt zich op het onderzoek naar een nieuw samenwerkingsmodel.

Verkenning andere samenwerkingsvorm De opdrachtomschrijving die nu voorligt is het vervolg op de eerste verkennende fase waarin gemeentesecretarissen met het bestuur en het concernmanagement van Servciepunt71 zich hebben georiënteerd op de vraag welke vorm van samenwerken beter zou passen dan de huidige manier. De conclusies uit de verkennende fase staan in de notitie 'Stand van zaken van het onderzoek naar een nieuwe vorm van samenwerken in de bedrijfsvoering van de Leidse regio' (zie bijlage). De notitie laat zien dat de oprichting van Servicepunt71 heeft geleid tot vermindering van de kwetsbaarheid en tot het benutten van schaalvoordelen, zodat alle organisaties de grotere ontwikkelingen kunnen realiseren, en kosten kunnen delen. Dat willen de organisaties behouden. Om het resultaat van de samenwerking verder te versterken, is het enerzijds nodig om de sturing te vereenvoudigen, zodat de slagkracht groter wordt. Alle organisaties denken baat te hebben bij een eenvoudiger governancemodel met minder partijen aan het stuur, een vereenvoudigde P&Cstructuur en -dus- meer tijd en aandacht voor de ‘primaire’ gemeentelijke processen. Een manier om dat te realiseren is dat Leiden als grootste gemeente een leidende positie inneemt in het sturen op de bedrijfsvoering. Dit biedt Leiden de gelegenheid om bepalend te zijn in het tempo waarin ontwikkelingen in gang worden gezet.

Voor de gemeenten Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude ontstaat meer vrijheid om keuzes te maken over het participeren in nieuwe ontwikkelingen. Anderzijds is het nodig dat de bedrijfsvoering en de gemeentelijke processen beter op elkaar aansluiten. De beoogde manier om de aansluiting te versterken, is dat de bedrijfsvoering voor de regio samen met de gemeentelijke dienstverlening van Leiden in één organisatie wordt ondergebracht. Dit levert naar verwachting niet alleen voor Leiden de gewenste verbetering. Daar hebben ook de gemeenten Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude profijt van, aangezien ook zij er baat bij hebben dat de nabijheid met vergelijkbare primaire processen wordt vergroot.

Beoogd toekomstperspectief In de notitie wordt als het beoogde toekomstperspectief benoemd dat de gemeente Leiden de bedrijfsvoering voor de andere gemeenten uitvoert. Dit betekent het overbrengen van de dienstverlening van Servicepunt71 naar de organisatie van Leiden. De gemeenten Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude sluiten daarbij een dienstverleningsovereenkomst af met Leiden en nemen bedrijfsvoeringsdienstverlening af van Leiden. De aparte entiteit Servicepunt71 en daarmee de Gemeenschappelijke Regeling, zoals we die nu kennen, zullen dan niet meer bestaan. Ook is de wens geuit om een tussenstap in te bouwen, zodat gefaseerd wordt toegewerkt naar het beoogde toekomstperspectief. De tussenstap die is benoemd is de situatie waarin Leiden de centrale opdrachtgeversrol richting Servicepunt71 vervult.

2

Vervolgonderzoek na de eerste verkenning Uit de eerdergenoemde notitie volgt dat de volgende stap in het proces is dat door de samenwerkende organisaties een onderzoek wordt uitgevoerd dat meer zicht geeft op de voor- en nadelen van de beoogde koers, de kansen en risico’s in kaart brengt en randvoorwaarden meegeeft. De colleges van de vier gemeenten hebben op 24 september jl. hun gemeenteraden geïnformeerd over het beoogde toekomstperspectief en het onderzoek. Daarna zijn de gemeenteraden in de gelegenheid gesteld om hun aandachtspunten voor het onderzoek mee te geven. Ook de medewerkers en ondernemingsraden zijn geïnformeerd. Daarmee is fase 1 van de oriëntatie op een nieuw samenwerkingsmodel afgerond.

2. Doel en reikwijdte van het onderzoek Zicht op effecten voor het collectief én voor de individuele gemeenten Om een principebesluit te kunnen nemen over het beoogde toekomstperspectief is een nadere onderbouwing nodig. Daarvoor wordt nu een aanvullend onderzoek verricht. Doel is om helder te krijgen of de beoogde koers het beste antwoord is op de knelpunten in de regionale bedrijfsvoering en of we met deze koers de doelen omtrent slagvaardigheid in de sturing en kwaliteit in de aansluiting tussen gemeentelijke processen en bedrijfsvoeringsprocessen bereiken. Het onderzoek wordt vooral gedaan vanuit het perspectief van de samenwerkende gemeenten als collectief, maar ook vanuit het perspectief van de individuele organisaties. Er wordt daarmee recht gedaan aan het gegeven dat de mate van impact op de organisaties verschillend is en per organisatie ook een ander zwaartepunt aanwezig kan zijn voor wat een nieuw samenwerkingsmodel op moet leveren. Zowel de beoogde eindsituatie als de beoogde tussenstap maken deel uit van het vervolgonderzoek. Voorliggend document vormt de opdrachtomschrijving voor dit regionale onderzoek.

Reikwijdte Het onderzoek levert de basis om een gefundeerd besluit te nemen over de verandering van het samenwerkingsmodel. Maar het betekent niet dat na afronding van het onderzoek alles al in de steigers staat om het nieuwe model te gaan realiseren. De besluitvorming kent daarom twee stappen:

•

•

Fase 2 van de oriëntatie Deze eindigt met een principebesluit dat de colleges groen licht geven om de bedrijfsvoering van de regio onder te brengen bij Leiden en of we dat via een tussenmodel doen (= de onderhanden opdracht). Dat besluit is -op voordracht van het Bestuur SP71 - aan de colleges en de raden. Fase 3, voorbereiding Het tweede besluit betreft, als sluitstuk van de derde fase, het vaststellen van een 3

•

bedrijfsplan/organisatieplan. Dit plan bevat alles wat nodig is om over te gaan tot implementatie (nu nog buiten scope van de opdracht). Na het definitieve besluit volgt een vierde fase, het traject van implementatie.

Verder is van belang om te beseffen dat we ons met deze opdracht primair richten op de collectieve beweging. We onderzoeken zoals gezegd wel wat de effecten van een ander samenwerkingsmodel zijn voor alle partijen, maar wat deze beweging betekent voor ieders interne organisatiestructuur en interne manier van werken valt niet binnen de scope van deze opdracht. Bijvoorbeeld: Leiderdorp, Zoeterwoude en Oegstgeest zullen zelf bepalen of zij in deze beweging aanleiding zien om de manier waarop zij hun accounthouderschap richting voorheen SP71 en straks Leiden anders in te richten binnen hun organisaties; Leiden zal zich zelf buigen over de vraag wat de inhuizing van de bedrijfsvoeringsdienstverlening voor de regio betekent voor de manier waarop bedrijfsvoeringsfuncties thans binnen Leiden zijn gepositioneerd.

3. Onderzoeksaanpak Aard van het onderzoek Het onderzoek betreft een samenwerkingsvraagstuk. Dit betekent dat er verschillende belanghebbenden zijn die onderling van elkaar afhankelijk zijn en die allemaal een eigen visie kunnen hebben op de aard van het probleem en de oplossing die nodig is om het probleem op te lossen. De belanghebbenden zijn in de eerste plaats de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude. Ook Servicepunt71 is direct belanghebbende aangezien een besluit van de gemeenten over een nieuw samenwerkingsmodel direct impact heeft op de bedrijfsvoeringsorganisatie Servicepunt71. Daarnaast is ook Holland Rijnland als afnemer van dienstverlening van Servicepunt71 belanghebbende partij. We hebben daarmee te maken met een complexe regionale opgave. Dit maakt dat het van belang is om aan de voorkant te investeren in het creëren van duidelijkheid over het resultaat, de aanpak, de randvoorwaarden, en ook over de verschillende rollen van de betrokkenen in dit proces. Daartoe dient deze opdrachtomschrijving en de gesprekken die we in het SGB en Bestuur hierover hebben gevoerd.

Uitwerking van modellen naar thema’s Onderwerp van onderzoek zijn twee modellen: - Als het beoogde toekomstperspectief is benoemd dat de gemeente Leiden de bedrijfsvoering voor de andere gemeenten uitvoert. In dit onderzoek heet dit ‘het eindmodel’ waarin ‘de bedrijfsvoering van de samenwerkende gemeenten wordt ondergebracht bij Leiden’. In de eerste fase van de oriëntatie zijn twee varianten van het eindmodel besproken: de variant met de bedrijfsvoering als onderdeel van de staande organisatie, en de variant met de bedrijfsvoering als intern verzelfstandigd organisatieonderdeel. De eerste variant kreeg de voorlopige voorkeur. Beide varianten worden in het onderzoek betrokken. - Als mogelijkheid is benoemd om een tussenstap in te bouwen waarin Leiden de centrale opdrachtgeversrol richting Servicepunt71 vervult. In dit onderzoek is dit het ‘tussenmodel’ waarin ‘Leiden als centraal opdrachtgever’ optreedt naar Servicepunt71. De opgave die voorligt is om de twee beoogde samenwerkingsmodellen uit te werken op een aantal thema’s, en de uitwerking vervolgens vanuit verschillende perspectieven te bekijken. In het onderzoek worden drie hoofdthema’s onderscheiden: governance & zeggenschap, sturing & samenwerking en financiën. 4

Governance & zeggenschap De governance zegt iets over de wijze van besturen. Hier ligt een juridisch construct aan ten grondslag. Zeggenschap gaat over de manier waarop en mate waarin partijen invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfsvoering. Belangrijk vraagstuk hierin is over welke zeggenschap de individuele gemeentebesturen beschikken ten aanzien van de dienstverlening, organisatie en financiën van de bedrijfsvoering. Die zeggenschap wordt deels bepaald door het juridisch construct dat wordt gekozen maar ook binnen het construct kunnen afspraken worden gemaakt over zeggenschap. Hieruit volgen uitgangspunten over bijvoorbeeld verplichte winkelnering en ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Verder wordt binnen dit thema onderzocht met welke wet- en regelgeving we rekening moeten houden, met name ook de fiscale aspecten. Relevant is daarnaast welke betekenis de wijziging heeft voor de dienstverlening aan Holland Rijnland. En de vraag hoe we borgen dat dit model toekomstbestendig is, mochten we in de verdere toekomst samenwerking met andere organisaties (bv gemeente Voorschoten) aan willen gaan. Sturing & samenwerking Dit thema gaat over de manier waarop in de dagelijkse praktijk invulling wordt gegeven aan de samenwerking. Hoe zorgen we ervoor dat de behoeften van partijen bekend zijn en meegewogen kunnen worden in het aansturen van de bedrijfsvoering door Leiden.

Bij de uitwerking van dit thema wordt onderscheid gemaakt tussen reguliere dienstverlening en de ontwikkeling van (nieuwe) dienstverlening. Ten aanzien van de reguliere bedrijfsvoering geeft de uitwerking aan hoe afspraken over de (omvang van de) dienstverlening tot stand komen, hoe ruimte voor specifieke lokale behoeften invulling krijgt, en hoe het gesprek over de voortgang van de reguliere dienstverlening verloopt. Een gerelateerde onderzoeksvraag is of en hoe differentiatie van het serviceniveau binnen de reguliere dienstverlening mogelijk is. Dit kan mogelijkheden bieden om de dienstverlening passend te maken bij de maatvoering van de verschillende gemeenten. Voor de ontwikkeling van de bedrijfsvoering geldt dat in de knelpuntenanalyse naar voren is gekomen dat Leiden vaak een hoger tempo ambieert dan de andere gemeenten en soms ook andere behoeften heeft (met bijpassende middelen). De uitwerking laat zien hoe het verschil in behoefte en tempo kan worden gehanteerd. Financiën Binnen het thema financiën gaat het grotendeels over grip op geld. Er wordt verkend hoe de organisaties grip op de kosten voor de bedrijfsvoering krijgen en houden.

Welke mogelijkheden hebben ze om ‘aan de knoppen te draaien’? Wie draagt de financiële risico’s en wat betekent dat voor de andere organisaties? En ook hoe verrekenen we de te maken of gemaakte kosten met elkaar? We kunnen ons voorstellen dat we daarin, meer dan nu, een onderscheid maken tussen reguliere dienstverlening en nieuwe ontwikkelingen. En dat voor deze twee vormen van dienstverlening verschillende financiële arrangementen gelden. We creëren een beeld (op hoofdlijnen) waarin we de ist en soll situatie met elkaar kunnen vergelijken. Daarbij moet inzicht in wat de dienstverlening kost, samengaan met welke dienstverlening daar tegenover staat. Daarnaast wordt bepaald welke financiële kaders het uitgangspunt vormen bij het nieuw te ontwikkelen samenwerkingsmodel. Denk hierbij aan kaders als ‘de huidige dienstverlening mag niet duurder worden als gevolg van het nieuwe model’ of ‘we bepalen als individuele organisatie of we nieuw te ontwikkelen producten en/of diensten willen afnemen’’. 5

Procesmatige aanpak die recht doet aan de perspectieven van de verschillende organisaties De complexiteit die de aard van het onderzoek met zicht meebrengt leent zich voor een procesmatige aanpak. Deze aanpak zorgt voor het georganiseerd opbouwen van de relevante kennis, informatie en de te maken keuzes. En zorgt voor structuur in de weging van alternatieven vanuit de verschillende perspectieven. Dit moet borgen dat er een voorstel voor een principebesluit tot stand komt dat kan rekenen op instemming van alle betrokken organisaties. De aanpak kent de volgende stappen: Duidelijkheid creëren De voorliggende opdrachtomschrijving creëert duidelijkheid over doel, resultaat en de randvoorwaarden waarbinnen de opdracht wordt uitgevoerd. Divergeren Het onderzoek start met het verrijken van ons inzicht in de werking van de modellen, door het ontwikkelen van een gezamenlijk beeld op de verschillende thema’s. Als alle betrokkenen dezelfde informatiepositie hebben, ontstaat een gemeenschappelijk vertrekpunt. Dit stelt ons in staat om op een later moment gezamenlijke keuzes te maken. We gaan gezamenlijk op zoek naar expertise, voorbeelden en informatie om het beeld compleet te maken. Dit proces doorlopen we op het totaal van de opdracht en ook afzonderlijk op de benoemde thema’s: governance & zeggenschap, sturing & samenwerking en financiën.

Om ervoor te zorgen dat elke organisatie kan herkennen hoe het model voor de eigen organisatie uitwerkt, bekijken we de thema’s steeds vanuit deze verschillende perspectieven. Convergeren Na het divergeren komt de fase van convergeren. De te maken keuzes worden gezamenlijk afgezet tegen de verschillende perspectieven en belangen. De uitdaging voor partijen ligt erin om steeds weer nieuwsgierig te zijn naar het perspectief van de ander en van daaruit verder te bouwen. Zo komen we uit op een gezamenlijke benadering waarin alle deelnemers zich kunnen vinden. Gedurende deze opdracht werken we toe naar één gemene deler per thema waarin aandacht is voor de onderlinge verbanden. Het geheel van deze conclusies vormt het inhoudelijke resultaat van de opdracht. Consolideren Als de gezamenlijke benadering gereed is dan is de vraag of dit voorstel voldoende tegemoet komt aan de doelen die in de regio zijn gesteld bij een nieuwe vorm van samenwerken. En of de knelpunten worden weggenomen. Pas als dat het geval is dan is het tijd om de colleges te vragen een principebesluit te nemen over het toekomstige samenwerkingsmodel. Daarbij wordt de benodigde transitie uitgewerkt in een opdrachtformulering voor de volgende fase. Schematisch ziet de aanpak er als volgt uit:

6

4. Resultaat van het onderzoek Opbrengst De bovenbeschreven aanpak beschrijft hoe de basis wordt gelegd om een gefundeerd besluit te nemen over de verandering van het samenwerkingsmodel. De uitwerking van beide modellen op de thema’s governance&zeggenschap, sturing&samenwerking, en financiën maakt inzichtelijk hoe de modellen werken en hoe ze er in de praktijk uitzien. Uit het onderzoek wordt duidelijk welke keuzes er te maken zijn op de drie genoemde thema’s. Denk bijvoorbeeld aan de keus voor het juridisch construct dat bepaalt hoe de zeggenschap is geregeld, de keus voor een zakelijke vorm van samenwerking of het streven naar gezamenlijkheid in de samenwerking, of een mengvorm. De beoordeling van de verschillende varianten laat vervolgens zien hoe die keuzes uitpakken. Dat doen we zowel voor de bedrijfsvoering van de samenwerkende gemeenten als collectief, als voor de individuele organisaties. Zo wordt zichtbaar wat er feitelijk wijzigt ten opzichte van de huidige situatie, en ook welke voor- en nadelen, kansen en risico’s er voor de verschillende organisaties aan een variant verbonden zijn. Het streven is om uit te komen op een voorkeursvariant die voor het collectief het best passend is.

Van deze voorkeursvariant kennen we op basis van het onderzoek dan de leidende principes en de bijbehorende kaders en spelregels op het gebied van governance&zeggenschap, sturing&samenwerking, en financiën. Het onderzoek laat vervolgens ook zien wat er nodig is om de voorkeursvariant te realiseren: welke voorbereidingen moeten worden getroffen, wat is daarvan de doorlooptijd, en welke kosten zijn er mee gemoeid. 7

De voorkeursvariant wordt tenslotte afgezet tegen de beoogde doelstellingen en weg te nemen knelpunten om te bepalen of we met de voorkeursvariant verwachten te bereiken wat we beogen.

Rapportage Dit opbrengst wordt gegoten in een rapportage. De rapportage kent in hoofdlijnen de volgende opbouw: 1. Knelpuntenanalyse en doelstelling van een nieuw samenwerkingsmodel De analyse van knelpunten en de geformuleerde doelstellingen uit de voorgaande, eerste fase van de oriëntatie vormen het vertrekpunt van het onderzoek. Waar nodig verrijken we deze in het kader van de opdracht. 2. Uitwerking van het eindmodel waarin ‘de bedrijfsvoering van de samenwerkende gemeenten is ondergebracht bij Leiden’ en het tussenmodel ‘Leiden als centraal opdrachtgever’ Beide modellen worden uitgewerkt op basis van de drie bovengenoemde thema’s. Dit levert zicht op de leidende principes van elk model en de bijbehorende kaders en spelregels op het gebied van governance&zeggenschap, sturing&samenwerking, en financiën. 3. Conclusies De uitwerking van elk model op basis van de drie thema’s wordt afgezet tegen de beoogde doelstellingen en weg te nemen knelpunten. Dit vormt de basis voor de conclusies over de onderzochte modellen. Het geeft helderheid hoe de beoogde koers antwoord geeft op de knelpunten in de regionale bedrijfsvoering. En biedt zicht hoe dit in uitgewerkte vorm uitpakt voor de individuele gemeenten. 4.

Opdrachtformulering voor de volgende fase Naast de rapportage worden de concept documenten opgeleverd om de bestuurlijke besluitvorming te doorlopen: - Een concept advies van het SGB aan het bestuur van Servicepunt71 - Een concept brief van het bestuur van Servicepunt71 aan de colleges, met daarin de conclusies van het onderzoek. - Concept college- en raadsvoorstellen - Concept berichten ten behoeve van de communicatie

Samenvatting proces en resultaat

8

5. Projectorganisatie, projectsturing en planning Projectorganisatie Externe expertise De basis van het onderzoek bestaat uit de uitwerking van de modellen ten aanzien van de governance en financiën. Dit vraagt om gedegen kennis en ervaring van bestuurlijk-juridische aspecten van samenwerking, de bijbehorende strategische vraagstukken en van financierings- en bekostigingsarrangementen, en bovendien een onafhankelijke blik op onze vraagstukken. Mogelijk is in aanvulling ook kennis nodig op het gebied van ontwikkeling van de bedrijfsvoering bij overheidsorganisaties, procesmanagement, dienstverleningsconcepten en veranderaspecten. Uit het netwerk van shared service organisaties betrekken we daarnaast de praktijkervaringen met vergelijkbare modellen. Inbreng van belangen van en kennis over de eigen organisaties Om de uitwerking van de modellen te beoordelen op onze praktijk is de kennis en ervaring vanuit de eigen organisaties nodig. Zowel op het niveau van het bestuur, als op ambtelijk strategisch niveau (gemeentesecretarissen) en tactisch/operationeel niveau (management) leveren de verschillende organisaties inbreng aan de projectorganisatie bij de uitvoering van het onderzoek, zie ook projectsturing. Bij ieder thema zorgen we ervoor dat de kennis en informatie van de betrokkenen wordt verrijkt.

Dit maakt het voor de ambtelijke vertegenwoordiging mogelijk om vanuit een gelijke en gedeelde informatiepositie later keuzes te maken. We denken daarbij bijvoorbeeld aan het houden van een expertmeeting, of een andere vorm van kennisdeling. Vervolgens worden per thema de verschillende perspectieven betrokken door een sessie met de klankbordgroep over onderwerpen op tactisch/operationeel niveau en een sessie met het SGB voor onderwerpen op strategisch niveau. Op basis van deze gesprekken bezien we wat verder nog nodig is. Projectteam De oplevering van de deelresultaten kent een volgtijdelijkheid. Dit maakt dat het projectteam (deels) van samenstelling zal wisselen gedurende het traject en wordt afgestemd op de kennis en kunde die nodig is bij het verder exploreren van de verschillende thema’s. Voor zover externe expertise wordt ingezet, wordt een interne medewerker hieraan gekoppeld. Hiermee beogen we voldoende aandacht te hebben voor de specifieke omstandigheden in de Leidse regio en de interne vakkennis op het betreffend vakgebied te verhogen.

De kern van het projectteam bestaat uit: o Projectleiding: Tine Bardoel (Servicepunt71) en Diane Guldemond (Leiden) o Juridisch en bestuurskundig advies: extern (PROOF adviseurs) o Financieel advies: nog te werven o Communicatieadviseur: nog af te stemmen o Projectondersteuning: Karin van Egmond (Leiden) o HRM-adviseur: nog af te stemmen

Projectsturing De basis voor de projectsturing is gelegen in de opdracht die het bestuur van Servicepunt71 heeft gegeven aan het SGB. Het onderzoek vraagt om projectsturing die een werkbare constructie neerzet, en die tegelijkertijd recht doet aan de complexiteit en gevoeligheid rondom het vraagstuk. Daarin is primair sturing nodig om tot collectieve besluitvorming voor de regio te komen. Tegelijkertijd moet er voldoende aandacht

9

zijn voor de belangen en perspectieven van de individuele organisaties. De figuur hieronder laat de projectsturing zien.

Toelichting Het onderzoek naar een nieuw samenwerkingsmodel kent een proceskant en een inhoudelijke kant. De proceskant bevindt zich aan de rechterzijde van bovenstaande afbeelding. De projectsturing is erop gericht dat het uitvoeren van het onderzoek op een goede wijze verloopt. Zowel de opdrachtgevers als de opdrachtnemers handelen in het belang van het collectief en hebben als einddoel dat er een goed onderbouwde analyse van het beoogde toekomstperspectief wordt opgeleverd. De wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd is enerzijds door het inzetten van de benodigde expertise en anderzijds door de perspectieven en belangen van de deelnemende organisaties kenbaar en bespreekbaar te maken. Dit laatste is schematisch weergegeven in de linkerzijde van bovenstaande figuur. Dit betekent dat de leden van het Bestuur en SGB als lid van desbetreffend gremium zich primair inzetten voor het op ordentelijke wijze tot stand komen van het onderzoek. Maar zij hebben als wethouders en gemeentesecretarissen, zowel individueel als als collectief, ook de rol om op strategisch en politiek-bestuurlijk niveau input te leveren voor het onderzoek zelf. In de bestaande overlegstructuur van beide gremia wordt daarom primair gesproken over de voortgang van het onderzoek en proces daar om heen.

De wethouders en gemeentesecretarissen worden daarnaast buiten dit gremia om bevraagd op de inhoudelijke aspecten van dit onderzoek. Dit gebeurt in zowel afzonderlijke gesprekken als in bijvoorbeeld expertmeetings of andersoortige bijeenkomsten. Dit maakt het binnen de projectorganisatie mogelijk om ook als portefeuillehouder bedrijfsvoering van een gemeente input te leveren voor het onderzoek. Op tactisch/operationeel niveau is een groep bedrijfsvoeringsspecialisten van de verschillende organisaties samengesteld die alle betrokken organisaties vertegenwoordigen. Deze groep heeft geen rol in de projectsturing maar wordt breed ingezet ten behoeve van het inhoudelijke doel van

10

het onderzoek. Deze groep wordt primair bevraagd op de perspectieven en belangen van de eigen organisatie maar breder ingezet gedurende de onderzoeksfase. Verder is een stippellijn getekend tussen de bestuurders en gemeentesecretarissen en de bedrijfsvoeringsspecialisten. Deze lijn representeert de afstemming binnen de eigen organisaties zoals deze regulier ook plaats vindt.

Planning De planning is om het totale traject tot en met het principebesluit in het tweede kwartaal van 2021 af te ronden. De procesmatige aanpak zorgt voor een incrementeel verloop van het traject. Op hoofdlijnen ziet het traject er als volgt uit: - december: vaststellen opdrachtomschrijving, inregelen projectorganisatie - december: thema governance & zeggenschap - januari/februari: thema sturing & samenwerking - maart: thema financiën - april: opstellen rapport en besluitvorming voorbereiden

6. Kosten De geraamde projectkosten bestaan uit de inhuur van externe expertise, de inzet van projectondersteuning, en de vervanging die t.b.v. de projectleiding nodig is om de reguliere taken op te vangen. Gedurende dit traject zal ook inzet worden gevraagd van diverse medewerkers van de betrokken organisaties. Deze uren worden niet als kosten meegenomen in onderstaande raming. De benodigde dekking is verdeeld over 2020 en 2021. • De dekking bestaat in 2020 uit de bijdrage die voor het jaarplan 2020 van Servicepunt71 is vastgesteld t.b.v. het samenwerkingsmodel. • De kosten die in 2021 zijn geraamd, zijn nog niet van dekking voorzien. Na goedkeuring van de opdrachtomschrijving en projectbegroting door het SGB neemt Servicepunt71 de kosten op in het jaarplan 2021. En verwerkt deze in de begrotingswijziging bij de eerste tertaalrapportage van 2021. 2020

2021

totaal

kosten advieskosten juridisch bestuurlijk advies financieel advies hrm advies pm overige advieskosten projectleiding vervanging tbv projectleiding projectondersteuning totaal

€ € € €

15.000 18.750 5.000 4.750

€ € € €

5.000 6.250 5.000 5.750

€ € € €

20.000 25.000 10.000 10.500

€ € €

35.000 € 35.000 € 70.000 9.000 € 3.000 € 12.000 87.500 € 60.000 € 147.500

€

87.500 €

dekking jaarplan 2020

- € 87.500

saldo 2020 € 2021

-

€ € -60.000 € -60.000 op te nemen in jaarplan 2021

11

7. Medezeggenschap In de voorliggende onderzoeksopdracht ligt de nadruk op de (be)sturing van de bedrijfsvoering; zeggenschap, sturing, samenwerking en financiering zijn onderwerp van onderzoek. Het onderzoek laat daarnaast zien wat er in een volgende fase nodig is om, bij een positief oordeel over de beoogde koers, de voorkeursvariant te realiseren. De effecten voor de organisaties en hun medewerkers worden op hoofdlijnen beschreven, samen met een overzicht van de voorbereidingen die in een volgende fase moeten worden getroffen voor de overgang. De uitkomsten van het onderzoek, met de besluitvorming die daarop volgt, kunnen op alle organisaties invloed hebben. De medewerkersvertegenwoordiging wordt daarom op de hoogte gehouden van de opzet en resultaten van het onderzoek. De impact van de beoogde koers verschilt per organisatie. Voor de medewerkers van Servicepunt71 heeft de beoogde koers directe invloed op het werk, en het betekent de overgang naar een andere werkgever. De organisaties van Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude krijgen vooral te maken met veranderingen als gebruiker van de bedrijfsvoeringsdienstverlening. Voor de organisatie van Leiden geldt ook dat er veranderingen komen voor de gebruikers, en voor een deel betekent het een wijziging van de organisatie.

Omdat de impact verschilt, informeren de directeuren van elke organisatie in hun werkgeversrol ieder afzonderlijk de werkgeversvertegenwoordiging. De formele rol van de medezeggenschap verschilt per fase: De wet op de ondernemingsraden bepaalt dat binnen overheidsorganisaties het primaat van de politiek geldt. Dit betekent dat over de vaststelling en uitvoering van publiekrechtelijke taken de ondernemingsraden van de verschillende organisaties geen medezeggenschap hebben, omdat daarover de politiek beslist. De ondernemingsraden hebben dan ook geen adviesrecht op voorliggende opdrachtomschrijving en het principebesluit dat er op volgt. De ondernemingsraden en het GO hebben wel medezeggenschap over de gevolgen van deze politieke besluiten. Het onderzoek wijst meer in detail uit wat de rol van de verschillende medezeggenschapsorganen is in de transitie. Ondanks dat in deze fase het primaat bij de politiek ligt, zullen de ORen worden betrokken en bv gevraagd worden of zij aandachtspunten hebben bij de onderzoeksopdracht.

8. Communicatie De Informatievoorziening aan betrokkenen in het project wordt georganiseerd via de lijnen van de projectsturing en binnen het projectteam. Daarnaast wordt een communicatieplan opgesteld voor de verschillende doelgroepen/stakeholders: klanten/gebruikers, medewerkers, leidinggevenden, medezeggenschap, colleges, raden. Voor de externe communicatie worden de woordvoerders van de portefeuillehouders van de gemeenten ingezet. Dit wordt gecoördineerd vanuit Leiden.

12