Document · PDF

DDV - Bedrijfsplan

Beeldvormende raadsbijeenkomst 27 november 2024, gemeente NuenenBij agendapunt: Dienst Dommelvallei (DDV): omzetting naar bedrijfsvoeringsorganisatie6.375 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen

Een wenkend perspectief op een toekomstbestendige bedrijfsvoering en dienstverlening voor de gemeenten Geldrop-Mierlo, Nuenen en Son en Breugel.

Bedrijfsplan Dienst Dommelvallei 2.0

definitief 17 september 2024

Inhoud

Dienst Dommelvallei: 10 jaar onderweg

Missie, visie en kernwaarden Dienst Dommelvallei

Zó werkt DD, sámen met drie gemeenten

Tien inrichtingsprincipes onder sturing en structuur

‘D p

De hoofdstructuur in beeld en geduid

Personele en financiële impact doorontwikkeling

k p’ z g

w j tu

c t

1. Dienst Dommelvallei: 10 jaar onderweg Dienst Dommelvallei: sinds 2014 voor drie gemeenten werkzaam •

•

De gemeenten Geldrop-Mierlo, Nuenen en Son en Breugel bundelden op 1

10 jaar later doorontwikkeling gewenst: van, voor en door drie gemeenten •

januari 2014 hun ambtelijke krachten in Dienst Dommelvallei. In dit

van de drie autonome gemeenten. Daarbij is er een behoefte om meer

samenwerkingsverband brachten deze drie gemeenten op dat moment hun

slagkracht (sneller, besluitvaardiger) te organiseren, met meer aansluiting

bedrijfsvoeringstaken P&O, Financiën en I&A onder. De gemeenten Nuenen

tussen de wensen en verlangens van de drie gemeenten én DD. Een beter

en Son en Breugel voeren vanaf die datum ook hun taken op gebied van

samenspel tussen de vier partijen is noodzakelijk, onder het credo dat DD er

Klantcontactcentrum/Burgerzaken en Werk & Inkomen uit vanuit Dienst

‘

Dommelvallei (DD).

verantwoordelijkheid.

DD werd vormgegeven als zelfstandige entiteit: een openbaar lichaam op

•

g m

Herijking bestuurlijke en ambtelijke governance;

drie deelnemende gemeenten op de betreffende taken trad in dienst van DD.

•

verhogen van de kwaliteit van dienstverlening;

efficiency: beheersen van de kosten;

verminderen van de kwetsbaarheid;

goed werkgeverschap.

tw kk l g DD t t ‘DD 2.0’.

Voor het eerste spoor is in 2024 gewerkt aan een slagvaardigere en meer verbindende bestuurlijke én ambtelijke sturing op DD. De uitwerking van dit

en kent daarboven een Dagelijks én een Algemeen Bestuur.

Het doel met de vorming van DD was en is:

Eind 2023 is een ontwikkeltraject in gang gezet dat bestaat uit twee sporen: 1.

autonome gemeenten. DD wordt aangestuurd door een algemeen directeur

’

grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Personeel vanuit de En vanuit deze organisatie worden de diensten geleverd aan de drie

•

DD is nu 10 jaar onderweg, door de jaren heen naar wisselende tevredenheid

eerste spoor behoort niet tot de reikwijdte van voorliggend bedrijfsplan. •

l gg

jf pl

‘D

t D mm l ll

2.0’ g

doorontwikkeling van deze organisatie, in haar missie, visie en kernwaarden, ‘

g l jk ’

sturing en organisatievorm.

g m

2. Missie, visie en kernwaarden Dienst Dommelvallei

‘g

l tt g’

ucc

organisatie: het bindt en boeit medewerkers. Dat vraagt erom dat de missie (waarom bestaan we?), visie (wie willen we zijn?) en kernwaarden (wat kenmerkt onze identiteit?) van de organisatie voor iedereen helder zijn. En dat deze doorleefd worden door management en medewerkers en het (voorbeeld)gedrag daarop is afgestemd.

2a. De missie van Dienst Dommelvallei Bijdragen aan de weerbaarheid en wendbaarheid van de gemeenten Geldrop-Mierlo, Nuenen en Son en Breugel, vanuit het nemen van verantwoordelijkheid voor de toekomstbestendige bedrijfsvoering en dienstverlening voor onze partnergemeenten.

2b. Visie op DD De gemeenten Geldrop-Mierlo, Nuenen en Son en Breugel zijn, voelen en gedragen zich als eigenaar, opdrachtgever en klant van DD. De vier organisaties werken samen op basis van een krachtig zakelijk partnerschap, gedreven door w

c ll ct

l t ll g

.‘

’

l c

het samenspel tussen de vier partnerorganisaties. De gemeenten werken samen om hun eigen en gezamenlijke maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities te realiseren. DD is de organisatie die verantwoordelijk is voor een toekomstbestendige uitvoering van de bedrijfsvoeringstaken: P&O, I&A en Financiën. Voor de gemeenten Nuenen en Son en Breugel verricht DD tevens taken op gebied van Klantcontactcentrum/Burgerzaken en Werk & Inkomen. DD zet in op innovaties om de kwaliteit en doelmatigheid (efficiency) van haar dienstverlening hoog te houden én om te anticiperen op de (krappe) arbeidsmarkt. Medewerkers en management binnen DD werken in een goede balans tussen denken en doen (resultaatgericht), zijn wendbaar in hun handelen én realiseren zich voor wie zij werken en wat de lokale context en behoeften zijn

van de drie gemeenten.

Kernwaarden duiden het karakter van DD en zijn leidend in het dagelijks handelen van management en medewerkers.

2c. Onze kernwaarden geduid

INNOVATIEF •

DD volgt proactief de trend en

RESULTAATGERICHT •

ontwikkelingen op de taken die zij uitvoert voor de partners en past toe

•

daar waar het past in de context. •

DD zet innovaties in vanuit oogpunt van

•

efficiency én omgaan met een krappe

•

DD past zich makkelijk aan op de

KLANTGERICHT •

DD is zich bewust van haar rol als

de partners, op een doordachte wijze.

ontwikkelingen in de buitenwereld en

businesspartner in het fundament onder

DD is proactief waar nodig en voert

past de organisatie, werkwijzen en

de toekomstbestendigheid van de

reactief uit waar gewenst.

middelen waar nodig daarop (tijdelijk)

partnergemeenten.

DD werkt plan- en projectmatig aan de

aan.

opgaven van haar partners.

•

DD biedt maatwerk in dienstverlening op

DD beweegt tijdig mee met de opgaven

grond van professionele en

DD zorgt voor evenwicht tussen

en ambities van haar partners en speelt

bedrijfseconomische afwegingen.

DD is proactief bij mogelijke problemen

hoeveelheid werk, tijdsbesteding en

daarop proactief in.

in een complexe omgeving en bedenkt

kwaliteit, toetst activiteiten en stelt acties

alternatieve oplossingen.

zo nodig bij.

arbeidsmarkt.

•

DD is gericht op resultaat bereiken voor

FLEXIBEL

•

In houding en gedrag heeft DD veel

DD stimuleert en geeft anderen de

gevoel voor de context waarin haar

ruimte alternatieve wegen te bewandelen

partners dagelijks functioneren.

om de gestelde doelen te bereiken.

•

DD is zichtbaar voor haar partners.

3. Zó werkt DD, sámen met drie gemeenten

DD w kt

‘

’

partnergemeenten. Ieder vanuit haar eigen rol en

Effectieve en efficiënte uitvoering

verantwoordelijkheid. Deze manier van denken en werken krijgt in de dagelijkse

Taakuitvoering DD

praktijk vorm in de manier van werken tussen DD en de drie

g m

.D z m

‘zó w kt DD ám

k m t

g m

‘ p l g l ’g t

’. Sp l g l

gestoeld zijn op de kernwaarden van DD én op goed opdrachtgeverschap van drie gemeenten. 8|

3a. Zó werkt DD, sámen met drie gemeenten (1 van 4)

Onderscheid tussen effectieve en efficiënte uitvoering vs. businesspartner • DD voert voor alle drie gemeenten bedrijfsvoeringstaken uit: P&O, I&A en Financiën. En voor twee van de drie gemeenten de taken rondom

• Het is van belang dat deze processen effectief (juiste input en bruikbare output) en efficiënt (tegen aanvaardbare kosten) verlopen. Automatisering en innovaties in deze processen is wenselijk, om de kwaliteit en snelheid te bevorderen.

Dienstverlening (KCC/ Burgerzaken en Werk & Inkomen). Deze taakvelden kenmerken zich doordat ze ieder enerzijds een operationeel en anderzijds een hoog kennisintensief karakter hebben.

• D t k

‘bu

p t

’ b t ff

fu ct

DD, waarvan de taakuitvoering direct in het zicht van de partnergemeenten valt. Nabijheid, integraliteit en wendbaarheid zijn kernbegrippen in de uitvoering van

• DD laat deze verscheidenheid per taakveld terugkomen in de wijze waarop zij in

deze taken. Het gaat hierbij om een juiste combinatie van inhoudelijke expertise,

verbinding staat met de drie gemeenten c.q. in de inrichting van haar manier van

kennis van de context van de partnergemeente, bekendheid van trends en

werken.

ontwikkelingen in het vakgebied én de vaardigheden om een goede opdrachtnemer te zijn en om in verbinding met de partnergemeente te zijn en

• DD m

kt xpl c t

ff c ë t u t ‘bu

p t

g’ ( ’(

c m

t t t

/ut

g tu

g/ t

tw k k

‘ ff ct

blijven.

g) t

f).

• Door de verticale verbinding tussen enerzijds de effectieve en efficiënte uitvoering en anderzijds businesspartners op hetzelfde taakveld én door het

• D t k

‘ ff ct

ff c ë t u t

g’ b t ff

horizontaal verbinden van de businesspartners op diverse taakvelden wordt de

beheersmatige en administratieve taken, waarvan de taakuitvoering binnen en

integraliteit in de taakuitvoering versterkt. Hierbij hoort ook het versterken en

onder verantwoordelijkheid van DD buiten de directe scope van de

uniformeren van de opdrachtgevende rol binnen de drie gemeenten in relatie

partnergemeenten valt.

t t DD.

3a. Zó werkt DD, sámen met drie gemeenten (2 van 4)

Gemeenten hebben één aanspreekpunt per taakveld

Planmatig (verder) versterken van de werkwijzen en samenwerking

• Op ieder van de taakvelden heeft iedere gemeente een businesspartner. Deze

• De businesspartner werkt – naast de reguliere taakuitvoering – op grond van een

businesspartner heeft brede kennis van het eigen vakgebied, heeft de

jaarlijks bondig en scherp jaarplan op het eigen taakveld samengesteld voor en

vaardigheden en stevigheid om als goed adviseur en opdrachtnemer op te

met de partnergemeente. Het vormt de leidraad voor beleid, advies en uitvoering

treden en kent de lokale context van de partnergemeente.

in het betreffende jaar (beoogde resultaten, planning en middelen).

• De businesspartner treedt op als vertrouwd adviseur en eerste aanspreekpunt

• Eens per kwartaal stemt de businesspartner over de voortgang van het jaarplan en

(accounthouder) van bestuur en management van de partnergemeente op zijn/

lpu t

gul

ku t

g fm t

‘c u t p t’

haar taakveld. De businesspartner is daarbij zichtbaar en aanspreekbaar.

partnergemeente. Het is van belang dat deze counterpart voldoende mandaat

heeft om met de businesspartner vraagstukken (direct) verder te kunnen brengen • Per taakveld zijn er teams van medewerkers die samen met de businesspartner uitvoering geven aan de plannen per gemeente. DD-m

w k

op proces en inhoud.

z ’

team hebben primair kennis van en zijn gericht op de lokale context van de betreffende gemeente.

• De businesspartners op hetzelfde taakveld stemmen ook tenminste per kwartaal ‘ t

DD’ m t lk

f w

(

jaar) worden afgestemd en waarbij lopende het jaar (leer)ervaringen worden

• Businesspartners en adviseurs met een specialisatie zijn inzetbaar voor alle drie de partnergemeenten. Het is de verantwoordelijkheid van de businesspartner zijnde accounthouder - om deze specifieke kennis op het juiste moment bij te schakelen.

10 |

gedeeld. Hierbij is het van belang dat de jaarplannen van elke gemeente aansluit bij de gezamenlijk vastgestelde strategische koers voor vier jaren.

3a. Zó werkt DD, sámen met drie gemeenten (3 van 4)

• De businesspartners van DD voeren tezamen ieder kwartaal een integraal

• Er wordt een OGON-overleg geïntroduceerd tussen opdrachtgevers (manager

accountgesprek met het managementteam van de partnergemeente. In dit

per gemeente) én de opdrachtnemer (een van de managers namens DD). In dit

gesprek wordt integraal stilgestaan bij de mate waarin en wijze waarop de

overleg wordt met name gestuurd op de voortgang van en tactische

dienstverlening wordt ervaren, waar sterkten en verbeterpunten zitten in de

vraagstukken in de ontwikkeling van de samenwerking tussen de gemeentes en

wijze waarop DD en gemeente verbonden zijn en worden enkele concrete

DD. G m

afspraken ter verdere versterking van de samenwerking gemaakt.

pp l jk t

m ‘w k g’

m ’

g tu

l t

w k g

l b k

tg g

komen op deze tafel. Waar nodig worden onderling prioriteiten bepaald. Het • Het accountgesprek vindt plaats op basis van een vooraf vastgestelde agenda,

OGON-overleg komt tenminste maandelijks bijeen.

met de juiste sturingsinformatie op tafel en met voeding vanuit zowel DD-zijde

als vanuit de partnergemeente. Van belang is dat het overleg wordt gekenmerkt door wederkerigheid.

• Naast deze verbinding is er uiteraard frequent contact tussen tussen medewerkers uit de gemeente en medewerkers van DD. Deze verbinding vindt vooral plaats op het niveau van de effectieve en efficiënte uitvoering. Eventuele

Verbinding tussen DD en gemeenten op meerdere niveaus • D

u tg w kt

g tu

p t

escalaties aangaande deze vorm van dienstverlening verlopen via de manager in . ‘c u t p t’

de gemeente richting de businesspartner/ accounthouder van DD en vice versa.

managementteam van de drie gemeenten, is essentieel in de versterking van de

samenwerkingsrelatie tussen DD en iedere gemeente individueel teneinde zorg

11 |

• De vierjaren strategische- en innovatieagenda van DD wordt opgesteld binnen

te dragen voor een professionele bedrijfsvoering als fundament onder een

het Directieberaad, bestaande uit de directeur DD én de drie

weerbaar en wendbaar primair proces in de betreffende gemeente.

gemeentesecretarissen/ algemeen directeur van de drie partnergemeenten.

3a. Zó werkt DD, sámen met drie gemeenten (4 van 4)

• Dit gremium komt maandelijks bijeen en is opsteller en eigenaar van deze strategische agenda, met een jaarlijkse ontwikkelagenda als afgeleide daarvan. Deze agenda vormt de basis onder de bijeenkomsten van het Directieberaad.

Samenspel vraagt ook wat van gemeenten • In voorgaande en ook in navolgende paragrafen wordt vooral ingezoomd op de houding, werkwijzen en sturing en structurering van DD. Een sterk samenspel tussen besturen, directies, management en medewerkers van gemeenten én DD is daarbij

• Het Directieberaad fungeert tevens waar nodig als escalatietafel voor

essentieel.

vraagstukken die in het OGON-overleg niet tot oplossing zijn gebracht. Daarbij worden vanuit het OGON in voorkomende gevallen het vraagstuk en de

• Het is omwille van een krachtig samenspel van belang dat ook de partnergemeenten

verschillende standpunten transparant ingebracht en wordt het beslispunt

zich goed verhouden tot de beoogde werkwijzen en samenwerking met DD.

voorgelegd aan het Directieberaad. Het Directieberaad heeft daarnaast

nadrukkelijk tot taak om de bestuurlijke overleggen rondom DD (Bestuur DD en

(met mandaat), voorbereiding van overlegmomenten en participatie in overlegsituaties.

g f

g g

m tu

g l

‘c u t p t’

’ ) als collectief voor te bereiden. • Het zijn van professioneel opdrachtgever als gemeente vraagt ook meesturen op de

Kritisch monitoren overlegvormen

strategische koers (lid directieberaad), jaarplannen ((management) én rolvastheid in het

• In de doorontwikkeling van de samenwerking zijn voornoemde overlegvormen

samenspel (opdrachten via management).

gewenst, om te investeren in de realisatiekracht ter versterking van de

samenwerking en het aanscherpen van rollen. Aandachtspunt daarbij is om de

g m

w c t

t z j ‘l

’ l

t m kw l t t

agenda van het overleg passend te houden bij het bedoelde karakter. Ook moet

capaciteiten voor gezamenlijke projecten, zoals projectleiders en projectleden, zodat DD

worden gemonitord of de toegevoegde waarde, samenstelling en frequentie

in haar adviserende en uitvoerende rol kan blijven en niet overneemt.

passend is. Waar nodig worden overlegvormen bijgesteld of beëindigd, op

12 |

• O kw

besluit van Directieberaad.

4. Tien inrichtingsprincipes onder sturing en structuur

DD wordt aangestuurd en ingericht (structuur) in lijn met tien

inrichtingsprincipes. Inrichtingsprincipes vormen een leidraad bij het (her)ontwerpen van de structuur en sturing van DD nú en op latere momenten.

13 |

4. De 10 inrichtingsprincipes van DD i.

De structuur en sturing van DD sluiten aan op de kerntaken, maatschappelijke pg

b tuu l jk

mb t

(‘ t uctuu

vi.

lgt t t g ’)

Managers geven leiding aan een team met advies- en/ of uitvoeringstaken en zijn strategisch sparringpartner voor directie en management van de dienst

partnergemeenten. Dat betekent dat de organisatie wendbaar is en blijft,

en waar nodig voor de partnergemeenten.

door mee te bewegen in gedrag, sturing én structuur met hetgeen haar

ii.

omgeving vraagt.

vii.

De span of attention van de Managers bedraagt circa 30 medewerkers.

De inrichting van de organisatie draagt in structuur, sturing én vooral

viii.

Managers zijn integraal verantwoordelijk voor het functioneren van hun eigen

werkwijzen en gedrag bij aan het vervullen van de kernwaarden van DD

team. De Managers zijn als collectief, samen met de directie, verantwoordelijk

voor een toekomstbestendige bedrijfsvoering en dienstverlening binnen de

bjw

“

l” ul g

partnergemeenten. iii.

Compact en strategisch tweelaags-management bestaande uit directie en Managers: uitzetten van strategische koers en vertaling hiervan naar het

ix.

dagelijks functioneren van de organisatie.

Het organisatieontwerp stimuleert integraliteit en wendbaarheid in werken, geeft aandacht aan prioritaire opgaven en ambities én biedt duidelijkheid qua sturing en verantwoordelijkheden.

iv.

De directie is verantwoordelijk voor de strategische sturing en besluitvorming,

het behalen van de doelen en het functioneren van de organisatie als geheel.

De inrichting waarborgt een platte structuur. Tevens wordt qua sturing en aandacht gewerkt aan een cultuur waarin nabijheid en integraliteit tot uiting

De staf is zo klein als mogelijk. Deze staf is voorbehouden aan ondersteunende, strategische/kaderstellende en onafhankelijke rollen direct

14 |

ten dienste van het bestuur, de directie en/of DD als geheel.

komen, zowel intern als in de verbinding met gemeenten.

5. De piramide op de kop: zó geven wij sturing en aandacht

In hoofdstuk 3 stonden we vooral stil bij de wijze waarop de

verbinding tussen DD en de gemeenten wordt vormgegeven. In dit hoofdstuk is de sturing binnen DD uitgewerkt. We staan stil bij de wijze waarop we goed werkgeverschap borgen, door onze medewerkers professional te laten zijn, door ontwikkeling

te faciliteren en hen te binden en boeien voor het werken bij DD. We gaan in op wat dat vraagt van de leiders binnen DD.

15 |

5a. We gaan uit van gedeeld leiderschap •

W z tt

‘p

k p’ b

mt z c

•

Ook de medewerkers zelf hebben hierin een rol. We gaan uit van het

sturingsconcept waarin eenduidig(er) en strakker gestuurd wordt op

principe: gedeeld leiderschap. Niet van het principe: de leider bepaalt

gewenst gedrag én prestaties. En waarbinnen nadrukkelijk aandacht is

alles. We kijken naar wat het beste werkt voor DD én voor de

voor de basisbehoeften van medewerkers, zodat zij tot optimale

partnergemeenten.

prestaties kunnen komen in hun rol. Er wordt ingezet op taakvolwassen professionals die (door de juiste aandacht vanuit directie en management

•

Het gedeeld leiderschap zal op momenten dus ook (blijven) vragen om

voor ontwikkeling, binden en boeien) duurzaam in verbinding blijven met

meer hiërarchische sturing vanuit de directie of de manager. Dit speelt in

DD.

ft ‘ mg

m tg

’

w l/

geven aan gewenst gedrag en aan prestaties op de inhoud.

•

De zes basisbehoeften van de mens en dus medewerkers van DD zijn: veiligheid, verbondenheid, waardering, autonomie, zelfexpressie/

•

I b jl g A z j

‘

c j

’

spontaniteit en omgaan met grenzen. Succesvolle organisaties kennen

aan de zes basisbehoeften wordt voldaan nader geduid. Het vormt

een vorm van leiderschap die inspeelt op al deze zes basisbehoeften.

daarmee een leidraad voor iedereen binnen DD om passend (voorbeeld)gedrag te vertonen en zich voortdurend bewust te zijn van

•

Deze vorm van leiderschap is niet door één persoon in te vullen: daarom

zet DD in op gedeeld leiderschap en eigenaarschap. Meerdere mensen zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de opgaven van DD en de drie partnergemeenten én voor het (onderling) vervullen van de basisbehoeften.

16 |

het in balans aandacht geven aan alle zes de behoeften.

5b. Succesvolle organisaties hebben combinatie-cultuur: mensgericht, resultaatgericht, innovatief en op beheer gericht.

En succesvolle organisaties hebben meerdere leiders die verschillende leiderschapsstijlen kunnen inzetten, om op de basisbehoeften van de mens en dus de medewerkers van DD in te spelen.

17 |

5c. De piramide op de kop en twee lagen • Binnen DD krijgt de medewerker een belangrijkere rol in het realiseren van de

middelen en eventuele prioritering in werkzaamheden. En duidelijkheid over

opdracht van DD. Van iedereen wordt verwacht om - vanuit de eigen

wie het eerste aanspreekpunt is bij behoeften aan ontwikkeling, voor ziekte

p f

en verlof en overige HR-vragen.

g m t c ll g ’ - een bijdrage te leveren aan waar

DD voor staat en gaat. • De individuele medewerker heeft een belangrijke rol in het comfort van de • Er wordt binnen DD in het nieuwe sturingsmodel een nadrukkelijk beroep

partners in de samenwerking. Van medewerkers wordt verwacht dat zij

gedaan op het persoonlijk leiderschap van medewerkers. Hen wordt het

kwalitatief hoogwaardige dienstverlening leveren met de blik naar buiten,

vertrouwen geboden om vanuit professionele vrijheid het juiste te doen voor

sensitief voor de context van de partnergemeenten (zowel inhoudelijk als

de organisatie en de partnergemeenten.

b tuu l jk)

m t c ll g ’

bu t

l .D m

directie hebben oog voor deze rolneming in de wijze waarop ze sturing en • Medewerkers van DD waarvan krachtige prestaties worden verwacht,

aandacht geven.

verdienen ook de daarbij behorende aandacht. Aandacht in termen van klankbord op de inhoud én aandacht voor de ontwikkeling als mens en

• Omwille van aandacht op inhoud én HR voor medewerkers (nabijheid) en

professional. Alleen op die manier kan DD de medewerkers duurzaam boeien

vooral omwille van slagvaardigheid in besluitvorming, duidelijkheid,

en verbinden aan de organisatie.

rolvastheid en bevorderen van integraliteit in de organisatie bestaan in DD m

• Ook heeft iedere medewerker recht op duidelijkheid. Duidelijkheid over waar

g m

tl g

w lk

p g

’ w

toegelicht: managers en directie. Iedere medewerker in de lijn krijgt aandacht

men terecht kan voor inhoudelijk klankborden bij de uitvoering van taken.

en sturing van een manager. Medewerkers is de staf en de managers zelf

Duidelijkheid over wie de balans bewaakt tussen ambities en beschikbare

krijgen aandacht en sturing van de directeur.

18 |

5d. Een beheersbare ‘span of attention’ • W

p k

t l’

jf pl

lj m t

‘ p pz

f tt

kzj

’

b t

‘ p lw

f p

attention van hiërarchisch leidinggevenden wordt afgestemd op deze rollen en verantwoordelijkheden.

iedere medewerker de aandacht krijgt die hij/zij verdient. Uitgangspunt is t uw

c t (‘ tt

’)

t l (‘c

t l’).

• De directe span of attention van de directie bestaat uit de staf en vijf Managers. Daar waar de omvang van een team sterk toeneemt, of de

• De omvang van de span of attention (ofwel, hoeveel mensen kan een leider de aandacht geven die zij verdienen) wordt bepaald door een combinatie van

samenhang in taken te divers wordt, kan het team worden gesplitst, waarbij een manager meerdere teams onder zijn/ haar hoede kan nemen.

factoren, zoals: -

De mate waarin het persoonlijk leiderschap van de medewerkers is

• De Manager kan een span of attention hebben van circa 30 medewerkers.

ontwikkeld. -

De complexiteit van het takenpakket waaraan leiding wordt gegeven.

De ontwikkelopdracht voor het team, op inhoud en/ of HR (individu

toeneemt en daarmee ook de aandacht die het team vraagt van de Manager

en team).

toeneemt, zal de Manager een beroep moeten kunnen doen op passende

t‘

c t p

/ f HR’

worden verwacht.

• Naarmate de omvang van het aantal medewerkers binnen het team

inhoudelijke senioriteit/ coördinatiemechanismen binnen het team, om de span of attention beheersbaar te houden. Van aanvullende hiërarchische bevoegdheden bij functies onder de laag van Manager kan geen sprake zijn

• Binnen DD is de sturing sterk gericht op resultaat, inhoud, bedrijfsvoering én op elementen als (talent)ontwikkeling en binden en boeien. De span of

19 |

tenzij zwaarder wegende argumenten, zoals het credo een team een doel, dit vereisen.

5e. Rollen en verantwoordelijkheden Rollen en verantwoordelijkheden businesspartner • Is opdrachtnemer en versterkt en uniformeert vanuit die rol - in verbinding met

• Is verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van een bondig en scherp ontwikkelplan op het eigen taakveld, afgestemd met de businesspartners van de

opdrachtgevers - mede de opdrachtgevende rol binnen de partnergemeente(n)

andere taakvelden. Dit plan wordt samengesteld voor en met de

in relatie tot Dienst Dommelvallei. In verbinding met andere businesspartners

partnergemeente(n) en sluit aan bij de gezamenlijk vastgestelde strategische

draagt hij/zij bij aan versterking en uniformering van de opdrachtnemende rol

koers voor vier jaren.

vanuit de Dienst Dommelvallei.

• Stemt de voortgang van het ontwikkelplan en signalen of knelpunten in de gul

• Is op zijn/ haar taakveld eerste adviseur en eerste aanspreekpunt (accounthouder) van het MT en het college van de partnergemeente(n). • Staat in constante verbinding met de partnergemeente(n) en is zichtbaar en aanspreekbaar. Heeft kennis van en gevoel bij de context van de partnergemeente(n).

ku t

g fm t

‘c u t p t’

p t

g m

t ( ).

• Beschikt over een brede inhoudelijke expertise op het eigen taakveld, is bekend met de trends, ontwikkelingen en innovaties in het vakgebied. • I

l jk

fu ct

t ‘g m

t -t

m’ p

zijn/ haar taakveld binnen Dienst Dommelvallei.

• Is in de rol van accounthouder verantwoordelijk voor het bijschakelen van specifieke of bredere kennis voor vraagstukken binnen de partnergemeente(n), vanuit (of via) Dienst Dommelvallei waar nodig.

20 |

• Staat in verbinding met alle disciplines binnen het taakveld en met eventuele andere businesspartners op hetzelfde taakveld.

5e. Rollen en verantwoordelijkheden Rollen en verantwoordelijkheden manager

• Geeft samen met de businesspartner functioneel leiding (klankbord/coach op

• De manager is als MT-lid DD medeverantwoordelijk voor het realiseren van organisatiebrede opgaven, bestuurlijke ambities en uitdagingen die teamoverstijgend zijn (heeft dus een concernbrede verantwoordelijkheid) en zoekt daartoe actief de verbinding op met andere MT-leden en strategisch u

f p j ctl

t .

organisatiebrede opgaven binnen Dienst Dommelvallei. De manager is daartoe extern gericht en aangesloten op de relevante netwerken ten aanzien van de m ’ w

l t t

• Stelt samen met businesspartners en andere medewerkers uit het team een meerjarig teamplan op en actualiseert dit jaarlijks. Rapporteert over voortgang aan directie. • Is verantwoordelijk voor de realisatie van het team(meerjaren)plan. Is verantwoordelijk voor de formatie, processen, systemen en financiën van het eigen organisatieonderdeel. Bewaakt de balans tussen de opgaven en ambities zj

21 |

b c kb

de rol en is daarin analytisch. • Geeft hiërarchisch (HR, ontwikkelen, binden en boeien en bedrijfsvoering) leiding aan een organisatieonderdeel van Dienst Dommelvallei. Begeleidt medewerkers binnen het team op alle facetten van in-, door- en uitstroom.

• Voert regie op de ontwikkeling én uitvoering van één of meerdere

inhoud, kwaliteit en integraliteit) Heeft affiniteit met de inhoudelijke aspecten van

• Is waar nodig horizontaal vervanger van collega-m

5e. Rollen en verantwoordelijkheden Rollen en verantwoordelijkheden secretaris-directeur • Is eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling en sturing van de ambtelijke organisatie Dienst Dommelvallei als geheel: • Het formuleren en bewaken van de doel- en kaderstelling van de

• Draagt zorg voor bestuurlijke verbinding (secretaris bestuur), verbinding met partnergemeenten (via directieberaad) en is bewaker van continuïteit en sturing op ontwikkelagenda en de strategische visie van de organisatie Dienst Dommelvallei

organisatie. • Het (direct) aansturen en coachen van Managers en de leden van de

• Treedt op als bestuurder in de zin van de Wor.

concernstaf.

• De kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid van de geleverde producten en diensten.

• Signaleert en verbindt vanuit lokale, regionale en landelijke ontwikkelingen en vertegenwoordigt Dienst Dommelvallei bij externe stakeholders.

• Het bewaken van middelen, processen, afstemming en samenwerking tussen de verschillende organisatie-eenheden.

• Faciliteert het ontwikkelen, binden en boeien van het MT als collectief en individuele MT-leden van Dienst Dommelvallei.

• Adviseert en ondersteunt in de rol van secretaris het bestuur Dienst

Dommelvallei. Bewaakt daarbij de vertaling van de genomen bestuurlijke besluiten in relatie tot de realisatie van de strategische doelstellingen.

• Draagt vanwege de continuïteit van de bedrijfsvoering zorg voor vervanging bij afwezigheid door een (eerste en tweede) loco-secretaris en een plaatsvervangend directeur.

• Vervult een schakelfunctie tussen het bestuur Dienst Dommelvallei, de colleges van de partnergemeenten en de eigen ambtelijke organisatie.

22 |

6. De hoofdstructuur in beeld en geduid

‘

lgt

u ’.

g um

g k k

missie, de werkwijzen én de sturingsfilosofie van DD. Daaruit volgt een model, waarbinnen taakvolwassenheid van en aandacht voor medewerkers en een platte organisatiestructuur met korte lijnen tot uiting komen.

23 |

6a. Hoofdstructuur Hierna is de best passende hoofdstructuur bij DD 2.0 opgenomen. De structuur volgt uit de opgaven w DD l t t t p t p t tu g c c pt ‘p m p k p’ w b j l aandacht en sturing is richting individuele medewerkers en sprake is van een besluit- en slagvaardig m g m t. D t uctuu ‘ u g’ lgb pz t fu ct l c t g.

24 |

Hoofdstructuur DD in beeld Geldrop-Mierlo

Businesspartner IV

Businesspartner W&I

Nuenen

Businesspartner P&O

Dienst Dommelvallei

Son en Breugel

Businesspartner P&O

Businesspartner KCC

Businesspartner Financiën

IDV (10 mdw.) 8,9 fte senior

Werk & Inkomen

Informatievoorziening

(29 mdw.) 23,7 fte

(41 mdw.) 38,7 fte = inclusief subteam

Manager 1 fte

Kwaliteit & Control

P&O

Interne Dienstverlening

KlantContactCentrum

Financiën

(14 mdw.) 11 fte

(14 mdw.) 12 fte

(4 mdw.) 2,9 fte

(30 mdw.) 20,3 fte

(31 mdw.) 27,2 fte

Manager 1 fte

Staf (3 medewerkers) Directie DD

Bestuur DD

25 |

Manager 1 fte

6c. Hoofdstructuur: nadere typering Enkele kenmerken hoofdstructuur •

Compact en strategisch tweelaags-management van directie en Managers.

•

Managementteam collectief verantwoordelijk voor uitzetten van strategische koers en vertaling hiervan naar het dagelijks functioneren van de organisatie.

•

De staf is zo klein als mogelijk. Deze staf is voorbehouden aan ondersteunende, strategische/kaderstellende en onafhankelijke rollen direct ten dienste van het bestuur, de directie en/of DD als geheel.

•

Directeur met focus op bestuurlijke verbinding (secretaris DD), verbinding met partnergemeenten (Directieberaad) en bewaker van continuïteit en sturing op ontwikkelagenda DD 2.0. Daarnaast inzet op ontwikkelen, binden en boeien MT als collectief en individuele MT-leden.

•

M g g l g t mm t p ‘t k l ’ en uitvoeringstaken: integraliteit op inhoud in team (functionele inrichting). Gezien de omvang van de teams hebben zij een focus op HR-rol (ontwikkelen, binden en boeien medewerkers) en zijn zij klankbord op complexe en gevoelige inhoud/ dossiers voor medewerkers en managers in de partnerorganisaties.

•

Businesspartners hebben een belangrijke taak op het gebied van de functionele aansturing.

26 |

•

Span of attention stelt hoge eisen aan zelfredzaamheid, zelfstandigheid en zelforganiserend vermogen van de teams en hun medewerkers: ondersteuning in de vorm van een interne teamcoach die medewerkers, businesspartners en leidinggevenden helpt om dit te bereiken kan een tijdelijke toevoeging aan het organisatiemodel zijn gedurende de tijd dat de doorontwikkeling nog prominent plaatsheeft.

•

We verlaten span of control en zetten daarmee in op vertrouwen aan de voorkant, ontwikkelen van eigenaarschap en verantwoordelijkheid en afleggen van verantwoording achteraf.

7. Personele en financiële impact doorontwikkeling

Het sturingsconcept en de herijkte hoofdstructuur kunnen

personele en financiële consequenties hebben.

27 |

7. Personele en financiële impact doorontwikkeling •

Voorgaande beweging naar een ander sturingsconcept en daarbij passende hoofdstructuur heeft, als direct gevolg van deze organisatiewijziging, geen impact op de baanzekerheid van betrokken medewerkers.

•

Wel zal DD een ontwikkeltraject ingaan waarin het beoogde sturingsconcept en het daarbij behorende gedrag van medewerkers steeds meer met elkaar in lijn worden gebracht. De vraagt om aandacht voor, ontwikkeling van en investeren op de verwachte rolneming van management en medewerkers.

•

In de huidige hoofdstructuur (peildatum augustus 2024) is 143 fte opgenomen. De huidige formatie van DD bedraagt 147 fte. Door de reductie in de nieuwe hoofdstructuur op managementfuncties (van drie naar twee lagen in de sturing) ontstaat 4 fte formatieruimte (ca. EUR 320.000) voor herinvestering in de organisatie.

•

Deze herinvestering zal vooral uitgaan naar functies die in kwalitatieve zin een directe impuls geven aan de ontwikkeling van DD en daarmee de dienstverlening richting de partnergemeenten. Te denken valt daarbij aan rollen, zoals recruiter, directiesecretaris, communicatieadviseur, kwaliteitsfunctionaris en data-analist. De exacte invulling hiervan wordt nader door de directeur DD, in afstemming met managementteam, bezien. Een en ander binnen de bestaande formatieve en daarmee financiële ruimte van DD.

28 |

•

DD verwacht in de combinatie van een sterkere verbinding tussen DD en de drie partnergemeenten, een nieuw sturingsconcept, een duidelijkere hoofdstructuur én voornoemde kwaliteitsimpulsen in de organisatie een stap te zetten in de beoogde professionaliseringsslag van DD en de kwaliteit van dienstverlening.

•

De vraag die resteert is óf deze impulsen afdoende zullen zijn in relatie tot de verwachtingen van de partnergemeenten. Een grofmazige analyse (zie figuur hieronder) laat zien dat overall bezien de drie partnergemeenten in de voorbije 10 jaar met gemiddeld ca. 30% zijn gegroeid in formatieve zin. Ook in volume zijn de drie partnergemeenten fors gegroeid, zo is het aantal vacatures en is de facturenstroom fors toegenomen. DD is in diezelfde periode met ca. 20% in formatie gegroeid. Ofwel, DD lijkt in uitvoeringskracht niet volledig meegegroeid met de partnergemeenten.

7. Personele en financiële impact doorontwikkeling •

Specifiek op het terrein van I&A laat een benchmark van M&I uit 2023 (over start DD in 2014 tot en met 2022) zien dat de drie gemeenten én DD tezamen circa 1.5 mln. euro minder uitgeven (in 2022) aan I&A dan gemeenten uit de referentiegroep gemiddeld doen.

•

Deze lagere I&A-uitgaven kunnen niet verklaard worden door efficiëntie. Daardoor lopen DD en de gemeenten een risico op het nakomen van nieuwe wetgeving en gewenste kwaliteit en kwantiteit van de opdrachtgevers op het gebied van I&A. De duiding van deze M&Ibenchmark wordt de komende maanden in het directieberaad uitgewerkt en de impact daarvan wordt zo nodig aan het bestuur DD ter besluitvorming voorgelegd.

•

Het overall-beeld is derhalve (achterblijvende formatieve groei, volumetoename en achterblijvende ICT-uitgaven) dat DD in de voorbije jaren is uitgehold in kwantiteit en kwaliteit en dat de verwachtingen van de partnergemeenten niet realistisch zijn in relatie tot de beschikbare kwantiteit en kwaliteit binnen DD.

•

In aanloop naar de eerste begrotingswijziging DD 2025 en de begroting 2026 DD, zal het directieberaad als collectief inzichtelijk maken of van deze tw kk l g g c t t c ’ p kt jk w k l jk p k / f p w lk p c f k l t l g DD ‘g p ’ dan wel (incidenteel of structureel) geïnvesteerd moet worden om te kunnen voldoen aan de verwachtingen. Gemeentebesturen zijn en blijven daarmee aan zet om keuzes te maken om al dan niet te investeren in DD, mede in het perspectief van hun financiële situaties.

29 |

& Van de Laar. Organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Resultaatgericht, betrokken en met energie. Zo maken wij impact op maatschappelijke opgaven, bestuurlijke ambities en organisatorische uitdagingen. In de rol van adviseur, onderzoeker, procesbegeleider of door tijdelijk ín uw organisatie te stappen, brengen wij beweging. Zo dragen onze ervaren adviseurs en jonge talenten bij aan een weerbare en wendbare publieke sector.

W j lp b j t k t k m t c ’ publieke organisaties. En we begeleiden processen om organisaties te vitaliseren. Samenwerking of fusie tot stand brengen? Wij helpen bij de vorming, evaluatie en doorontwikkeling. Wij doen kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de effecten van beleid en naar de sterke en verbeterpunten in organisaties en samenwerkingsverbanden.

Wij kraken onze hersens op complexe vragen. Daarbij zijn we scherp in onze analyses. En bieden we concreet handelingsperspectief in onze advisering. We steken ook graag onze handen uit de mouwen om samen met u resultaat te boeken.

Onze passie om direct maatschappelijk impact te maken zetten wij in binnen het sociaal domein. Onder andere door het ‘ t l ’ H m g g J ug . O k lp w j b j de realisatie van de transities op het gebied van klimaat en energie.

Dat doen we bijvoorbeeld door het ontwerpen van passende organisatiestructuren en sturingsconcepten. Door het versterken van leiderschap en het werken aan gewenst gedrag van medewerkers.

Staat uw vraagstuk er niet tussen? Verras ons. Wij laten ons g gut g p t m ’ t publ k m !

& Van de Laar is in vriendschap verbonden met GNGMKRS, ons label voor interim-bemiddeling, executive search & werving en selectie. & Van de Laar B.V. Emmasingel 29-11 5611 AZ Eindhoven 085 – 747 06 18

info@en-vdl.nl en-vandelaar.nl

Lid van de Raad van Organisatieadviesbureaus (ROA).

A. Toelichting op de zes basisbehoeften Bron: boek ‘10 miljoen jaar leiderschap’, auteur: Leon Schaepkens. 1. Veiligheid

2. Verbondenheid

Elementen om als leider veiligheid te borgen:

Elementen om als leider verbondenheid te creëren:

Emotionele stabiliteit van de leider: maak je mensen niet gek

Bevorder openheid: bouw een tribune rondom overlegvormen

De leider is regelmatig aanwezig: letterlijk zichtbaar

Creëer betrokkenheid

Consistentie in gedrag en in besluiten van de leider

Bevorder gelijkheid: doe zelf normaal

De leider biedt bescherming: sta achter je mensen

Investeer in teamontwikkeling: onbekend maakt onbemind

Creëer duidelijkheid als leider: wie doet hier wat

Stimuleer flexibel werken: het nut van groepjes

l t c

‘M

’

Organisatiekenmerken waaruit blijkt dat geen/ onvoldoende sprake is van door

de leider geboden veiligheid:

de leider gecreëerde verbondenheid:

Hechting ontbreekt: kille sfeer

Geen steun voor leider

Roddel

Geen empathie naar elkaar

Wantrouwen

Eilandjes-cultuur

Manipulatie/ machtsmisbruik

Geen integraliteit in denken en doen

31 |

A. Toelichting op de zes basisbehoeften Bron: boek ‘10 miljoen jaar leiderschap’, auteur: Leon Schaepkens. 3. Waardering

4. Autonomie

Elementen om als leider waardering te bieden:

Elementen om als leider autonomie te bieden:

Geef complimenten, op de juiste wijze

Geef verantwoordelijkheid naar draagkracht

Beloon naar toegevoegde waarde

Bevorder tijdelijk leiderschap

Organiseer positieve zelfspraak

Z t‘

Opleiding/ ontwikkeling op zes basisbehoeften

k p’

Organisatiekenmerken waaruit blijkt dat geen/ onvoldoende sprake is van door

de leider geboden waardering:

de leider geboden autonomie:

Trots ontbreekt

Medewerkers té zeer gericht op/ verbonden met leider

Negatief sentiment

Leider en team zien alleen gevaren: risico-denken

Geen onderlinge (persoonlijke) waardering

Leider doet teveel zelf

Prestaties worden niet gewaardeerd

Medewerkers sterk taakgericht

32 |

A. Toelichting op de zes basisbehoeften Bron: boek ‘10 miljoen jaar leiderschap’, auteur: Leon Schaepkens. 5. Zelfexpressie/ spontaniteit

6. Omgaan met grenzen

Elementen om als leider zelfexpressie te bevorderen:

Elementen om als leider grenzen te stellen:

Organiseer innovatie: fouten maken moet

Een heldere goalsetting: missie en visie als inspirerende grens

Bevorder zelfexpressie in dagelijks werk

Voorkom rijden met vierkante wielen: formuleer helpende kaders en

Zet de siësta in: ruimte voor het onbewuste

Bevorder attitudeverandering: innovatie is leuk

l t p

kf ut

c ’

spelregels -

Bouw aan discipline: bespreken, afspreken én vervolgens aanspreken (en weer verbinden)

Bekrachtig geen negatief gedrag: blijf in gesprek

Organisatiekenmerken waaruit blijkt dat geen/ onvoldoende sprake is van door

de leider geboden ruimte voor zelfexpressie:

de leider gestelde grenzen:

Opoffering en overuren zijn normaal

Gevoelens van ongelijkheid

Humor ontbreekt

Iedereen kiest eigen richting en gedrag

Gevoelens van werkdruk/ ratrace

Privileges in organisatie

Weinig ruimte voor gevoelens

Ondermijning van leiderschap

33 |

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/14796164/1