2021-01 Bijlage Koersdocument toekomstbestendig Nuenen

Koersdocument toekomstbestendig Nuenen In november 2018 gaf de raad het college opdracht na te denken over de toekomstbestendigheid van de gemeente Nuenen afgezet tegen de taken binnen het stedelijk gebied Eindhoven. Dit hebben we vertaald naar de vraag: wat is er voor nodig om als gemeente de aankomende 5 à 10 jaren ‘de goede dingen’ voor de Nuenense gemeenschap te doen? We hebben in 2019 een visie op Nuenen opgesteld. Hierin staat wat Nuenen is en wil zijn. Nu is een volgende fase aangebroken. Hierin willen we uitvoering geven aan de visie en onze bestuurskracht verder versterken. In dit koersdocument is opgenomen hoe we dat willen doen. Vasthouden en verbinding Het gemeentebestuur is verantwoordelijk voor de uitvoering van gemeentelijke taken en de realisatie van verschillende (maatschappelijke) opgaven, zowel nu als in de toekomst. Het bestuur ziet voor zichzelf een rol in het vasthouden van de Nuenense identiteit en de kwaliteit van wonen en leven in Nuenen. Door keuzes te maken is het bestuur in staat om bepaalde ontwikkelingen in gang te zetten, te stimuleren, te faciliteren en de resultaten daarvan te borgen. Daarbij is het belangrijk om in verbinding te zijn met de Nuenense samenleving en in te spelen op veranderingen in de maatschappij. De veranderende opvatting over de rol van de lokale overheid is van invloed op die verbinding.

Niet alleen De gemeente Nuenen is een kleine gemeente. Dit brengt kwetsbaarheden met zich mee. Er zitten grenzen aan de ambtelijke en de bestuurlijke capaciteit. Daar komt bij dat opgaven steeds vaker gemeentegrenzen overschrijden. We hebben anderen dan ook nodig om onze taken uit te voeren en onze opgaven te realiseren; samenwerken is essentieel. Daarom is in dit vervolgproces aandacht voor samenwerking(sverbanden). Hierbij gaan we uit van de huidige situatie: Nuenen als zelfstandige gemeente. Wetende wat er in de toekomst op ons afkomt, de omvang van de gemeente en de ligging in het stedelijke gebied van Eindhoven en middenin de Brainportregio, zou het goed zijn om ons ook nader te oriënteren op hoe we ons het beste bestuurlijk kunnen organiseren in de toekomst. Of dit laatste vraagstuk wordt opgepakt is aan de raad om te bepalen. Bestuurskracht Uiteindelijk is het een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het gemeentebestuur, de ambtelijke organisatie en de Nuenense samenleving om de Nuenense identiteit vast te houden en de kwaliteit van wonen en leven in Nuenen verder te verbeteren. Dit kan alleen als we elkaar weten te vinden, weten wat we van elkaar kunnen verwachten en duurzame keuzes gericht op de toekomst durven te maken. Hier werken we continue aan en veel gaat goed, maar niet alles. Dus is er ruimte voor verbeteringen en optimalisatie.

We willen actief hiermee aan de slag, mede naar aanleiding van het amendement. Daarom staat in het proces toekomstbestendig Nuenen het verder vergroten van onze bestuurskracht centraal, zodat we in de toekomst ‘de goede dingen’ voor de Nuenense gemeenschap kunnen blijven doen. Dit pakken we gemeentebreed op in verschillende sporen.

Proces tot nu toe Het proces Toekomstbestendig Nuenen loopt al enige tijd. Voordat we ingaan op het vervolg, staan we even stil bij het proces tot nu toe. 1

In eerste instantie is verkend wat toekomstbestendigheid is, welke ontwikkelingen en trends we op ons zien afkomen en wat er voor nodig is om toekomstbestendig te zijn. Daarnaast heeft een inventarisatie plaatsgevonden van gemeentelijke taken en opgaven. In deze fase is gebleken dat om iets te kunnen zeggen over een toekomstbestendig Nuenen, het van belang is te weten wat je als Nuenen bent en wilt zijn. En dat zowel in lokaal als regionaal perspectief. Daarom is, als tussenstap, de visie op Nuenen ‘Nuenen, dat is thuis’ opgesteld. Deze visie is behandeld in de raadsvergadering van december 2019. De input die in het participatietraject van de omgevingsvisie is opgehaald uit de Nuenense samenleving, is in de visie op Nuenen verwerkt. De visie op Nuenen is een strategische visie en beschrijft het hoofdprofiel van de Nuenense gemeenschap, de positie van Nuenen in de regio en de belangrijkste opgaven voor het gemeentebestuur door middel van richtinggevende uitspraken. De opgaven zijn vooral gericht op het vasthouden en verder versterken van bestaande waarden en kwaliteiten en niet zo zeer op (grootschalige) verandering of ontwikkeling van Nuenen. Dit lijkt makkelijk, alsof je eigenlijk niets hoeft te doen.

Maar bij steeds complexer wordende (maatschappelijke) opgaven en dynamische ontwikkelingen in de regio zal dit ‘vasthouden en versterken’ de nodige inspanningen vragen van het gemeentebestuur en de ambtelijke organisatie. Voortzetting In december 2019 heeft de raad besloten om het proces toekomstbestendig Nuenen voort te zetten. Dit betekent een nieuwe fase in het proces toekomstbestendig Nuenen. In dit koersdocument geven we aan hoe we aan deze fase vorm willen geven. Vanwege de coronapandemie en het stellen van anderen prioriteiten is het proces met enige vertraging voort gezet.

Vervolgproces Het ‘toekomstbestendig zijn’ en het versterken van de bestuurskracht vraagt inzet op verschillende thema’s en betrokkenheid van iedereen. Daarom hebben we voor het vervolg gekozen voor een brede opzet in vier verschillende sporen, te weten: 1. Uitwerken van de visie op Nuenen in beleid 2. Ontwikkelen van een visie op samenwerkingen 3. Doorontwikkelen van de ambtelijke organisatie 4. Optimaliseren van samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie Deze sporen sluiten aan op processen die al in gang zijn gezet zijn of binnenkort starten en kunnen ook aangevuld worden met nieuwe activiteiten. In het vervolgproces willen al deze activiteiten met elkaar verbinden en zodoende blijven werken aan een solide basis voor de toekomst. Het traject Toekomstbestendig Nuenen is het overkoepelende proces. Van hieruit worden verbindingen tussen de verschillende sporen en thema’s gelegd en wordt geborgd dat uitwerking wordt gegeven aan de visie op Nuenen. Het gaat om een doorlopend proces. Het is goed om continue in ontwikkeling te zijn, zodat de gemeente ook in de toekomst optimaal inspeelt op de behoeften in de samenleving en de afweging van uiteenlopende belangen. De tijdshorizon van dit koersdocument loopt tot het einde van de huidige bestuursperiode.

Hierdoor krijgt het nieuwe gemeentebestuur de mogelijkheid om voor de volgende bestuursperiode eigen afspraken te maken.

2

De vier sporen Hieronder worden de vier sporen nader uitgewerkt. Per spoor wordt aangegeven waarop de aankomende periode wordt ingezet en met welk doel. Tevens is de verbinding tussen de verschillende sporen aangegeven. Het koersdocument moet beschouwd worden als richtinggevend voor de aankomende periode en niet als een plan van aanpak om van A naar B te komen. Hiermee is ruimte gecreëerd om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen en onze koers bij te sturen op basis van voortschrijdende inzichten. We willen het vervolgproces samen met de raad en de ambtelijke organisatie oppakken, ieder vanuit zijn eigen rol. De raad heeft een kaderstellende en controlerende rol. Het college is verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur en handelt hierbij binnen de door de raad gestelde kaders en legt hierover verantwoording af aan de raad. De medewerkers adviseren het gemeentebestuur en voeren de besluiten uit.

Spoor 1: Uitwerken van de visie op Nuenen in beleid In dit spoor staat beleidsvorming centraal. In de visie op Nuenen zijn richtinggevende uitspraken opgenomen die de Nuenense identiteit en de kwaliteit van wonen en leven in Nuenen moeten ondersteunen en versterken. Deze richtinggevende uitspraken worden binnen spoor 1 verder uitgewerkt in beleid, zoals in de omgevingsvisie en de visie op sociaal domein. Op basis van beleid worden vervolgens concrete besluiten genomen. Daarom is het van belang beleid op te stellen dat gewenste ontwikkelen mogelijk maakt en ongewenste ontwikkelingen tegen gaat, zodat duurzame keuzes voor de toekomst gemaakt kunnen worden. Het op- en vaststellen van beleid is een regulier proces binnen de gemeente waarbij de gebruikelijke rolverdeling tussen raad, college en ambtelijke organisatie geldt. De Nuenense samenleving kan hierbij betrokken worden door middel van participatie en/of inspraak. Daarnaast kent onze gemeente een aantal formele adviesorganen van het college, zoals Adviesraad Sociaal Domein, Team Ruimtelijke Kwaliteit en dorps- en wijkraden. Zij worden vanuit hun rol betrokken bij beleidsvormingsprocessen. Tevens kan de klankbordgroep toekomstbestendig Nuenen gevraagd worden om te reflecteren op beleidsvoornemens. Verbinding met andere sporen Beleid wordt niet meer alleen op lokaal niveau gemaakt.

Binnen samenwerkingsverbanden wordt regionaal en bovenregionaal beleid voorbereid en opgesteld dat vervolgens binnen de eigen gemeente wordt vastgesteld. Keuzes in spoor 2 (samenwerkingen) hebben dan ook invloed op de beleidsvorming in dit spoor en visa versa. De gemeente heeft bij het opstellen van beleid de keuze tussen verschillende besturingsvormen. We kunnen de nadruk leggen op het behalen van resultaten of op het creëren van benodigde randvoorwaarden waarbij onderscheid wordt gemaakt in de betrokkenheid van de samenleving bij onze beleidsvorming. In de omgevingsvisie willen we als uitgangspunt opnemen dat de samenleving zoveel mogelijk ruimte wordt geboden om eigenaarschap te tonen en invulling te geven aan concrete opgaven. Dit betekent ook iets voor de ambtelijke organisatie die in spoor 3 centraal staat. Een beleidsdocument is een resultante van een proces waarbij raad, college en ambtelijke organisatie is betrokken, ieder vanuit zijn eigen rol. Alleen als het samenspel goed verloopt, komt er helder, transparant en eenduidig beleid binnen een redelijke termijn tot stand. Spoor 4 (samenspel) is dus zeer relevant voor beleidsvorming.

3

Visies Wij zijn wettelijk verplicht om een omgevingsvisie vast te stellen. Hierin is beleid opgenomen voor de fysieke leefomgeving. Als tegenhanger willen we ook het beleid in het sociale domein bundelen. Hiertoe wordt het beleidsdocument Persoonlijk en dichtbij en de Nota beleid sociaal domein geactualiseerd. Deze twee visies vormen de pijlers van het gemeentelijk beleid, doordat zij gezamenlijk bijna alle beleidsterreinen binnen de gemeente raken. Overigens blijven separaat beleid en programma’s voor specifieke onderwerpen noodzakelijk. Er zal altijd behoefte blijven aan nadere uitwerkingen op onderdelen. Omgevingsvisie De omgevingsvisie geeft antwoord op de vraag hoe Nuenen, Gerwen, Nederwetten, Eeneind en het buitengebied er in de toekomst uit gaan zien. De visie bevat het gemeentelijke beleid over de fysieke leefomgeving. De leefomgeving is de ruimte waarin we wonen, werken, elkaar ontmoeten en recreëren. In de omgevingsvisie zijn de plannen voor de leefomgeving voor de lange termijn en de strategische keuzes daarbij opgenomen. Het proces om een omgevingsvisie op te stellen loopt al enige tijd. De planning is om de omgevingsvisie voor het zomerreces 2021 ter besluitvorming voor te leggen aan de raad. Vervolgens wordt hieraan uitvoering gegeven. De Omgevingswet biedt de gemeente hiertoe verschillende instrumenten, zoals programma’s en omgevingsplannen.

Visie op sociaal domein De visie op het sociaal domein is in 2012 vastgelegd in het beleidsdocument Persoonlijk en dichtbij. Nadien hebben bijstellingen plaatsgevonden. De omgevingsvisie is de aanleiding om onze visie op het sociaal domein te actualiseren. Daarom wordt er een nieuwe visie opgesteld waarin we onze beleidsuitgangspunten, onze werkwijzen en de speerpunten voor de aankomende 3 jaren willen vastleggen. Bij het opstellen van deze nieuwe visie betrekken wij de Adviesraad Sociaal Domein en onze samenwerkingspartners in het sociaal domein. Dit proces is onlangs gestart. De planning is om in het 3e kwartaal van 2021 de visie op het sociaal domein ter besluitvorming aan de raad voor te leggen. Vervolgens dient mogelijk nog het een en ander nader uitgewerkt te worden in uitvoeringsplannen. Participatie Veranderingen in de samenleving en nieuwe wetgeving (onder andere de Omgevingswet) verlangen van gemeenten om de eigen samenleving meer dan nu het geval is, te betrekken bij beleidsvorming en het maken van keuzes. Daarbij verschuift de focus van inspraak (mogelijkheid te reageren op een ontwerp) naar participatie (betrekken bij opstellen, uitvoeren en evalueren). Samenwerken met de Nuenense samenleving wordt dus steeds belangrijker. De afgelopen jaren hebben wij ervaring opgedaan in diverse participatietrajecten voor beleidsvorming en maatschappelijke opgaven.

Onlangs heeft de raad de participatienota vastgesteld. In deze nota staat wat participatie is/inhoudt en onze ambities op dit vlak. Onze uitdaging is om participatie te verankeren in onze werkwijze en processen, zowel in de ambtelijke als bestuurlijke processen. We willen de Nuenense samenleving actief betrekken bij het opstellen en uitvoeren van beleid en een rol geven bij (maatschappelijke) opgaven. Hier gaan we samen met de ambtelijke organisatie actief mee aan de slag door te doen, te leren en te evalueren. Participatie vraagt iets van de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Belangrijk is dat vanaf de start van een participatietraject ieders rol duidelijk is en dat op basis daarvan geacteerd wordt.

4

In onze participatienota hebben we het uitdaagrecht opgenomen. Het is aan de Nuenense samenleving om hiervan gebruik te maken. Wij zijn bereid om onze medewerking hieraan te verlenen. De 1e uitdaging die zich aandient, zullen we oppakken als pilot.

Spoor 2: Ontwikkelen van een visie op samenwerkingen In de visie op Nuenen is aangegeven, dat samenwerken met anderen noodzakelijk is om toekomstbestendig te zijn. Alles is met elkaar verbonden. Het één kan niet zonder het ander; onafhankelijkheid in afhankelijkheid. Samenwerken doen we nu al op bijna alle beleidsterreinen. Het maken van de ‘juiste’ keuzes kan onze bestuurskracht versterken en onze kwetsbaarheden verkleinen. Samen kan vaak meer bereikt worden dan alleen. Samenwerken moet echter geen doel op zich zijn, maar toegevoegde waarde hebben. Daarom krijgt het thema een eigen spoor waarin samenwerken met andere overheden en (maatschappelijke) organisaties centraal staat. Binnen spoor 2 willen we strategische keuzes maken en daarbij bepalen hoe we ons willen verhouden tot bepaalde samenwerkingsverbanden. De burgermeester heeft samenwerkingen in zijn portefeuille. Daarom is de burgemeester trekker van dit spoor, waarbij hij het college nauw betrekt. De raad wordt over dit spoor geïnformeerd en als er kaders moeten worden vastgesteld dan wordt hiertoe een raadsvoorstel ter besluitvorming aan de raad voorgelegd. Verbinding met andere sporen Binnen een aantal samenwerkingsverbanden wordt gezamenlijk beleid opgesteld waardoor lokaal en regionaal beleid op elkaar dient te worden afgestemd.

Bij voorkeur is er niet alleen sprake van afstemming, maar moet het lokaal en regionaal beleid elkaar versterken, zodat opgaven daadwerkelijk gerealiseerd worden en er geen ruis ontstaat. Uitkomsten in dit spoor hebben dan ook invloed op de beleidsvorming waarover spoor 1 gaat. Constructief samenwerken vraagt om bepaalde competenties, houding en gedrag. In de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie (spoor 3) willen we hier extra aandacht aan besteden. Daarnaast willen we richting onze samenwerkingspartners eenduidige standpunten blijven uitdragen. Daarom is interne afstemming en met elkaar in verbinding blijven staan (spoor 4) belangrijk. Inventarisatie van huidige samenwerkingsverbanden Allereerst inventariseren we aan welke samenwerkingsverbanden wij deelnemen en wat het doel is van deze samenwerking. Sommige samenwerkingsverbanden zijn alleen gericht op uitvoering. Anderen alleen op beleidsmatige vraagstukken en in enkele gevallen is er sprake van een combinatie van beide. De aard van samenwerking bepaalt de invloed van het gemeentebestuur op deze samenwerking. Bij uitvoering liggen de kaders vast en is de invloed van het gemeentebestuur beperkt. Dit ligt anders als het gaat om strategische keuzes. Daar wil je als gemeentebestuur zeker invloed op hebben en via de portefeuillehouder moet het ‘geluid’ van de eigen gemeente ingebracht worden.

Het is goed om dit alles in beeld te brengen, zodat er een eenduidig beeld ontstaat. Hieraan lijkt behoefte te zijn, met name bij de raad. Het resultaat van deze inventarisatie wordt gepresenteerd aan het college en de raad. De verwachting is dat deze inventarisatie in april 2021 gereed is. Visie op samenwerkingen Het gemeentebestuur ziet voor zichzelf een rol in het vasthouden van de Nuenense identiteit en de kwaliteit van wonen en leven in Nuenen. Hieruit vloeien opgaven voort waarmee we 5

aan de slag moeten. Wij menen dat regionale en intergemeentelijke samenwerking kansen biedt om vraagstukken en (maatschappelijke) opgaven doelmatig en doeltreffend op te pakken. Samen kunnen we sterke punten en unieke waarden van onze gemeente en de regio beter in de markt zetten. In het kader van dit proces willen we in de visie principes voor samenwerkingen formuleren. Centrale vragen hierbij zijn onder meer: wanneer is samenwerken voor ons opportuun, wat kunnen wij bedragen en wat kunnen onze partners van ons verwachten. Daarom willen we onze huidige samenwerkingen tegen het licht houden met als doel strategische keuzes te maken, waarbij ook aandacht is voor het soort samenwerking (uitvoerend, beleidsmatig of een combinatie van beide). Wij kijken dan vooral naar welke samenwerkingen een substantiële bijdrage (kunnen) leveren aan het uitvoeren van de gemeentelijke taken en realiseren de (maatschappelijke) opgaven. Mogelijk willen we deze samenwerkingen versterken. En hierop meer inzet plegen, zodat we actief betrokken zijn en bijdragen en daarmee invloed kunnen uitoefenen op besluitvorming binnen deze samenwerking. Hiervan kunnen we binnen de eigen gemeente de vruchten plukken. Wellicht zijn er ook samenwerkingen over onderwerpen die op dit moment minder prominent spelen binnen onze gemeente.

Dan zouden we kunnen besluiten om hiervoor minder capaciteit in te zetten met als gevolg dat we meegaan in de besluiten die genomen worden. We kunnen dus de keuze maken om deze samenwerkingen meer ‘los te laten’. De uitkomst van deze beschouwingen zou aanleiding kunnen zijn om ons anders te verhouden tot bepaalde (bestaande) samenwerkingen. Daarbij willen we tevens kijken of er opgaven en/of ontwikkelingen zijn die juist vragen om samenwerking en waarvan nu nog geen sprake is. Het plan is om de uitkomsten van deze beschouwingen in een rapportage vast te leggen en te bespreken met de raad. Afhankelijk van de uitkomsten kan een raadsvoorstel waarin keuzes zijn gemaakt, worden voorbereid en ter besluitvorming aan de raad worden voorgelegd. In de visie op samenwerkingen nemen we op de principes voor samenwerkingen en onze kijk op bepaalde samenwerkingsverbanden.

Spoor 3: Doorontwikkelen van de ambtelijke organisatie De samenleving verandert en digitaliseert in hoog tempo. Van gemeenten wordt verwacht met deze veranderingen mee te gaan en hierop een passend antwoord te hebben. Concreet betekent dit dat er een andere rol van de gemeenten wordt verwacht. Van denken vanuit systemen moet er een omslag worden gemaakt naar denken vanuit de leefwereld, waarbij de bedoeling niet uit het oog wordt verloren. Dit vraagt om een andere manier van denken en handelen waarbij andere competenties horen. Uit de rapporten van de rekenkamer blijkt dat de advisering vanuit ambtelijke organisatie op orde is. De laatste jaren zijn hier goede stappen ingezet. Deze stijgende lijn willen we voortzetten. De focus in spoor 3 ligt echter op de invulling van onze veranderende rol. De gemeentesecretaris is verantwoordelijk voor de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie en daarom ook de trekker van dit spoor. Zij pakt dit spoor samen met het management team en de coördinatoren op. Ook de medewerkers worden actief betrokken om zodoende een breed draagvlak te creëren voor de doorontwikkeling. Uiteindelijk willen we verbeteringen doorvoeren om zodoende het gemeentebestuur optimaal te ondersteunen.

6

Verbinding met andere sporen Beleidsdocumenten worden voorbereid in de ambtelijke organisatie alvorens deze het besluitvormingsproces ingaan. In deze voorbereiding zijn we op zoek naar breed draagvlak en toegevoegde waarde. Beleid is immers alleen zinvol als het ergens toe bijdraagt. We willen hier meer dan voorheen de Nuenense gemeenschap bij betrekken. De doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie moet dan ook bijdragen aan ‘goede’ beleidsvorming (spoor 1). De verwachting is dat in de toekomst nog meer met anderen (andere overheden, (maatschappelijke) organisaties en inwoners) wordt samengewerkt dan nu het geval is. Alleen als er constructief wordt samengewerkt, levert dit resultaat op. Constructief samenwerken vraagt om bepaalde competenties, houding en gedrag. Daarom zit er een verbinding tussen dit spoor en spoor 2 (samenwerkingen) en participatie (spoor 1). De ambtelijke organisatie is een onderdeel van het samenspel binnen een gemeente met een eigen rol. Dit spoor is dan ook onlosmakelijk verbonden met spoor 4 (samenspel). Missie en visie op de ambtelijke organisatie Uit het medewerkersonderzoek (mei 2019) bleek dat er binnen de ambtelijke organisatie behoefte bestaat aan meer structuur, duidelijke organisatiedoelen en een heldere rolverdeling. Het management is naar aanleiding daarvan aan de slag gegaan met visieontwikkeling.

Het resultaat daarvan is de missie en de visie op de ambtelijke organisatie die onlangs door het management is vastgesteld en nu samen met de medewerkers nadere inkleuring behoeft. De visie geeft aan waar de ambtelijke organisatie voor gaat. De missie geeft aan wat voor organisatie het wil zijn. Dit geeft de medewerkers een beeld naar welke stip op de horizon wordt toe gewerkt. Het bekend maken van de missie en visie is het startpunt van een nieuw traject waarin de medewerkers met elkaar in gesprek gaan over de inkleuring ervan. Dit traject maakt onderdeel uit van de organisatieontwikkeling. Organisatieontwikkeling Om ook in de toekomst voldoende te zijn uitgerust om de gemeentelijke taken uit te voeren en (maatschappelijke) opgaven te realiseren, is het noodzakelijk om de ambtelijke organisatie te blijven door ontwikkelen. We willen een omslag maken van denken vanuit een systeemwereld naar denken vanuit de leefwereld. De focus hierbij ligt in eerste instantie vooral op cultuurverandering. In het verlengde daarvan vindt mogelijk een aanpassing plaats in de organisatiestructuur. De structuur moet immers de missie en de visie ondersteunen en aansluiten op de manier waarop de organisatie wil werken en in verbinding wil staan met het gemeentebestuur en de samenleving.

Inkleuring missie en visie In het kader van de organisatieontwikkeling wordt samen met de medewerkers ingezoomd op enkele thema’s. Deze sluiten aan bij de missie en de visie op de ambtelijke organisatie, maar het gaat ook om thema’s die naar voren zijn gekomen vanuit het medewerkersonderzoek (mei 2019). Daarbij denken we aan interne informatievoorziening en communicatie, projectmatig en programmatisch werken en interne samenwerking.

7

Spoor 4: Optimaliseren van het samenspel raad, college en ambtelijke organisatie De mate van bestuurskracht bepaalt in belangrijke mate de toekomstbestendigheid van een gemeente. Bij bestuurskracht gaat het erom dat een gemeente in staat is om haar maatschappelijke opgaven op te pakken en haar wettelijke taken adequaat te vervullen; met andere woorden de ‘goede dingen’ voor de gemeenschap te doen en te realiseren. Een gemeente is hiertoe alleen in staat als het samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie goed functioneert. Daarom is het zo belangrijk om aandacht te blijven besteden aan de kwaliteit en het functioneren van dit samenspel. De stijgende lijn in bestuurskracht die zich vanaf 2015 aftekent, willen we voortzetten. De raad, het college en de ambtelijke organisatie hebben in dit samenspel ieder een eigen rol. De verwachtingen over deze rollen moeten voor een ieder duidelijk zijn. Daarbij moet voorkomen worden dat er bewust of onbewust een verschuiving van rollen plaats vindt. Alleen dan kan besluitvorming en uitvoering effectief en efficiënt plaatsvinden. De burgemeester is als voorzitter van de raad en het college trekker van dit spoor. Vanuit deze rol is hij de natuurlijke verbinder tussen de raad en het college. Hij betrekt hierbij de griffier en de gemeentesecretaris.

Samen met hen gaat hij gesprekken aan met de raad en college over de vraag hoe de raad en het college elkaar verder kunnen versterken. Verbinding met andere sporen De raad, het college en de ambtelijke organisatie zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor beleidsvorming, ieder vanuit zijn eigen rol. Door hieraan invulling te geven kan beleid efficiënt en doelmatig tot stand komen. De sporen 1 en 4 beïnvloeden elkaar. Binnen diverse samenwerkingsverbanden is er steeds meer aandacht voor het tijdig betrekken van de raad aan de voorkant van besluitvorming. Dit kan door de raad rechtstreeks om input te vragen in de fase van voorbereiding. Andere optie is dat collegeleden input ophalen bij de eigen raad en dit vervolgens inbrengen in het samenwerkingsverband. Van belang is dat gemeentelijke vertegenwoordigers in samenwerkingsverbanden een eenduidig standpunt inbrengen. Hiertoe moeten we met elkaar in verbinding zijn. De ambtelijke organisatie maakt onderdeel uit van het samenspel. Zijn rol is het gemeentebestuur optimaal te ondersteunen bij het uitvoeren van de gemeentelijke taken en het realiseren van (maatschappelijke) opgaven. Ambtelijke advisering vindt plaats vanuit de inhoud met aandacht voor de politieke, bestuurlijke context. Vervolgens is het de verantwoordelijkheid van het gemeentebestuur om een besluit te nemen.

Rolduiding In het kader van continu aandacht hebben voor het samenspel raad, college en ambtelijke organisatie willen we verder investeren in elkaar. We willen met elkaar in verbinding blijven en van elkaars ervaringen leren door ze bespreekbaar te maken. Dit doen we aan de hand van inhoudelijke dossiers. Deze gesprekken kunnen waardevolle adviezen opleveren voor de lopende en volgende bestuursperiode. Daarin komen wellicht mogelijk aanknopingspunten naar voren om een efficiency slag te maken, waardoor minder energie verspild wordt doordat vooraf de verwachtingen goed zijn gemanaged en de rolverdeling duidelijk is.

8

Tot slot Met voorgaande vier sporen wordt een vervolg geven aan het proces toekomstbestendig Nuenen. We willen samen met de raad en de ambtelijke organisatie aan de slag om een solide basis voor de toekomst te leggen. Alle hiervoor genoemde activiteiten moeten bijdragen bij een aan bestuurskrachting en toekomstbestendig gemeente bestuur.

9