11b. Blink - Bijlage I Berenschot Eindrapportage OE traject GRR

Onvoldoende ervaren toegevoegde waarde van SUEZ Uit de gesprekken met de gemeenten komen weinig concrete voorbeelden van meerwaarde van SUEZ, alleen in abstracte termen worden de voordelen van SUEZ genoemd. Vanuit de gemeenten wordt aangegeven dat zij weinig innovatieve initiatieven vanuit SUEZ hebben gezien in de afgelopen jaren.49 Daarbij wordt vanuit de gemeentelijke respondenten opgemerkt dat SUEZ aanwezig is bij de diverse overleggen (zoals het ambtelijk beleidsoverleg), maar zich meer op de achtergrond bevindt en niet met innovatieve voorstellen komt. Geconstateerd wordt door diverse respondenten dat de kennis en kunde waarover SUEZ -gezien de dienstverlening aan gemeenten elders in het land- onvoldoende bij Blink of bij de gemeenten terecht komt. Vanuit SUEZ wordt benoemd dat de synergie in de relatie Blink-SUEZ sterk kan worden verbeterd. SUEZ beschikt over innovatieve expertise op het gebied van afvalbeheer en -verwerking, bijvoorbeeld opgedaan bij andere Nederlandse gemeenten. Uit het onderzoek komt naar voren dat deze ervaringen bij Blink niet of nauwelijks worden ingezet. Daardoor worden niet alle synergiekansen van deze publiek-private samenwerking benut. Hiervoor zijn verschillende oorzaken. In diverse gesprekken werden als belangrijke oorzaken genoemd: •

Vanuit SUEZ wordt aangegeven dat er binnen de bestaande overleggen weinig/geen ruimte voor dit soort meer beleidsrijke initiatieven zijn, omdat overleggen erg op (detail)vraagstukken in de uitvoering ingaan.

•

De gemeenten bevragen SUEZ beperkt over de ervaringen elders. Dit komt bijvoorbeeld niet of nauwelijks aan de orde in het beleidsoverleg of het AB.

Daarnaast bestaan er de bonus/malus vergoedingen voor het functioneren binnen de begroting en inzake het ziekteverzuim. De grondslagen daarvoor zijn ondertussen gedateerd geraakt, zo komt uit het onderzoek naar voren. 48 Het gaat daarbij verder ook om incentives (bonus malus regeling) voor SUEZ op bijvoorbeeld het gebied van ziekteverzuim bij Blink. 49 Dit betreft het huidige beeld bij de respondenten. We hebben niet specifiek onderzocht of dit beeld gedurende de beschouwde evaluatieperiode ongewijzigd is gebleven of gestegen/ gedaald. 47

64363 – Vertrouwelijk

•

43

Aan de andere kant wordt door gemeenten gesteld dat SUEZ (zeer) beperkt het initiatief neemt om pro-actief de gemeenten, bijvoorbeeld via het beleidsoverleg of het AB, te informeren.

Een voorbeeld dat de mogelijkheden van SUEZ niet tot volle wasdom komen in de samenwerking met Blink is de zogenaamde ‘Piramide van partnerschap’ die SUEZ hanteert om de invalshoeken rond afval in beeld te brengen, in de maatschappelijke transitie naar een circulaire economie50. Zie de nu volgende figuur.

Ofschoon deze benadering een handvat kan bieden om de uiteindelijke transitie naar circulariteit in beeld te brengen en bespreekbaar te maken, werd gedurende het onderzoek duidelijk dat dit model van SUEZ niet bekend is bij de gemeenten en erkend wordt als behulpzaam in (het denken over) de beleidsontwikkeling. SUEZ wordt meer gezien als een uitvoerende organisatie, als een op nationale en internationale schaal betekenisvolle speler in de afvalbranche, maar niet als organisatie die ondersteuning aan de gemeenten en aan Blink kan bieden aan een beleidsintensieve transitie naar circulariteit. Hierbij wordt tevens door diverse respondenten vanuit gemeenten en Blink opgemerkt dat bij een private partij in de regel commerciële belangen zullen meewegen bij het geven van adviezen. Ook in de dagelijkse/ operationele samenwerking tussen Blink en SUEZ signaleren respondenten dat de potentiële meerwaarde daarvan niet (helemaal) tot haar recht komt. Binnen de Blink-organisatie leeft bijvoorbeeld weinig enthousiasme over de ondersteuning vanuit SUEZ. Het beeld is dat er onvoldoende en/of teveel vanuit de eigen procedures van SUEZ (in plaats van op maat) wordt gefaciliteerd. Dat hangt onder meer samen met verschillende systemen en werkwijzen vanuit SUEZ, zoals rond ICT en HRM, die niet volledig aansluiten bij de praktijk en het takenpakket van Blink.

SUEZ ziet kansen in versterken partnerschap/ samenwerking Ten aanzien van de onderzoeksvraag inzake de inhoud van de deelname/bijdrage van SUEZ aan Blink en de vergoedingen/incentives die zij daarvoor ontvangt is verder van belang om op het volgende op te merken. Vanuit SUEZ wordt aangegeven dat er diverse kansen liggen binnen de huidige samenwerking met Blink. SUEZ ziet Blink als een plek waar op een mooie manier in gelijkwaardig partnerschap vanuit gezamenlijke ambities kan worden samengewerkt en pilots kunnen worden georganiseerd. SUEZ geeft aan zich binnen deze pilots graag te willen richten op het ontwikkelen van duurzaamheid en circulariteit. Op deze thema’s ligt potentiële meerwaarde die SUEZ onder andere op het beleid van Blink kan hebben. Door de expertise en best practices op deze gebieden te delen, kan Blink (meer) voordeel halen uit de samenwerking met SUEZ. 51

Zie ook hoofdstuk 6 over de door Blink gerealiseerde publieke waarde. Het gaat dan met name om innovatieve logistieke concepten op het gebied van inzameling en nascheiding (best practices die door SUEZ elders in Nederland worden ingezet). 50 51

64363 – Vertrouwelijk

44

6.3 Mate van ervaren synergie; knelpunten in de huidige en toekomstige samenwerking De vraagstelling of de (impliciete, voortschrijdende) verzelfstandiging van Blink (uiteindelijk) leidt tot realisatie van de maximale synergie die een publiek-private samenwerking zoals Blink voor alle partijen op kan leveren wordt als gevolg een aantal knelpunten- door alle betrokkenen (gemeenten, Blink, SUEZ) ontkennend beantwoord. In deze paragraaf geven we een overzicht van deze knelpunten. In de vorige paragraaf hebben we reeds de volgende twee knelpunten in de samenwerking benoemd: onvoldoende ervaren transparantie over tarieven/ kostprijzen en onvoldoende ervaren synergie en meerwaarde SUEZ. Verder kwam uit de aanbestedingsrechterlijke analyse (zie het vorige hoofdstuk) als knelpunt naar voren dat de samenwerking met SUEZ mogelijk niet rechtmatig is. Deze bevinding kan potentieel grote implicaties hebben voor de samenwerking. Naast deze drie eerder genoemde knelpunten komt op basis van de interviews een aantal andere knelpunten in de huidige samenwerking naar voren. We hebben deze in een aantal categorieën geclusterd.

Afspraken tussen Blink en SUEZ zijn zeer beperkt vastgelegd In paragraaf 2.2, over de opvolging van de ontwikkelpunten van KPMG, werd geconstateerd dat er geen contractuele afspraken tussen Blink en SUEZ zijn vastgelegd, anders dan afspraken rondom de in een jaar te hanteren tarieven/ kostprijzen52. Er zijn bijvoorbeeld geen onderleggers in de vorm van SLA’s/ DVO’s met prestatieafspraken tussen SUEZ en Blink. Deze zouden worden opgesteld als onderdeel van het project Financieel Fundament (Blok OG/ON en Governance). De inhoud wordt echter mede bepaald door de uitkomst van dit O&Etraject. Ten aanzien van dit punt wordt vanuit SUEZ aangegeven dat in de afgelopen periode initiatief is genomen om de afspraken tussen Blink en SUEZ meer vast te gaan leggen (vooralsnog in een Excel sheet).

Onzekerheid rondom de toekomst van SUEZ Nederland door overname PreZero SUEZ Nederland bevindt zich in een overnameproces waarbij zij zal worden overgenomen door PreZero, de milieudivisie van de Schwarz Groep. Verwacht wordt dat deze overname in de eerste helft van 2021 definitief zal worden bekrachtigd (met terugwerkende kracht vanaf 1-1-2021). Deze overname brengt bij diverse gemeentelijke respondenten onzekerheid met zich mee rond de vraag wat de strategie van de nieuwe eigenaar ten aanzien van de Nederlandse activiteiten gaat worden. Uitstel van investeringen vanuit SUEZ in Blink wordt door de gemeenten en Blink zelf gerelateerd aan deze overname door een andere marktpartij. Transparantie daarover blijft achter, zo werd in een aantal interviews met vertegenwoordigers van de gemeenten en Blink opgemerkt. SUEZ stelt daar tegenover dat -totdat de overname definitief beslecht is- geen (grote) investeringen mogen worden gedaan en dat vanwege ‘non-disclosure’ afspraken geen transparantie mogelijk is. Tevens wordt vanuit SUEZ aangegeven dat er geen grote beleidsmatige veranderingen te verwachten zijn als gevolg van de overname door PreZero en tevens dat er voor 2021 wel investeringsbudget beschikbaar is.

Dubbelrol directeur Blink: scharnierfunctie tussen de verschillende belangen In de tekst van de GR is opgenomen dat SUEZ een voordracht doet aan het Algemeen Bestuur voor de tewerkstelling van de directeur van Blink op basis van een te sluiten detacheringsovereenkomst tussen SUEZ en het openbaar lichaam. Verder staat in de GR dat tot de taken van de directeur het periodiek verantwoorden en

52

Deze zijn vastgelegd in een Excel sheet.

64363 – Vertrouwelijk

45

rapporteren aan Algemeen Bestuur en het Dagelijks bestuur Behoort. Er staat niet beschreven dat dit de enige verantwoordingsrelatie van de directeur is. Deze constructie is historisch verklaarbaar, omdat in de eerdere situatie -waarin Blink een beperkte omvang hadde functie van directeur Blink in deeltijd werd uitgevoerd en gecombineerd met die van vestigingsmanager SUEZ. In de huidige omvang van Blink gaat het bij de functie van directeur Blink om een fulltime functie. Uit het onderzoek komt naar voren dat bij de jaarlijkse vaststelling van de Blink begrotingen op meerdere momenten door het AB -dus gemeenten en SUEZ- is ingestemd met (impliciete) uitbreiding van de Blink organisatie (en de door ‘eigen’ Blink medewerkers uit te voeren taken). We noemen in dit kader: •

De directeursfunctie is gegroeid van ooit 0,2 fte naar 0,8 fte bij het aantreden van de huidige directeur en 1 fte in de huidige situatie.

•

Blink beschikt in de huidige situatie over een ‘eigen’ hoofd bedrijfsbureau, een coördinator uitvoering, opzichters en dergelijke.

•

Het bedrijf heeft zich in de afgelopen jaren zodanig ontwikkeld dat daaraan meerdere disciplines toegevoegd moesten worden. Vaak was dit een gevolg van de wettelijke verplichtingen die Blink -als zelfstandig deelnemer- aan het zakelijke verkeer dient in te vullen. Daarvoor zijn budgettaire goedkeuringen van het Algemeen Bestuur verkregen. We noemen specifiek het toevoegen van disciplines zoals AVG/Privacy, HSE 53, Inkoop en Informatiemanagement.

Deze in de afgelopen jaren genomen besluiten -als consequentie van de vaststelling van de begrotingen- hebben (impliciet) de onafhankelijkheid (zelfstandigheid) van Blink ten opzichte van SUEZ versterkt. Deze verdergaande verzelfstandiging van Blink schuurt in de praktijk met name bij de invulling van de directeursfunctie. De directeur van Blink bevindt zich namelijk in een dubbele positie, zo komt op basis van de interviews naar voren. De directeur staat namelijk op de loonlijst van SUEZ, maar is tegelijkertijd directeur van Blink. Het functioneringsgesprek van de directeur wordt bijvoorbeeld gevoerd door de directeur Sales van SUEZ (en niet door het DB van Blink). De bezoldiging van de directeur is door de beloningsstructuur van SUEZ voor het variabele deel onder meer54 afhankelijk van het presteren van SUEZ Nederland. Een laatste voorbeeld wat we noemen is dat tot dit jaar de afspraken tussen Blink en SUEZ over de te hanteren tarieven geaccordeerd werden door de directeur van Blink (die op de loonlijst staat van SUEZ en wordt gedetacheerd aan Blink). De aansturing van de directeur is daarmee diffuus: enerzijds moet hij verantwoording afleggen aan DB en AB, anders heeft hij ook een verantwoordingsrelatie met SUEZ. De directeur bevindt zich daardoor vaak in een spagaat tussen (de belangen van) SUEZ, Blink en de gemeenten.

Deze scharnierfunctie tussen de verschillende belangen maakt het lastig om onafhankelijk (namens Blink) op te treden. Hierbij merken we op dat er geen (vastgestelde) detacherings- en managementovereenkomst is tussen de GR Blink en SUEZ over de inzet van de directeur waarin afspraken zijn vastgelegd.

Onduidelijkheid over de gewenste mate van zelfstandigheid van Blink (en het achterliggende doel van zelfstandigheid) De onderzoeksvraag betreft “of de (voortschrijdende) verzelfstandiging van Blink (uiteindelijk) leidt tot realisatie van de maximale synergie die een publiek-private samenwerking zoals Blink voor alle partijen op kan leveren”. Een vraagstuk wat in dit onderzoek naar voren kwam is wat het doel van verzelfstandiging zou moeten zijn en welke besluiten hierover in de afgelopen jaren genomen zijn. Bij het vorige punt stipten we dit reeds aan.

Blink heeft haar eigen HSE systeem moeten ontwikkelen. Het bleek namelijk niet mogelijk om gebruik te maken van het SUEZsysteem, vanwege de eigen wettelijke verantwoordelijkheid van Blink. 54 Daarnaast is er -voor het variabele deel van de beloning- ook sprake van persoonlijke doelstellingen. 53

64363 – Vertrouwelijk

46

In aanvulling op de bij vorige onderdeel genoemde punten kunnen we feitelijk vaststellen dat ook uit andere factoren de zelfstandigheid van de Blink organisatie blijkt: •

Blink is een zelfstandige juridische entiteit met een eigen inschrijving in de Kvk.55 Blink vormt geen fiscale eenheid met SUEZ en er vindt geen consolidatie van resultaten plaats. Blink doet haar eigen BTW- en VPBaangiften. Blink voorziet in haar eigen financiële middelen en betalingsverkeer, zonder autorisatie vanuit SUEZ.56

•

Blink ondergaat jaarlijks een accountantscontrole waarbij de accountant zich puur richt op de entiteit GRR Blink en Personeel Blink BV. De verbinding met SUEZ wordt daarin louter bezien vanuit de opdrachtgeverleverancier relatie (en niet vanuit verwevenheid van entiteiten).

•

Blink is OR-plichtig en gaat dit jaar haar eigen OR organiseren. Aansluiting bij de OR van SUEZ blijkt -na onderzoek- juridisch niet mogelijk.

•

Tot in 2017 verzorgde SUEZ de planning van de huisvuilinzameling voor Blink. Per juni van dat jaar is de betrokken medewerkster van SUEZ bij Blink in dienst gekomen en wordt de planning vanaf dat moment door Blink zelf ingevuld.

Tegelijkertijd constateren we dat in het SMP geen expliciete voorstellen zijn gedaan inzake een toenemende zelfstandigheid van Blink, dus los van SUEZ. Dit alles leidt tot het knelpunt dat bij de verschillende sleutelfiguren niet een gedeeld beeld bestaat over wat de gewenste mate van zelfstandigheid zou moeten zijn van Blink, welk doel hiermee gerealiseerd zou moeten worden en wat de -hieruit voortvloeiende- gewenste rolverdeling is tussen Blink en SUEZ.

Over de genoemde knelpunten wordt beperkt gezamenlijk het gesprek gevoerd; dit versterkt het ‘wij-zij denken’ Uit de interviews komt naar voren dat over de hierboven genoemde lijst van knelpunten (zeer) beperkt gezamenlijk het ‘goede’ gesprek wordt gevoerd. Mogelijke gremia voor het bespreken van deze thema’s zijn het (ambtelijke) beleidsoverleg, het (bestuurlijke) AB- en DB-overleg. Deze meer strategische thema’s over de samenwerking staan niet op de agenda van deze overleggen. Deze overleggen kennen namelijk meer een operationeel ‘going concern’ karakter. Hierbij is van belang op te merken dat deze overleggen in een goede sfeer plaatsvinden, zo wordt door diverse respondenten aangegeven. Doordat zeer beperkt een gezamenlijk gesprek wordt gevoerd over de genoemde knelpunten, en hoe deze op te lossen, wordt -zo komt uit de gesprekken naar voren- het ‘wij-zij denken’ versterkt en komt het vertrouwen in elkaar onder druk te staan. Dit geldt met name vanuit de gemeenten en Blink richting SUEZ en veel minder de andere kant op, zo blijkt uit de gesprekken.

6.4 Governance Hoewel er geen onderzoeksvraag specifiek gericht is op het thema governance, is het volgens ons voor deze evaluatie wel van belang dit thema (beknopt57) mee te nemen. De nu volgende figuur laat -vereenvoudigd- de governance structuur van Blink zien, met de verschillende rollen.

Dit geldt ook voor Personeel Blink B.V. Er is ook geen sprake van bancaire eenheid. 57 We hebben dit thema niet in detail onderzocht. De hoofdlijnen (voor zover relevant voor dit onderzoek) staan beschreven in deze paragraaf. 55 56

47

64363 – Vertrouwelijk

Eigenaar

AB Blink Gemeenten en SUEZ Ambtelijke ondersteuning gemeenten (beleid/ financiën)

Portefeuillehouder Afval

DB Blink Gemeenten en SUEZ

Inwoner gemeente

Opdrachtgever (gemeenten)

Opdrachtnemer

Klant

SUEZ Preferente partner/ opdrachtnemer

Uit het onderzoek komt als knelpunt naar voren dat de rollen en verantwoordelijkheden van de rollen eigenaar, opdrachtgever, opdrachtnemer en strategisch partner (SUEZ) vaak niet eenduidig zijn vastgelegd en dat er nog wel eens sprake is van rolonduidelijkheid. In het document ‘Kostenallocatiemodel, tarievenbeleid, inrichting van de P&C cyclus en risicomanagement’58 wordt dit benoemd als risico en als volgt geformuleerd: “Governance-rol in de GR; onduidelijkheid over de rollen van Blink en SUEZ in de GR en van de (geformaliseerde en gepraktiseerde) onderlinge taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.” 59 Wij werken dit als volgt nader uit: •

Het AB (met daarin vertegenwoordigers van alle gemeenten en SUEZ) is eigenaar van Blink. Bij het eigenaarschap van een gemeenschappelijke regeling gaat het om zeggenschap vanuit het collectief van de deelnemers (gemeenten en SUEZ) over de vast te stellen doelstellingen (‘belangen’), de uit te voeren taken van Blink, de instandhouding van de organisatie en het bewaken van de duurzaamheid en continuïteit van Blink (toekomstbestendigheid, goed werkgeverschap). Als we deze -vanuit de governance theorie beoogdeinvulling van de rol van eigenaar vergelijken met de feitelijke situatie komt op basis van de gevoerde gesprekken het volgende naar voren: o

De AB vergaderingen zijn vaak meer operationeel van aard. Strategische en tactische discussies over de toekomst van Blink worden maar heel beperkt gevoerd.

o

De focus ligt meer op de invulling van individuele gemeentelijke belangen (in plaats van de gezamenlijke ambities ten aanzien van de Blink organisatie).

•

Het DB (met daarin vertegenwoordigers van enkele gemeenten en SUEZ) is opdrachtnemer en huurt SUEZ als preferente partner (opdrachtnemer) in. Zoals eerder aangegeven zijn de afspraken tussen het DB en SUEZ zeer beperkt vastgelegd. 60

•

Formeel heeft -voor zover wij na hebben kunnen gaan- de directeur van Blink geen positie in de relatie DBSUEZ. Tot dit jaar werden echter de afspraken tussen Blink en SUEZ over de te hanteren tarieven (zoals

Dit document is opgeleverd als onderdeel van het project Financieel Fundament. Dit rapport is 19 augustus 2020 opgeleverd als onderdeel van het project ‘Financieel fundament Blink’. 60 Wat wordt vastgelegd tussen DB en SUEZ resp. tussen directeur Blink en SUEZ is afhankelijk van de nog nader in te vullen afspraken rondom governance, financiële verordening, de uit te werken DVO’s en SLA’s, etc. Zie de eerdere opmerkingen die ten aanzien van dit thema zijn gemaakt. 58 59

64363 – Vertrouwelijk

48

opgenomen in een Excel sheet) geaccordeerd door de directeur van Blink. Deze staat echter op de loonlijst van SUEZ (en wordt gedetacheerd aan Blink). Er is nergens vastgelegd dat de directeur van Blink deze verantwoordelijkheden heeft in de relatie Blink-SUEZ.61 •

Zoals aangegeven in het document ‘Kostenallocatiemodel, tarievenbeleid, inrichting van de P&C cyclus en risicomanagement’ is de inrichting van de Opdrachtgever-Opdrachtnemerrelatie medio 2020 in ontwikkeling. Citaat uit dit document: Momenteel worden eenvoudige ‘productbladen’ gehanteerd. Dit wordt doorontwikkeld naar een dienstverlenings-overeenkomst (DVO).

Dit leidt tot de volgende bevinding. De samenwerkingspartners (gemeenten, SUEZ) verhouden zich als medeeigenaar tot elkaar, maar hebben tevens de rol van respectievelijk opdrachtgever (portefeuillehouders afval), eigenaar (AB leden), opdrachtnemer (DB) en preferente partner/ opdrachtnemer (SUEZ). We zien dat deze rollen in de praktijk niet gescheiden worden beleefd, maar door elkaar heen lopen. Uit het onderzoek komt naar voren dat er niet bij alle sleutelfiguren sprake is van rolbesef c.q. besef wat een rol precies inhoudt. Dit leidt er in de praktijk toe dat partners niet in gezamenlijkheid als eigenaren sturen op het maximaliseren van de voordelen van deze samenwerking via de Blink organisatie. Daardoor is niet primair sprake van het maximaliseren van synergie als gezamenlijk doel, maar zijn de doelen van de individuele gemeenten en SUEZ leidend. Daarbij bestaat ook onbekendheid over wat meer gezamenlijk sturen zou kunnen opleveren.

Project 'Financieel Fundament' Hierbij is van belang op te merken dat het project 'Financieel Fundament' (onder meer) moet gaan leiden tot verbetering van de wijze waarop de governance is ingericht. We noemen als gewenste resultaten van dit project in relatie tot (verbetering van de) governance: •

een gedragen, proportioneel, pragmatisch en evenwichtig governance-model;

•

een pragmatische en robuuste formele basis ter regulering van de relatie opdrachtgever - opdrachtnemer waarvan DVO's en SLA's onderdeel uitmaken.

Omdat de uitkomsten van het thans lopende O&E-traject daarop direct van invloed zijn, is er -zoals hiervoor reeds enige malen benoemd- voor gekozen dit onderdeel ‘on hold’ te zetten en de uitkomsten van dit O&E traject af te wachten. Dit omdat die uitkomsten (toekomstscenario’s, zie hoofdstuk 6) een directe relatie hebben met het formuleren/beschrijven van de organisatie, taken, bevoegdheden, mandaten en verantwoordelijkheden, en daarmee met de governance. Deze denklijn is terug te vinden in de besluiten van het DB/AB in met name de tweede helft van 2020.

61

Er is bijvoorbeeld geen (getekende) detacheringsovereenkomst tussen Blink en SUEZ waarin dit vastgelegd zou kunnen zijn.

64363 – Vertrouwelijk

49

7. Rode lijnen uit de twee raadsavonden 7.1 Inleiding Op 21 april en 22 april zijn in het kader van dit onderzoek twee avonden gehouden om de beelden onder de gemeenteraden te inventariseren. In totaal waren er ruim 30 raadsleden (en daarnaast ook burgerraadsleden62) aanwezig. Vanuit alle deelnemende gemeenten waren één of meer vertegenwoordigers aanwezig, verspreid over beide avonden. Met het publieke waarde model als kader is een aantal stellingen voorgelegd aan de raadsleden. De belangrijkste rode draden uit de gegeven antwoorden staan in het vervolg van dit hoofdstuk weergegeven.

7.2 Publieke waarde •

De raadsleden geven aan dat de inwoners over het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening van Blink, op een aantal operationele klachten na.

•

Er bestaat een toenemend bewustzijn bij de raadsleden dat -op het werkveld waar Blink actief is- een transitie gaande is van het klassieke afval ophalen naar hergebruik van grondstoffen. Het belang van het realiseren van doelstellingen op het gebied van circulaire economie en duurzaamheid werd breed gedeeld. Diverse malen werd aangegeven dat hier ook een opgave ligt voor bijvoorbeeld de verpakkingsindustrie. Daarnaast benadrukte een raadslid dat het belang hiervan bij scholing van kinderen meegenomen zou moeten worden. Eén raadslid benoemde dat duurzaamheid ook een leidend principe zou moeten zijn voor de bedrijfsvoering van Blink, via bijvoorbeeld zonnepanelen op het dak en een elektrisch wagenpark. Ook de mate van duurzaamheid verderop in de keten werd genoemd als belangrijk aandachtspunt.

•

Diverse raadsleden geven aan dat er wél ontevredenheid bestaat bij inwoners over stijgende kosten voor afvalheffing, terwijl inwoners juist meer aan afvalscheiding (moeten) doen en er in bepaalde gevallen minder vaak wordt opgehaald. Bij diverse gemeenten wordt diftar ingevoerd, waar veel om te doen is bij de inwoners. Een raadslid verwoordde dit als volgt: hoe kan het dat hoe beter inwoners scheiden, de prijzen toch hoger worden? En welk deel van de kosten is van Blink afkomstig en welk deel wordt toegerekend vanuit de eigen gemeentelijke organisatie? Het verhaal hierachter wordt naar zeggen van diverse raadsleden onvoldoende uitgelegd aan inwoners.

•

Eén raadslid bracht naar voren dat Blink ook een rol speelt in het begeleiden van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

7.3 Organisatie •

Sommige raadsleden gaven aan dat wat er met de afvalstromen gebeurt en welke partij hieraan verdient nadat deze zijn ingezameld onvoldoende transparant is. Vragen die hierbij speelden zijn bijvoorbeeld: klopt het verhaal dat bepaalde afvalstromen naar China gaan? En is het juist dat een paar grote bedrijven in de afvalbranche veel geld verdienen aan de afvalstromen? En welke relatie bestaat hierbij met de stijgende afvalstoffenheffing?

•

Diverse raadsleden van de kleinere gemeenten gaven aan te kwetsbaar te zijn wat betreft de beleidsontwikkeling binnen de eigen gemeentelijke organisatie. Een beleidsambtenaar met 0,1 fte heeft te weinig uren om een goede bijdrage te leveren aan de eerder genoemde transitie. Waarom moet elke gemeente voor zich het wiel uitvinden over wat beleidsmatig verstandig is om te doen, bijvoorbeeld ten aanzien van invoering van diftar, zo vroeg een raadslid zich af. Door beleidsruimte op te schalen naar het

Deze volksvertegenwoordigers die aanvullend op gemeenteraadsleden opereren, kennen in diverse gemeenten andere benamingen. Zij nemen deel aan debatten maar hebben geen stemrecht. 62

64363 – Vertrouwelijk

50

niveau van Blink ontstaat ruimte om minimaal 1 fte beleidsambtenaar (een ‘superambtenaar’ aldus het betreffende raadslid) met elkaar te delen. Daarbij merkte een raadslid op dat een beleidsambtenaar beleid ‘vanachter een bureau’ maakt, terwijl Blink in de dagelijkse praktijk ziet wat er gebeurt. •

Er bestond bij diverse raadsleden bereidheid om nauwer samen te werken met de andere Blink gemeenten, vanuit de gedachte dat (beleids)harmonisatie kan leiden tot lagere kosten en een betere dienstverlening aan de eigen inwoners. Een voorbeeld wat werd genoemd is harmonisatie van de milieustraten en de bijbehorende tarieven, maar ook samen optrekken inzake de ontwikkeling richting een circulaire economie. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om beleidsbeslissingen inzake afvalscheiding bij de bron of verbetering van de nascheiding. Wellicht kan deze samenwerking verder uitgebreid worden naar de 21 gemeenten in de regio, gaf een raadslid aan.

•

Er bestaat op dit moment weinig inzicht bij raadsleden inzake beleidsontwikkelingen bij de andere Blink gemeenten, mede omdat er niet of nauwelijks onderling contact is tussen de raadsleden. Beide avonden werden daarom zeer gewaardeerd door de raadsleden.

•

Een raadslid bracht naar voren dat Blink een te kleine schaal heeft om te opereren op een markt die door een beperkt aantal wereldspelers wordt bepaald. In hoeverre is Blink in staat om de juiste marktpartijen te vinden voor een kosteneffectieve verwerking van de verschillende afvalstromen, vroeg een ander raadslid zich af. Schaalvergroting met gelijk gestemde organisaties (die werken voor kleinere, landelijke gemeenten) zou dan volgens een raadslid te verkiezen zijn boven samenwerking met een partij die een 100.000+ gemeente bedient. Dit vanwege het idee dat de vraagstukken van landelijke gemeenten en 100.000+ gemeenten op het gebied van afvalbeheer te verschillend zijn.

7.4 Legitimiteit •

Over het algemeen gaven de raadsleden aan voldoende grip te ervaren op Blink. De informatievoorziening vanuit Blink is prima, aldus diverse raadsleden. Het is eerder te veel informatie dan te weinig, aldus een ander raadslid. Tegelijkertijd is soms inzicht in details nodig om een besluit te kunnen nemen. Daarbij werd aangegeven dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij het college ligt. Een raadslid gaf aan zich daardoor minder eigenaar te voelen van Blink. Een ander raadslid gaf aan te hebben weinig grip te hebben als raadslid met 1 keer per jaar een bijeenkomst met Blink.

•

Diverse raadsleden gaven aan het niet te begrijpen dat de afvalstoffenheffing voor de inwoners stijgt, terwijl er tegelijkertijd steeds meer inspanning wordt gepleegd op afvalscheiding door de inwoners. Dit zorgt voor verlaging van de legitimiteit. De (beperkte) invloed van Blink op de hoogte van de afvalstoffenheffing leek slechts zeer beperkt bekend te zijn.

•

Vanuit diverse raadsleden werd het belang genoemd van de plaats waar de verschillende grondstoffen worden verwerkt. Het zou niet mogelijk moeten zijn dat bijvoorbeeld PMD naar China gaat.

64363 – Vertrouwelijk

51

Bijlage 1. Interviewleidraad op basis van Publieke Waarde model Deze bijlage bevat de interviewleidraad zoals we die gehanteerd hebben bij de interviews. De vragen in deze interviewleidraad zijn gecategoriseerd naar de drie onderdelen van het Publieke Waarde model.

Over de huidige en toekomstige publieke meerwaarde van Blink 1.

Hoe presteert Blink op dit moment c.q. welke publieke waarde wordt geleverd? Hoe tevreden bent u als gemeente daarover? Wat gaat goed en wat zijn knelpunten?

2.

Wat zijn uw huidige en toekomstige beleidsambities ten aanzien van het bij Blink ondergebrachte takenpakket en mogelijke andere relevante -aanpalende- terreinen? Welke publieke waarde streeft u daarbij nu en in de toekomst na?

3.

Hoe ziet u de publieke meerwaarde van samenwerking op regionale schaal (van het bij Blink ondergebrachte takenpakket en mogelijke andere relevante -aanpalende- terreinen)? In hoeverre ziet u voor Blink een rol weggelegd bij het faciliteren van regionale samenwerking?

Legitimiteit en draagvlak 1.

In hoeverre is er betrokkenheid en steun voor de huidige prestaties en organisatie van de GRR Blink in uw gemeente (college, raad, inwoners)? In hoeverre is het takenpakket van Blink politiek gevoelig in uw gemeente?

2.

In hoeverre ervaart u een gedeelde visie en overeenstemming over de doelen en ontwikkelrichting tussen de deelnemers? In hoeverre staat u als gemeente zelf achter de huidige doelen en ontwikkelrichting?

3.

In hoeverre bent u als gemeente tevreden over de wijze van samenwerken en de governance (sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden), ook in de combinatie met SUEZ? Welke ontwikkeling ziet u hierbij? Hoe kijkt u aan tegen de kwaliteit/ inhoud van de AB vergaderingen en de informatievoorziening vanuit Blink (in het kader van deze vergaderingen)? En in hoeverre is de huidige wijze van samenwerking en governance adequaat om de samenwerkingsrelatie optimaal te laten functioneren en de nagestreefde publieke waarde te (doen laten) realiseren?

4.

Ziet u hier nog relevante regionale ontwikkelingen, bijvoorbeeld in verband met andere samenwerkingsverbanden in de regio?

Organisatie en toekomst 1.

In hoeverre bent u bekend met het evaluatierapport van KPMG uit 2017 en het Strategisch Meerjarenplan (SMP) uit 2018? In welke mate zijn volgens u de verbeterpunten uit de evaluatie en de doelstellingen uit het KPMG rapport en het SMP gerealiseerd?

2.

Hoe kijkt u aan tegen het besluit in 2016 tot toenemende zelfstandigheid van Blink?

3.

Hoe kijkt u aan tegen de (sterke) groei van Blink in de afgelopen jaren? Hoe waardeert u deze ontwikkeling? En in hoeverre hebt u het beeld dat de Blink organisatie voldoende is uitgerust om deze groei te equiperen?

4.

In hoeverre wordt naar uw mening de synergie van de samenwerking van SUEZ voldoende benut in de huidige situatie? Hoe zou er meer synergie uit deze relatie gehaald kunnen worden? En op welke categorie van taken ziet u met name synergie (en welke niet)?

5.

Waar ligt de belangrijkste ontwikkelrichting van Blink (en de samenwerking met SUEZ) naar uw mening voor de toekomst? Wat ziet u als belangrijkste risico’s voor Blink in de toekomst?

6.

In hoeverre vindt u dat GRR Blink de gevraagde publieke waarde (beter) kan realiseren door: a.

Het voortzetten/intensiveren van de huidige publiek/private samenwerking;

b.

Het zelfstandig verder te opereren;

c.

Het, al dan niet op specifieke onderwerpen/thema’s, aangaan van een publiek/publieke samenwerking;

64363 – Vertrouwelijk

d.

52

Of een publiek/publiek/private (SUEZ) samenwerking.

Dit mede in relatie tot de (mogelijke) knelpunten in de huidige situatie. 7.

Hoe ziet u de (toekomstige) relatie van de Blink organisatie met uw gemeente (wie doet wat), bijvoorbeeld op het vlak van beleidsontwikkeling?

8.

Wat ziet u -gezien hetgeen hiervoor besproken is- als logische toekomstscenario’s voor Blink (waaronder de samenwerking met SUEZ)? En wat zijn niet logische toekomstscenario’s?

9.

Wat zijn logische afwegingscriteria om deze toekomstscenario’s met elkaar te vergelijken en tegen elkaar af te wegen?

64363 – Vertrouwelijk

53

Bijlage 2. Hoofdlijnen Strategisch Meerjarenplan 2018 -2022 Inleiding Het Strategisch Meerjarenplan (afgekort: SMP) van Blink, opgesteld in 2018, beschrijft het profiel en de strategie van Blink voor de periode 2018-2022. De strategie wordt uitgewerkt in acties en doelstellingen. Redenen om een dergelijk meerjarenplan op te stellen zijn, naast de evaluatie van KPMG: •

Maatschappelijke en vakinhoudelijke trends en ontwikkelingen t.a.v. gemeentelijke doelstellingen op het gebied van afval- en grondstoffenbeheer en duurzaam onderhoud van de openbare ruimte.

•

Groei van Blink als uitvoeringsorganisatie voor de deelnemende gemeenten.

•

Resultaten van een strategische sessie met alle stakeholders van Blink in 2017.

Visie en missie Blink (volgens het SMP) Er volgt nu een (lang) citaat uit het SMP wat inzicht geeft in het SMP geschetste richting voor Blink, inclusief de gewenste relatie met SUEZ.

Blink anno 2018 Blink, overheidsbedrijf van en voor de gemeenten daarin gefaciliteerd door SUEZ, heeft zich in de afgelopen jaren sterk ontwikkeld en wordt gekenmerkt door een hoge mate van flexibiliteit, servicegerichtheid en een laag kostenniveau. Dat heeft er toe geleid dat de gemeenten in de periode van 2014 tot en met 2017 Blink aanzienlijk meer en verschillende taken in opdracht hebben gegeven. Dit leidde, behalve tot een verdubbeling van de omzet (van € 6,5 miljoen (2014) naar € 13 miljoen (2017)), tot een sterke groei van producten en diensten en (in mindere mate) de organisatie.

Toekomstvisie Zoals gesteld voltrekken er zich momenteel voor de gemeenten, SUEZ en Blink, belangrijke maatschappelijke en vakinhoudelijke trends en ontwikkelingen binnen de hiervoor genoemde publieke domeinen. Deze zijn o.a.: • • • • • •

Migratie naar een circulaire economie (hogere scheidingsresultaten en sluiten grondstofketens) Verduurzamen van de woon- en leefomgeving Geven van verdere invulling van burgerparticipatie Geven van verdere invulling van arbeidsparticipatie Verder ontwikkelen intergemeentelijke samenwerking Benutten kansen publiek-private samenwerking gemeenten met SUEZ

De groei in dienstverlening en het gezamenlijk geven van invulling aan deze ontwikkelingen, leidt tot een intensievere relatie tussen de gemeenten, SUEZ en Blink. Daarbij vervult Blink, in opdracht en op verzoek van de gemeenten, meer en meer de rol van: • • • •

Kennisplatform Initiator en verbinder Projectgenerator Communicator

Vast is te stellen dat de publiek-private samenwerking de gemeenten, SUEZ en Blink veel brengt. Daarnaast heerst de overtuiging dat, indien deze samenwerking intensiever wordt, er zicht ontstaat op een grotere maatschappelijke meerwaarde als tot nu toe gerealiseerd én daarmee het hebben van een adequaat antwoord op de hiervoor beschreven trends en ontwikkelingen. In hoofdzaak moet zij er toe leiden dat de doelstellingen, waartoe de deelnemende gemeenten zich hebben gecommitteerd, tijdig ingevuld kunnen worden. Hiermee wordt vooral gedoeld op het commitment dat de Blink-gemeenten zijn aan gegaan door het onderschrijven van de VANG-doelstellingen (75% restafval in 2020 of het Manifest voor een Afvalloze Samenleving (5% restafval in 2020). Hiervoor is een trendbreuk en versnelling nodig. Om deze te bereiken bundelen de gemeenten de krachten en dragen Blink op te komen met een conceptueel voorstel (en bij acceptatie implementatie daarvan) dat leidt tot

64363 – Vertrouwelijk

54

de vereiste versnelling, trendbreuk en daarmee de tijdige realisatie van de genoemde doelstellingen. Daarbij voorzien zij Blink van de faciliteiten om aan deze opdracht invulling te geven. Als belangrijke randvoorwaarde geldt daarbij dat het resultaat tevens leidt tot een structurele verlaging van de verwerkingskosten van het restafval en het ombuigen van waardevolle stromen vanuit het restafval naar hergebruik of inzet in circulaire concepten. Op basis van deze opdracht is er duidelijk sprake van een verdere verdieping van de relatie tussen de gemeenten, SUEZ en Blink. Vanwege deze constatering en haar hiervoor beschreven profiel en toekomstvisie, heeft Blink behoefte aan het toekennen van een extra dimensie aan de relatie met de gemeenten en SUEZ, haar bestaan en legitimatie. Zij geeft hieraan uiting door het als volgt formuleren van haar visie en missie:

Visie Duurzame publiek-private co-creatie leidt tot het realiseren van hogere concrete ambitieuze maatschappelijke en circulaire doelen. Het traject dat leidt tot intensivering van de relatie ziet Blink als haar missie, die zich als volgt laat omschrijven:

Missie Blink draagt bij aan het realiseren van de ambities en doelstellingen van de deelnemende gemeenten en SUEZ, door het (verder) ontwikkelen en leveren van de nu en toekomstig aan haar opgedragen taken op het gebied van afval- en grondstoffenbeheer en duurzaam onderhoud van de openbare ruimte. Blink wil daarvoor een betrouwbare en hechte partner van de deelnemende gemeenten en SUEZ zijn in de totstandkoming en uitvoering van afvalbeheerbeleid en duurzame inzet van grondstoffen, op een milieubewuste en maatschappelijk gewenste wijze. Tevens wil Blink op dezelfde wijze invulling geven aan haar taken in de openbare ruimte en daarmee een wezenlijke bijdrage leveren aan een hoogstaande leefomgeving en de maatschappelijke aspecten die dat met zich mee brengt. Kort samengevat, Blink wil duurzaam verbindend naar een circulaire economie en een kwalitatief hoogstaande participatieve samenleving. Kort samengevat wil Blink zijn: Duurzaam verbindend naar een circulaire economie en een kwalitatief hoogstaande participatieve samenleving. Met deze visie en missie geeft Blink uitvoering aan een strategie gericht op de verdere ontwikkeling van de producten en diensten, de samenwerking met deelnemende ge-meenten en SUEZ, de eigen organisatie en de rol en positie van Blink in de regio.

Blink heeft de ambitie om een verbindende en meedenkende partner te zijn en wil zich, vanwege de geconstateerde gemeentelijke behoeften, verder ontwikkelen als pro-actieve adviseur met aantoonbare meerwaarde daarbij intensief gebruik makend van de expertise en faciliteiten, geboden door SUEZ.

Strategie en strategische doelen De van de visie en missie afgeleide strategie en strategische doelen wordt in het SMP als volgt verwoord: Blink streeft naar maatschappelijke meerwaarde en kiest ervoor om zowel doelmatig, doeltreffend, als ook verbindend te werken. Blink wil een efficiënte organisatie combineren met beleidseffectief handelen in de keten (zowel op afvalbeheer als op duurzaam onderhoud) én wil zich onderscheiden als gemeentelijk partner in het initiëren en faciliteren van o.a. burgerparticipatie en arbeidsparticipatie. Blink kan hiermee het verschil kan maken voor en met haar gemeenten. Dit is dé uitdaging voor de komende jaren. Met het oogmerk vast te stellen of zij hier in slaagt, is het noodzakelijk doelen te stellen die, bij realisatie, leiden tot het slagen van Blink haar hiervoor gedefinieerde missie. Door Blink zijn de volgende doelen in dit kader geformuleerd: In 2018 heeft Blink de volgende doelen opgesteld om de vernieuwde missie te bereiken:

64363 – Vertrouwelijk

•

•

•

•

• •

•

55

Partnerschap met (deelnemende) gemeenten en SUEZ. In de publiek-private partnerschap doen partijen waar ze goed in zijn en vullen elkaar aan. Het partnerschap is duurzaam en gericht op het bewerkstelligen van – door de gemeenten en SUEZ beoogde – strategische en maatschappelijke doelen. Efficiënte en effectieve dienstverlening. In de wetenschap dat de dienstverlening door Blink wordt gefinancierd met publieke middelen, is het management permanent alert op mogelijkheden ter verbetering van de kostenefficiëntie. Slanke wendbare organisatie. Blink streeft naar een organisatie waarbij lijnen zo kort mogelijk zijn en de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie zijn weg gelegd. Blink maakt voor veel ondersteunende bedrijfsvoeringsfuncties gebruik van de SUEZ-organisatie. Adequate en transparante governance en goed functionerend bestuur. De rollen van het Algemeen Bestuur, het Dagelijks Bestuur en de directeur zijn helder en zorgen voor het optimaal functioneren van de organisatie. Voorts is sprake van een professionele en zakelijke opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. In deze contractgestuurde relatie zijn duidelijke afspraken gemaakt over de te leveren diensten, de te bereiken resultaten en de voorwaarden. Duurzaamheid en arbeidsparticipatie.

Blink maakt verbinding tussen ambitieuze duurzaamheidsdoelstellingen en (gemeentelijke) doelstellingen voor arbeidsparticipatie. Bijdrage circulaire economie en afvalbeheerprestaties gemeenten. Blink draagt actief bij aan de totstandkoming van een circulaire economie en fungeert daarbij ook als kennisplatform voor deelnemende gemeenten. Regionale verankering, samenwerking en schaalgrootte. Blink sluit samenwerking met andere gemeenten in haar directe regio niet uit en wil als platform bijdragen aan de samenwerking tussen gemeenten en maatschappelijke partners.

Relatie van SMP met KPMG evaluatie: succesbepalende voorwaarden In het SMP worden de verbeterpunten uit de KPMG evaluatie als volgt vertaald naar succesbepalende voorwaarden voor het realiseren van de strategie. Blink heeft de ambitie om zich in deze planperiode verder te ontwikkelen tot een verbindende partij. Vanuit eigen waarnemingen én voortvloeiend uit de periodiek uit te voeren evaluatie van de gemeenschappelijke regeling Blink (KPMG, Q4 2017) heeft Blink echter nog verbeter- en ontwikkelpunten in te vullen. Daarbij zijn er drie aandachtsgebieden: • • •

De dienstverlening Interne organisatie Governance

De door KPMG vastgestelde verbeter- en ontwikkelpunten zijn vooral een gevolg van de meermalen aangehaalde groei en doorontwikkeling van (de organisatie van) Blink. Realisatie daarvan vindt in de planperiode van dit Strategisch Meerjarenplan plaats. Als gevolg daarvan zet Blink in de komende planperiode sterk in op het verder professionaliseren van de uitvoeringsorganisatie en het ontwikkelen van de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie, resulterend in een duidelijke, contract gestuurde relatie, waarbij de gemeente(n) en Blink samenwerken aan verbetering. Dat leidt tot het opstellen van dienstverleningsovereenkomsten waarin afspraken worden belegd over de te bereiken resultaten en voorwaarden.

Van ‘het wat’ naar ‘het hoe’ Hiervoor is ingegaan op de zogenaamde ‘wat-vraag’ ten aanzien van de toekomst van Blink: wat is de visie en missie en wat zijn de -daarvan afgeleide- strategie en strategische doelen? Het SMP gaat vervolgens in op de vraag ‘hoe’ dit te bewerkstelligen en welke maatregelen – in de vorm van een meerjarenprogramma– daarvoor

56

64363 – Vertrouwelijk

moeten worden getroffen, in welke volgorde en prioriteit en met welke benodigde middelen (kennis, capaciteit, financiën). Voor het ‘hoe’ heeft Blink twee deelprogramma’s opgesteld die dienen te worden uitgevoerd: 1.

Het ‘Deelprogramma maatschappelijke meerwaarde afval- en grondstoffen’. Dit betreft de onderzoeken en projecten gericht op het bewerkstelligen van de gemeentelijke ambities en doelstellingen op het gebied van afval, grondstoffen en circulariteit (maatschappelijke meerwaarde). Hierop is de cafetaria-gedachte van toepassing. Dit houdt in dat de gemeenten hierin op basis van vrijwilligheid participeren en daarmee dan ook de onderzoeken en projecten financieren.

2.

Het ‘Deelprogramma doorontwikkeling organisatie Blink’. Hierbij gaat het om de onderzoeken, maatregelen en projecten die noodzakelijk zijn in het kader van de verdere professionalisering van Blink, de professionalisering van de samenwerking en relatie (opdrachtgever/opdrachtnemerschap) tussen de gemeenten en Blink, de gemeenten onderling (in Blink-verband) en het robuust worden van de organisatie (doorontwikkeling organisatie Blink). Omdat deze onderzoeken, maatregelen en projecten Blink als totale organisatie raken en de relatie met alle gemeenten, is er in deze geen sprake van facultatieve deelname

De programma’s bestaan uit meerdere projecten, ontwikkelingen en maatregelen die in de periode 2018-2022 uitgevoerd moeten worden.

Deelprogramma maatschappelijke meerwaarde De nu volgende tabel geeft hiervan een overzicht voor het deelprogramma maatschappelijke meerwaarde. Project/ontwikkeling maatregel deelprogramma maatschappelijke meerwaarde

Korte toelichting

Versnelling gemeentelijke VANG-prestaties en doelstellingen Manifest

Project dat leidt tot een door Blink gegenereerde conceptuele aanpak (en bij acceptatie de implementatie daarvan) die voor de deelnemende gemeenten resulteert in het behalen/zo dicht mogelijk benaderen van de doelstellingen uit het VANG-programma en het Manifest voor een Afvalloze Samenleving én structureel lagere verwerkingskosten van het restafval (en zo mogelijk de andere afval- en grondstofstromen)

Onderzoek naar uniformering beleid en uitvoering afval- en grondstoffen

Verkenningen zijn gericht op mogelijkheden voor uniformering van (inzamel)beleid dat bijdraagt aan vergroting van de beleidseffectiviteit (minder restafval, meer scheiding en recyclebare grondstoffen) als ook een kostenefficiëntere uitvoering.

Onderzoek transport en verwerking grondstoffen in eigen beheer

Onder andere van de stromen GHRA, GFT, AEEA en Textiel is bekend dat transport, been/of verwerking in eigen beheer kan leiden tot structureel maatschappelijk (werkgelegenheid/inzet SROI) en bedrijfseconomisch voordeel. Tevens kan er sprake zijn van het (regionaal) circulair maken van deze stromen, dan wel het opwekken van warmte, elektriciteit en brandstof (groen gas). Ook de samenwerking met Kringloopwinkels dient na-der te worden onderzocht op mogelijke synergie.

Blink als kenniscentrum en proactieve adviseur

Blink ontwikkelt zich verder tot kennis- en ondersteuningsorganisatie die de gemeenten een gezamenlijk platform biedt voor beleidsvoorbereiding, -afstemming en –uitvoering. Deelnemende gemeenten behouden vanzelfsprekend de beleidsautonomie.

Versterking rol Blink in de grotere regio

In de strategische sessie van 2017 uitgesproken dat na het wegvallen van de SRE als breed regionaal afval- en grondstoffen platform voor kennisuitwisseling door gemeenten in de regio, Blink deze functie meer en meer op zich neemt ten behoeve van de deelnemende gemeenten. Niet uit te sluiten is dat ook bij andere gemeenten in de regio behoefte bestaat aan een vervangend platform voor kennisuitwisseling en intergemeentelijke contacten op het gebied van afval, grondstoffen en circulariteit. Dit project is erop gericht op het verkennen van de mogelijkheden en behoefte om Blink daarbij een regisserende en faciliterende rol te laten vervullen.

Verbetering afstemming activiteiten arbeidsparticipatie

• • •

Continueer en intensiveer afstemming/samenwerking werkbedrijven Verken wenselijkheid afstemming/samenwerking gemeente-Blink-werkbedrijf Keuzes toekenning taken + exclusieve recht aan werkbedrijven of Blink

57

64363 – Vertrouwelijk

Project/ontwikkeling maatregel deelprogramma maatschappelijke meerwaarde

Korte toelichting

Verduurzaming bedrijfsvoering Blink

Betreft het hebben van permanente aandacht voor het verminderen van de milieudruk die de bedrijfsvoering van Blink met zich brengt. Hierbij aandacht voor het reduceren van uitstoot en gebruik van fossiele brandstoffen, etc. Als pilotproject wordt in 2019 gebruik gemaakt van 2 waterstof aangedreven inzamelvoertuigen

Deelprogramma doorontwikkeling organisatie Blink Het voorgaande deelprogramma is vooral gericht op het realiseren van betere scheidings- en hergebruiksresultaten en migreren naar een meer circulair model. Het deelprogramma doorontwikkeling organisatie Blink, betreft het, gedurende de gehele planperiode, ontwikkelen en doorvoeren van maatregelen en verbeteringen die er toe leiden dat de groei van Blink en de relaties met de deelnemende, gemeenten verder worden geprofessionaliseerd en toekomstbestendig gemaakt. Hierdoor is in dit deelprogramma meer sprake van acties en van een enkel project. Actie/project deelprogramma doorontwikkeling organisatie Blink

Korte toelichting

Diverse acties

• •

• • • •

Verder toekomstbestendig maken samenwerkingsmodel d.m.v. vestigen door gemeenten van exclusief recht op Blink voor al haar taken. Verder reguleren relatie van opdrachtgever-opdrachtnemer tussen gemeenten en Blink onder andere door opstellen van Dienstverleningsovereenkomsten en Service level agreements en benoemen Kritische prestatie Indicatoren (KPI’s) Actueel houden financieringsmodel Blink en vergoedingen SUEZ Uitvoeren protfolio analyse in geval van nieuwe opdrachtverlening door gemeente(n) aan Blink Versterken toepassen PDCA-cyclus in werkprocessen Blink Verdergaande automatisering bedrijfsprocessen Blink (m.n. t.a.v. onderwerp opstellen rapportages).

Project Verduidelijken en verbeteren besturingsmodel GR

Uit de Evaluatie Blink 2017 blijkt dat niet bij alle deelnemers aan de GR gelijke percepties bestaan ten aanzien van de taken en bevoegdheden van het Algemeen en Dagelijks Bestuur, alsmede de rol en verantwoordelijkheden van SUEZ, de directie en de controller (ten dienste van het Bestuur).

Voorwaarden voor groei en ontwikkeling

Binnen het Algemeen Bestuur bestaan er meerdere visies op de vraag of verdere groei van de GR door toetreding van andere gemeenten in de regio wenselijk is of niet. Door het Algemeen Bestuur is gesteld dat hier een nadere verkenning dient te worden gedaan waarbij pro’s en contra’s in beeld dienen te worden gebracht alsmede eventuele toetredingscriteria, te hanteren indien wordt over gegaan tot uitbreiding van de GR.

Ontwikkelen MVO-beleid

Dit project omvat het formuleren van een visie op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, alsmede het opstellen, uitvoeren, monitoren en verbeteren van een MVO-plan dat leidt tot het realiseren van een bij de bedrijfsvoering van Blink passend MVO- niveau.

De nu volgende tabel bevat een overzicht van de uitvoeringskosten van het meerjarenprogramma.

64363 – Vertrouwelijk

58

64363 – Vertrouwelijk

59

Bijlage 3. Benchmark IPR Normag (2017)63 Conclusie benchmark ondersteunende functies In 2017 heeft IPR Normag onderzoek een benchmark uitgevoerd van de ondersteunende functies van Blink. De conclusie was destijds de volgende: De algemene kosten van de Blink organisatie bedragen € 16,- per huishouden per jaar (dit is inclusief de management fee). Dit bedrag is relatief laag. Op basis van de Benchmark Overhead – waarin de ondersteunende functies van circa 12 met Blink vergelijkbare organisaties zijn geanalyseerd – is sprake van een bandbreedte van € 20,- tot € 70,- per huishouden. Ook procentueel is de overhead van Blink met 24% van de totale kosten (exclusief afvalverwerking) laag te noemen. Op basis van de Benchmark Overhead varieert dit percentage van 25% tot 35% van de totale kosten (exclusief afvalverwerking). Op basis hiervan wordt geconcludeerd dat Blink – inclusief de voorgestelde en als reëel te kwalificeren uitbreidingen van de indirecte kostenstructuur – ten opzichte van andere organisaties zeer lage (vaak zelfs de laagste) indirect kosten kent. Dit is grotendeels te verklaren door de schaalgroottevoordelen en de samenwerking (c.q. ondersteuning) door de SUEZ-organisatie. Dit geldt voor nagenoeg alle indirecte kostencategorieën, maar het meest voor de functies automatisering/ICT, huisvesting en de P&O functie.

Bevindingen benchmark marktconformiteit en analyse kostenstructuur Blink Daarnaast is door IPR Normag een Benchmark marktconformiteit en analyse van de kostenstructuur van Blink uitgevoerd. Hieronder staat een citaat van de bevindingen. Om inzicht te krijgen in de kostenefficiëntie van Blink is de (directe) kostenstructuur nader onderzocht. Op basis van deze analyse wordt geconcludeerd dat de kosten voor de inzet van mens en materieel relatief laag zijn. Dit is ook hier grotendeels te verklaren door de samenwerking van Blink met de SUEZ-organisatie, waarbij Blink de operationele schaalgrootte voordelen van SUEZ kan benutten. Verder is binnen de Blink-organisatie sprake van een zeer efficiënte inzet (en verrekening) van productiemiddelen met een zeer beperkte overcapaciteit van kapitaalgoederen. En tot slot is sprake van (ten opzichte van andere organisaties) relatief lage arbeidskosten en een relatief grote flexibele schil (60%). Dus ook arbeidsinzet is groot en bovendien goedkoop. De integrale (kost)prijs, na toevoeging van de additionele indirecte kosten, voor de dienstverlening op het gebied van afvalbeheer is getoetst (benchmark) op marktconformiteit. Hiervoor is gebruik gemaakt van een inventarisatie van gegevens van 59 gemeenten in Nederland die worden bediend door particuliere inzamelaars (22), overheidsNV’s (29 gemeenten) of een gemeenschappelijke regeling (8).

Met het oog op de vergelijkbaarheid met de Blinkgemeenten is onderscheid gemaakt tussen gemeenten met en zonder diftar. Dit betreft de kosten voor het inzamelen van huishoudelijk afval van rest- en gft door middel van minicontainers en (ondergrondse) verzamelcontainers. Geconcludeerd kan worden dat de integrale kostprijs voor inzameling van rest- en gft door middel van minicontainers en (ondergrondse) verzamelcontainers door Blink ten opzicht van andere gemeenten goed kostenefficiënt gebeurt. De kostprijs voor de meest omvangrijke diensten (inzameling van restafval en gft) bevindt zich aan de lage kant van de bandbreedte.

63

Bron: Besluitvorming inrichting en aanpassing Financieel model en inrichting publiek-private samenwerking

Concept 6 maart 2017

60

64363 – Vertrouwelijk

Bijlage 4. Overzicht van bestudeerde documenten en interviews Bestudeerde documenten •

KPMG onderzoek 2017.

•

Strategisch Meerjarenplan Blink 2018-2022 (SMP).

•

Benchmark IPR Normag (2017).

•

Diverse P&C documenten, accountantsverslagen, etc.

•

Diverse documenten over de uitgevoerde projecten, zoals Actualisatie Financieel Fundament, HSE, AVG, de Afval App, etc.

•

Verslagen DB vergaderingen.

•

Diverse presentaties voor het AB (van de directeur van Blink).

•

Diverse documenten inzake het juridisch construct.

Overzicht interviews De nu volgende tabel geeft inzicht in de gehouden interviews.

Organisatie

Respondenten

Gemeenten

Duo-interviews met de verantwoordelijke wethouders (portefeuillehouders) en de betrokken beleidsmedewerker

Blink

Interviews met de directeur en andere MT leden

SUEZ

Twee interviews met sleutelfiguren bij SUEZ

Overig

Interviews met de werkgroep beleid Blink, Senzer, Facet Advies, EnergyPort Peelland, Cure

64363 – Vertrouwelijk

61

Bijlage 5. Ontwikkelingen in afvalbeheer De sector van afvalbeheer – ook van huishoudelijk afval – is reeds enige jaren in (geleidelijke) ontwikkeling. In deze bijlage vatten wij de belangrijkste ontwikkelingen samen.

Van een lineaire economie naar een circulaire economie Er is sprake van een geleidelijke overgang van: •

een lineaire economie (grondstof winnen, produceren, consumeren, afdanken en vernietigen) via…

•

een keteneconomie met recycling naar…

•

een circulaire economie.

De nu volgende figuur geeft deze ontwikkeling (transitie) ‘van afval naar grondstof’ grafisch weer.

In het regeerakkoord van Kabinet Rutte 2 was dit streven naar een circulaire economie opgenomen. Hierbij speelt afvalbeheer een belangrijke rol. Afval wordt niet meer gezien als een ongewenst en negatief bijproduct van productie en consumptie, maar steeds meer als grondstof. De ambitie is om uit het (resterende) afval meer componenten nuttig te gaan gebruiken.64 Het mes snijdt daarbij vaak aan twee kanten: er wordt bijgedragen aan de milieudoelstellingen en een betere scheiding en hergebruik van afval is financieel veelal ook aantrekkelijker.

De gedachte is hierbij de volgende. Afval dient als onderdeel van een product- of materiaalketen. Vrijwel alle afvalstoffen die vrijkomen in een huishouden, maar ook bij de gemeente zelf en in bedrijven, zijn geschikt als secundaire grondstoffen en hebben een economische waarde. Het totale afvalbeleid kan derhalve een wezenlijke bijdrage leveren aan het beperken van het gebruik van primaire grondstoffen en de ontwikkeling van een duurzame samenleving. 64

64363 – Vertrouwelijk

62

Doelstellingen rijksoverheid en gemeenten (VANG-doelstellingen) In de transitie naar een circulaire economie zijn de ambities van rijksoverheid en gemeenten de volgende: •

De rijksoverheid heeft de ambitie uitgesproken dat de Nederlandse economie in 2050 helemaal circulair is (alles wat dan wordt weggegooid, kan nog worden hergebruikt) en in 2030 tenminste voor de helft.

•

In de route hiernaar toe hebben Nederlandse gemeenten uitgesproken dat zij streven naar 100 kg restafval per inwoner (en 75% nuttige toepassing/hergebruik65) per 2020 en 30 kg restafval per 2025. Het gaat hierbij om de totale hoeveelheid fijn en grof huishoudelijk restafval tezamen. Dit betreft de zogenaamde VANGdoelstellingen: Van Afval Naar Grondstof.66 Deze doelstellingen zijn weliswaar niet afdwingbaar, maar worden sterk gestimuleerd door onder meer de verhoging van de verbrandingsbelasting; zie de volgende paragraaf.

Verhoging van de verbrandingsbelasting De rijksoverheid stuurt op het terugdringen van de hoeveelheid restafval door het heffen van extra belasting op de hoeveelheid restafval. De heffing wordt geheven op al het afval dat gestort of verbrand wordt (en niet op afval dat wordt gescheiden of als grondstof wordt ingezet). De nu volgende tabel laat de ontwikkeling van het tarief in de periode 2014 – 2021 zien. Met name van 2018 naar 2019 is een sprong in het tarief te zien: van € 13,21 per 1.000 kilo in 2018 naar € 32,12 in 2019.

Verschuiving van focus: van logistieke processen naar gedragsverandering bij inwoners Om de VANG-doelstellingen te realiseren verschuift de focus van het beheer van huishoudelijk afval. Het gaat van: •

een focus op efficiëntie/lage kosten van het (logistieke) proces van inzamelen naar…

•

duurzaamheid, waarbij preventie, scheiding en hergebruik van afvalstoffen belangrijke instrumenten zijn om primaire grondstoffen te besparen en CO2-uitstoot te verminderen.

Dit betreft het zogenaamde afvalscheidingspercentage. Voor de transitie naar een circulaire economie is het programma VANG ontwikkeld. In dit programma worden actielijnen beschreven waarmee in Nederland de circulaire economie wordt bereikt. 65 66

64363 – Vertrouwelijk

63

Om de hoeveelheid restafval terug te dringen is het van belang afval goed te scheiden. Als uit het afval alle herbruikbare materialen worden gehaald, neemt de waarde van afval toe en dalen de kilo’s restafval. Gemeentelijk afvalbeheer omvat dus in toenemende mate (veel) meer dan alleen het zo efficiënt als mogelijk inzamelen van afval. Met het oog op de VANG-ambities om de hoeveelheden restafval fors te verminderen en de scheiding en het hergebruik van grondstoffen te bevorderen, omvat adequaat gemeentelijk afvalbeheerbeleid meer en meer het sturen op het “afval aanbiedgedrag” van de inwoners. Bij het halen van deze ambitie spelen inwoners immers een grote rol.

Impact van deze ontwikkelingen op de betrokken partijen (de gemeente, Blink en SUEZ) Deze verschuiving in focus betekent dat er hogere ambities en -daaruit voortvloeiend- hogere eisen zijn ten aanzien van het functioneren van alle partijen die betrokken zijn rondom het afvalbeleid en de uitvoering van het afvalbeleid (de gemeente, Blink en SUEZ). Het gaat hierbij om een geleidelijk proces van steeds hogere ambities en eisen. Een competentie die blijvend van belang is, is het kunnen inrichten van efficiënte logistieke (inzamel)processen. Het inzamelproces wordt daarbij wel complexer. Om te kunnen gaan voldoen aan de VANG doelstellingen wordt in veel gemeenten nieuw afvalbeleid vastgesteld. Dit nieuwe afvalbeleid zorgt er vaak voor dat er meer maatwerk nodig is bij de inzameling van afval in de gemeente. Het belang van informatiemanagement en asset management bij afvalinzameling neemt daarbij toe. 67 Nieuwe/ aanvullend benodigde competenties zijn: •

Het -vanuit de uitvoering- kunnen adviseren over beleid(sontwikkeling) inzake afval in relatie tot gerelateerde thema’s zoals duurzaamheid.