Bijlage Bestuurlijke rapportage organisatie bouwtaken Noordwijk

Bestuurlijke rapportage organisatie bouwtaken Noordwijk Onderzoek naar twee varianten

Opdrachtgever:

Gemeente Noordwijk College van burgemeester en wethouders E. Franklin (ambtelijk opdrachtgever)

Ons kenmerk:

A21GNO-79

Samenstellers:

George Postma Jacco van Gastel

Datum:

7 december 2021

Versie:

Eindrapport

Lysias Advies

T: 033 464 70 70

IBAN:

NL18 ABNA 0574 2170 53

Soesterweg 310d

E: info@lysiasadvies.nl

KvK:

30166304

3812 BH Amersfoort

www.lysiasadvies.nl

BTW:

NL809282471B01

Inhoud 1.

2.

3.

4.

5.

Opdracht en aanpak

1

1.1.

Aanleiding

1

1.2.

Uw vraag

1

1.3.

Afbakening van de vraag

2

Huidige situatie

3

2.1.

Start ODWH

3

2.2.

Juridische basis ODWH

3

2.3.

Bouwtaken van Noordwijk ondergebracht bij ODWH

4

2.4.

Programma bouwen in cijfers

5

2.5.

Leges

7

2.6.

ODWH in perspectief

8

2.7.

Kwaliteit dienstverlening

8

2.8.

Organisatie bouwtaken

10

2.9.

Informatievoorziening ODWH

11

Variantenstudie

12

3.1.

Variant 1: Verbetering huidige situatie

14

3.2.

Variant 2: Bouwtaken naar Noordwijk

16

Samenvatting

20

4.1.

Huidige situatie

20

4.2.

De varianten

22

Conclusies en Aanbevelingen

23

5.1.

Gezamenlijke inspanning tot taakoverdracht

23

5.2.

Verbeteren huidige situatie

23

5.3.

Aanbevelingen

23

1. Opdracht en aanpak 1.1. Aanleiding De gemeente Noordwijk heeft de VTH-bouwtaken ondergebracht bij de Omgevingsdienst West Holland (ODWH). Het gaat om de volgende taken: •

Behandeling van aanvragen omgevingsvergunningen

•

Uitvoering van toezicht en handhaving op bestemmingsplannen en omgevingsvergunningen

•

Afhandeling van bezwaar- en beroepschriften omgevingsvergunningen

In de perspectiefnota van de gemeente Noordwijk is opgenomen dat een analyse dient te worden gemaakt van deze bouwtaken ten aanzien van kosten, efficiency en dienstverlening. Bij de behandeling van de Perspectiefnota in de gemeenteraad is een motie aangenomen waarin de vraag is gesteld om dit te doen in de vorm van een varianten -studie waarin voor- en nadelen van deze varianten inzichtelijk worden gemaakt, met bijzondere aandacht voor eventuele frictiekosten in relatie tot het ontvlechten van deze taken.

Het doel is het verkleinen van het verschil tussen de uitgaven en inkomsten op de bouwtaken alsmede vergroten van de klanttevredenheid en aansluiting vinden bij de nieuwe Omgevingswet. Noordwijk wil bovendien tijdige en volledige (meetbare) rapportages en werkplannen, waarop sturing mogelijk is .

1.2. Uw vraag Dit onderzoek geeft een analyse van de realisatie van de bouwtaken door ODWH ten aanzien van: 1.

Kosten,

2.

Efficiency en

|1

3.

Dienstverlening.

Tevens biedt dit onderzoek een varianten-studie waarbij de voor- en nadelen van de varianten inzichtelijk worden gemaakt. Daarbij worden prognoses gegeven van de mogelijke frictiekosten.

1.3. Afbakening van de vraag Twee varianten Er is sprake van een onderzoek naar twee variant en, waaronder het “weer in eigen beheer uitvoeren van de gemeentelijke bouwtaken”. In dit onderzoek wordt deze variant afgezet tegen de variant van een verbeterde versie van de huidige situatie. Betrekken van het perspectief van de Omgevingsdienst Het onderzoek gaat over de gemeente Noordwijk én de Omgevingsdienst; samen staan ze voor één opgave, namelijk een goede dienstverlening aan de gemeenschap en de individuele burger. Het onderzoek is vooral toekomstgericht. Ongeacht de uiteindelijke keuze voor de p ositionering van de bouwtaken, blijven ODWH en Noordwijk partners op het Basistakenpakket (BTP). De gemeente Noordwijk treedt op als eigenaar en opdrachtgever van ODWH en heeft daarmee “the lead” als het gaat om de governance van de bouwtaken. Het onderzoe k gaat ook in op de impact voor de dienstverlening van ODWH als Noordwijk de bouwtaken weer in eigen huis uitvoert.

|2

2. Huidige situatie 2.1. Start ODWH In

de

provincie

Zuid-Holland

zijn

vijf

omgevingsdiensten actief: DCMR, Haaglanden, Zuid-Holland Zuid, West-Holland en Midden-Holland. Binnen de veiligheidsregio Hollands Midden zijn ODMH en ODWH actief als omgevingsdiensten. “De Gemeenschappelijke Regeling Omgevingsdienst West-Holland is 27 december 2000 gestart als Milieudienst West -Holland, met als doel om een robuuste dienst te vormen ten behoeve van de adequate uitvoering van milieutaken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Door de uitvoering van deze taken onder te brengen bij de dienst streefden, en streven, de deelnemers naar verbetering van kwaliteit en integraliteit. In de loop van de tijd zijn ook andere taken toegevoegd, zoals bouwtaken en advisering op het gebied van ruimtelijke ontwikkeling en duurzaamheid. Sinds de aanpassing van de regelgeving en de toetreding van de Provincie Zuid-Holland is de dienst verdergegaan als ODWH” 1.

2.2. Juridische basis ODWH ODWH is een rechtspersoon (openbaar lichaam) op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen. Voor het BTP is een gemeenschappelijke regeling ( collegeregeling) de verplichte juridische vorm. In de gemeenschappelijke regeling voor de ODWH nemen deel: de provincie Zuid -Holland en de gemeenten Hillegom, Kaag en Braassem, Katwijk, Leiden, Leiderdorp, Lisse, Nieuwkoop, Noordwijk, Oegstgeest, Teylingen, Voorschoten, Zoeterwoude. De Brzo-taken in het gebied van de ODWH worden uitgevoerd door DCMR. In principe is een GR (rechtspersoonlijkheid bezittend openbaar lichaam) voor een omgevingsdienst een zogenaamde collegeregeling (het gaat namelijk om een ge zamenlijk uitvoering van collegetaken). In de opzet van ODWH is er voor gekozen om ook raadsleden deel te laten nemen in het algemeen bestuur (AB). In de GR is ook aangegeven dat ODWH een gemengde regeling is. Dit is niet (meer) in overeenstemming met de wetgeving. In de GR ligt vast welke taken ODHW voor al haar deelnemers uitvoert.

1

Uit de Nota Planning&Control 2020-2023

|3

Bij het kiezen van een variant voor het onderbrengen van de bouwtaken zal rekening moeten worden gehouden met de juridische kaders waarbinnen ODWH en Noordwijk zich bewegen. Ten a anzien van de juridische basis valt een aantal zaken op: 1.

Het is opmerkelijk dat in een gemeenschappelijke regeling -bedoeld ter uitvoering van collegetaken- de gemeenteraden de AB leden benoemen (en voor een deel ook uit hun midden). Dit is niet (meer) in overeenstemming met de wet en is mogelijk aanleiding voor “rolverwarring” tussen (in eerste instantie) college en gemeenteraad.

2.

De bouwtaken zijn niet geregeld in een dienstverleningsovereenkomst (maar met werk afspraken). Dit biedt minder houvast voor goede sturing en verantwoording door Noordwijk.

3.

Het directe contact tussen directie-ODWH en gemeenteraad van Noordwijk is uit de logica van de wet niet de beste govenance-oplossing voor de bouwtaken.

4.

Nu de sturings- en verantwoordingsrelatie rond de bouwtake n aandacht vraagt, is het verstandig ook separaat aandacht te geven aan de eigenaarsrol.

5.

Een scherp onderscheid tussen de taken 2 in het kader van het BTP en de afzonderlijke aanvullende opdrachten van individuele gemeenten is er niet en dat is nadelig voor de stuur- en verantwoordingsrelatie.

6.

Uittreden of het terugnemen van taken is niet geregeld in de GR; op zich is dit logisch omdat uittreden niet voor de hand ligt bij een “verplichte regeling”. Het uittreden of het afstoten van taken is (onvolledig) aangestipt in een Nota planning en control. De nota is overigens een lagere regeling dan de GR; de juridische status is onduidelijk (wel ondertekend door alle deelnemers).

7.

De betekenis van de nota P&C in relatie tot de Wgr, de GR en de jurisprudentie is onge wis op het moment dat ODWH en Noordwijk het oneens zijn over de overdracht van de bouwtaken van ODWH aan Noordwijk. Overigens dient te allen tijde rekening te worden gehouden met billijkheid en redelijkheid.

8.

De principes van “overgang van onderneming” zij n van toepassing, maar zijn niet rechttoe rechtaan toe te passen. Het gaat bovendien om de rechten van de medewerkers en niet zozeer om de bedrijfsvoering van de ontvangende partij.

9.

Noordwijk en ODWH zullen bij taakoverdracht samen een sociaal plan op moet en stellen.

2.3. Bouwtaken van Noordwijk ondergebracht bij ODWH ODWH voert taken uit op het gebied van Vergunningen, Toezicht en Handhaving (VTH). Voor de omgevingsvergunningen geldt dat alle WABO-bouw gerelateerde taken hier onder vallen, namelijk 3: 1.

Vergunningen -

Bouwen, kappen bomen, in- en uitritten, sloop, monumenten reclame, voorwerpen op de openbare weg

2.

Huisnummer besluiten

3.

Verzorgen vooroverleg

4.

Welstandsecretariaat

5.

Juridische bezwaar en beroepsprocedures

2 3

In rapportages en plannen Uit: Verbeterplan bouwen 2019

|4

6.

Voortvloeiend uit het vergunningen- en handhavingsprocedures

6.Bouwtoezicht -

Inspecties en controles uitvoeren op verleende vergunningen

-

Toezichttaken

in

het

kader

van

bestaande

bouw,

klachten/meldingen,

handhavingsverzoeken -

Inrichtingseisen drank- en horeca en bouwkundige controles bij evenementen (voert Noordwijk vanaf 2021 zelf uit)

7.

Handhaving -

Ongedaan maken van overtredingen en illegale situaties in relatie tot de bebouwde omgeving

-

Strijdig gebruik t.a.v. bestemmingsplannen aanpakken

-

Op grond van klachten/meldingen, ambtshalve constat eringen en handhavingsverzoeken indien mogelijk handhavend optreden.

2.4. Programma bouwen in cijfers In volgend overzicht zijn de productiegegevens -zoals die door ODWH over 2020 zijn gerapporteerd gecombineerd met de beschikbare kengetallen uit het werkplan van ODWH. Vervolgens is deze informatie omgerekend naar een “norm-bezetting” en afgezet tegen de werkelijk bezetting van ODWH.

|5

Product

Opzet ODWH

Opzet Lysias

Kental Realisatie Realisatie Realisatie Werkplan aantallen in uren in fte's 2020* 2020 2020 2020

Toevoegingen Streefformatie Berekening Streefuren Verschil buiten de op basis van op basis van op basis ODWHberekening op berekening aantallen en visie Lysias Lysias basis van Lysias pakket kental 2020 voor 2020 voor 2020 kengetal 2020

Advies Advies milieu-aspecten Vooroverleg Advies bouw Geluidsanering woningen Helpdesk Secretariaat welstandscommissie Reguleren Beschikking hogere waarde Behandeling sloopmelding Behandeling melding brandveilig gebruik Gedoogbesluit Beschikking WOB-verzoek Omgevingsvergunning Wabo cat1 Omgevingsvergunning Wabo cat2 Omgevingsvergunning Wabo cat3 Omgevingsvergunning Wabo cat4 Omgevingsvergunning Wabo cat5 Huisnummerbesluit Reviseren of intrekken van vergunningvoorschriften Intrekken van een Omgevingsvergunning Toezicht Controle (repressief) Behandeling voorvalmelding Controle drank- en horecawet Toezicht op Activiteit Verleende Omgevingsvergunning Toezicht bij asbestverwijdering Constateringsbrief en/of voorwaarschuwing (bouw/sloop/ro) Bewaking gebruikstoezicht brandveiligheid Toezicht op bouwkundige aspecten bij drank- en horecagelegenheden Werkzaamheden BAG Toezicht vrije veld controle Toezicht bij klachten, meldingen en ambshalve constateringen Gebiedtoezicht/themagericht toezicht Handhavingstoezicht (bouw) Toezicht sloopmelding Controle bestaande bouw Controle strijdig gebruik Juridisch Handhavingsbesluit Sanctie (bestuurlijk) Besluit op handhavingsverzoek Bestuurlijke strafbeschikking niet zijnde milieu Behandeling bezwaar Behandelen (hoger) beroep Juridische (beleids)ondersteuning Behandelen voorlopige voorziening Inhoudelijke ondersteuning Inhoudelijke en procedurele

ondersteuning programma’s Projecten Projecten Eindtotaal

4 4 8 40 20 15 8 6 6 8 6

2 6 10 4 4 4 4 4

2.010 21 191 66 0 1.732 0 936 5 185 22 0 3 41 135 386 17 17 119 0 6 697 0 1 2 131 70 0 32 0 0 0 263 0 101 22 0 75 202 48 7 47 0 85 13 0 2 0 0 0 0

5.520 272 685 330 180 3.677 376 12.029 26 865 103 0 363

3,9 0,2 0,5 0,2 0,1 2,6 0,3 8,5 0,0 0,6 0,1 0,0 0,3

10.388

7,3

247 0 39 5.505 0 46 59 3.660 222 0 5 0 76 0 1.040 0 346 31 0 22 7.738 2.997 13 340 45 3.367 479 488 9 3.278 3.278 2.590 2.590 36.659

0,2 0,0 0,0 3,9 0,0 0,0 0,0 2,6 0,2 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,7 0,0 0,2 0,0 0,0 0,0 5,4 2,1 0,0 0,2 0,0 2,4 0,3 0,3 0,0 2,3 2,3 1,8 1,8 25,8

0

4.158 272

4.158 272

330 180 3.000 376 389 26

68

330 180 3.000 376 12.342 26 740 88 0 363 1.649 2.699 5.791 135 101 714 0 36 2.032

46

46

incl.

11.954 740 88

363 1.649 2.699 5.791 135 101 714 36 1.964 incl. vervallen 2021 vervallen 2021 0 incl.

420

420 0 0 0 incl.

22 7.398 2.997 13

0 1.052 0 404 88 0 22 7.398 2.997 13

45 3.367 479 488 9 1.420 1.420 2.590 2.590 14.603

45 3.367 479 488 9 1.420 1.420 2.590 2.590 29.940

1.052 404 88

0

incl.

0 0 13.918

2,9 0,2 0,0 0,2 0,1 2,1 0,3 8,7 0,0 0,5 0,1 0,0 0,3 1,2 1,9 4,1 0,1 0,1 0,5 0,0 0,0 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,7 0,0 0,3 0,1 0,0 0,0 5,2 2,1 0,0 0,0 0,0 2,4 0,3 0,3 0,0 1,0 1,0 1,8 1,8 21,1

1,0 0,5

0,5 -0,2 0,1

0,0

-0,3

2,4

2,6 -0,1

0,1

0,2

0,2

1,3 1,3 0,0 4,7

Toelichting op de tabel De tabel is samengesteld op basis van de “Eindrapportage 2020 gemeente Noordwijk definitief”, “Onderliggende stukken MARAP-december 2020 definitief” en “het Werkplan gemeente Noordwijk 2020 definitief”. De controller van ODWH heeft de basis gelegd voor deze opstelling. De cijfers zijn terug te voeren op de genoemde rapportages. Het rechterdeel is een opzet van Lysias op basis van de ODWH-kengetallen (voor zover mogelijk).

|6

Op basis de informatie uit het legesoverzicht is een procentuele verdeling van de aanvragen over de zwaartecategorieën (cat1 t/m 5) gemaakt. Formatie op basis van de uren is steeds berekend op basis van 1.420 uren/jaar. In de opzet van Lysias hebben we steeds die werkzaamheden die we als integraal onderdeel zien van een product (met kengetal) als “inclusief” aangemerkt. Dat betekent dat daar in de Lysias -opzet geen uren voor op worden gevoerd. Lysias heeft een raming van de inhoudelijke ondersteuning gemaakt ervan uitgaande dat ondersteuning is opgenomen in de beschikbare kengetallen. De Drank en Horecawet was in 2020 nog onderdeel van het pakket van ODWH. Toch hebben we het in de Lysias-opzet geschrapt. Alle andere producten of activiteiten kunnen we niet kunnen beoordelen en hebben we dus overgenomen vanuit de door ODWH opgegeven uren. Hierbij spelen twee vragen: “is dit een door Noordwijk gevraagd product?” en “hoe verhoudt de ureninzet zi ch ten opzichte van het resultaat?”. Analyse Met de opzet van de producten en uren is nu een basis gelegd voor een gesprek tussen ODWH en Noordwijk. De eerste analyse brengt mogelijke verschillen (4 -5 fte) aan het licht tussen formatie en werkpakket. ODWH en Noordwijk zullen gezamenlijk tot een verdieping moeten komen op de uren waarvoor geen kengetallen zijn afgesproken.

ODWH heeft Noordwijk 36.659 uren (25,8 fte) in rekening heeft gebracht over 2020. Hierin zijn ook de ingehuurde medewerkers opge nomen; de formatie (26,06) omvat overigens 5 trainees.

2.5. Leges Op basis van de gegevens van Coelo 4 is de volgende tabel samengesteld. De tarieven van Noordwijk liggen boven het landelijk gemiddelde en liggen ook boven het gemiddelde van Zuid-Holland. Opvallend is echter dat het tarief weer lager is dan het gemiddelde van de gemeenten die deelnemen in ODWH. De tarieven van Noordwijk

Noordwijk gemiddeld NL gemiddelde ZH gemiddelde ODWH gebied

dakkapel uitbouw nieuwbouw € 497,00 € 2.095,00 € 5.499,00 € 435,00 € 1.661,00 € 4.735,00 € 420,60 € 1.624,53 € 4.656,04 € 563,79 € 2.144,39 € 5.768,49

voor de grotere bouwprojecten zijn afgetopt. De opbrengsten uit leges Bouwvergunningen liggen volgens de begroting Noordwijk 2022 in 2021 rond €2.737.000 en voor 2022 rond € 2.583.000. Ondertussen is een nieuwe legesverorden ing in voorbereiding waarin de tarieven worden verhoogd. Ook wordt voorgesteld het bedrag waarop de leges worden afgetopt, te verhogen. Analyse De leges en de opbrengsten vallen buiten de scope van dit onderzoek. De leges dekken ook “slechts” een deel van de activiteiten rond de bouwtaken (zoals vergunningaanvragen). Een rechtstreekse relatie tussen leges en kosten ODWH is er dan ook niet. Het is wel van belang om de ontwikkeling

4

Centrum voor onderzoek van de economie van de lagere overheden (Rijksuniversiteit Groningen). www.coelo.nl

|7

van de kosten van de bouwtaken en de ontwikkeling de leges af te stemmen en te voorkomen dat bijvoorbeeld indexeringen uit elkaar lopen.

2.6. ODWH in perspectief Voor wat betreft de totale omvang van de begroting en de personeelsformatie is de ODWH, met een omzet van ruim 17 miljoen en ca. 130 fte 5, een middenmoter tussen alle andere OD ’s 6. Voor het BTP (milieutaken) is ODWH één van de kleinere spelers. De bouwtaken beslaan ongeveer een kwart van de totale begroting. Analyse De bouwtaken zijn dus van substantieel belang voor de organisatie (en de dekking van de overhead) van ODWH.

2.7. Kwaliteit dienstverlening Klanttevredenheid De gezamenlijke omgevingsdiensten voeren nog geen gestructureerde/uniforme klanttevredenheids onderzoeken uit. ODWH voert wel al enige jaren een klanttevredenheidsonderzoek uit. De response lijkt niet zo hoog. Voor de eerste 10 maanden van 2021 zagen de resultaten er als volgt uit: 2021 (t/m oktober)

5 6

TG/SPPS Idem

|8

Analyse De uitkomsten van de jaren 2018, 2019 en 2021 lijken logisch samen te hangen. De resultaten van 2020 springen er negatief uit. ODWH geeft ook aan dat de m eting over 2020 een lagere respons en een slechtere uitkomst had. ODWH schrijft dit toe aan het late moment van uitvragen. Een percentage van 30% ontevreden afnemers is (waarschijnlijk) geen goede score. Een vergelijking met andere OD’s is niet mogelijk. Het is positief dat ODWH al langer de klanttevredenheid meet. Het is niet uit te sluiten dat ook de landelijke ontwikkelingen zoals de digitalisering (OLO) een rol hebben gespeeld bij de mate van (on)tevredenheid. Een echt goede duiding op basis van het b eschikbare materiaal is niet mogelijk. De voorbeelden van positieve en negatieve reacties bij het KTO spreken elkaar deels tegen. Snelheid, duidelijkheid in de procesgang en vriendelijkheid lijken wel belangrijke elementen (zowel positief als negatief geno emd). In alle gevallen geldt dat de Wabo (vergunningverlening, toezicht en handhaving) gericht is op het beschermen van de samenleving en slecht voor een deel op “de vergunning” voor de aanvragen. Dat betekent dat de belangrijkste klanten (bijv. de omwone nden) niet worden bereikt met een KTO. Verbetering dienstverlening In 2019 is ODWH samen met Noordwijk een verbetertraject gestart. Het verbeterplan omvatte de volgende lijnen:

Dit resulteerde in 2020 onder andere in het bouwloket. Ondernemers kunnen hier terecht met al hun vragen. Ze krijgen tips en worden gecoacht over hoe ze het beste een bouwvergunning kunnen aanvragen. De kwaliteit van de aanvraag van de bouwvergunningen is als gevolg hiervan verbeterd, waardoor er een snellere toetsing kan plaatsvind en. Bovendien is de kans op een positief resultaat

|9

vergroot” 7. In mei 2021 is hierover uitgebreid gerapporteerd 8. De volgende positieve resultaten zijn te melden.

Een aantal acties/ontwikkelingen loopt nog. ODWH geeft aan: “ Inmiddels kunnen we stellen dat de dienst ver gevorderd is met de uitwerking van de drie genoemde onderdelen, maar dat het bij de rapportages nog wel eens aan tijdigheid in de juiste frequentie heeft ontbroken 9”. Tenslotte: In 2021 heeft de Antea-groep een “customer journey” opgeleverd voor de RO-taken binnen de gemeente. ODWH viel buiten de scope van het onderzoek. Gezien de samenhang van de werkzaamheden (RO-ODWH) zijn er echter ook adviezen opgenomen die ODWH aangaan. Noordwijk en ODWH kunnen die samen oppakken. Het opgenomen resultaat uit één interview lijkt niet aan te sluiten op de bevindingen in de rest van het rapport en is daarmee geen basis voor dit onderzoek. Analyse Als het gaat om de realisatie van enkele harde kwaliteitskenmerken (zoals binnen de termijnen, opvolging van klachten en de bereikbaarheid) zijn de resultaten van de ODWH voldoende. Er is nog het nodige te doen als het gaat om het behalen van de goede KTO -scores. Of dit nu werkelijk veel slechter is dan eventuele scores van andere OD’s is niet te achter halen, omdat de branche geen gezamenlijk KTO laat uitvoeren.

2.8. Organisatie bouwtaken De bouwtaken zijn binnen ODWH als volgt gepositioneerd: → De bouwtaken zijn als een programma ondergebracht binnen de organisatie. Voor het programma wordt een beroep gedaan op de medewerkers van de vakafdelingen “Omgevingsmanagement”,

“Toezicht

en

handhaving” en “Dienstverlening”. Het programma heeft een accountmanager. Analyse

7

Jaarverslag 2020 ODWH Bouwen Noordwijk, Eindrapportage Verbeterplan, mei 2021 9 Bouwen Noordwijk, Eindrapportage Verbeterplan, mei 2021 8

| 10

In dit organisatiemodel wordt in de vakafdelingen gestuurd op de inhoudelijk kwalite it van de verschillende disciplines. Hiermee kan worden geborgd dat de processen en producten vanuit milieu en bouwen op een vergelijkbare wijze worden gerealiseerd. Deze logica sluit aan op de kwaliteitscriteria 2.2. en de gewenste functiescheiding.

2.9. Informatievoorziening ODWH De gemeente Noordwijk is van oordeel dat ODWH onvoldoende en niet tijdig informatie levert. ODWH onderkent dit en ook uit de feitelijke informatie komt dit naar voren. Er wordt niet (tijdig) gerapporteerd op de set kengetallen waarop Noordwijk wil worden geïnformeerd (ODWH en Noordwijk zijn het daarover eens). Deze zorg wordt versterkt door het feit dat de verschillen tussen begroting, werkplan en realisatie significant 10 zijn. De begroting, de jaarrekening en de rapportages van ODWH voor de gemeente Noordwijk zijn ‘rechttoe rechtaan’ en bevatten weinig analyses. Het is bijvoorbeeld niet mogelijk een verband te leggen tussen producten, kengetallen en formatie. Ontwikkelingen zijn moeilijk te volgen. ODWH werkt al enige tijd aan de verb etering van het informatiesysteem en verwacht binnen afzienbare termijn wel tijdig de gevraagde informatie te kunnen bieden. Analyse Zoals aangegeven zijn de bouwtaken niet expliciet zichtbaar in de P&C documenten. In de huidige rapportages, begrotingen en jaarrekeningen wordt geen onderscheid gemaakt in basistaken voor alle gemeenten en eventuele afzonderlijke opdrachten van één of meerdere gemeenten, zoals bijvoorbeeld de aanvullende bouwtaken van Noordwijk.

De informatie beperkt zich tot totale van uren, totalen van vergunningen en het totaal van de kosten, waarbij in de jaarstukken niet zichtbaar is wat het deel van aanvullende dienst van Noordwijk is.

De basale P*Q is niet af te leiden uit de

rapportages. In het onderzoek komen voorbeelden voorbij van een late reactie van ODWH op vragen van Noordwijk. Noordwijk moest in een aantal gevallen maanden wachten op een reactie, ook nadat was aangegeven dat de informatiebehoefte dringend was. De reactiesnelheid in de informatievoorziening is onvoldoende. Beide partijen zijn het er over eens dat de informatievoorziening de afgelopen jaren onvoldoende is geweest. ODWH geeft aan nu drastische maatregelen te hebben genomen om de basi sinformatie op orde te brengen en daarmee uiteindelijk ook de informatievoorziening aan Noordwijk. Er zijn nieuwe business intelligence medewerkers aangenomen. Die hebben ondertussen een verbeterplan in het bestuur gebracht. De informatieproblemen zouden v olgens planning eind 2022 voorbij moeten zijn. Wij kunnen niet vaststellen of de door ODWH verwachtte verbetering in de informatievoorziening binnen een jaar wordt gerealiseerd. Aan de andere kant is de basis redelijk eenvoudig en kan bij wijze van spreken in een Excel worden bijgehouden. Dat betekent dat dus -al vooruitlopend op de implementatie van business intelligence- zeer snel verbeteringen in de rapportages mogen worden verwacht.

10

(Ca 21% in 2018 aflopend naar ca. 7%)

| 11

3. Variantenstudie Uitgangspunten voor varianten (haalbare modelleringen) Een variant wordt hier gedefinieerd als een mogelijke juridisch -organisatorische positionering van de bouwtaken. Daaromheen modelleren we een uitwerking die past bij de positionering, zo goed mogelijk aansluit op ambities en haalbaar is vanuit de huidige s ituatie. Een variant moet een logisch samenhangend geheel zijn. Aangezien het hier gaat om een toekomstverkenning, werken we zo veel mogelijk met de uit het heden bekende gegevens. Daarnaast introduceren we enkele aannames. Dat kan bijvoorbeeld gaan over de oplosbaarheid (en de termijn waarbinnen) van een bepaald probleem. Als een probleem/aandachtspunt zich in alle varianten voor kan doen is het overigens geen onderscheidend probleem/aandachtspunt (en vervalt het in de vergelijking). Wegingsfactoren Bij de weging wordt bezien of een variant kan voldoen op een aantal essentiële kenmerken/factoren. Waar mogelijk geven we de “gap” aan ten opzichte van de huidige situatie. Hieruit valt af te leiden hoe complex de transitie is en wat mogelijk het effect is op de tijdelijke kosten (investeringen in organisatieontwikkeling en/of frictiekosten). Om de varianten te wegen hebben we een set wegingsfactoren samengesteld: Wegingsfactoren Primair Secundair 1. Kosten 9. Personeel 2. Informatievoorziening 10. Financiering 3. Ambtelijke sturing 11. Juridisch 4.

Bestuurlijke sturing 5. Informatie-uitwisseling en samenwerking in Contextueel de keten 12. Bredere context provincie 6. Kwaliteitscriteria 2.2 13. Duurzame/robuuste organisatie ODWH 7. Kwaliteit van het werk 8. Klanttevredenheid

Bij de uiteindelijke keuze voor een variant kan de opdrachtgever (Noordwijk) meer of minder gewicht geven aan de wegingsfactoren. Welke varianten In dit deel werken we met 2 variant; namelijk: 1.

Verbetering van de huidige situatie waarbij de bouwtaken bij O DWH blijven,

2.

Noordwijk neemt de bouwtaken terug en bouwt die intern opnieuw op.

Beide varianten gaan uit van verbeteringen. Het zonder meer door laten lopen van de huidige situatie is in onze ogen geen reële variant.

| 12

Omgevingswet en Wkb De verwachting is dat de bouwtaken in 2022 nog niet zullen veranderen als gevolg van de Omgevingswet en Wkb. Waarschijnlijk is (ondanks de laatste formele aankondiging) dat 1 -6 2022 niet haalbaar zal blijken. Op het moment dat de Omgevingswet van kracht wordt en er een omschakeling komt van “vergunnen” naar “mogelijk maken”, zullen er uiteindelijk meer ruimtelijke vraagstukken ontstaan. Overigens zal het aantal zaken dat “gewoon aan de regels wordt getoetst” veruit in de meerderheid blijven. Alle plussen en minnen wegend, verwachten wij voor de bouwtaken weinig verandering in werkhoeveelheid. De Wkb leidt bij de bouwtaken mogelijk wel tot een afname van de werkzaamheden. Dit is echter afhankelijk van de werkvorm die ODWH/gemeente Noordwijk kiezen. Het werk dat nog moet worden verricht is wel intensiever/complexer. Wij gaan er hier vanuit dat Omgevingswet en Wkb minder relevant zullen zijn voor de keuze van een variant. Gemeenten hebben in het algemeen wel de neiging om weer meer naar zichzelf toe te willen halen , om completere (inetgrale) afwegingen te maken. Dus de hoeveelheid werk verandert misschien niet, maar de noodzakelijke integraliteit en attitude wel. Voor een deel zal de integraliteit vooral gevonden moeten worden in relatie tot de RO-opgaven. Anderzijds blijft de integrale afweging van alle vergunde aspecten essentieel.

De mate waarin gezocht gaat worden naar “mogelijkheden” is afhankelijk van de keuzes die Noordwijk maakt bij de vrijheidsgraden rond de Rijks -bruidsschat. In de volgende paragrafen typeren we de varianten. Varianten zijn in dit rapport realistische, maar theoretisch uitgewerkte, organisatievarianten.

| 13

3.1. Variant 1: Verbetering huidige situatie Beschrijving variant verbetering huidige situatie In deze variant worden de al voorgenomen verbeteringen rond informatievoorziening en het werken binnen de kentallen aangevuld met een aantal verbeteringen op aandachtspunten uit de weging van de variant “huidige situatie”. Dat wil zeggen: Aannames Noordwijk

Aannames ODWH • • • •

•

Noordwijk scheidt de opdrachtgeversrol van de eigenaarsrol scherp van elkaar

• • • • • •

• •

De GR wordt aangepast: o.a. governance en evt. twee stemregimes ODWH en Noordwijk maken haalbare afspraken over prestaties en verbeteracties. ODWH investeert in het werken in een complexe bestuurlijke context. ODWH investeert in opleiding&training, innovatie en vlieguren. ODWH investeert in innovatieve methoden en technieken voor toezicht en handhaving 11. Het uurtarief ontwikkelt zich op basis van de trend van de personeelslasten. De overhead (overheadpercentage) is passend bij de taak. Het aantal productieve uren per jaar neemt iets af als gevolg opleiding&training. Het aantal direct bestede uren is conform de kengetallen (=mogelijke efficiencyslag). Het sociaal statuut wordt geactiveerd. De formatie wordt op maat gemaakt.

De gemeente behandelt vragen rond ruimtelijke ordening binnen de termijnen. ODWH en gemeente werken hier nauw samen. ODWH blijft voor Noordwijk werken met het bouwloket en investeert in het meten en verbeteren van de klanttevredenheid. • Sturing van ODWH en de relatie tussen gemeente en ODWH ( o.a. accounthouderschap) worden verbeterd. • ODWH en Noordwijk sluiten een DVO

Weging variant verbetering huidige situatie Primair 1.

Kosten: Binnen deze variant dalen de kosten. De besparingen zitten in het werken conform de kengetallen, de betere sturing, de effecten 12 van het bouwloket en de innovatieve methoden en technieken voor toezicht en handhaving (bijv. themagewijs en risicogestuurd). Ook de invoering van de Wkb kan tot kostenverlaging leiden. De investering in klanttevredenheid, opleidingen, ICT, sturing en innovatieve methoden&technieken kost aan de andere kant (structureel) meer. De verwachting is dat de voordelen opwegen tegen de nadelen.

2.

Informatievoorziening: ODWH is bezig met de uitrol van nieuwe informatiesystemen. De verwachting is dat met behulp van deze systemen de door Noordwijk gevraagde informatie kan

11

Zie: TG 2021, Verkenning toekomstbestendige taakuitvoering vergunningverlening, toezicht en handhaving

12

Die krijgen naar verwachting pas in de loop van de tijd effect voor de efficiency

| 14

worden geleverd (op zich is het redelijk eenvoudig). Noordwijk en ODWH bezinnen zich samen op een efficiënt en krachtig systeem van informatievoorziening. Daarbij wordt rekening gehouden met de gewenste positionering van VTH-taken conform Van Aartsen. 3.

Ambtelijke sturing: De investeringen in een DVO zullen de sturingsrelatie verbeteren. De door ODWH aangekondigde verbetering in de informatievoorziening leidt ook tot een verbetering in de communicatie- en sturingsrelaties tussen gemeente en ODWH. ODWH ontwikkelt een inhoud en een vorm die recht doet aan de bestuurlijke wensen van Noordwijk.

4.

Bestuurlijke sturing: Een herijking van de verantwoordelijkheden en van de noodzakelijke informatie-uitwisseling tussen het college (portefeuillehouder) en de raad is onderdeel van deze variant. De sterke focus op het presteren van ODWH zal/kan afnemen op het moment dat nieuwe harde afspraken zijn gemaakt (en ook worden nagekomen).

5.

Informatie-uitwisseling en samenwerking in de keten. De verwachting is dat de uitwisseling zal verbeteren en dat het op basis van de nieuw geïmplementeerde systemen mogelijk is realtime informatie te hebben en uit te wisselen in de keten.

6.

Kwaliteitscriteria 2.2: De omvang van het takenpakket verandert niet in deze variant. De omvang van de formatie neemt af. Er wordt echter beter voldaan aan de kwaliteitscriteria door extra investeringen in de medewerkers.

7.

Kwaliteit van het werk: ODWH en de gemeente Noordwijk geven beiden aan dat de kwaliteit van het inhoudelijke besluit (sec) op dit moment goed is. Bijvoorbeeld de tijdigheid is goed en het aantal verloren bezwaar- en beroepszaken is beperkt. Hier zijn geen grote veranderingen te verwachten.

8.

Klanttevredenheid: Het ligt het in de lijn der verwachtingen dat ook het Bouwloket (en het bijpassende gedrag) tot een hogere klantwaardering zal leiden (dat effect is er niet van de ene op de andere dag); Noordwijk heeft daarmee een “eigen” frontoffice bouwzaken.

Secundair 9.

Personeel: voor de medewerkers verandert er in deze variant niets (hooguit iets krimp van de formatie en een verdere professionalisering van de organisatie en de informatievoorziening).

10. Financiering: de financiering van de bouwtaken die ODWH voor Noordwijk uitvoert verloopt via de P*Q-systematiek. In deze variant wordt ervan uitgegaan dat een afzonderlijk bedrag voor professionalisering en innovatie wordt gevoteerd. 11. Juridisch: De GR wordt in deze variant aangepast. Dit kan leiden tot andere stemverhoudingen en andere contractvormen. Context 12. Bredere context provincie: ODWH moet binnen de provincie samenwerken met het Rijk (ILT), andere OD’s, gemeenten, provincie, VR, GGD etc. De huidige organisatievorm past bij de gezamenlijke ambities van de vijf OD’s in de provincie Zuid-Holland. 13. Duurzame/robuuste organisatie ODWH: De bouwtaken vormen een substantieel deel van de totale organisatie van ODWH. Mét deze taken is ODWH qua omvang (fte en omzet) een gemiddelde

omgevingsdienst

en

daarmee

in

principe

redelijk

robuust

(overhe ad

en

functiescheiding).

| 15

3.2. Variant 2: Bouwtaken naar Noordwijk Beschrijving variant bouwtaken naar Noordwijk In deze variant worden de bouwtaken ontvlochten uit ODWH en ondergebracht in de organisatie van de gemeente Noordwijk. In principe kan dat op twee manieren: op basis van samenwerking of op basis van een juridische uitspraak. In het eerste geval (samen een oplossing ontwikkelen) realiseren ODWH en Noordwijk samen: 1.

Minimale hinder voor de klanten,

2.

Een zo goed mogelijke “mens volgt functie” situatie voor de medewerkers,

3.

En lage frictiekosten.

In dit geval stellen Noordwijk en ODWH een gezamenlijk sociaal plan op en doen gezamenlijk het maximale om medewerkers over te dragen naar een passende functie. Uiteraard wordt er dan ook gezorgd voor een warme overdracht van dossiers en eventuele ICT -oplossingen. Ook worden afspraken gemaakt over de afhandeling van lopen de dossiers en de sluiting en archivering van gesloten dossiers. In het tweede geval (via een juridische uitspraak) ziet het speelveld (in z’n meest extreme vorm) er als volgt uit: 1.

ODWH claimt op basis van de nota planning&control 5x de omzet als frictiek osten (ca. 20 miljoen), draagt de taken over en behoudt de betreffende medewerkers.

2.

Noordwijk claimt echter “overgang van onderneming” en wil (een groot deel van) de medewerkers voor de bouwtaken overnemen van ODWH. Ook claimt Noordwijk dat alleen de werk elijk frictiekosten worden betaald (kosten voor de dekking van overhead en de kosten voor directe deel-functies die achterblijven bij ODWH).

Deze twee posities liggen zo ver uit elkaar dat arbitrage of een rechtelijke uitspraak waarschijnlijk noodzakelijk is. De uitkomst daarvan is niet te voorspellen. De nota planning en control vormt een wankele basis voor een solide claim op 5x de jaaromzet. “Overgang van onderneming” ligt voor de hand omdat personeel en klantenkring vrijwel “zonder onderbreking van de w erkzaamheden” zouden kunnen doorgaan. Aan de andere kant is “overgang van onderneming” vooral een garantie uit het arbeidsrecht; de ontvangende partij heeft geen recht op de medewerkers. Bijvoorbeeld de ontvlechting van juridische functies die zowel voor m ilieu als bouw werken, is lastig. Bij dit alles dient rekening te worden gehouden met de continuïteit van het werk, de belangen van de medewerkers en het feit dat Noordwijk ook nog andere belangen heeft in ODWH (opdrachtgever milieutaken en mede-eigenaar van de GR). Een oplossing in der minne geniet vanuit het perspectief van alle betrokken partijen de voorkeur. Dat is dan ook de variant die we hierna verder typeren.

| 16

Aannames Noordwijk • •

Aannames ODWH

Noordwijk start met het aantal uren op basis van kengetallen (=mogelijke efficiencyslag). Noordwijk werkt met een uurtarief op basis van een eigen systematiek.

• •

De gemeente zal de overhead opnieuw bepalen

• • • •

Noordwijk zet het ondernemersloket voort. RO en VTH-bouw werken nauw samen. De accounthouder taken bouw ODWH vervallen Noordwijk borgt de integraliteit van de werkzaamheden in het kader van de omgevingswet

•

Het aantal productieve uren per jaar gaat naar 1.450 u/j •

• •

De GR blijft ongewijzigd. Het takenpakket versmald. De accounthoudertaken voor bouw Noordwijk vervallen

Sturing op bouwtaken van ODWH door Noordwijk vervalt Noordwijk en ODWH maken samen een sociaal plan

Weging variant bouwtaken naar Noordwijk Primair 1.

Kosten: Een daling van de structurele kosten is realiseerbaar: 1.1. Het accounthouderschap ten aanzien van de bouwtaken vervalt; 1.2. De overhead van Noordwijk kan toe met een beperkt uitbreiding en wordt beter benut (geen echt voordeel van deze variant, maar wel bijkomend); 1.3. Het werken op basis van kengetallen betekent enige efficiencywinst; 1.4. Het lagere uurtarief is een voordeel (geen risico-opslag); 1.5. Afname accountantskosten. De schaal van de ODWH neemt met ongeveer 25% af. Dat betekent dat daar de kosten van de overhead relatief stijgen (ook als keurig wordt afgebouwd). Die meerkosten worden echter gedragen door alle deelnemers. De frictiekosten zijn vooraf moeilijk te bepalen. We hanteren de volgende uitgangspunten bij terugname van taken (redelijkheid en billijkheid) en dat betekent: 1.1. Overname van alle directe medewerkers die voor meer dan 80% werken op de bouwtaken. 1.2. Overname van een aantal medewerkers uit de overhead die zijn toe te rekenen aan de bouwtaken 1.3. Een in drie jaar afbouwende vergoeding voor formatie die achterblijft 1.4. Een in drie jaar afbouwende vergoeding voor vaste huisvestingscontracten in relatie tot de overgedragen medewerkers 1.5. Een tot contractdatum lopende vergoeding voor ICT -contracten die niet kunnen worden gestopt of overgedragen. 1.6.

Een in drie jaar aflopende vergoeding voor materiële activa verbonden aan de bouwtaken. 1.7. Frictiekosten bijvoorbeeld projectkosten voor de overdracht 1.8. Eventuele mutaties van reserves en voorzieningen.

| 17

1.9. Projectkosten Noordwijk In principe is een inschatting niet mogelijk. In een andere situatie kwamen deze kosten uit op ongeveer 2 miljoen. 2.

Informatievoorziening: Noordwijk zal een eigen informatiesysteem moeten opbouwen om de gewenste sturingsinformatie te leveren. Dit vraagt een investering.

3.

Ambtelijke sturing: De sturingsrelatie tussen ODWH en Noordwijk vervalt op de bouwtaken. Binnen Noordwijk zal een sturingsmodel moeten worden ontwikkeld. Meerdere varianten zijn denkbaar.

4.

Bestuurlijke sturing: de grotere nabijheid heeft voordelen, maar vraagt een andere opzet van de bestuurlijke governance.

5.

Informatie-uitwisseling en samenwerking in de keten. De effecten kunnen niet worden voorspeld.

6.

Kwaliteitscriteria 2.2: De omvang van het takenpakket en van de formatie verandert nauwelijks ten opzichte van variant 1. Noordwijk zal echter moeten investeren in de medewerkers.

7.

Kwaliteit van het werk: Aangenomen kan worden dat dit binnen Noordwijk op een vergelijkbaar niveau kan worden gebracht. Dit is echter afhankelijk van de medewerkers die wel/niet overkomen. Op zich schuilt hier een risico.

8.

Klanttevredenheid: de effecten kunnen niet worden voorspeld.

Secundair 9.

Personeel: medewerkers krijgen een andere werkgever. Qua arbeidsvoorwaarden maakt dat niet veel uit; eventuele verschillen kunnen in een sociaal plan worden ondervangen. In alle gevallen zal wel rekening moeten worden gehouden met frictielast; enkele medewerkers zullen niet tevreden zijn over hun nieuwe positie/functie.

10. Financiering: ook binnen Noordwijk kan worden begroot op basis van een P*Q -systematiek. Overigens zal ook hier rekening moeten worden gehouden met investeringen in organisatie, innovatie, opleiding en training. 11. Juridisch: de GR blijft bestaan, maar zal wellicht nog moeten worden aangepast. Context 12. Bredere context provincie: ODWH werkt binnen de provincie samen met het Rijk (ILT), andere OD’s, gemeenten, provincie, VR, GGD etc. De gemeente Noordwijk zal zich bij dit netwerk aan moeten sluiten. 13. Duurzame/robuuste organisatie ODWH: Met het inleveren van formatie wordt ODWH een relatief kleine organisatie en is daarmee minder robuust.

| 18

Organisatie Indien Noordwijk de bouwtaken terughaalt, zullen deze moeten worden ingepast in de bestaande organisatie. Dat kan op verschillende manier. 1.

Als een eigenstandig organisatieonderdeel plaatsen in de bestaande organisatie

2.

De bouwtaken onderbrengen bij het onderdeel RO

3.

De bouwtaken opsplitsen en een deel onderbrengen bij en RO en een deel bij andere toezicht en handhavingstaken.

De gemeente Noordwijk heeft op dit punt wel ideeën maar heeft nog geen keuze bepaald. De hier genoemde opties zijn allemaal werkbaar en bieden eigen voor - en nadelen. Een verdere analyse is in het kader van deze variantenstudie niet nodig. Route De route voor deze variant ziet er ongeveer als volgt uit: 1.

ODWH en Noordwijk maken een intentieovereenkomst,

2.

Noordwijk en ODWH maken een plan van aanpak en richten een compacte projectorganisatie in,

3.

Noordwijk ontwerpt een organisatieonderdeel met formatie, functies, n iveaus en een sturingsmodel.

4.

Noordwijk en ODWH komen een sociaal plan overeen.

5.

Noordwijk en ODWH realiseren de plaatsing van de medewerkers.

6.

ODWH en Noordwijk realiseren de overdracht van de werkzaamheden, de dossiers en de ICT.

7.

Noordwijk en ODWH maken een businesscase van de taakoverdracht en bepalen de frictiekosten (onderhandelingsresultaat).

8.

Noordwijk en ODWH sluiten een bestuursovereenkomst op basis van de voorgaande stappen.

| 19

4. Samenvatting 4.1. Huidige situatie Op basis van de gesprekken en de aangelever de informatie is het volgende beeld te schetsen van de uitvoering van de bouwtaken door ODWH. Wij signaleren: Juridische basis 1.

De juridische basis van ODWH is achterhaald. De gemeenschappelijke regeling moet worden bijgesteld en aangevuld. Ook de nota planning en control verdient aandacht. ODWH en Noordwijk kunnen hun contractuele verplichtingen over en weer steviger vastleggen in een DVO.

Ongeacht de door Noordwijk te kiezen variant, adviseren wij een update van de formele basis van de ODWH. Samenwerking en informatievoorziening 2.

ODWH en Noordwijk zijn beiden niet tevreden over de samenwerking. Er is onvrede bij Noordwijk over vooral informatievoorziening/sturing. Noordwijk wil op een set indicatoren regelmatig gerapporteerd krijgen. De afgelopen periode is dat niet of te laat gelukt. Ook ODWH zelf wil graag betere stuurinformatie.

3.

De verschillen tussen de begroting en de realisatie (op uren) waren de afgelopen drie jaar groot. Dat betekent dat de ramingen niet goed waren of dat er gedurende het jaar nieuwe taken bijkwamen die niet werden voorzien (of een mix zoals in de jaarrekeningen wordt aangegeven). De afwijkingen worden niet voldoende onderbouwd.

4.

De opdrachtgever- en de eigenaar-rol zijn niet gescheiden.

Wij adviseren de informatievoorziening zo in te richten dat een duidelijk ondersc heid ontstaat tussen BTP-taken

en

de

“losse”

in

mandaat

overgedragen

taken.

Wij

adviseren

ook

om

de

informatievoorziening, de kengetallen, de hoeveelheden, de kwaliteit en de procesafspraken vast te leggen in een DVO. Tenslotte adviseren wij de opdrachtgev er- en de eigenaar-rol strikter te scheiden. Kwaliteit en klanttevredenheid 5.

De kwaliteit van het inhoudelijke advies (om te besluiten) van ODWH goed is; Noordwijk en ODWH zijn het daarover eens (de termijnen worden voor 95% gehaald en het aantal bezwaren en gehonoreerde bezwaren is beperkt).

6.

Het verbeterplan heeft verbeteringen in gang gezet bij ODWH.

7.

De klantwaardering is, over de jaren genomen met ruim 30% ontevreden klanten, niet goed. Het is wel goed dat dit wordt gemeten en gevolgd; omgevingsdiensten hebben dat nog niet gezamenlijk opgepakt.

Wij adviseren door te gaan met het klanttevredenheidsonderzoek en het bereik te verbeteren en leertrajecten te ontwikkelen op basis van de uitkomsten. Het verbeterplan, de suggesties uit de customer journey en het bouwloket kunnen daarbij helpen. In essentie komt het echter neer op transparantie in processen en handelen: “zeggen wat je doet en doen wat je zegt”.

| 20

Organisatie ODWH 8.

De matrixorganisatie van ODWH is passend voor het takenpakket.

Indien de taak bij de Omgevingsdienst blijft, is een aanpassing niet noodzakelijk. Wel adviseren wij een scherpe registratie van uren (om de inzet op de verschillende takenpakketten goed uit elkaar te houden). Takenpakket, kosten en uren 9.

Het takenpakket rond bouwen heeft zich de afgelopen jaren inhoudelijk normaal ontwikkeld.

10. Met de opzet van de producten en uren is nu een verdere basis gelegd voor een gesprek tussen ODWH en Noordwijk. De eerste analyse brengt mogelijke verschillen (4 -5 fte) aan het licht tussen formatie en werkpakket. 11. De uurprijs van ODWH is normaal vergeleken met andere omgevingsdiensten (ook de toegerekende overhead is niet hoog in vergelijking met andere OD’s). 12. Het ziekteverzuim is met 5,5% iets aan de hoge kant, hierdoor wordt meer ingehuurd (iets duurder). 13. Hoge kosten voor de bouwtaken worden veroorzaakt door een hoog aantal uren voor het betreffende werk. Uit de jaarrekening en de begroting -ODWH komt naar voren dat: 13.1. Er meer is gevraagd (projecten en adviezen), 13.2. Taken zich autonoom hebben ontwikkeld (bijv. PFAS en PAS) en 13.3. Er door ziekte meer is ingehuurd. 14. Wij verwachten op basis van de nu voorliggende gegevens dat een besparing op formatie mogelijk is (ca. 4-5 fte). Of dit ook echt zo is vereist allereerst een verdieping op de productiecijfers, de kengetallen en de ingezette uren. Of er ook “in de echte operatiën” winst is te boeken zal dan pas blijken. 15. De bouwtaken zijn van substantieel belang voor de organisatie van ODWH (dekking van de overhead en de juridische expertise). Wij adviseren ODWH en Noordwijk om gezamenlijk tot een verdieping te komen op de uren en producten.

Wij adviseren beter te registreren en scherpe afspraken te maken over producten, kengetallen en formatie op de in mandaat uitgevoerde taken. Wij adviseren bij het kiezen van een variant rekening te houden met de belangen van ODWH.

| 21

4.2. De varianten De varianten zijn theoretische uitwerkingen van mogelijke modellen voor de uitvoering van de bouwtaken. Het gaat om een sterk verbeterde versie van de huidige situatie (extra maatregelen rond de formatie en de samenwerking Noordwijk-ODWH) en de taakoverdracht van ODWH aan Noordwijk. De premisse bij een eventuele taakoverdracht is dat dat in harmonie wordt uitgevoerd. Als partijen in deze variant met de ruggen naar elkaar staan, ontstaat een complexe en juridisch ingewikkelde situatie die beide partijen veel geld kan gaan kosten. nr.

Weegpunt

Theoretische varianten voor de bouwtaken 1 Huidige situatie verbeterd

2 Bouwtaken naar Noordwijk

Kosten

Kansen op efficiencywinst door werken volgens kengetallen maar ook kostenverhoging door investering in kwaliteit

Winstkansen door lagere tarieven, werken volgens kengetallen en vervallen accounthouders. Extra kosten door frictie en investeringen in organisatie en kwaliteit

Informatievoorziening

De informatievoorziening kan in beide varianten verbeteren (op basis van de in gang gezette IT-projecten)

Primair

1

2

Ambtelijke sturing 3

Bestuurlijke sturing 4

Goed door nieuwe afspraken en betere info-voorziening

Kansen doordat in één en hetzelfde sturingsmodel wordt gewerkt. Het aantal schakels in de sturingsrelatie vermindert. Aan de andere kant is er weer minder sprake van opdrachtgever-opdrachtnemer

Goed door investering in samenwerking/sturing

Kansen en risico’s door nabijheid (zie Van Aartsen). Vergt een zorgvuldige opzet van de bestuurlijke governance. Toenemende complexiteit in de samenwerking met andere OD’s

5

Informatie-uitwisseling en ketensamenwerking

Goed door IT-projecten

6

Kwaliteitscriteria 2.2

Geen van de varianten biedt comparatieve voordelen

7

Kwaliteit van het werk

Geen van de varianten biedt comparatieve voordelen

Klanttevredenheid

In beide varianten investeert Noordwijk in het volgen/verbeteren van klanttevredenheid

8

Secundair 9 10

11

Personeel

Beter door betere samenwerking

Onzekerheid en enkele frictiesituaties

Financiering

In beide varianten is P*Q mogelijk. Bovendien dient in beide varianten rekening te worden gehouden met investeringen in innovatie en opleidingen

Juridisch

De juridische veranderingen hebben weinig effect (in beide gevallen zal ook gewerkt moeten worden aan de juridische basis van ODWH)

Context 12

13

Bredere context provincie

Duurzame/robuuste organisatie ODWH

Blijft gelijk aan de huidige situatie

Complexer door “extra partij” (Noordwijk naast ODWH)

ODWH behoort qua omvang tot de ODWH behoort in deze variant tot de middenmoot van de OD’s kleinere OD’s

| 22

5. Conclusies en Aanbevelingen 5.1. Gezamenlijke inspanning tot taakoverdracht Indien Noordwijk en ODWH samen de taakoverdracht (en de bijbehorende personeels -, dossier-, huisvestings- en ICT-overdracht) realiseren, is een succesvolle taakoverdracht mogelijk. Partijen zullen dan afspraken moeten maken over de frictiekosten en de overdracht. Dit vergt een goede projectorganisatie en een projectplan. Noordwijk zal moeten investeren in de eigen organisatie en de ICT. Bovendien vraagt het acculturatieproces de nodige aandacht. Tenslotte zal Noordwijk goed moeten letten op de bredere samenwerking in de regio. ODWH heeft in deze variant ook een aantal problemen. Ten eerste wordt de organisatie klein/kwetsbaar en daardoor zal de overhead relatief zwaarder gaan drukken. Ook zullen sommige medewerkers niet op de gewenste positie terechtkomen en vertrekken (terwijl het al zo lastig is om goede VTH-medewerkers te krijgen).

5.2. Verbeteren huidige situatie Het (aanzienlijk) verbeteren van de huidige situatie is een serieuze optie. Partijen zullen over hun eigen schaduw moeten stappen en een nieuw begin maken met de samenwe rking. Er zijn eerste signalen dat dat mogelijk is. Noordwijk heeft het voordeel dat er weinig risico’s zijn ten aanzien van de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening. Bovendien kan Noordwijk verbeteringen aanbrengen in de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Deze variant is goed voor de medewerkers en voor ODWH (schaalvoordelen). Het komt in deze variant aan op het gezamenlijk verbeteren van het sturingsmodel en de sturingsinformatie. Noordwijk en ODWH moeten hier echter (bestuurlijk) wel de ruimte voor nemen. In deze variant worden ook de kosten naar beneden gebracht door te werken conform de kengetallen.

5.3. Aanbevelingen Kies primair voor de variant van het verbeteren van de huidige situatie. Investeer in de relatie en ga verder met een gezamenlijk verbeterplan. Maak duidelijk wanneer de resultaten kunnen worden verwacht (en eventueel wat vervolgacties zijn). In principe is dit een “no -regret” besluit dat voor Noordwijk ook ruimte houdt om goed in te spelen op de ontwikkelingen rond omgevingsdienste n als gevolg van o.a. het rapport Van Aartsen. Bij onvoldoende resultaat kunnen de taken altijd nog worden teruggenomen. Wij adviseren om in governance en rapportages een duidelijk onderscheid te maken in de basistaken die ODWH voor alle gemeenten uitvoert en de aanvullende diensten voor individuele gemeente(n). Zie ook de adviezen bij de huidige situatie.

| 23