A23 00 Brief VNG commisse Depla - Sociaal beleid in de harmonicasamenleving.pdf

Sociaal beleid in de harmonicasamenleving Januari 2022 Geachte (kandidaat-)raadsleden en (kandidaat-)collegeleden, De coronapandemie en de daarmee gepaard gaande crisis, hebben een grondige wissel op ons samenleven getrokken. Dit zal de komende tijd ook het geval zijn. Na de lokale verkiezingen van maart dit jaar krijgt u daarmee te maken, vooral als de colleges worden gevormd en raads- of coalitieakkoorden worden gesloten. Na twee jaar coronacrisis is overduidelijk geworden dat de sociale gevolgen van deze crisis minstens zoveel aandacht nodig hebben van bestuurders als de gezondheidsgevolgen. Als VNG-commissie Sociale impact COVID-191 schetsen wij voor welke opgaven u als (toekomstig) lokaal bestuurder wordt gesteld in uw gemeente en uw gemeenschappen. Daarbij richten we ons tot álle (toekomstige) raads- en collegeleden, met welke portefeuille dan ook. We geven geen pasklare antwoorden, maar een visie op centrale thema’s voor de maatschappelijke agenda. Aan het slot van deze brief treft u ter inspiratie drie interviews aan met leden van de commissie. Corona blijft ‘onder ons’. Wij ontkomen er niet aan om ons aan te passen. Zo ontstaat de ‘harmonicasamenleving’, die meebeweegt met een virus dat aanzwelt en afzwakt. We weten één ding zeker, en dat is dat we ontwikkelingen op dit vlak niet kunnen voorspellen. We zullen verrast blijven worden.

Het vertrouwen in de overheid wisselt, maar in het algemeeen is er sprake van een dalende trend. Ook in de samenleving zelf zijn de tegenstellingen zichtbaar en voelbaar geworden2. Dat heeft impact op de wijze waarop de overheid grote opgaven kan oppakken met inwoners. Er is dus een adaptieve overheid nodig; lokaal en landelijk bestuur dat zich aanpast. Vooral lokaal bestuur is volgens ons in staat de samenleving perspectief te bieden en te helpen om zich aan te passen. Dit neemt overigens niet weg dat centrale aansturing nodig blijft: het gaat om een goed evenwicht tussen centraal waar dat echt moet en lokaal waar dat wordt gevraagd.

1 Deze commissie is een unieke samenwerking tussen gemeentebestuurders en wetenschappers. Eerder leidde dit tot onder andere de oproep voor een jongerendialoog, aandacht voor nieuwe armoede, de inrichting van het dashboard sociale impact corona en het rapport Sociaal sterker de crisis uit, met adviezen om lokaal de sociale gevolgen ten positieve om te buigen. 2 Zie ook het interview met Godfried Engbersen en Kim Putters bij deze brief.

De komende bestuursperiode vraagt om actie met een lange adem, landelijk maar zeker ook lokaal. Daarvoor zijn investeringen nodig in een krachtige verbinding van lokaal bestuur met organisaties, inwoners en ondernemers. Ook is het zaak om in te spelen op het adaptief vermogen van inwoners en organisaties. Daarbij past alertheid op bestuurlijke zelfoverschatting.

De opgaven voor een sociaal beleid in de harmonicasamenleving 1. De sociale gevolgen van corona horen permanent op de publieke agenda. Ook als het virus zou uitdoven is het zaak alert te blijven op zichtbare en minder zichtbare sociale gevolgen (zie ook het dashboard sociale impact corona). 2. Het is tijd om ons te richten op sociale versterking. Net als elke andere crisis, kent de coronacrisis drie fasen1: incasseren, aanpassen en versterken. De opgave is nu om het sociaal beleid te baseren op die derde fase. Voor de gewenste sociale versterking is het volgende nodig: A. Uit de ‘fix-fuik’ zwemmen: een aanpak kiezen die niet uitgaat van een strakke overheidssturing, maar van maatschappelijk eigenaarschap. Dat eigenaarschap gedijt bij ondersteuning door het lokaal bestuur. B. Krachtige bemiddelende structuren (lees: maatschappelijke organisaties). Sluit als landelijke en lokale overheden aan bij die structuren en ondersteun ze. Zo neemt de veerkracht in de samenleving toe. C. Een lange-termijnstrategie in het sociaal domein, in plaats van korte-termijnprojecten en programma’s.

Opgave 1: de sociale gevolgen van corona horen permanent op de publieke agenda3 De coronacrisis heeft gewerkt als ‘contrastvloeistof’, die zichtbaar maakte dat een te groot deel van de samenleving ‘bungelt’, amper kan meekomen. Ruim 29% van de Nederlandse bevolking ervaart tekorten op zowel economisch als sociaal vlak4. Deze groep leeft continu in een situatie van onzekerheid. Voor hen kan elke extra klap een maatschappelijke val betekenen. Een voorbeeld van een kwetsbare groep die scherper in beeld is gekomen, is de arbeidsmigrant, van wie de huisvesting verspreiding van het virus in de hand werkte. Daar zijn mogelijk nieuwe kwetsbaren bij gekomen, ondanks de economische steunpakketten in de coronacrisis. Het is ook onder andere deze groep die structureel minder vertrouwen heeft in de overheid5. Het is zaak om juist met deze groep verbinding te maken. Dat betekent ook dat de lokale en landelijke overheid zich realiseert welke drempels zij zelf opwerpt voor deze groep. Zo’n drempel is bijvoorbeeld het belmenu waar lang niet iedere bewoner raad mee weet, of een informatieplicht waarvan de betreffende bewoner niet overziet wat precies van hem of haar wordt verwacht. Dat vraagt van iedere overheid dat zij iedere bewoner die door een maatregel of besluit wordt geraakt, ook daadwerkelijk bereikt6. Zet daarom in op eenvoud in uw communicatie.

Tot de ‘nieuwe kwetsbaren’ horen ook ondernemers (inclusief zzp’ers) die hun reserves hebben verbruikt om hun bedrijf te laten overleven. Zij komen niet naar voren in de cijfers over faillissementen of schulden, maar zullen nog lange tijd niet kunnen investeren en zijn extra vatbaar voor een maatschappelijke val bij nieuwe tegenslagen. Grote kans dat zij behoren tot de stillere groep ‘moedelozen’, die niet de aandacht op zich vestigt, maar die wel steun nodig heeft7. Steunmaatregelen waren bedoeld om een tijdelijke situatie even ‘uit te zingen’. Nu is de vraag actueel hoe deze maatregelen bewoners en ondernemers kunnen helpen om zich aan te passen aan onvoorspelbare omstandigheden. Wat helpt culturele ondernemers en zzp’ers bijvoorbeeld om weer perspectief te krijgen op een positieve toekomst? Jongeren Een specifieke groep zijn de letterlijk ongekende en ongehoorde jongeren. Veel aandacht ging uit naar de 3 Zie ook https://vng.nl/nieuws/propositie-de-winst-van-het-sociaal-domein. 4 Gebaseerd op het rapport Wissels omzetten voor een veerkrachtige samenleving van de Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving. 5 Zie ook: het interview met Godfried Engbersen en Kim Putters bij deze brief; het onderzoek De laag-vertrouwen samenleving van Engbersen e.a.; het onderdeel sociale cohesie in het dashboard sociale impact corona.

6 Zie ook het interview met Godfried Engbersen en Kim Putters bij deze brief. 7 Zie ook het interview met Paul Depla bij deze brief.

avondklokrellen, waaraan ook veel jongeren deelnamen. De groep die zich roerde werd al snel afgedaan als tuig van de richel waarvoor nauwelijks begrip was. Natuurlijk zullen er notoire relschoppers zijn geweest en verdient dit gedrag afkeuring. Maar dat is niet het hele verhaal. Want wie waren die jongeren nu precies? Waarom kwam hun frustratie naar boven? Wat dreef hen en vooral: wat zouden ze anders willen? Het wrange is dat er, ook door bestuurders en wetenschappers, vaak vooral over deze groepen wordt gesproken, maar zelden met hen. Lange-termijnbeleid vraagt om consequent investeren in deze ongehoorde groepen. Praat met ze of zorg dat er met ze gepraat wordt, juist met degenen die zich normaal niet laten horen, en blijf dat ook doen, niet alleen na incidenten. Zoek ze op of zorg dat ze gevonden worden, ook als ze niet komen opdagen op reguliere ontmoetingsavonden. Besef dat niet alle jongeren hetzelfde zijn. Velen weten zich wel te roeren of voelen zich anderszins vertegenwoordigd. Het gaat juist ook om hen die niet via de reguliere kanalen worden gehoord. Raads- en collegeleden hebben de mogelijkheid om regelmatig in gesprek te gaan met verschillende jongeren en hen zo te horen over hun beleving van deze onzekere tijd. Die gesprekken kunnen ook een basis vormen om te werken aan perspectief. Wie zich gehoord voelt, zal minder de ervaring hebben erbij te ‘bungelen’.

Tegenkracht en tegenmacht Maar er zijn meer ongekende groepen. De toeslagenaffaire en het rapport ‘Ongekend Onrecht’, dat midden in de coronacrisis het licht zag, maakten pijnlijk zichtbaar dat systemen gestold in regels en algoritmes verschrikkelijk kunnen uitpakken. Ons voornaamste advies hierbij is om in elke organisatie en op elk bestuursniveau tegenkracht en tegenmacht niet alleen te waarderen maar vooral ook te organiseren. De klagende inwoners verdienen wellicht meer krediet; zij zijn ook leveranciers van mogelijk zinvolle feedback. Alert zijn op signalen die aangeven dat iets niet in de haak is, vraagt om ruimte maken voor die beleidsmedewerker of collega die een ander geluid geeft dan de mainstream. Kritisch tegendenken binnen en buiten uw organisatie, uit onverdachte én uit verdachte hoek, maakt het beleid uiteindelijk alleen maar beter.

Opgave 2: het is tijd om ons te richten op sociale versterking De logische fasen van iedere crisis zijn: de klap incasseren, vervolgens aanpassen en daarna herstellen om zo versterkt uit de crisis te komen. Dat is veerkracht, maar die is er niet zomaar. Dat vraagt van lokaal en landelijk bestuur om te komen tot een andere, meer robuuste strategie voor het sociaal domein. Deze strategie heeft wat ons betreft consequenties voor raads- en coalitieakkoorden en voor de afspraken die de komende jaren worden gemaakt tussen gemeenten als eerste overheid en het Rijk. Hierna werken we verder uit wat nodig is voor sociale versterking en wat u als toekomstig gemeentebestuurders hierin te doen staat.

2A. Uit de ‘fix-fuik’ zwemmen De rijksoverheid is de ‘fix-fuik’ in gezwommen, met de gedachte dat de crisis iets is dat de overheid moet ‘fixen’. Zo maakte de overheid zich eigenaar van de coronacrisis. Op de korte termijn leidde dit tot (relatief succesvolle) regulering: de intelligente lockdown en de ondersteuningspakketten. Toen de onzekerheid voortduurde en het vraagstuk complexer werd (van medisch naar maatschappelijk), werden achterblijvende prestaties grond voor ‘ingebrekestellingen’. De overheid schoot tekort. De weg uit de ‘fix-fuik’ is niet nog strakker sturen, nog dichter op de bal, maar juist ruimte maken voor de logica van de samenleving. Minder controleren en beheersen, meer aanpassen en faciliteren. Immers, uiteindelijk moet de samenleving leren leven met het virus. Dat betekent dat de logica van het Rijk plaats moet maken voor de logica van de wijk. Dat betekent loslaten en niet overnemen, als er veelbelovende lokale initiatieven ontstaan: dan helpt het om als overheid zo nu en dan ‘op je handen’ te zitten, of alleen maar te ondersteunen. Daadkracht betekent dan dat je als lokaal bestuur de kracht in de samenleving versterkt. Uit de fix-fuik zwemmen, vraagt ook om een andere blik op het budgetteren door de raad. Wie voor iedere vraag een potje organiseert, houd versnippering en afhankelijkheid in stand.

Wie financieel ruimte biedt aan eigen initiatief en inzichten van maatschappelijke organisaties, werkt aan een meer veerkrachtige verbinding tussen overheid, maatschappelijke organisaties en bewoners8.

8 Zie daarvoor ook de interviews met Paul Depla en met Cathalijne Dortmans bij deze brief.

2B. Samen met maatschappelijke organisaties en bewoners Uit de ‘fix-fuik’ betekent, kortom, van centrale naar lokale sturing. Dat kan alleen succesvol zijn als dit samen met maatschappelijke organisaties en bewoners gebeurt. U hoeft het als gemeentebestuur dus niet alleen te doen. Sterker nog, hoe meer u bij de organisatie van de samenleving aansluit, hoe beter. Dit vraagt subtiel leiderschap, zoals ook te zien was tijdens de eerste fase van de coronacrisis. Het mooie van die eerste periode was de hoge mate van maatschappelijke zelfregulering. Inwoners en ondernemers zagen de ernst van de crisis in. In bepaalde steden gingen de kroegen zelfs eerder dicht dan waartoe ze verplicht waren. Zelfregulering – we kunnen dat niet genoeg benadrukken – gedijt als inwoners en organisaties ook daadwerkelijk wat zelf te reguleren hebben. Wat we echter zagen, was dat na verloop van tijd de overheidsregulering het sluipenderwijs van de zelfregulering overnam. Doorgaans is dat een uitnodiging tot zelfrelativering bij inwoners en organisaties. Langzaamaan veranderde het motto ‘samen lossen we corona op’ in ‘de overheid lost corona voor u op’. Het gevolg was dat inwoners en maatschappelijke organisaties in de achteroverleunstand terechtkwamen of in de verzetstand. Als de overheid uitstraalt het op te lossen en daarin niet slaagt, daalt doorgaans het vertrouwen. Precies dat zagen we gebeuren.

Van gezaghebbend instituut boven de partijen werd de overheid – inclusief uitvoerende partijen als politie, Boa’s, GGD’en en RIVM – tot speelbal en object van politiek debat. Hoe kun je dit als (lokaal) bestuur voorkomen? Het voornaamste antwoord is: eerlijk communiceren en aansluiten bij eigenaarschap en relaties met bestaande partners. Daarvoor is het nodig je partners goed te kennen en een gedegen sociale infrastructuur op te bouwen. Ook is daar een (ander) ambtelijk en bestuurlijk vakmanschap voor nodig9. Het begin van de crisis maakte de betekenis van bestaande contacten en bemiddelende organisaties heel helder. Wie kun je bellen als na het plots sluiten van de school, een aantal kinderen van de radar is verdwenen? Is het jongerenwerk zo sterk en flexibel dat ze eenvoudig kan overgaan op een ander soort activiteiten? Bestaat er een structureel en warm overleg met bijvoorbeeld kerken en andere religieuze organisaties om snel te kunnen schakelen als dat nodig is10?

2C. Lange-termijnstrategie in het sociaal domein Kim Putters, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP), wees op de neiging om in tijden van crisis de korte-termijngevolgen te overschatten en de lange-termijngevolgen te onderschatten. Precies dat is gebeurd bij de overheidsaanpak van de coronacrisis. Voor de korte termijn kunnen we concluderen dat het met forse ondersteuningspakketten daadwerkelijk is gelukt om de economische gevolgen van COVID-19 voor de bestaanszekerheid te verzachten. Dat heeft deels ook geholpen voor het stabiliseren van de mentale gevolgen van de crisis en de aanpak ervan, al laten de mentale effecten een veel grilliger beeld zien dan de economische effecten. Maar dat is één kant van het verhaal. Minstens zo belangrijk is het ontwikkelen van een lange-termijnstrategie ten behoeve van de maatschappelijke gevolgen, ook als het gaat om de mentale en fysieke gezondheid. Dat is overigens niet alleen een les die is geleerd uit de coronacrisis. Ook vóór de crisis lag de ‘kortademige’ ‘new public management-achtige’ sturing al op de loer. Dit sluit aan bij onze oproep kritisch te zijn op de manier waarop de lokale overheid budgetteert. Op lokaal niveau bestaat het sociaal beleid nog vaak uit projecten en programma’s met een korte-termijnfinanciering. Het gevolg daarvan is dat dit beleid uiteindelijk te weinig duurzame resultaten oplevert.

Programma’s en projecten zijn vaak goed bedoeld, maar het nadeel is dat ze doorgaans vooral de organisaties bereiken die de tijd en capaciteit hebben om zo’n project goed naar hun hand te zetten. De school die al de handen vol heeft aan het werven en inwerken van gewone docenten, komt meestal niet toe aan het invullen van de benodigde formulieren. Worden de scholen met de meest kwetsbare leerlingen het eerst goed geventileerd of de school met de beste antenne voor nieuwe subsidies? Juist met maatwerk en oog voor wat de school nodig heeft, kan het lokaal bestuur het verschil maken. Het doet dit door aan te sluiten bij wat de WRR

9 Zie ook het interview met Godfried Engbersen en Kim Putters bij deze brief. 10 Zie ook het interview met Cathalijne Dortmans bij deze brief.

‘doe-vermogen’ noemt, te kijken wat organisaties aan kunnen en de basis te versterken, in plaats van maatschappelijke organisaties te overladen met weer een extra project. Mooie voorbeelden van een lange-termijnaanpak in het sociaal domein, zijn het Nationaal Programma Rotterdam Zuid of het Pact Poelenburg Peldersveld in Zaanstad, beide met een horizon van twintig jaar. De kern van de opzet is: we doen het met elkaar – scholen, woningcorporaties, jeugdhulporganisaties, makelaars, verenigingen, politie, bewonersinitiatieven – en we laten elkaar de komende jaren niet los. Lokale besturen hebben als eerste overheid een sleutelrol in het bieden van perspectief en het versterken van het adaptief vermogen. Als lokale politicus of bestuurder heeft u in de komende periode de kans om het verschil te maken, juist vanuit het lokale zicht op maatschappelijke gevolgen. Met deze schets van de opgaven waar u voor staat, hopen wij als commissie bij te dragen aan een lokale agenda die perspectief biedt aan de bewoners. In een onzekere tijd hebben zij zicht op vooruitgang hard nodig. Paul Depla, voorzitter VNG-commissie Sociale impact COVID-19, namens de leden11 van de commissie.

11 Martijn Balster, Hans Boutellier, Otwin van Dijk, Cathalijne Dortmans, Eelco Eerenberg, Godfried Engbersen, Leonard Geluk, Jan Hamming, Jack Mikkers, Cora-Yfke Sikkema, Véronique Timmerhuis, Debbie Verbeek-Oudijk, Micha de Winter.

Godfried Engbersen, Kim Putters

Voor herstel van vertrouwen in de overheid: ‘Wees eerlijk, betrouwbaar en rechtvaardig’ In maart 2020, bij het begin van de coronacrisis, was het vertrouwen in politiek en overheid ongekend hoog: 75 procent. Eind 2021 is dat tussen de 30 en 40 procent. Dit geldt voor zowel het Rijk als de gemeenten. Wat voltrekt zich hier en wat kunnen gemeenten doen om het vertrouwen van burgers terug te winnen? Twee hoogleraren doen met hun organisaties voortdurend onderzoek naar overheidsvertrouwen en naar vertrouwen tussen burgers: Godfried Engbersen (Erasmus Universiteit) en Kim Putters (directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, SCP). Putters: ‘De overheid moet het vertrouwen van burgers verdienen door eerlijk, betrouwbaar en rechtvaardig te zijn. Als ze dat laat zien, helpt dat ook het vertrouwen te versterken. Voor gemeenten is een belangrijke opgave om weer een sociale infrastructuur op te bouwen, die het gat tussen het stadhuis en de burger dicht.’ In elke crisis is een sterk wisselend vertrouwen in de overheid te zien, zoals bij de financiële crisis in 2008-10. Engbersen: ‘Het overheidsvertrouwen verloopt vaker grillig. Dat heeft sterk te maken met de stand van de economie. Maar de uitschieters naar boven en naar beneden zoals in de coronacrisis, die doen zich zelden voor.’ Putters: ‘In maart 2020 was er een sterk “rally-around-the-flag”-effect, vandaar de 75 procent.

Maar dat duurde maar kort. Bovendien spelen veel meer factoren een rol dan alleen corona: de Toeslagenaffaire, de aardbevingsproblematiek, de lange kabinetsformatie die wordt ervaren als de onmacht van de politiek.’ Engbersen voegt daar als nadere duiding aan toe, dat het begrip ‘overheidsvertrouwen’ niet alleen gaat over overheden zelf, maar ook over uitvoeringsorganisaties zoals rechtbanken, GGD’en en UWV. Bij de analyse van het overheidsvertrouwen hoort ook de constatering dat de groep mensen in kwetsbare posities niet alleen harder is getroffen door de coronacrisis dan andere groepen, maar ook groter is geworden. Een voorbeeld zijn de vele flexwerkers die steeds meer de arbeidsmarkt hebben bevolkt. Een deel van hen behoorde pre-corona tot een ‘opkomende middenklasse’, maar verloren als eersten hun werk en vaak ook inkomen toen corona toesloeg. Engbersen: ‘De afgelopen jaren hebben we verzuimd om de brug te slaan naar de maatschappelijk kwetsbaren. Voor hen was in het verleden de samenleving als een weeshuis: er werd voor je gezorgd, maar je kreeg geen aandacht. Nu wordt er niet meer voor je gezorgd èn je krijgt nog steeds geen aandacht.’ Schuldvraag en stigmatisering Het vertrouwen tussen burgers lijkt veel minder achteruit te zijn gegaan dan het vertrouwen in de overheid. Toch is met dat eerste wel degelijk wat aan de hand.

Putters: ‘Als je terugkijkt naar eerdere crises, dan zie je altijd dat al snel een schuldvraag wordt gesteld, die leidt tot stigmatisering. In het begin van de coronacrisis kregen de Aziaten de schuld, omdat corona ook wel een ‘Chinese ziekte’ werd genoemd. Na de zomervakantie waren het de jongeren, die besmettingen meenamen van hun reizen, en nu zijn het de ongevaccineerden. Voor het sociaal vertrouwen is het gevaarlijk om een hele groep weg te zetten als complotdenkers of hardnekkige weigeraars. Het gaat hier om een groep met verschillende motieven, zoals ook zwangere vrouwen die bang zijn voor gezondheidsschade door het vaccin.’ Adviezen aan gemeenten Dan komen we langzamerhand op adviezen over wat gemeenten kunnen doen om uit het vertrouwens-dal te komen. Meteen ontstaat in het gesprek een lijstje: werken aan de kwaliteit van de dienstverlening, stimuleren en honoreren van burgerinitiatieven, maatwerk leveren in en met wijken, een ander soort ambtelijk vakmanschap introduceren en bovenal een eerlijke, betrouwbare en rechtvaardige overheid zijn. Putters benadrukt dat aan de sociale infrastructuur in gemeenten moet worden gebouwd, want de sociale gevolgen van de crisis zullen nog lang voelbaar zijn.

Als burgers weer de weg kunnen vinden naar hulp door de overheid en niet bang hoeven te zijn om te worden afgestraft als ze een vinkje verkeerd zetten op een formulier, dan kan het vertrouwen worden versterkt. Putters: ‘Dat bedoel ik met een ander soort ambtelijk vakmanschap. We hebben ambtenaren nodig die in staat zijn om over regels heen te kijken, en regels opstellen die mensen begrijpen, om zo een menselijk gezicht van de overheid te tonen.’ Engbersen voegt daaraan toe: ‘We hebben meer inhoudelijke deskundigheid bij de overheid nodig. Nu is die kennis te veel uitbesteed.’

De wegbezuinigde sociale infrastructuur in gemeenten moet worden hersteld, bepleiten beide onderzoekers. Voorwaarde voor dat herstel is dat er een ‘sociale ondergrens’ wordt geformuleerd over de zorg door de overheid, en vooral wat die ondergrens in de praktijk betekent. Anders ontstaat onherroepelijk ongenoegen over verschillen in voorzieningen tussen wijken en tussen gemeenten. Engbersen: ‘Het is niet alleen een kwestie van meer middelen, maar vooral ook van een andere organisatie.’

Paul Depla

Laat oplossingen mede bedenken door de samenleving zelf’ Paul Depla is voorzitter van de VNG-commissie Sociale impact COVID-19 en tevens burgemeester van Breda. Vanuit die beide functies benadrukt hij de urgentie van lange-termijnstrategieën voor wat nu nog de coronacrisis heet. Daar hoort bij, en dat is niet minder urgent, dat die strategieën en oplossingen mede worden bedacht door de samenleving zelf. Tot nu toe is het immers meer en meer de rijksoverheid die acute maatregelen bedenkt en oplegt. Dat is onhoudbaar, zeker voor de aanpak op de lange termijn, betoogt Depla. Natuurlijk, er is nog steeds een crisis gaande dus een acute aanpak blijft nodig. Tegelijkertijd moet worden nagedacht over de lange termijn. Depla: ‘We zullen ons moeten aanpassen, want het wordt steeds duidelijker dat het virus voorlopig onder ons blijft.’ ‘Moedelozen’ Door de ‘coronarellen’ lijkt het alsof er een grote groep is die zich met geweld tegen de coronamaatregelen verzet, maar, constateert Depla, de groep ‘moedelozen’ is veel groter. Zij zijn vaak de vrijwilligers en leden van bijvoorbeeld wijk- of sportverenigingen. In het begin van de crisis toonden zij een grote veerkracht: de schouders eronder om hun activiteiten aan te passen aan wat van hen in deze crisis werd gevraagd. Inmiddels, bijna twee jaar verder, beginnen ze af te haken, murw geslagen.

Depla: ‘Het maatschappelijk middenveld dat we zo hard nodig hebben, is heel kwetsbaar geworden. Om te leven met het virus zullen we naar een wisselwerking toe moeten tussen enerzijds initiatieven en ideeën vanuit de samenleving, en anderzijds die van de overheid. Dat maakt ons minder kwetsbaar voor de risico’s van nieuwe golven en golfjes van het virus.’ Centralisering Depla: ‘De rijksoverheid heeft steeds meer naar zich toe getrokken. Er is sprake van een centralisering en een stapeling van maatregelen, die soms een onbedoelde uitwerking hebben.’ Hij noemt als voorbeeld de sluiting van de terrassen afgelopen voorjaar. Het idee erachter was dat er minder verplaatsingen zouden zijn, maar dit bleek een papieren werkelijkheid. In plaats van naar de terrassen, trok men massaal naar de parken. Tegelijkertijd wil Depla zijn collega-gemeentebestuurders ook een spiegel voorhouden: ‘Wij hebben de neiging om de beheersing van deze crisis aan het Rijk over te laten, terwijl je als gemeente best mogelijkheden hebt om zelf maatregelen te nemen. In de veiligheidsregio Limburg-Noord bijvoorbeeld, is besloten om dit seizoen de start van het carnaval op de 11de van de 11de niet door te laten gaan.

Heb dus het lef als lokale overheid om zelf verantwoordelijkheid te nemen.’ Adviezen aan de nieuwe coalities Met nog een paar maanden te gaan voordat nieuwe gemeentelijke coalities worden gevormd, kan Depla zijn (toekomstige) collega’s al wel wat adviezen meegeven. ‘Monopoliseer als burgemeester niet de crisis. Zorg ervoor dat het hele college aangehaakt blijft. Omdat de maatregelen effect hebben op de partijen waarmee wethouders te maken hebben, moet je hen ook actief betrekken. De wethouder Onderwijs als het gaat over de aanpak op scholen. De wethouder EZ als het gaat over de maatregelen voor de horeca. Een lange-termijnaanpak is teamwerk.’ Een tweede advies, dat zeker in crisistijd geldt: een stevig netwerk in de samenleving. Depla: ‘Sport, onderwijs, cultuur: heb voortdurend contact met de maatschappelijke organisaties in je gemeente.’

Cathalijne Dortmans

‘Praat met de mensen die het werk doen’ Cathalijne Dortmans is wethouder Jeugd, onderwijs en gezondheid in Helmond. Zij ervaart dagelijks wat de coronapandemie op sociaal vlak doet in haar gemeente. Daarbij plukt ze de vruchten van wat ze in het begin van haar ambtstermijn ‘intuïtief’ heeft gecreëerd: een veelsoortig netwerk van vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties in de gemeente. ‘Toen ik wethouder werd, ben ik bijvoorbeeld alle scholen in Helmond langs gegaan, met de boodschap “ik ben Cathalijne en kom langs om te horen hoe het hier gaat”. Zo kreeg ik een beeld van wat er leefde en ontstond een sterk netwerk met het onderwijs. Dat kwam goed van pas toen corona uitbrak: de lijnen waren kort en iedereen was bereid om snel te handelen. Praat daarom met de mensen die het werk doen, ontmoet ze, ga de straat op. Gooi de luiken open, haal de experts in je gemeente binnen en luister naar ze.’ Jongerenwerkers, ouders en jongeren die verstrikt zijn geraakt in de Jeugdzorg of in de eigen gemeentelijke molen: Dortmans maakt altijd ruimte voor hen in haar agenda. ‘Tegen ouders zeg ik dat ik hun individuele problemen niet altijd voor ze kan oplossen, maar ik kan wel naar ze luisteren om de grote lijnen te leren ontdekken en daarmee iets te doen. Ik wil laten zien dat ik benaderbaar ben, want de laatste jaren heeft de overheid haar menselijke gezicht verloren.

En de samenleving is geen werkelijkheid op papier.’ Platform sociale cohesie Ook bij het Platform sociale cohesie, een Helmonds initiatief van na de moord op Theo van Gogh, haalt ze waardevolle ‘veld-informatie’ op. ‘Daar zitten vertegenwoordigers in van het onderwijs, kerken, moskeeën, welzijnsorganisaties. Soms schuiven jongerenwerkers aan, en de politie is er ook altijd bij. Het Platform komt een paar keer per jaar bij elkaar op uitnodiging van de burgemeester of een van de leden van het Platform. Die organisaties zijn de voelsprieten in de samenleving.’ Ze heeft van haar contacten dan ook veel geleerd, zoals toen ze met jongerenwerkers de straat op ging, toevalligerwijs net na een schietpartij. ‘Ik stond er versteld van dat de jongeren met wie we spraken, precies konden vertellen waar het om ging, nog voordat de politie alle informatie naar buiten had gebracht.’ Dortmans maakt zich zorgen over de sociale gevolgen van de coronapandemie in de komende maanden. Ze ziet het gezag van de rijksoverheid afkalven, net als het partnerschap tussen de overheden, het samen optrekken. ‘Mensen zijn murw en er is weinig perspectief. Bovendien zijn inwoners jarenlang opgevoed om zelfredzaam te zijn en voelen anderen zich niet meer geholpen door hun eigen overheid.

Je moet je er dan niet over verbazen dat ze niet thuis geven als ze wordt gevraagd om zich te laten vaccineren ook voor een ander.’