Business case Hybride werken Nissewaard

Businesscase Hybride werken Nissewaard

8 juni

Inhoud Samenvatting

3

1.

Inleiding

4

2.

Effect op de te benutten m2

5

3.

Vrijkomende kantoorruimte

6

4.

ICT hulpmiddelen

7

5.

De menskant van deze verandering

7

6.

Financiële consequenties

8

7.

Planning

9

8.

Risico’s

9

2

Samenvatting Er staan grote onderhoudsuitgaven voor het stadhuis in de planning. In 2018 is er een marktverkenning uitgevoerd. Bekeken is of het gunstig is om het stadhuis op de huidige locatie te houden of dat we onze activiteiten beter kunnen voortzetten in een ander pand. Dat laatste bleek niet rendabel, hoge kosten door het afboeken van de boekwaarde, kosten voor een nieuw pand, beschikbare locaties elders en de centrale functie in het centrum maakte dat het stadhuis op de huidige locatie blijft bestaan. Het groot onderhoud staat natuurlijk nog altijd in de planning, noodzakelijke investeringen om de levensduur van het pand te verlengen. De organisatie heeft al langer de wens om het pand eigentijdser en flexibeler te maken. Nu we massaal thuiswerken ontstaat er een nieuwe situatie en is de tijd rijp om deze twee elementen met elkaar te verbinden, groot onderhoud en de wens het pand eigentijds te maken. Niet altijd was ons stadhuis bezet met medewerkers, er waren piek- en daldagen. Nu als gevolg van Corona werkt iedereen. die dat kan, thuis. Vakpublicaties te over die aangeven dat Corona een blijvend effect heeft is op het werken op kantoor. Veel organisaties herbezinnen zich inmiddels op de huisvesting, zo ook Nissewaard. We hebben gemerkt dat de thuiswerken prima lukt, er zijn natuurlijk verbeterpunten die we hebben meegenomen in het nieuwe concept.

Daarom is een huisvestingsvisie opgesteld met een flexfactor 0,6, die is uitgewerkt in de business case die nu voor u ligt. Vanzelfsprekend staat de dienstverlening aan onze inwoners voorop. Niet voor niets heeft de organisatie de missie om elke dag te werken aan een eigentijdse organisatie die, samen met de inwoner, Nissewaard een mooiere plek maakt om te leven. De transformatie van de werkomgeving moet minimaal de dienstverlening op peil te houden en het streven is deze zo mogelijk deze nog verder te verbeteren. Met de flexfactor 0,6 als uitgangspunt is de grove uitwerking ter hand genomen. Gekeken is enerzijds hoeveel m2 vrijvallen en welke herbestemming die kunnen krijgen. Anderzijds is gekeken naar de herontwikkeling van het stadhuis, primair als ontmoetingsplek om de noodzakelijke (ver)binding en op welke wijze wij onze dienstverlening op niveau kunnen houden of liever nog verder verbeteren. Er valt zo’n 3400 m2 vrij, uitgevraagd is welke reële opbrengst hieruit gegenereerd kan worden. Een deel van 1941 m2 kan aan ketenpartners worden verhuurd, er is met een huurprijs van € 72,- m2 gerekend. Het andere deel zo’n 1446 m2 (deel over de loopbrug) kan worden afgestoten. Op een later moment kijken we welke bestemming dit kan krijgen.

Er zijn diverse mogelijkheden denkbaar: terug naar woningen transformeren, uitwerken als (flex)kantoorconcept, bezien als mogelijkheid voor een onderwijsinstelling, huisvesting voor spoedzoekers of anderszins. De ambities van het versterken van het centrum zullen mede bepalend zijn voor de nieuwe invulling. De resterende m2 worden opnieuw ingericht, de oude werkkamers verdwijnen en er komen activiteit gerelateerde plekken voor terug, veel ruimte voor ontmoeting en projecten wordt toegevoegd. Voor de benodigde flexibiliteit is ook de achterste (kale) ruimte van de Boekenberg in deze businesscase opgenomen. Het uitgangspunt om deze operatie budgetneutraal uit te voeren lukt door lagere exploitatielasten door minder m2, er een huuropbrengst wordt gegenereerd en reeds geplande investeringen komen te vervallen. De financiële consequenties zijn gespecifieerd op pagina 9 van dit document. Naast de harde kant van dit project is het van groot belang dat er veel aandacht aan de menskant wordt besteed. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol in deze verandering en medewerkers moeten hybride gaan werken, daar moeten zij goed in begeleid worden. Hybride werken is geen doel op zich het is een middel om onze inwoners, het bestuur en de raad op de juiste manier te bedienen.

3

1. Inleiding Reeds in 2019 is extern advies ingewonnen ten behoeve van het toekomstbeeld van het stadhuis. Er staat de komende jaren veel groot onderhoud op de planning en dan is het goed te overwegen of je wilt renoveren of verhuizen. De bestuurlijke keuze is om niet te verhuizen omdat het voor de levendigheid van het centrum een onmisbare functie is en het pand als minder courant wordt beschouwd ondanks dat het zich op een A-locatie bevindt. Op basis van deze koers is een visie op onze huisvesting opgesteld. De oplevering daarvan viel min of meer samen de start van de Covid 19 pandamie. De lessen van het werken opstand als gevolg van de Covid 19 waren aanleiding om onze huisvestingsvisie op onderdelen te herijken 1. Met als belangrijkste wijziging een aangepaste gemiddelde flexfactor van 0,6. Het principe van tijd en plaats onafhankelijk werken blijft binnen deze geactualiseerde visie overeind met een toevoeging dat thuiswerken nadrukkelijk onderdeel is van dit concept. De functie van het Ondanks dat medewerkers meer thuiswerken dan voorheen geldt dat medewerkers zowel voor ontmoeten, vergaderen als bureauwerk naar kantoor komen. Voor de eerdergenoemde gemiddelde flexfactor van 0,6 houdt dit in dat de meeste medewerkers bij een fulltime functie ca. 3 dagen per week aanwezig zijn op het stadhuis.

De nieuwe inspirerende werkomgeving op stadhuis ondersteunt het activiteit-gerelateerd werken. Door voor dit nieuwe huisvestingsconcept te kiezen wordt een gedeelte van aangrenzende werkgebouwen afgestoten en/of verhuurd. De Ondernemingsraad heeft positief geadviseerd over dit voornemen. Deze businesscase is een nadere uitwerking om de nieuwe omgeving passend bij het uitgangspunt ontmoeten en flexfactor 0,6 te realiseren. Gekozen is om het management een eerste uitspraak te laten doen over de flexfactor, daarna de grove uitwerking daarvan te doen zodat ook de financiële impact ervan duidelijk is alvorens het voorstel voor te leggen aan het college van B&W. De businesscase kent 4 onderdelen: 1. Effect op de te benutten m2 2. Vrijkomende kantoorruimte 3. benodigde aanpassingen op ICT-middelen 4. mens-kant van de verandering Deze onderdelen worden in de volgende hoofstukken nader uiteengezet.

1 Huisvestingvisie Nissewaard

4

2. Effect op de te benutten m2 Voor het uitwerken van het concept in een grof plan is op basis van functies beoordeeld hoeveel % van de werktijd op kantoor of thuis gewerkt kan worden. Daarnaast is uitgegaan van het feit dat de burgemeester en het college hun eigen kamers behoudt, maar dat verder iedereen volgens het concept hybride en activiteit gerelateerd werkt en vlekken per team. Niet altijd op dezelfde plek in het stadhuis dus, maar wel in de nabijheid van degenen waarmee gewerkt moet worden. Door adviesbureau Drees en Sommer is samen met een vertegenwoordiging van de medewerkers (gebruikersgroep) gewerkt aan de volgende drie scenario’s: A. Minimale bouwkundige aanpassingen en Lage flexibiliteit B. Flexibele lay-out, Maximum bouwkundige aanpassingen, Maximale flexibiliteit C. Maximaal verbinden, medium/ maximaal bouwkundige aanpassingen, Hoge flexibiliteit Als bijlage treft u de volledige uitwerking van de scenario’s aan. In onderstaand overzicht zijn de verschillen van de scenario’s kort weergegeven:

Onderwerp

A

B

C

Meubilair

Zoveel mogelijk huidig

Te bepalen

Te bepalen

Wanden

Bestaande wanden deels geopend

Flexibel (weinig vaste wanden + losse units)

Nieuw en volledig geopend (nieuwe layout)

Plafonds

Huidig

Vernieuwd (gelijk getrokken)

Gelijk aan B

Look & Feel

Update van huidig

Nieuw & Creatief

Gelijk aan B

Diversiteit in Functionaliteit

Minder goed verdeeld (huidige layout)

Betere verdeling

Gelijk aan B

Flexibiliteit

Medium

Hoog +

Medium / hoog

Sociaal / samenkomen concept

Medium (huidige layout)

Hoog (geclusterd – per Eenheid)

Hoog (samenkomst pleinen)

Werktuigkundige aanpassingen

Medium

Hoog

Hoog

Financiële impact

€ 2.4 mio

€ 4.1 mio

€ 4.1 mio

Timing *

Q4 2021

Q4 2021 / Q1 2022

Q4 2021 / Q1 2022

*Timing is afhankelijk van besluitvorming en het doorlopen van de aanbestedingstrajecten

De gebruikersgroep van medewerkers en OR heeft unaniem haar voorkeur uitgesproken voor scenario C omdat er met scenario A te weinig verandering optreedt. Scenario B en C in kosten gelijk zijn, maar de uitstraling van scenario C een geheel nieuwe is, waarmee het stadhuis voldoet voor een eigentijdse organisatie. Een langgekoesterde wens van de gemeente en van de bibliotheek wordt in deze businesscase meegenomen. De kale ruimte achter de schaakruimte, de Vorm ruimte en het milieuhuis worden getransformeerd tot een modern vergadercomplex. Dit voorziet in een behoefte om extern te kunnen vergaderen/ontmoeten én realiseert flexibiliteit om het aantal m2 stadhuis optimaal te kunnen benutten. 5

3. Vrijkomende kantoorruimte Als besloten wordt tot de gemiddelde flexfactor van 0,6 en de uitwerking daarvan in één van bovenstaande scenario’s dan komen er m2 vrij in het stadhuis. Gekeken is naar die plekken die het meest eenvoudig zijn te isoleren. Vanzelfsprekend komen niet alle ruimten in het stadhuis dan in aanmerking. Het deel dat intern bekend staat als werkgebouw B is ooit getransformeerd tot kantoorruimte, oorspronkelijk waren dit woningen, dat deel kan eenvoudig afgestoten worden. Het adviesbureau Briq real estate heeft de mogelijkheden en potentiele opbrengsten voor ons bekeken. De ruimte boven Syntrophos in werkgebouw A zou met veel bouwkundige aanpassingen ook te isoleren zijn, maar hier hangt een grote kostenpost aan. Voor de duidelijkheid vermelden we hier dat de realisatie van de opbrengsten een half tot heel jaar kan duren. Werkgebouw B. Het betreft circa 1.446 m² BVO gelegen op de 2e verdieping. Op een later moment kijken we welke bestemming dit kan krijgen. Er zijn diverse mogelijkheden denkbaar: terug naar woningen transformeren, uitwerken als (flex)kantoorconcept, bezien als mogelijkheid voor een onderwijsinstelling, huisvesting voor spoedzoekers of anderszins. Hiervoor wordt na besluitvorming op deze businesscase een nieuwe opdracht geformuleerd. De ambities van het versterken van het centrum zullen mede bepalend zijn voor de nieuwe invulling.

Door de externe adviseur is eerder voorgesteld dit deel te verkopen aan een belegger/ontwikkelaar ten behoeve van woningtransformatie op basis van appartementen Om de haalbaarheid van transformatie te vergroten wordt geadviseerd om de mogelijkheid van optopping met minimaal 1 bouwlaag nader te onderzoeken. Indien deze m2 met vergunning hiervoor verkocht kunnen worden genereerd dit meer opbrengsten. De mogelijkheid past in ieder geval binnen het bestemmingsplan, maar voor deze businesscase laten we deze optie dus buiten beschouwing. Werkgebouw A Circa 1.941 m² BVO gelegen op de 2e verdieping boven Syntrophos. Verkoop van een gedeelte van Werkgebouw A als appartementsrecht (t.b.v. van kantoor) is niet courant, de ontvlechting (technische) installaties zal hoogstwaarschijnlijk lastig en kostbaar zijn, het creëren van separate entree lijkt niet mogelijk en het gebouw raakt verder ‘versnipperd’. Daarom wordt geadviseerd deze ruimte te verhuren aan ketenpartners en/of derde partijen in plaats van dit af te stoten (verkoop). De gemiddelde huurprijs per vierkante meter per jaar in Nederland ligt ongeveer op 132 euro. De prijzen variëren echter sterk en lopen uiteen van slechts 35 euro per m² tot wel 450 euro per m² per jaar. In deze businesscase is gerekend met € 72,- per m2 voor het eerst in 2023.

De verhuurbaarheid van deze meters start na de verbouwing van het hoofdgebouw, dus in het 2e kwartaal van 2022. Concreet is er nog geen partij, vanuit het Sociaal Domein wordt deze optie als kansrijk gezien. Het is denkbaar dat nu gesubsidieerde partijen hun intrek nemen, in een naastgelegen gemeente is dat al het geval. Het risico op leegstand is gering, Gesubsidieerde instellingen op niet gemeentelijke locaties betalen gemiddeld zo’n € 80,per m2. .

6

4. ICT hulpmiddelen Rand voorwaardelijk voor het slagen van de huisvestingsvisie is goede ondersteunende ICT. Om hybride te kunnen vergaderen en werken zullen investeringen gedaan moeten worden. Bekeken is welke apparatuur en technische voorzieningen noodzakelijk zijn. Naast laptops, mobiele telefoons en goede uitrusting op de werkplekken zijn er twee belangrijke “nieuwe” elementen: 1. Hybride vergaderen: Videoconferencing hardware is daarom een must! De vraag naar deze apparatuur blijkt erg groot te zijn. Vorig jaar is er al een traject gestart om hybride vergaderen op kantoor te faciliteren. Door leveringsproblemen is inmiddels gekozen voor een andere oplossing welke naar verwachting rond half juni 2021 operationeel is. De kosten hiervan komen niet ten laste van dit project, beschikbaar budget Ipads is hiervoor aangewend. 2. Reserveringsapp: Om te voorkomen dat medewerkers op zoek moeten naar een beschikbare werkplek of vergaderruimte en daardoor kostbare tijd en energie verliezen is het noodzakelijk om dit faciliteren. Inmiddels zijn er diverse mogelijkheden in de markt, veelal in de vorm van een app, Voorgesteld voort om een app van Planon aan te schaffen, die het o.a. mogelijk maakt werkplekken te reserveren en medewerkers te zoeken in het kantoor etc. De jaarlijkse kosten van deze app zijn circa 15.000 euro en vergt eenmalig enkele dagen implementatie kosten.

5. De menskant van deze verandering Hybride werken vraagt om urgentie op de bewustwording bij alle collega’s dat we met elkaar anders gaan werken op het stadhuis. De fysieke omgeving is anders, de technische hulpmiddelen zijn anders en de manier van leidinggeven en samenwerken wordt anders. De leidinggevende heeft een belangrijke rol in het succes van dit nieuw huisvestingsconcept, onder meer door: - Het halen van de werkpleknorm. Dit wordt als een resultaatverplichting in de OGSM opgenomen. - Het coachen van medewerkers in het op een andere manier gebruik maken van de werkplek. Er zal een set spelregels opgesteld moeten worden waarin onder andere opgenomen is wanneer je absoluut aanwezig wordt geacht te zijn. Om er alvast twee als voorbeeld te noemen: 1. fysieke aanwezigheid bij coördinatie overleggen en 2. bereikbaar zijn als steller van een stuk dat in een vergadering wordt besproken. Dit alles past in het pad dat we afgelopen jaar zijn ingeslagen flexibel werken, het werken vanuit resultaten en meer regie op het eigen werk vormen de basis vormen van het organisatieplan Nissewaard Leert door! Het nieuwe huisvestingsconcept staat dus niet op zich. Na besluitvorming komt er een intensieve periode van bewustwording en acties op gang. Dit doen we vanzelfsprekend volgens de bij ons bekende ADKAR methode.

7

6. Financiële consequenties De komende periode staat er groot onderhoud voor diverse onderdelen in de meerjarenonderhoudsplanning. Bij de begroting 2020 is verzocht om te kijken naar mogelijkheden om de geraamde kosten te verlagen. Het afstoten van vastgoed cq. m2 is een middel om te komen tot lagere onderhoudskosten. Deze businesscase levert daaraan een positieve bijdrage, er is € 1,3 miljoen minder onderhoudsgeld nodig. Tegelijk wordt er voor een deel werk met werk gemaakt door werkzaamheden nu direct mee te nemen in deze verbouwing. De transformatie van het huidige stadhuis naar een eigentijdse werkomgeving vergt een investering. Daar tegenover staat dat de verlaging van het aantal werkplekken een verlaging van de exploitatie lasten oplevert. Benadrukt wordt dat met de investering in Led verlichting ook een duurzaamheidsbijdrage wordt geleverd. Omdat het stadhuis echter al een energielabel A heeft kunnen we daarvoor geen beroep doen op dekking vanuit verduurzaming vastgoed De verbouw en inrichting van het gebouw worden aanbesteed. Om tijdens dit proces van prijsvorming de economische en financiële belangen van de gemeente te beschermen is geheimhouding noodzakelijk van het kostenoverzicht. Dit kostenoverzicht is als bijlage beschikbaar. De wettelijke basis voor deze geheimhouding om deze motieven zijn de Gemeentewet en Wet openbaarheid van bestuur.

De verbouwing van het stadhuis levert een positieve businesscase. In het tweede jaar doen we een onttrekking uit de reserve groot onderhoud en de jaren daarna leveren de voordelen uit deze businesscase een bijdrage aan de invulling van de taakstelling Vastgoed.

8

7. Planning De hoop om de gehele verbouwing voor 1 september (verwachte terug naar werken op kantoor na Covid) af te ronden is onrealistisch gebleken. Rekening houdend met de drukke marktomstandigheden in de bouw en met aanbesteding richtlijnen is een realistische oplever datum Q1 2022. Dit impliceert dat wanneer de medewerkers weer naar kantoor komen op 1 september het kantoor nog niet verbouwd is. Wel zullen we direct na besluitvorming starten met communicatie en de realisatie van de zgn. tussenfase. Daarmee ziet de tijdplanning er op hoofdlijnen als volgt uit: Juni-sep

1 september September – Q1 2022 September – Februari Maart-April 2022 Zomer 2022

Besluitvormingsproces Voorbereiding selectie aannemers Start met de menskant van de verandering IT hulpmiddelen realiseren samen met Syntrophos Huidige gebouw en huidige werkplekken gereed maken voor flexwerken per 1 sep Selectie aannemers In de markt zetten van vrijgekomen kantoorruimte Medewerkers komen naar kantoor Tussenfase situatie tot oplevering Gefaseerde Verbouwing Oplevering Realisatie verhuur en keuze werkgebouw B

8. Risico’s Vertraging in het besluitvormingsproces en beschikbaarheid van aannemers kunnen de planning ongunstig beïnvloeden. .In de kostenraming is rekening gehouden met een post onvoorzien van € 300.000. Normaliter voldoende om tegenvallers op te vangen. De prijzen van bouwmaterialen staan enorm onder druk. In de businesscase is gerekend met prijspeil februari 2021. Vooralsnog wordt ervan uitgegaan dat medewerkers 1 september weer naar kantoor komen. Mocht Covid-19 nog niet onder controle zijn en het dringende advies blijf thuiswerken van kracht blijven, dan is dit positief voor dit project. Sturing en commitment van het management is essentieel; Het slagen van het flex werk concept is voor een groot gedeelte afhankelijk hoe medewerkers met elkaar en met hun leidinggevenden omgaan in het nieuwe werk concept. Ondanks dat we de geraamde opbrengsten goed hebben laten toetsen en voorzichtig hebben opgenomen kunnen deze in de praktijk lager uitvallen of later gerealiseerd worden.

9