ACHTERGRONDINFORMATIE AB 20260713 7a Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027 - ODWH (Geanonimiseerd)
Tekst van het document
(geanonimise rd)
Berenschot ET RAPPORT
Plan
Aanpak bezuinigingen 2026-2027 van
Omgevingsdienst 30
maart
West-Holland
2026
(geanonimiseerd)
GRONDLEGGER
VAN
VOORUITGANG
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
2/22
HOOFDSTUK 1
Aanleiding De Omgevingsdienst West-Holland (ODWH) levert een bijdrage aan het opvangen van begrotingstekorten van deelnemende gemeenten als gevolg van het ‘Ravijnjaar’. Hiertoe is besloten de deelnemersbijdrage in 2026 met 6% te verlagen ten opzichte van de begroting van 2025. Dit plan van aanpak beschrijft op welke wijze de ODWH deze taakstelling de komende jaren zal realiseren. De Omgevingsdienst West-Holland (ODWH) voert een taakstelling van 6% uit ter ondersteuning van het ‘Ravijnjaar’ van gemeenten. Deze taakstelling is vastgesteld op basis van het advies van de commissie Financiële Kaderstelling Gemeenschappelijke Regelingen Hollands Midden (FKGRHM). Per 2026 is om die reden de bijdrage van de deelnemende partijen met 6% t. o. v. de raming 2026 1 verlaagd. De verdeling van deze korting is als volgt: • •
van
50% wordt gerealiseerd door inmiddels structureel geworden exploitatieoverschotten in voorgaande jaren in de begroting te verwerken. 50% wordt gedurende twee jaar gefinancierd uit het eigen vermogen , opgebouwd uit de exploitatieoverschotten van 2024 en 2025.
Dit betekent dat in 2026 de deelnemers een korting krijgen van 6% 2027 het tarief structureel met 6% wordt verlaagd.
op
de begroting , en dat vanaf
Voor 2028 dient de ODWH aanvullende bezuinigingsmaatregelen te hebben geïmplementeerd om de resterende taakstelling van 3% structureel te realiseren. Het algemeen bestuur (AB) van de omgevingsdienst heeft de ODWH gevraagd om een plan van aanpak op te stellen dat het bezuinigingstraject van de komende twee jaar weergeeft. Dit is het voorliggende document. Leeswijzer Dit document start met een beschrijving van de inhoud van de opgave , waarin de context en de te realiseren projectlijnen zijn opgenomen. Voor iedere projectlijn is vervolgens een specifieke aanpak uitgewerkt inclusief verantwoordelijke medewerker , risico’s en bijbehorende mitigerende maatregelen.
1 Een
mutatiewijziging van +2% naar -4% t. o. v. de begroting van 2025.
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
3/22
HOOFDSTUK 2
Context aanpak
en
globale
Bezuinigingen dienen altijd in samenhang met de bredere context van
de organisatie te worden bezien. Een te eenzijdige focus op
bezuinigingen kan weliswaar op korte termijn financiële voordelen opleveren
,
maar op langere termijn resulteren in hogere kosten door
negatieve reacties of tegenwerkingen vanuit de omgeving van de organisatie. In dit hoofdstuk staat daarom de context van de ODWH centraal van waaruit we een globale aanpak hebben gedefinieerd.
2. 1
Context
De omgevingsdienst heeft een bezuinigingsmentaliteit De ODWH heeft met het DB afgesproken dat er geen discussie wordt gevoerd over taken of overhead , maar dat de noodzakelijke begrotingsreductie wordt gerealiseerd binnen de bestaande bezuinigingsmentaliteit van de organisatie. Tien jaar geleden verkeerde de ODWH in financieel zwaar weer , waardoor een reorganisatie en substantiële ombuigingen zijn doorgevoerd. Sindsdien kenmerkt de organisatie zich door een zuinig en doelmatig uitgavenbeleid. Investeringen worden zorgvuldig afgewogen , waarbij nadrukkelijk wordt gekeken naar de personeelsformatie , het wel of niet vervangen van vertrekkend personeel , en de balans tussen externe inhuur en vaste medewerkers. Daarnaast zet de ODWH sterk in op het optimaliseren van werkprocessen via automatisering , robotisering , samenwerking met collega omgevingsdiensten en verbeterde werkplanning. Dankzij deze werkwijze zijn uitbreidingen van wettelijke taken tot dusver meestal binnen de bestaande begroting en ramingen opgevangen. Deze bezuinigingsmentaliteit wordt ook benadrukt in het onderzoek door de FKGRHM naar de financiële kaderstelling voor 2026 van de gemeenschappelijke regelingen in Hollands Midden. Daarbij wordt vastgesteld dat de begroting weinig ruimte biedt , mede door de uitvoering van weinig bovenwettelijke taken. Bezuinigingen
vormen een
bedreiging
voor
de robuustheid
van
de dienst
In hetzelfde onderzoek wordt geconcludeerd dat verdere bezuinigingen op de gemeentelijke bijdrage kunnen leiden tot het niet langer voldoen aan landelijke robuustheidscriteria. Deze criteria zijn bedoeld om de onafhankelijkheid en deskundigheid van toezichthouders te waarborgen , en vormen een kritische ondergrens voor de continuïteit en kwaliteit van omgevingsdiensten. Het voldoen aan deze criteria vereist voldoende organisatorische omvang en structurele financiering. Bij bezuinigingen zijn de volgende landelijke criteria voor de Robuustheid relevant:
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
• • • •
4/22
Minimaal €165, miljoen omvang van het regionaal werkprogramma (basistaken en milieugerelateerde plustaken) , inclusief overhead en prijspeil 2023. Minimaal 80% van de medewerkers in het primaire proces is in dienst van de organisatie. Een vrij besteedbaar innovatiebudget van 1% van de begroting. Een opleidingsbudget van 3% van de loonsom.
De monitor robuuste omgevingsdiensten verwacht dat ODWH per 1 april 2026 aan deze robuustheidscriteria voldoet , mits de huidige omvang gehandhaafd blijft. In 2025 zijn daarom gesprekken gevoerd met deelnemers over het afnemen van aanvullende , (ook nietmilieugerelateerde) plustaken om deze omvang te waarborgen. De terugname
van
de bouwtaken
van
Noordwijk drukt op de dekking
van
de overhead
De gemeente Noordwijk heeft besloten om per 1 januari 2027 de aan de ODWH opgedragen bouwtaken terug te nemen en deze weer zelf uit te voeren. Dit besluit leidt tot een beperking van de begroting aan zowel de baten- als de lastenkant en resulteert in een verminderde dekking van de overheadkosten. Deze daling in structurele dekking zal door de ODWH duurzaam moeten worden geadresseerd. De frictie- en desintegratiekosten vormen hiervoor een incidentele oplossing. Echter zullen de komende jaren maatregelen getroffen moeten worden om een passende overhead blijvend te kunnen dekken. Opvang
van
taakuitbreiding binnen bestaande begrotingskaders
Verschillende actuele ontwikkelingen in het werkveld hebben substantiële invloed op het werkpakket van omgevingsdiensten. De ODWH heeft deze extra taken de afgelopen jaren grotendeels binnen de bestaande begrotingen en ramingen uitgevoerd. Dit vergroot het risico dat generieke bezuinigingen de uitvoering van kerntaken en het behalen van kwaliteitsnormen onder druk zetten , en vermindert tevens de flexibiliteit om adequaat in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen zijn de invoering van de Omgevingswet , die een centralere en meer integraal adviserende rol vereist in de fysieke leefomgeving , de uitbreiding van taken in energietoezicht , en de versterking van het VTH-stelsel , waaronder bijdragen aan Omgevingsdienst NL , de Staat van de VTH en de robuustheidsaanpak. Eigenaarschap
en
opdrachtgeverschap
Deelnemers van omgevingsdiensten vervullen zowel een eigenaarsrol als een opdrachtgeversrol , wat direct invloed heeft op bezuinigingen en taakuitvoering. Als eigenaar bewaken zij strategische koers , robuustheid en continuïteit , inclusief het voldoen aan landelijke robuustheidscriteria. Dit kan bezuinigingen beperken of sturen naar alternatieven die de kwaliteit niet aantasten. Als opdrachtgever bepalen zij opdrachten , prioriteiten en wensen binnen het werkprogramma en de begroting. Vanuit deze rol kan druk ontstaan om kosten te reduceren , bijvoorbeeld door taken terug te nemen , wat de schaalvoordelen en overheaddekking van ODWH vermindert. Deze dubbelrol creëert een spanningsveld: bezuinigingen vanuit opdrachtgeverschap kunnen de robuustheid schaden , terwijl eigenaarschap juist inzet op behoud van omvang en expertise. Het terugnemen van taken , zoals de bouwtaken door Noordwijk , toont hoe eigenaarsverantwoordelijkheid nodig is om continuïteit te waarborgen. Heldere governance en afstemming tussen beide rollen zijn essentieel om bezuinigingen te realiseren zonder kwaliteitsverlies , en om nieuwe wettelijke verplichtingen tijdig en adequaat te kunnen uitvoeren.
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
Kansen
voor
5/22
bezuinigingen in efficiency
Ondanks de geschetste beperkingen identificeert de ODWH vooral bezuinigingspotentieel in het verhogen van de efficiëntie van de uitvoering. Hierbij gaat het nadrukkelijk niet om het verminderen van overhead of het schrappen van taken , maar om optimalisatie van werkprocessen en inzet van middelen. De dienst realiseert dit onder
meer
door:
Planningsoptimisme: het gedurende het jaar actief sturen op afstemming tussen kosten , baten en productie om het gewenste resultaat te behalen. Automatisering van werkprocessen , inclusief robotisering , AI en andere technische mogelijkheden , om routinetaken sneller en met minder arbeidsinzet uit te voeren. Samenwerking met andere omgevingsdiensten om kennis , capaciteit en processen efficiënter te benutten. Verhoging van declarabiliteitspercentages , waardoor meer uren direct productief en doorbelastbaar zijn.
• • • •
Door deze maatregelen wordt op dit moment al een deel van taakuitbreidingen binnen bestaande middelen opgevangen. Hiermee wordt financiële ruimte gecreëerd zonder kwaliteitsverlies of vermindering van taken , terwijl de robuustheid van de dienstverlening behouden blijft.
Uitgangspunten
voor
de bezuinigingsstrategie
De context van de omgevingsdienst leidt tot de volgende uitgangspunten voor de bezuinigingsstrategie: 1. 2. 3. 4. 5.
Vasthouden aan bestaande bezuinigingsmentaliteit en efficiencyaanpak Discussies over taken of overhead zijn niet aan de orde Bescherming van robuustheidscriteria en kwaliteitsnormen Het behoud van voldoende werkvolume om vaste lasten zoals de overheadkosten te dekken. Er moet rekening worden gehouden met de mogelijkheden om taakuitbreidingen op te vangen.
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
2. 2
6/22
Globale aanpak
De globale aanpak bestaat uit vijf projectlijnen die voortborduren op de strategie en de bezuinigingsfilosofie die de omgevingsdienst al langer hanteert. De resultaten van de projectlijnen dragen inherent bij aan bezuinigingen waarbij de optelsom direct en indirect moet leiden tot een bezuiniging van nog eens 3%. In dit stadium kunnen de resultaten (nog) niet worden doorberekend naar kwantitatieve financiële effecten.
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
7/22
HOOFDSTUK 3
Aanpak De globale aanpak bestaat uit vijf projectlijnen
,
gebaseerd op de
bezuinigingsfilosofie die de omgevingsdienst al langer hanteert. De doelen
,
bedoelingen
,
resultaten en projectlijnkaarten staan in dit
hoofdstuk beschreven waardoor de aanpak concretiseert.
3. 1
Planningsoptimisme
Beoogd effect(en)
Besparingen op huidig takenpakket door de flexibele planning werkzaamheden.
Geplande resultaten
1) Werkwijze planningsoptimisme 2) Werkafspraken met deelnemers
over
van
toepassing werkwijze
Planningsoptimisme is een flexibele en doelgerichte manier van werken waarbij de ODWH gedurende het jaar actief stuurt op het optimaliseren van werkzaamheden en kosten. Door het werkplan voortdurend te toetsen aan actuele prioriteiten en afspraken met deelnemers , ontstaat een dynamische en gezamenlijke aanpak die al langere tijd een centrale rol speelt in het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Kernprincipes • • • •
van
planningsoptimisme
Risico- en beleidsgerichte prioritering Het hanteren van afgesproken bandbreedtes voor uitvoering en kosten Continue bijsturing gedurende het jaar Strategische timing van activiteiten (bewust eerder of later uitvoeren)
Deze werkwijze maakt het mogelijk om begrotingsresultaten binnen de afgesproken bandbreedtes te realiseren. De efficiëntie die hierbij wordt ingezet , creëert een financieel vangnet binnen het werkplan. Dit vangnet zorgt voor flexibiliteit bij veranderende omstandigheden en maakt vraaggestuurd werken beter uitvoerbaar. Bovendien helpt het om grote fluctuaties in deelnemersbijdragen en -begrotingen te voorkomen. Een belangrijk instrument voor de dienst in dit kader is het voeren van een verplichtingenadministratie. Door in een vroeg stadium binnen een budget geld vast te leggen als een verplichting , worden verrassingen en tegenvallers beperkt en kan voortdurend gestuurd worden op het alsnog uitgeven of laten vrijvallen. Dat maakt het mogelijk dat het gesprek met de deelnemer over noodzaak en voortschrijdend inzicht ieder moment gevoerd kan worden op basis van realistische input en inzicht. Binnen deze aanpak werkt de ODWH samen met haar deelnemers aan een vaste werkwijze en duidelijke werkafspraken. Structurele toepassing van planningsoptimisme versterkt op termijn het bezuinigingseffect en borgt de methode in de samenwerking , waarmee transparantie en continuïteit worden gewaarborgd.
Plan
3d
Aanpak bezuinigingen
2026-2027
8/22
Projectlijnkaart planningsoptimisme
Beschrijving 1)
van
de resultaten
van
Werkwijze planningsoptimisme Een
formeel
vastgelegde methode
communicatie-
model, 2)
instrumentarium
Werkafspraken
planningsoptimisme,
voor
besluitvormingsmomenten,
en
richtlijnen
deelnemers
met
Gedocumenteerde
en
afspraken
voor
planningsoptimisme, vastgelegd
de ODWH
als bijlage
en
inclusief procesbeschrijving,
verantwoordelijkheden
bijsturing, prioritering
toepassing
over
tussen
rollen
de
van
in het
in
RASCI-
een
kostenbeheersing.
werkwijze
deelnemers
en
en
werkplan.
De
over
de toepassing
van
afspraken zijn inclusief
gezamenlijke prioriteringscriteria, verantwoordelijkheidsverdeling
en
flexibiliteitsmechanismen.
Verantwoordelijke
(geanonimiseerd) Aanpak Fase
Beschrijving
Werkwijze 1
Deelresultaat
planningsoptimisme
Voorbereiding A.
Analyseren van de huidige werkwijze met planningsoptimisme.
B.
Inventarisatie
C.
2
van
van
knelpunten
en
B. C. D.
bandbreedtes, knelpunten en verbeterpunten
verbeterpunten.
kernprincipes en uitgangspunten. Uitwerken van procesbeschrijving incl. bijsturingsmomenten. Bepalen van de RASCI. Opstellen begeleidende formats en hulpmiddelen.
Toepassing
en
A.
Testen
van
B.
Evalueren
C.
Formele
van
evaluatie de en
werkwijze
met
doorvoeren
van
vaststelling
van
de
één
Formuleren A. B. C.
6
met
van
deelnemer.
B. C.
over
toepassing
van
en
hulpmiddelen
incl.
“Werkwijze planningsoptimisme” de werkwijze
werkafspraken
en
begeleidende
formats
Definitief document
verbeteringen. werkwijze door het
Gesprekken tussen accountmanager en milieuregisseur over de toepassing van de werkwijze. Vastleggen van afspraken, rapportage en escalatieprocessen. Documenteren van afspraken in een werkafsprakenbijlage als onderdeel van het werkplan.
Implementatie A.
deelnemers
RASCI-matrix Set
Testrapport pilot verbeterpunten
bestuur.
5
instrumenten
en
Proceshandleiding
Formuleren
Werkafspraken
Inventarisatiedocument processen,
en
Ontwikkeling A.
3
Identificatie
ervaringen
instrumenten
processen, bandbreedtes.
gebruikte
en
Analyseverslag huidige werkwijze
borging
Integratie in jaarplanningscyclus. Monitoring van het effect op de deelnemersbijdrage. Evaluatie en rapporteren van resultaten en verbeterpunten.
Afspraken- en procesdocument Werkafspraken in een gedetailleerde bijlage als onderdeel
van
het
werkplan
Rapportage effecten jaarrapportage Evaluatie-
en
verbeteringsrapport
in
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
9/22
Planning 2026 Fase
Q2
Q3
2027 Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
1 2 3 4 5
Risico’s
en
mitigerende maatregelen
Risico’s
Mitigerende maatregelen
Kernprincipes of bandbreedtes sluiten niet aan op de praktijk en zijn te strikt of te ruim waardoor misinterpretatie of onbalans tussen flexibiliteit en controle ontstaat.
Heldere uitleg van kernprincipes en een review door betrokkenen voorafgaan aan de pilot.
Onvoldoende betrokkenheid van deelnemers tijdens de ontwikkeling waardoor afspraken niet worden nageleefd.
Vroege participatie door de gesprekken tussen accountmanager en milieuregisseur.
Wisselingen in sleutelrollen waardoor het project continuïteit en kennis verliest.
Documenteren
Pilotfase van een jaar wordt als langdurig beschouwd waardoor draagvlak voor het project verloren gaat.
Vanuit de pilot kwartaalupdates sturen met lessen voor het reguliere planningsoptimisme dat al wordt gehanteerd.
Bandbreedtes toetsen met historische data en jaarlijks herzien op basis van de resultaten.
van
besluitvorming.
Overdrachtsdossiers.
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
3. 2
Robotisering
en
10/22
automatisering
Beoogd effect(en)
1) Vermindering van arbeidsuren door verbeterde datakwaliteit procesautomatisering. 2) Hogere consistentie en kwaliteit in uitvoerende processen.
Geplande resultaten
1) Een datakwaliteitsplan 2) Een innovatieplan robotisering en automatisering 3) Implementatie van geselecteerde automatiserings- en robotiseringsoplossingen. 4) Organisatiebrede implementatie projectmatig werken 5) E-learning circulair materialenplan
en
Deze projectlijn is gericht op het automatiseren van arbeidsintensieve , repeterende taken om capaciteit vrij te maken voor complexere , kwalitatief hoogwaardigere werkzaamheden. De ODWH bouwt hierbij voort op eerdere digitaliseringsslagen , waaronder de ontwikkeling van een robuuste data-infrastructuur en de implementatie van geavanceerde systemen in de afgelopen jaren. Al-geautomatiseerde processen , zoals dossiercontroles , publicatiewerk en de behandeling van asbestmeldingen , hebben geleid tot formatiebesparingen. Zo wordt de vervanging van een frontdeskmedewerker in de bestaande formatie opgevangen en zal slechts gedeeltelijke vervanging van een servicebureaumedewerker dit jaar al worden gerealiseerd. De komende jaren wordt de pensioenuitstroom in de frontdesk en het servicebureau benut om functies niet of slechts deels te vervangen , hetgeen structurele besparingen oplevert. Tegenover deze besparingen staan incidentele investeringen in systemen en specialistische expertise , gericht op het vergroten van de automatiseringscapaciteit. Deze investeringen fungeren als katalysator voor verdere procesoptimalisatie. Indien significante investeringen noodzakelijk zijn , wordt een zorgvuldige afweging tussen kosten en baten gemaakt , vastgelegd in uitgewerkte businesscases. Een structurele opgave binnen deze projectlijn is het verbeteren van de datakwaliteit.
Goede datakwaliteit voorkomt tijdrovend uitzoekwerk en navraag , en maakt consistente en betrouwbare procesuitvoering mogelijk. Dit vormt de basis voor verdere automatisering en robotisering. Automatisering en robotisering dragen bij aan een structurele reductie van arbeidsuren en verhogen de betrouwbaarheid van processen. Hierdoor wordt de uitvoeringscapaciteit van de organisatie vergroot en de kwaliteit van dienstverlening geborgd. Deze projecten sluiten aan bij het Innovatieprogramma van de omgevingsdienst. Efficiënte werkprocessen In het verlengde van automatisering en robotisering werkt de ODWH vanuit haar innovatieprogramma aan verschillende projecten die op andere manieren bijdragen werkprocessen: • • • •
aan
efficiënte
Het organisatiebreed doorlopen van het kwaliteitsplan (processen , werkinstructies en afspraken) , gekoppeld aan datakwaliteit en automatiseringswerkgroepen. Interne sturing en datagedreven werken zouden bij goede implementatie ook moeten leiden tot meer efficiëntie en stroomlijning van werkprocessen. Het organisatiebreed implementeren van projectmatig werken. Het ontwikkelen van een E-learning voor het circulair materialenplan.
Deze projecten bevinden zich in de initiatiefase en worden vanuit het innovatieprogramma geconcretiseerd en verwezenlijkt.
Plan
32
Projectlijnkaart robotisering
Beschrijving 1)
Een
datakwaliteitsplan
Een
volledig uitgewerkt plan dat
verantwoordelijkheden
normen
Een
11/22
automatisering
en
gereduceerd,
innovatieplan
kan
en
robotisering
kwaliteitscriteria
en
verbeteracties.
en
automatiseringsinitiatieven: door
2)
2026-2027
de resultaten
van
processen
Aanpak bezuinigingen
van
Het
betrouwbare
data vastlegt, aangevuld
basis
voor
consistente
data
vormt
en
procesuitvoering
worden
automatisering
en
voor
de
plan
incl.
alle
wordt
met
verdere
foutgevoeligheid
in
gestroomlijnd.
prioritering
van
automatiserings-
en
robotiseringskansen. Een
strategisch document
waarin
prioriteiten
automatisering worden uitgewerkt. worden een
3)
geautomatiseerd,
koppeling gemaakt
Implementatie
de
met
Het
plan bevat
prioriteit hiervan, de
technische
en
verbeterde
concrete de
en
keuzes
robotisering
over
welke
en
processen
benodigde investeringen.
Hierin
wordt
datakwaliteit.
geselecteerde automatiserings-
van
eisen voor
robotiseringsoplossingen
en
incl.
businesscases De
daadwerkelijke uitrol
procesautomatisering medewerkers, die
4)
en
robotisering.
en
het
ingebruikname
en
opstellen
repeterende handelingen
Dit
van
geselecteerde
omvat
het inrichten
procesinstructies.
van
overnemen,
waardoor
Organisatiebrede implementatie projectmatig Het
invoeren
resultaat en
5)
zorgt
budget.
E-learning Een
van
projectmatig
voor
Het
is
circulair
structuur,
meer
gekoppeld
circulair materialenplan in de
aan
het
van
oplossingen
systemen,
resultaat is
een
set
het
voor
trainen
werkende
van
tools
capaciteit vrijkomt voor complexere
taken.
werken
als standaard
werkwijze
duidelijke rolverdeling,
hele
betere
sturing
en
in de
organisatie. op
Dit
tijd,
kwaliteit
over
het
innovatieprogramma.
materialenplan
digitale leeromgeving
hiervan
werken
Het
technische
waarin
medewerkers
(toetsingskader afval-
VTH-taken.
De
kennis
en
vaardigheden opdoen
de toepassing grondstoffenbeheer) E-learning wordt gebaseerd op een ontwikkelde training van de en
en
DCMR.
Verantwoordelijke
(geanonimiseerd) nn
(geanonimiseerd)
Aanpak Fase
Besch
Deelresultaat
Datakwaliteitsplan 1
Inventarisatie A.
e
B.
Huidige datakwaliteit analyseren. Knelpunten en inconsistenties formuleren.
C.
Datastromen
en
_ Inventarisatieverslag incl: Analyse
o o o
inconsistenties
_ Knelpuntenlijst __ Visueel overzicht met processen
inventariseren. 2
Ontwerp A.
datakwaliteitsnormen
Ontwikkelen
van
normen
e
en
kwaliteitscriteria. B.
Validatie
bij
interne
stakeholders.
Set met
normen
en
databronnen
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
Fase
Beschrijving
Deelresultaat
3
Verbeterplan
• •
A. B. C. D. E. 4
Verbeteracties per knelpunt opstellen. RASCI-matrix voor datakwaliteit opstellen. Samenvoegen concept datakwaliteitsplan. Afstemming met interne stakeholders. Opstellen definitief datakwaliteitsplan.
•
A.
•
Processen , werkinstructies en afspraken Evaluatierapportage
•
Longlist kansen
•
Businesscases Shortlist oplossingen
Doorvertaling naar processen , werkinstructies en afspraken. Teamvoorlichting datakwaliteitsplan. Monitoring en evaluatie.
Innovatieplan robotisering
B.
automatisering
Identificatie arbeidsintensieve repeterende processen. Longlist kansen opstellen.
B. C.
Kosten-batenanalyse van de top-10 kansen. Technische haalbaarheidsanalyse van de top-10 kansen. Prioriteringsmatrix opstellen.
Innovatieplan opstellen A. B. C.
en
•
Routekaart Definitief innovatieplan
robotiseringsoplossingen
Uitvoering projectplannen A.
•
•
Projectplannen top-3 projecten opstellen. Integreren projectplannen in het innovatieplan. Definitieve versie vaststellen.
Implementatie automatiserings8
en
Prioritering en businesscases A.
7
en
Kanseninventarisatie A.
6
Routekaart datakwaliteit RASCI-matrix Definitief datakwaliteitsplan
Implementatie
B. C.
5
•
12/22
•
Nader te bepalen
Ontwikkelen automatiseringsrobotiseringsoplossingen
en
Organisatiebrede implementatie projectmatig werken 9
Analyse huidige werkwijze A. B.
10
C. 11
A.
Evaluatierapport projectmatig werken
•
Handreiking projectmatig werken
•
Trainingen projectmatig werken
•
E-learning circulair materialenplan
Werksessies met projectleiders. Doorlichting projectplannen.
Uitwerken handreiking projectmatig werken A. B.
•
Deskresearch projectmatig werken. Werksessies ‘Vertaling praktische toepassing bij de ODWH’. Opstellen handreiking. Aanbesteden en uitrollen trainingsprogramma projectmatig werken.
E-learning circulair materialenplan 12
Opstellen A.
en
uitvoeren projectplan
Nader te bepalen vanuit het innovatieplan.
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
13/22
Planning 2026 Stap
Q2
1
Reeds bezig
2
Reeds bezig
2027
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Risico’s
Mitigerende maatregelen
Het risico bestaat dat er onvolledige inconsistente datasets bestaan.
Onvoldoende draagvlak werken.
voor
en
projectmatig
Het datakwaliteitsplan anticipeert hierop met een uitgebreide datakwaliteitanalyse en correcties voor de start van de automatiseringsprojecten. In de analyse van de huidige werkwijze rond projectmatig werken wordt aandacht besteed aan de onderstroom en cultuurverandering.
In de prioritering van automatiseringsprojecten kunnen de kosten en baten niet worden gekwantificeerd.
In dit geval wordt gekeken naar het aantal keer dat processen worden uitgevoerd per jaar en de doorlooptijd van processen.
Investeringen voor automatiseringsprojecten zijn hoger dan de baten.
Businesscases opstellen. Stopcriteria instellen.
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
3. 3
14/22
Samenwerking met omgevingsdiensten
Beoogd effect(en)
1) Vermindering van arbeidsuren door verbeterde datakwaliteit procesautomatisering. 2) Hogere consistentie en kwaliteit in uitvoerende processen.
Geplande resultaten
1) Zuid-Hollands Datalab 2) AI-ondersteuning Altijd Actuele Digitale Vergunningen 3) 2 gezamenlijke functies 4) 10 gezamenlijke inkoop- en aanbestedingstrajecten
en
De projectlijn richt zich op het versterken van de samenwerking tussen de vijf Zuid-Hollandse omgevingsdiensten , met de ambitie om te functioneren als één “virtuele omgevingsdienst”. Daarbij staat het realiseren van een uniform kwaliteitsniveau in taken en het vergroten van de uitvoeringscapaciteit centraal. De samenwerking combineert gezamenlijke uitvoering waar dat effectief is , met behoud van de eigen aanspreekpunten voor deelnemers. Kernprincipes • • • •
van
de samenwerking
Gezamenlijke uitvoering van taken – werkzaamheden worden opgepakt alsof het één dienst betreft , om schaalvoordelen te benutten. Kwaliteitsverbetering als primaire doelstelling – inzet van andere diensten als taken intern de ondergrens van voldoende bereiken. Structurele samenwerking – een permanent programma waarin concrete projecten elkaar opvolgen. Onderzoek naar besparingsmogelijkheden – benutten van schaalvoordelen en gedeelde inzet waar mogelijk.
Naast het hoofddoel van kwaliteitsverbetering leveren enkele projecten ook mogelijk financieel voordeel voor ODWH: • • •
•
Datalab – gezamenlijke inrichting van data-analyse en kwaliteitsverbetering voorkomt dubbel werk en fouten , waardoor arbeidsuren worden bespaard. Altijd Actuele Digitale Vergunning (AADV) – doorontwikkeling met AI-ondersteuning vermindert handmatige verwerking en administratieve lasten. Gezamenlijke functies – bijvoorbeeld de Functionaris Gegevensbeheer , die via gezamenlijke bekostiging mogelijk wordt gemaakt zonder hoge individuele kosten. Gezamenlijke inkoop en aanbesteding – bundelen van vraag vergroot onderhandelingskracht en levert schaalvoordelen op.
Op korte termijn versterkt de samenwerking vooral de kwaliteit en uitvoeringscapaciteit , met beperkt direct financieel effect. Op langere termijn ontstaan structurele besparingen door gedeelde investeringen , vermindering van dubbel werk en schaalvoordelen. Hierdoor wordt zowel de inhoudelijke kwaliteit als de kostenefficiëntie van ODWH versterkt. Tot slot kunnen de ZuidHollandse innovatieprojecten bijdragen aan de bezuiniging van de ODWH door efficiency (de applicatie voor de verwachting van milieuoverlast , provinciebrede omgevingsanalyse) en taakuitbreiding (4D Water- en bodemsturend).
Plan
3.3.d
Projectlijnkaart samenwerking
Beschrijving 1)
2)
15/22
omgevingsdiensten
met
Datalab
gezamenlijk ingericht data-analyse-
alle omgevingsdiensten
worden
dubbel werk, verhoogt
datakwaliteit
Al-ondersteuning Altijd
Actuele
Doorontwikkeling automatisch
2026-2027
de resultaten
van
Zuid-Hollands Een
Aanpak bezuinigingen
van
en
kwaliteitsverbeteringsplatform
gebundeld, geschoond en
ondersteunt
analyseren,
geanalyseerd.
Het
datasets
Datalab
uit
voorkomt
procesautomatisering.
Digitale Vergunningen
de bestaande AADV-applicatie
van
en
waarin
aanvullen
en
verwerken.
Dit
met
Al-modellen
die vergunninginhoud
vermindert handmatige
handelingen
en
verkort doorlooptijden.
3)
2
gezamenlijke
Aanstellen
functies
functies die door
van
Gegevensbeheer 4)
10
en
Innovatieadviseur.
gezamenlijke inkoop-
Bundelen
van
alle vijf diensten
en
inkoopvraag
Dit
worden
gedeeld, bijvoorbeeld
Functionaris
verhoogt expertise tegen lagere kosten
per dienst.
aanbestedingstrajecten voor
schaalvoordelen, betere contractvoorwaarden
en
efficiënter
procesverloop. Verantwoordelijke
(geanonimiseerd) Aanpak Stap
Beschrijving
Deelresultaat
Zuid-Hollands datalab 1
Reeds gestart en plan van aanpak geaccordeerd door hoofden BV en
nu toe: Gezamenlijke planningstool energietoezicht, LMA-dashboard,
Tot DO.
kennisoverdracht vormen
van
en
Al-ondersteuning AADV 2
Functionele A. B.
3
uitbreiding
Al-ontwerpdocument
Analyse gebruik en knelpunten AADV. Ontwerp Al-modules voor tekst- en vergunninganalyse.
Technische
implementatie
A.
Integratie Al omgeving.
B.
Testen
met
in bestaande
Testrapport AADV-
vergunningdatasets.
Uitrol
Trainingsmateriaal
A.
Effectanalyse
B.
Training vergunningverleners. Monitoring effect op doorlooptijd.
soms
samenwerking.
bilaterale
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
Stap
Beschrijving
16/22
Deelresultaat
2 gezamenlijke functies 5
Functiedefinitie A. B.
Functieprofielen
Inventarisatie van gedeelde behoeftes. Functieprofielen opstellen.
6
Werving en aanstelling.
Twee medewerkers in dienst van de Zuid-Hollandse omgevingsdiensten
7
Monitoring efficiëntie-effecten.
Prestatie-analyse
10 gezamenlijke inkoop8
B.
Inkoopplanning
Inventarisatie inkoopbehoeften per dienst (reeds gestart). Bundeling in gezamenlijke planning.
Aanbesteding A.
10
aanbestedingstrajecten
Inkoopplanning A.
9
en
Voltooide aanbestedingen
Aanbestedingsprocessen uitvoeren.
Contractmanagement
Contractoverzichten
Planning 2026 Stap
Q2
1
Reeds bezig
2
Reeds bezig
3 4 5
Reeds bezig
6 7 8 9 10
Reeds bezig
Q3
2027 Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
17/22
Risico’s
Mitigerende maatregelen
Technische incompatibiliteit bij koppeling van systemen tussen diensten waardoor vertraging ontstaat in integratie.
Technische haalbaarheidsanalyse vooraf ; proof-of-concept voor systeemkoppeling.
Onvoldoende draagvlak bij afzonderlijke diensten voor gezamenlijke functies.
Stakeholderbetrokkenheid vanaf ontwerpfase ; heldere verdeling van taken en kosten.
Wisselingen in sleutelrollen waardoor continuïteit en kennis verloren gaat.
Gedetailleerde overdrachtsdocumenten ; Back-up-rollen instellen. Eindverantwoordelijkheid één dienst beleggen.
Aanbestedingstrajecten lopen uiteen in planning en eisen.
voor
projecten bij
Toegroeien naar centrale inkoopcoördinatie door het integreren van inkoopplanningen. Opstellen van raamcontracten waardoor meer diensten over tijd in kunnen stappen.
Langere besluitvorming door meerdere organisaties.
Besluitvormingsschema met deadlines escalatieprocedure.
Onduidelijke communicatie over rollen , verantwoordelijkheden en voortgang.
Vast communicatieplan met frequente updates. Gezamenlijke projectenverantwoording. Eindverantwoordelijkheid één dienst beleggen.
Onvoldoende kennisdeling tussen diensten.
en
voor
projecten bij
Gezamenlijke workshops , documentatie kennisbasis ontwikkelen. Verplichte evaluatie
en
terugkoppeling
en
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
3. 4
18/22
De bezuinigingsbril
Beoogd effect(en)
Structureel behouden de organisatie
Geplande resultaten
1) Structureren van bezuinigingscriteria in besluitvormingsprocessen. 2) Integreren van de “bezuinigingsbril” in managementrapportages. 3) Borging van de cultuur van zuinigheid in personeelsinvesteringsbeslissingen.
van
kostenbeheersing
en
doelmatigheid in
en
Deze projectlijn richt zich op het behouden en structureel verankeren van de kostenbewuste cultuur die sinds de reorganisatie acht jaar geleden is ontstaan. Waar de ODWH destijds door financieel zwaar weer gedwongen werd tot grote ombuigingen , is het zuinige en doelmatige uitgavenbeleid inmiddels een vast kenmerk van de organisatie. De aanpak is erop gericht deze cultuur expliciet te integreren in alle managementprocessen en investeringsbeslissingen , zodat kostenbewust werken een vast onderdeel van de bedrijfsvoering blijft en intern wordt gemonitord. Een eerste stap is het ontwikkelen van een vast format of checklist voor alle grotere investeringsen formatiebesluiten. Hierin worden vaste criteria opgenomen , zoals noodzaak , verwacht rendement , effect op personeelsformatie , mogelijke schaalvoordelen en beschikbare alternatieven. Besluiten worden alleen genomen wanneer onderbouwd is hoe de investering bijdraagt aan doelmatigheid en kostenbeheersing. Deze checklist wordt formeel opgenomen in de standaard besluitvormingsprocessen , zodat deze automatisch onderdeel is van projectplannen en begrotingsvoorstellen. Daarnaast wordt in teamrapportages voor het managementteam een kostenbewust-paragraaf opgenomen , waarin wordt gerapporteerd over formatieontwikkeling , externe inhuur , investeringsbeslissingen en gerealiseerde besparingen.
Deze paragraaf wordt standaard besproken in managementteamvergaderingen , met als doel de kostenbewuste cultuur intern te borgen en monitoren. Ook wordt kostenbewust gedrag benoemd als kernwaarde in het HR-beleid en leiderschapsprogramma , zodat deze cultuur verankerd wordt in het dagelijks handelen managers en medewerkers.
van
Door de “bezuinigingsbril” consequent te hanteren , wordt voorkomen dat automatische uitbreidingen of vervangingen plaatsvinden zonder strategische afweging. Dit houdt de organisatie financieel wendbaar en zorgt dat middelen doelgericht worden ingezet.
Plan
3.4.1
2026-2027
19/22
Projectlijnkaart de bezuinigingsbril
Beschrijving 1)
Aanpak bezuinigingen
van
de resultaten
van
Structureren
van
Een formeel
vastgelegde
investerings-
en
bezuinigingscriteria
besluitvormingsprocessen
bezuinigingscriteria
set
formatiebesluiten.
verwacht rendement,
in
Dit format
en
checklist/format
een
bevat
voor
standaard
toetsvragen personeelsformatie, mogelijke schaalvoordelen
effect op
grotere noodzaak,
over
en
beschikbare
alternatieven.
2)
Integreren
“bezuinigingsbril”
Een vaste
kostenbewust-paragraaf
structureel
wordt gerapporteerd
Deze
3)
de
van
Formatieontwikkeling
b.
Externe
c.
_Investeringsbeslissingen
d.
Gerealiseerde besparingen
interne
monitoring
Borging
van
de
Kostenbewust
managementrapportages teamrapportages
het
voor
waarin
managementteam,
inhuur
paragraaf wordt standaard
van
in
over:
a.
Integratie
in
borging
en
cultuur
van
besproken
van
gedrag en
in
in
personeels-
en
is
gericht
als kernwaarde
dit standaard
en
ingebed
toepassen
in
in
en
formatieplanning.
leiderschapstrainingen,
hun werk.
Verantwoordelijke
(geanonimiseerd) Aanpak Stap
Beschrijving
Structureren 1
2
Deelresultaat
bezuinigingscriteria
in
besluitvormingsprocessen
Ontwerp bezuinigingscriteria
Een
A.
vaste toetsvragen (noodzaak, rendement, effect formatie, schaalvoordelen, alternatieven).
B.
Formuleren
B. C. D.
Integreren
set
meetbare
indicatoren.
integratie
en
Visueel
en
functioneel
Definitief format
ontwerp.
Integratieplan besluitvormingsproces
in
Integratie projectplannen en begrotingsformats. Afstemming met managementteam. Formele invoering. van
de “bezuinigingsbril”
in
managementrapportages
Ontwerp rapportageparagraaf
Een
A.
Format
B.
conceptcriteria
Definiëren
Format A.
3
van
op
investeringsbeslissingen
en
HR-beleid, leiderschapsprogramma'’s
wordt benoemd
medewerkers
managementteamvergaderingen
cultuur.
zuinigheid
de bezuinigingsbril
zodat managers
de
in
Ontwerp bezuinigingscriteria (zie stap 1). Doorontwikkeling naar format voor in managementrapportages.
set
conceptcriteria voor
in
managementrapportages
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
Stap
Beschrijving
Deelresultaat
4
Implementatie
Pilotteamanalyse
A.
Optimalisatieplan
B. C. Borging 5
van
B.
en
van
Definitief managementrapportageprotocol
zuinigheid in personeels-
voorbereiding
Analyse van besluitvormingsprocessen momenten waarop kostenbewuste afweging ontbreekt. Werksessie met teamleiders over besluitvorming en kostenbewustheid.
en
Integratie A. B.
7
de cultuur
Analyse A.
6
Opnemen kostenbewust-paragraaf in teamrapportages. Bespreken in managementteamvergaderingen. Evaluatie en feedback verwerken.
Opnemen kernwaarde ‘kostenbewustheid’ in HR-beleid. Integratie in leiderschapsprogramma’s.
en
investeringsbeslissingen
Gap-analyse beleid
van
kostenbewustheid in
HR-beleidsdocument met kostenbewust kernwaarde
Workshops
Uitvoering A. B.
20/22
voor
leidinggevenden
Workshops voor leidinggevenden. Kernwaarde integreren in beoordelingscyclus.
Planning 2026 Stap 1 2 3 4 5 6 7
Q2
Q3
2027 Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
21/22
Risico’s
Mitigerende maatregelen
Bezuinigingscriteria te algemeen , niet concreet genoeg , hierdoor ontstaan interpretatieverschillen.
Criteria samen met managementteam en gebruikers uitwerken ; voorzien van duidelijke definities en meetbare indicatoren.
Onvoldoende gebruik of discipline bij toepassing checklist.
Checklist verplicht onderdeel van alle besluitstukken ; interne audits en MT-controle opnemen.
Weerstand bij managers wegens extra werk waardoor de formats beperkt worden toegepast.
Betrekken managers bij ontwerp ; training met nadruk op voordelen ; tonen van succesvolle
Kernwaarde wordt niet daadwerkelijk toegepast in HR- of investeringsbeslissingen.
Verankering in beoordelingscriteria.
Onduidelijke rolverdeling bij toepassing.
RASCI-matrix opstellen.
casussen.
voor
monitoring
en
Verantwoordelijkheid formaliseren.
evaluatie
Plan van Aanpak bezuinigingen 2026-2027
WIJ ZIJN BERENSCHOT
,
22/22
GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG
Nederland is continu in ontwikkeling. Maatschappelijk , economisch en organisatorisch verandert er veel. Al ruim 85 jaar volgen wij als adviesbureau deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. De behoefte om iets fundamenteels te betekenen voor mens en maatschappij zit in onze genen. Met onze adviezen en oplossingen hebben we dan ook actief meegebouwd aan het Nederland van vandaag. Altijd op zoek naar duurzame vooruitgang. Alles wat we doen , is onderzocht , onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. Zo komen we tot gefundeerde adviezen en slimme oplossingen. Die zijn op het eerste gezicht misschien niet altijd de meest voor de hand liggende. Juist deze eigenzinnigheid maakt ons uniek. Daarbij zijn we niet van symptoombestrijding. En gaan pas naar huis als het is opgelost.
Berenschot B. V. Van Deventerlaan 31-51 , 3528 AG UTRECHT Postbus 8039 , 3503 RA UTRECHT 030 2 916 916 www. berenschot. nl