2021-02-24 Bericht aan raad Lopik over ontvangen informatie van het college van B&W gemeente Lopik, gemeente Lopik.pdf

From:

Milan Lucassen <m.lucassen@montfoort.nl>

To:

Info Gem. Montfoort <info@montfoort.nl>

Subject:

FW: Bericht aan onze raad over ontvangen informatie van het college van B&W gemeente Lopik

Date:

24.02.2021 10:12:43 (+0100)

Attachments:

RV_toekomst_Lopik_versie_09_02_2021.pdf (9 pages), Lopik_of_Loopjij_versie_05_02_2021.pdf (11 pages), Persgesprek 12-02-2021 concept.doc (3 pages)

Gaarne inboeken op raad (let op 3 bijlagen)

Onderwerp: Bericht aan onze raad over ontvangen informatie van het college van B&W gemeente Lopik Beste Milan, Vanuit het college kreeg ik het verzoek of het mogelijk is om onderstaande mededeling ter kennisname aan onze raad te sturen. Het gaat over het traject dat de gemeente Lopik heeft doorlopen over haar toekomst, waarover het college recentelijk door Lopik is geinformeerd. Kun je dit opnemen in de griffiebrief en/of apart verzenden? Als college zijn wij door ons buurgemeente Lopik geïnformeerd over het raadsvoorstel ‘de toekomst van Lopik’. Na besluitvorming over hun voorkeursscenario wil Lopik dat scenario met haar buurgemeenten gaan uitwerken. Om deze reden informeren wij u via deze weg over het voorliggende besluit in Lopik. Op 10 maart (commissie) en 23 maart zal de gemeenteraad van Lopik met bijgaande stukken in het openbaar discussiëren over 3 richtingen.

Raadsvergadering d.d. 23 maart 2021 Nr. : Aan de raad van de gemeente Lopik Onderwerp: Waardevol Lopik 2.0 Behandelend ambtenaar: E.T. Halman MBA Voorstel: De raad wordt voorgesteld: 1. Onderschrijf de notitie “Lopik of Loopjij”. 2. Maak een keuze tussen spoor 1, 2 of 3 3. Stel het proces vast om het gekozen spoor te kunnen realiseren Samenvatting Voor veel inwoners kwam afgelopen jaar het voorstel om het zwembad te sluiten als een volslagen verrassing. Het was wel bekend dat Lopik er financieel niet goed voorstond maar dat het sluiten van een zeer gewaardeerde voorziening nodig zou kunnen zijn, hadden veel inwoners niet zien aankomen. Echter als de financiële stukken van de afgelopen jaren worden bestudeerd, is de verrassing minder groot. Al jaren worstelt Lopik om het huishoudboekje op orde te krijgen. Alleen doordat er een ruime spaarpot beschikbaar was, konden de gaten worden gedicht . Maar structureel komt er minder geld binnen dan er wordt uitgegeven Tijdens de behandeling van de begroting van 2021-2024 is door diverse raadsleden de vraag gesteld of Lopik nog wel in staat is om de belangen van de inwoners voldoende te dienen. Om die vraag te kunnen beantwoorden is de notitie “Lopik of Loopjij” geschreven. In deze notitie worden de huidige ontwikkelingen geanalyseerd. Dat resulteert erin dat de hoofdvraag wordt gesplitst in drie subvragen. 1.

Zijn we in staat om dienstverlening te verlenen die verwacht mag worden in 2021 en verder? 2. Zijn we in staat om de juiste strategische keuzes te maken in het belang van onze inwoners? 3. Zijn we in staat om innovatief bezig te zijn; en niet alleen reactief te zijn, maar proactief te worden om te werken aan een toekomstbestendige gemeente? Op dit moment is het antwoord op vraag 2 en 3 nee en op vraag 1 een mager ja-tje. De vraag aan u is welke vragen met ja moeten worden beantwoord in de nabije toekomst. Daarbij ook rekening houdend met de consequenties die deze keuze inhoudt. Daarmee is deze keuze ook een keuze voor de toekomstige richting – en in termen van een rijdende trein – de keuze voor een spoor.

1

Een juist besluit nemen Gezien de grote impact van het besluit op de toekomst van Lopik is het absoluut noodzakelijk dat er een juist besluit wordt genomen . Echter is de definitie van “juist” geen wiskunde, verre van dat zelfs. Dit is misschien wel de belangrijkste politieke afweging sinds vele jaren. Het afgelopen jaar heeft u als gemeenteraad al veel lastige besluiten moeten nemen in het kader van Waardevol Lopik. Zo heeft u bij de behandeling van de begroting gediscussieerd over het openhouden van het zwembad. Deze voorziening heeft u zo waardevol gevonden dat een meerderheid van uw raad het acceptabel vond om de lasten voor de inwoners te verhogen om zo deze voorziening in stand te kunnen houden. Dit besluit ging over een individuele voorziening, de vraag die nu voor ligt is veel fundamenteler en gaat niet over het openhouden van het zwembad. Dit gaat over de meest wezenlijke vraag; zijn we in staat om de belangen van de inwoners te dienen. Deze vraag is onderverdeeld in drie subvragen. Het gewenste antwoord op deze vragen is ook gelijk een besluit. Alleen de vragen beantwoorden zonder de consequenties te accepteren leidt niet tot een uitvoerbaar besluit. Om tot een “juist” besluit te komen kan de B.O.B methode een hulpmiddel zijn. Deze methode zorgt er namelijk voor dat besluiten niet ad hoc worden genomen maar gefundeerd op basis van gedeelde informatie en beelden.

Het beeld, de situatie De situatie waarin de gemeente verkeert, is niet te schetsen in een tijdlijn met duidelijk te markeren gebeurtenissen. Als alle financiële documenten van de afgelopen jaren worden samengevat komt daar een duidelijk beeld uit. Een beeld dat gekenmerkt wordt door herhaaldelijke constateringen dat er veel meer geld nodig is voor de doorontwikkeling van de organisatie. Werd in 2018 nog ingeschat dat er voor personeel 200.000 euro extra nodig zou zijn om alle taken uit te voeren, inmiddels is dat bedrag opgelopen naar 1,5 miljoen euro. Daarbij komt dat de uitgaven in het sociaal domein harder stijgen dan verwacht en/of gehoopt. In vier jaar tijd zijn de uitgaven aan zorg en participatie (uitkeringen) gestegen van 9 miljoen euro naar ruim 12 miljoen euro. En aan de inkomstenkant stijgt de algemene uitkering veel minder snel dan de uitgaven. Tot nu toe hebben we de extra uitgaven door de ruime reserves steeds kunnen betalen. De benodigde investering in de organisatie is steeds uitgesteld in de hoop dat er betere tijden zouden aanbreken. Helaas moeten we ook steeds vaststellen dat die betere tijden niet aanbreken. Sterker nog, de coranacrisis 2

heeft alle hoop daarop de grond ingeboord. Inmiddels zijn de reserves zo goed als uitgeput dus het aanvullen van tekorten uit de reserves is nauwelijks meer mogelijk. Daarnaast is de afgelopen jaren de onbalans tussen het aantal taken, de omvang van die taken en de personele capaciteit steeds groter geworden. Het voorgaande is het beeld gebaseerd op de meer financieel technische feiten, in de notitie “Lopik of Loopjij” wordt een meer inhoudelijke verklaring gegeven. Het beeld, de scenario’s In de notitie wordt ook ingegaan op een aantal zeer waarschijnlijke scenario’s die zich aftekenen. Samengevat komt dat neer op nog meer (beleids)taken die overgedragen worden aan de gemeenten. Taken die ook steeds complexer worden - zie bijvoorbeeld het meest recente voorbeeld – het helpen van de slachtoffers van de toeslagenaffaire. Een taak die tot nu toe volledig bij de Rijksoverheid lag maar de afgelopen weken opeens in volle omvang bij de gemeenten is ondergebracht. De ruimte om de algemene uitkering (fors) te verhogen wordt met de dag kleiner. Het nieuwe kabinet moet zo goed als zeker gaan werken aan het “terugverdienen” van de uitgegeven Covid-19 steunpakketten. Daardoor wordt de in de notitie omschreven herziening van het gemeentefonds voor Lopik steeds meer een dreiging in plaats van een lichtpuntje.

Dit geldt uiteraard niet voor Lopik specifiek maar voor alle kleinere (landelijk gelegen) gemeenten. Al met al geen rooskleurig verhaal maar wel realiteit. Omdat het zeer gewenst is om op basis van hetzelfde beeld dit proces te vervolgen, is het voorstel dat u als raad het beeld ook vaststelt. Het voorstel is dit te doen door de notitie "Lopik of Loopjij” te onderschrijven inclusief het meer financiële beeld wat onder de voorgaande paragrafen is geschetst. voorstel 1: Onderschrijf de notitie “Lopik of Loopjij”. Het oordeel, de opties. Op basis van het geschetste beeld en uw eigen waarnemingen en beeldvorming moet er getracht worden om te komen tot een oordeel. Zoals geschetst in de notitie “Lopik of Loopjij” kan dit het beste gedaan worden door het beantwoorden van de drie geformuleerde subvragen. 1. Zijn we in staat om dienstverlening te verlenen die verwacht mag worden in 2021 en verder? 2. Zijn we in staat om de juiste strategische keuzes te maken in het belang van onze inwoners? 3. Zijn we in staat om innovatief bezig te zijn; en niet alleen reactief te zijn, maar proactief te worden om te werken aan een toekomstbestendige gemeente? Het gaat niet om het antwoord wat het nu is, want op basis van het voorgaande is het antwoord op de vragen 2 en 3 nee en alleen vraag 1 is met een mager ja-tje te beantwoorden.

Het gewenste antwoord op de drie vragen zorgt voor een aantal opties met elk hun eigen consequenties. De opties worden in het vervolg sporen genoemd omdat iedere keuze de start van een traject – spoor – inhoudt met een ander eindstation. 3

Spoor 1 is de eerste optie; u vindt het voldoende als ook in de toekomst alleen vraag 1 met ja beantwoord kan worden. Spoor 2 is de optie waarin u vaststelt dat vraag 1 en 2 met ja moeten kunnen worden beantwoord. De meest vergaande optie is spoor 3 als u vaststelt dat alle drie de vragen op termijn met ja beantwoord moeten kunnen worden. Alle drie de sporen hebben bepaalde consequenties. Deze consequenties vragen na de keuze van het spoor besluitvorming over het vervolgproces om de keuze ook te kunnen realiseren. In het vervolg van dit voorstel zal daar op ingegaan worden. Spoor 1 Verlenen van basisdienstverlening richting en consequenties Als u besluit dat alleen subvraag één met ja beantwoord hoeft te worden dan kiest u ervoor een kant op te gaan waar de gemeente Lopik alleen in staat hoeft te zijn om de basisdienstverlening te verlenen. De organisatie is dan nog meer dan nu alleen gericht op het uitvoeren van basisdienstverlening voor de wettelijke taken. Omdat de vragen 2 en 3 ook niet met ja hoeven te worden beantwoord, is het niet nodig om capaciteit beschikbaar te hebben hiervoor. De ruimte die hierdoor ontstaat, kan worden ingezet om de basisdienstverlening op orde te brengen. Het magere ja-tje van nu kan hierdoor een volwaardig ja worden. De basisdienstverlening blijft wel vooral plaats- en tijdgebonden.

De ontwikkeling naar een meer digitale dienstverlening moet achterwege blijven. In een op uitvoering gerichte organisatie zijn niet de competenties aanwezig die nodig zijn voor een zich ontwikkelende organisatie. Dit is niet eens zozeer een geldkwestie maar in een organisatie die volledig gericht is op de basisdienstverlening is het noodzakelijk dat de medewerkers echte uitvoerders zijn. Tot de basisdienstverlening moeten gerekend worden het verstrekken van rijbewijzen, paspoorten en alle andere werkzaamheden die samenhangen met de persoonsregistratie. Ook de VTH-taken blijven uitgevoerd worden maar de RO -taken worden beperkt tot het wettelijk verplichte herzien van bestemmingsplannen. Juist voor hetgeen waar Lopik altijd sterk in is geweest – zoeken naar oplossingen en meedenken met initiatiefnemers - is geen ruimte meer. De openbare ruimte wordt onderhouden op basis van jaarschijven en beperkt zich tot het technische onderhoud. Het informatiebeleid is gericht op de minimaal verplichte zaken om te zorgen dat de informatieveiligheid & privacy op orde is. Er is geen ruimte meer voor het exploiteren van voorzieningen. Dit blijft hooguit beperkt tot het subsidiëren van vrijwilligers die zelf een voorziening exploiteren en waar de gemeente alleen met een subsidie in bijdraagt.

Doordat er geen strategische vraagstukken en bestuurlijke en politieke ambities ingevuld hoeven te worden, beperkt de rol van de gemeenteraad zich tot het vaststellen van de verplichte documenten in de Planning en Control cyclus zoals de begroting en de jaarrekening, dus tot een controlerende rol. Omdat de “waarom” en “hoe” vraag uit de notitie “Lopik of Loopjij” vooral door externe partijen wordt ingevuld, beperkt het zich voor de gemeente vooral tot de “wat” vraag.

4

Spoor 2, Basisdienstverlening en strategische vraagstukken richting en consequenties Als de subvragen 1 en 2 met ja beantwoord moeten kunnen worden, gaat de gemeente ten opzichte van nu ook de meer strategische vraagstukken oppakken. Dan wordt niet langer geleund op de regio en wordt niet alleen meegelift. Zo wordt Lopik lid van de U16, de regionale samenwerking waar steeds meer ruimtelijk beleid wordt gemaakt. Naast het formeel lid worden, wordt er ook capaciteit georganiseerd om volwaardig mee te kunnen doen. Omdat Lopik qua oppervlakte nog steeds een relatief grote gemeente is, vergen veel vraagstukken van vandaag de dag ook veel aandacht. Denk hierbij aan de energietransitie, klimaatadaptatie maar ook de steeds toenemende vraag naar recreatieve ruimte doordat het stedelijk gebied steeds verder verstedelijkt. Om de belangen van de inwoners van Lopik goed te kunnen dienen, wordt er vanuit Lopik voor ieder thema voldoende ambtelijke capaciteit georganiseerd om dit ook goed op te kunnen pakken. In de huidige situatie doen veel medewerkers die iets met het taakveld hebben dit er “even” bij. Zo is klimaatadaptatie op dit moment belegd bij de teamleider civiel. Zo zijn er meerdere voorbeelden waar van het huidige “volgen” de inzet verandert in “meedoen”. In spoor 2 worden vooral de landelijke en/of regionale thema’s gevolgd.

Het is met name gericht op het goed kunnen invullen van het InterBestuurlijke Programma. Daarmee kan gesteld worden dat het vooral een adaptieve strategie is. Het zo goed mogelijk reageren op de omstandigheden en externe besluiten verwerken tot uitvoerbaar lokaal beleid. Nu is het vaak zo dat de decentralisatie van het Rijksbeleid ons min of meer overkomt. We proberen al snel te komen tot wat nodig is voor de uitvoering, het invullen van het “wat”. De strategische capaciteit om na te denken over het “hoe” ontbreekt. In dit spoor verandert dat echt en ontstaat er ruimte om niet alleen de wettelijke taak uit te voeren maar ook te bepalen hoe die zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd in het belang van de inwoners van Lopik. De rol van de gemeenteraad gaat in dit spoor verder dan alleen de controlerende rol in de Planning en Control cyclus. Meer dan nu komt ook zeker de “hoe” vraag op de agenda van de gemeenteraad. In een alleen op de uitvoering gerichte organisatie schuiven de rollen van de politiek, het college en de ambtelijke organisatie in elkaar. De korte lijnen die een organisatie heel wendbaar maken, worden soms te kort. In spoor 2 lopen die rollen weer verder uit elkaar zodat de gemeenteraad ook beter in staat is om de kaderstellende én controlerende rol in te vullen.

De strategische visies die worden opgeleverd door bijvoorbeeld de U16 of de provincie moeten worden vertaald naar het lokale belang. Zodat u als gemeenteraad goed in staat bent om de belangen van de lokale gemeenschap af te wegen tegen het regionale belang. De organisatie wordt zo ingericht dat deze rol ook daadwerkelijk gefaciliteerd kan worden. Spoor 3, Basisdienstverlening, strategische vraagstukken en proactief zijn richting en consequenties Het meest vergaande spoor wordt gevolgd als u besluit dat alle drie de vragen met ja moeten worden beantwoord. Er ontstaat dan een organisatie die niet alleen faciliterend is aan de grotere opgaven maar de gemeente wordt dan ook agenderend. Dus veel pro-actiever dan in spoor 2 ontwikkelingen oppakken. Een mooi voorbeeld hiervan is te vinden in de gemeente Krimpenerwaard. Daar heeft men een 5

medewerker aangenomen die zich samen met de agrarische sector bezighoudt met de bodemdalingsproblematiek. Niet alleen beleidsmatig maar ook actief bezig om de gelden die beschikbaar zijn gekomen via de Green Deal in te zetten in het gebied. Dit is maar een klein voorbeeld van een thema waar we nu niet aan toe komen maar dat wel belangrijk is voor ons gebied. Zo zijn er natuurlijk veel meer thema’s te benoemen zoals de vergrijzing, veranderende mobiliteit, toekomstige werkgelegenheid. In dit spoor wordt het mogelijk om de omslag te maken van reageren naar regeren. De verdergaande digitalisering helpt hierbij. De mogelijkheden die data-analyse biedt, kunnen worden benut om trends te voorspellen in plaats van te signaleren. Daarmee blijft databeleid niet beperkt tot dataveiligheid als een min of meer noodzakelijk kwaad, waarbij voldoen aan de minimale wettelijke standaard de norm is. Nee, het gebruik van data wordt een wezenlijk onderdeel van de organisatie. Op basis van de gesignaleerde trends kan het beleid worden bijgesteld en ook het effect daarvan gemeten kan worden. Met behulp van deze data kan de gemeenteraad ook veel de doelmatigheid van beleid beoordelen. In het belang van de inwoners kan de dienstverlening voor een groot deel volledig plaats- en tijdonafhankelijk worden gemaakt. Een initiërende en innoverende organisatie vraagt ook een goed toegerust bestuur.

Dat wil niet zeggen dat de gemeenteraad op meer afstand komt van de inwoners. Juist dankzij (en niet ondanks) een professionele organisatie is de raad in staat om naast de kaderstellende en controlerende rol, ook de vertegenwoordigende rol in te vullen. Omdat de relatie tussen overheid en de inwoners veel meer gelijkwaardig is geworden ontvangen politici en bestuurders veel signalen. Deze signalen moeten kunnen worden getoetst op relevantie en zo nodig leiden tot nieuw beleid of bijstelling van beleid. Het klassieke (PDCA)model van plan, do, check, act (verbeterplan, uitvoering, meten & toetsen en evaluatie) wordt in spoor 3 het uitgangspunt. Dit vergt een professionele organisatie die in staat is om deze rollen in te vullen. Door deze zelfde professionele organisatie wordt de gemeenteraad in staat gesteld om ook de juiste positie in het genoemde model in te nemen. Conclusie Op basis van dit raadsvoorstel en de inhoud van de notitie “Lopik of Loopjij” is het aan u als gemeenteraad om een besluit te nemen en daarmee een conclusie voor de notitie te schrijven. Het gaat om het gewenste antwoord op de drie subvragen waarbij de volgende sporen – keuzes – mogelijk zijn. •

Spoor 1: Basisdienstverlening Alleen vraag 1 moet met ja beantwoord kunnen worden

•

Spoor 2: Basisdienstverlening en strategische vraagstukken De vragen 1 en 2 moeten met ja kunnen worden beantwoord

•

Spoor 3: Basisdienstverlening, strategische vraagstukken en proactief zijn Alle drie de vragen moeten met ja kunnen worden beantwoord.

voorstel 2: De raad wordt voorgesteld om een keuze te maken tussen spoor 1, 2 of 3. 6

Het besluit De derde fase van de BOB-methode is het besluit. Hoewel de keuze voor een spoor op zichzelf ook een besluit is, is dat in dit geval meer een doelbepaling. In het besluit gaat het over wat er moet gebeuren om het doel daadwerkelijk te bereiken. Welke acties moeten daarvoor in gang worden gezet. In alle gevallen geldt dat er ook dit jaar weer een begroting voor volgend jaar opgesteld moet worden. Bij voorkeur wordt er een kadernota opgesteld vooruitlopend op de begroting. Het besluit dat u neemt bij voorstel 2 is enorm bepalend voor de inhoud van de kadernota en uiteindelijk de begroting. Los van alle autonome – externe - ontwikkelingen zit het verschil tussen de drie sporen vooral in de personeelskosten. Spoor 1, acties en resultaten In spoor 1 kunnen de personeelskosten nagenoeg gelijk blijven aan het huidige structurele P-budget. Wel moet er geschoven worden doordat er nog meer dan nu een verschuiving komt van beleid naar uitvoering. Daarnaast wordt een aantal taken niet meer uitgevoerd; die ruimte is elders nodig. Dit vraagt de komende jaren een incidentele investering in het team Personeel en Organisatie. In de kadernota wordt inzichtelijk gemaakt welke taken niet meer uitgevoerd worden. In de kadernota wordt ook aangegeven of - en welke - extra inzet er nodig is om spoor 1 te kunnen realiseren.

Spoor 2, acties en resultaten Om dit spoor te kunnen realiseren is een forse uitbreiding van de personele capaciteit nodig. Bovenop de eerder genoemde € 1,5 miljoen die het afgelopen jaar eigenlijk al nodig was, komt daar nog zeker € 0,5 miljoen bij. Dit gaat alleen om de investering in personeel. Omdat in het meest positieve scenario de algemene uitkering gelijk blijft, moet dit bedrag volledig opgebracht worden vanuit de lokale belastingen, lees OZB. In dit scenario zorgt alleen al de benodigde investering in de organisatie voor een belastingverhoging van € 325 per huishouden. Dit staat dus nog los van andere ontwikkelingen zoals stijgende kosten in het sociaal domein en een eventuele dalende algemene uitkering. Dit geldt ook voor de andere sporen dus dat wordt buiten beschouwing gelaten in de vergelijking. Naast de structurele investering is een incidentele investering nodig om de hele ontwikkeling te kunnen laten plaatsvinden. Alleen al de werving en selectie van medewerkers met de benodigde competenties vergt veel extra inzet in een verhitte arbeidsmarkt. Juist voor de functies die het hardste nodig zijn, is weinig tot geen aanbod. In de kadernota wordt een eerste aanzet gegeven voor de benodigde investering. Daarnaast wordt een aanzet gegeven voor de opzet van de organisatie, zowel kwalitatief als kwantitatief.

Bij de uitwerking van spoor 1 en het voorgaande bij spoor 2 gaan we nog uit van een zelfstandige gemeente Lopik. Maar het is natuurlijk zeer de vraag of het reëel is om de benodigde investering te laten dragen door 14.000 inwoners. Want zoals omschreven in de notitie “Lopik of Loopjij” schalen veel nieuwe taken niet mee met het aantal inwoners. Andersom is dus ook waar; de investering schaalt niet evenredig mee met het aantal inwoners. De investering die gedaan wordt, kan ook prima 50.000 inwoners bedienen. Dan dalen de kosten per inwoner aanzienlijk. In spoor 2 is er nog een keuze; om spoor 3 te kunnen realiseren is er geen keuze meer. Dat is alleen 7

mogelijk als we niet langer uitgaan van een zelfstandige gemeente Lopik. Het proces en het effect op de kadernota wordt omschreven bij spoor 3. Spoor 3, acties en resultaten Zoals hiervoor gesteld is het niet reëel om spoor 3 te realiseren als zelfstandige gemeente Lopik. De benodigde investering in personeel is waarschijnlijk minimaal 2 keer zo hoog als in spoor 2. Het is maar zeer de vraag of er überhaupt medewerkers zijn te vinden met de benodigde competenties die willen werken voor een dergelijke kleine organisatie. Daarom is bestuurlijke opschaling de enige vorm om dit spoor te realiseren . Zoals omschreven in de notitie is alleen een bestuurlijke fusie een serieus alternatief. Verdergaande samenwerking met bijvoorbeeld meer taken voor gemeenschappelijke regelingen is geen optie. Financieel is het niet voordeliger en de democratische legitimatie neemt verder af. Om te voorkomen dat een zoektocht naar de gulden middenweg ons afhoudt van het rechte pad is een heldere keuze belangrijk. Met de keuze voor spoor 3 kiest u dus voor een bestuurlijke opschaling. Er ontstaat een situatie dat de kadernota en de begroting een overgangsfase beslaan en daarmee is de inzet van incidentele middelen mogelijk. De toezichthouder stemt in een dergelijke situatie in met het niet structureel sluitend zijn van de begroting. Een verhoging van de lokale lasten ligt dan ook niet voor de hand.

Naast het interne proces van de begroting start een extern proces om te verkennen welke opties er zijn om tot een bestuurlijke opschaling te komen. Uiteindelijk moet dat leiden tot een formele ARHI(Algemene Regels Herindeling)-procedure maar daaraan voorafgaand is het belangrijk dat de gemeente Lopik de eigen positie in de regio goed benoemt. Nog belangrijker is volgens ons dat er niet een te afwachtende houding wordt aangenomen.

Optie 1 U kunt het college een opdracht geven om in gesprek te gaan met alle omliggende gemeenten om te verkennen wat de mogelijke opties zijn. Optie 2 Een andere optie is dat u als raad een duidelijk kader vaststelt voor het profiel van de nieuwe gemeente. Denk hierbij aan: een stedelijke of meer landelijke gemeente. - gewenste omvang om ook daadwerkelijk de relatiekracht te kunnen ontwikkelen. - mate waarin rekening gehouden moet worden met huidige samenwerkingen, zoals bijvoorbeeld in het sociale domein. - rol van de provincie, vraagt u een actieve rol van de provincie of een meer afwachtende houding. Het college adviseert u om - in het geval u kiest voor de uitwerking van een bestuurlijke opschaling - te kiezen voor de tweede optie. Dus eerst duidelijk als Lopik de eigen uitgangspunten vaststellen en die niet te laten afhangen van derden. Om dit traject te kunnen begeleiden en uitwerken is het nodig om externe partners in te schakelen. Mocht u kiezen voor dit spoor en deze optie dan legt het college u als eerste een projectplan voor ter besluitvorming. Daarna kan dan het inhoudelijke traject starten. Wellicht overbodig om te benoemen maar uiteraard is de communicatie met medewerkers, inwoners en ondernemers een belangrijk onderdeel van het projectplan. 8

Het effect van de keuze op de begroting is beperkt tot de consequenties voor het PBudget. Dit staat dus nog los van andere ontwikkelingen zoals stijgende kosten in het sociaal domein en een eventuele aanpassing van de algemene uitkering. Dit geldt ook voor de andere sporen dus dat wordt buiten beschouwing gelaten in de vergelijking. Vanzelfsprekend zijn er nuances mogelijk binnen ieder spoor maar die kunnen in de kadernota en/of begroting verder worden uitgewerkt. In spoor 1 is het bijvoorbeeld mogelijk om een voorziening zoals het zwembad alsnog door de gemeente te exploiteren door de OZB te verhogen. Maar gaat dan over een paar tientjes per inwoner. En in spoor 2 is nu een bedrag van € 2 miljoen genoemd maar afhankelijk van het exacte ambitieniveau kan dit bedrag naar boven en beneden afwijken. Maar hoe dan ook moet de investering in de organisatie zeer groot zijn. Bij een keuze voor spoor 2b of 3 moet de hoogte van de benodigde incidentele investering uitgewerkt worden in de kadernota. In alle gevallen is dat een volgende halte langs het spoor. Voorstel 3: stel het proces vast om het gekozen spoor te kunnen realiseren Kadernota/ Begroting sluitend

Spoor 1 Spoor 2a Spoor 2b Spoor 2c

Structureel Structureel Incidenteel Incidenteel

Verhoging OZB voor PBudget Structureel € 0,€ 2.000.000,€ 0,€ 0,-

Spoor 3a Spoor 3a

Incidenteel Incidenteel

€ 0,€ 0,-

Incidentele kosten

Overige acties

Implementatiekosten Implementatiekosten Kosten ARHI proces Kosten ARHI proces + opstellen profiel Kosten ARHI proces Kosten ARHI proces + opstellen profiel

Geen Geen Projectplan optie 1 Projectplan optie 2 Projectplan optie 1 Projectplan optie 2

Lopik, 9 februari 2021 Het college van burgemeester en wethouders van Lopik; de secretaris, de burgemeester, MR. E.T. HALMAN, MBA

DR. L.J. DE GRAAF

9

Lopik of Loopjij? Dit zeer belegen grapje met een baard van een overjarige hipster is misschien toch wel actueler dan gedacht. Lopen we zelf of loopt een ander voor ons. Anders gezegd; zijn we nog in staat om zelf te bepalen welke taken we uitvoeren en – nog belangrijker – hoe we ze uitvoeren? Of bepalen anderen dat voor ons en zijn we alleen maar volgend. In de afgelopen maanden heeft vooral de financiële situatie van de gemeente – terecht – heel veel aandacht gekregen. De noodzaak om tot een sluitende begroting te komen en daarnaast ook de winkel open te houden maakt dat er vooral reactief wordt gehandeld. Er wordt vooral heel hard gewerkt aan oplossingen en daardoor is er weinig of geen aandacht voor de oorzaak van het probleem. Daardoor ontstaat een vicieuze cirkel die lastig doorbroken kan worden. De tijd ontbreekt om strategische keuzes te maken omdat de problemen van vandaag nu om oplossingen vragen en niet kunnen wachten tot morgen.

Maar morgen zijn er weer nieuwe problemen terwijl de oude nog niet zijn opgelost. Als we de tijd stil hadden kunnen zetten in 2018 hadden we zo goed als zeker een sluitende begroting kunnen presenteren voor 2021. Echter de tijd staat verre van stil en de corona crisis heeft dat nog eens in een stroomversnelling gebracht. En daardoor lijkt het er steeds meer op dat we niet zelf lopen maar dat vooral anderen met ons lopen, of misschien wel een loopje met ons nemen. Om de eerder genoemde vicieuze cirkel te doorbreken is meer nodig dan een voortzetting van eerder gestarte processen. Het gaat er namelijk niet meer om of de gemeentewerf een dag meer of minder open is zoals een raadslid onlangs terecht opmerkte. En ook de afweging welk kwaliteitsniveau we gaan toepassen in de openbare ruimte gaat niet het verschil maken. Maar dit is wel de waan van de dag en hier over discussiëren is redelijk eenvoudig omdat het heel tastbaar is en we er ook allemaal een gevoel bij hebben en het zelfs kunnen visualiseren.

1

De echte vraag “zijn we (nog) in staat om de belangen van de inwoners goed te dienen” wordt wel gesteld maar zeker niet beantwoord. En om deze vraag te kunnen beantwoorden, moet eerst de vraag helder zijn. En voor een goed antwoord is het nodig dat er niet met meel in de mond wordt gepraat. Misschien zijn we de afgelopen tijd wel te veel blijven hangen in beeldspraak en mooie metaforen. Met scenario’s uitwerken is op zich niet zoveel mis mee maar ze hebben het gevaar in zich dat er met een meerkeuzeantwoord antwoord op een open vraag gegeven moet worden.

De vraag der vragen De vraag “zijn we (nog) in staat om de belangen van de inwoners goed te dienen” vergt verdieping voordat de vraag goed beantwoord kan worden. En het antwoord zal ook nooit een meerkeuzeantwoord kunnen zijn, er zijn meerdere antwoorden goed. Iedereen zal voor zichzelf een andere afweging maken en de vraag ook anders beantwoorden. En om tot een goede vraagverheldering te komen, is het soms nodig om de uitersten op te zoeken. In het antwoord kan de nuance worden aangebracht. Maar als de vraag al wordt genuanceerd zal het antwoord altijd vaag en nietszeggend blijven, het zal niet leiden tot het maken van keuzes. Om de vraag te verdiepen is het belangrijk om de definitie van het woord “dienen” in de vraag goed te formuleren. Is “goed dienen” dat inwoners eens in de 10 jaar een paspoort en/of rijbewijs af kunnen halen op een goed bereikbare plaats en op een moment dat het de inwoner uitkomt? Of is “goed dienen” dat zorgvragen snel en adequaat worden beantwoord. Of dat vergunningen snel en zorgvuldig worden verleend. Of dat inwoners hun ideeën kwijt kunnen in een ideeën-bus en dat het idee daarna wordt uitgevoerd. Dit zijn voorbeelden waar het vooral gaat over dienstverlening. De gemeente die dienstbaar is aan de samenleving in een faciliterende rol. Dit is voor inwoners en ondernemers ook de meest zichtbare rol van de gemeente.

Op verjaardagen wordt gesproken over het niveau van onderhoud van de openbare ruimte, over de snelheid/traagheid waarmee vergunningen worden verleend, enz. Op maar heel weinig verjaardagen zal gesproken worden over de vraag of de gemeente nadenkt over de invulling van beschermd wonen, de energietransitie anders dan “geen windmolens”, over de toekomst van de agrarische sector enz. Dat is ook logisch want ook de meeste inwoners zijn vooral bezig met het hier en nu en hun directe omgeving. Maar het is zeer de vraag of dat betekent dat een gemeente zich ook kan beperken tot alleen de opgaven van vandaag. Inwoners zijn uiteindelijk ook gediend met een visie van de gemeente op de lange(re) termijn. Inwoners en ondernemers mogen van de gemeente verwachten dat er nagedacht wordt over de vertaling van de landelijke opgaven naar een lokale invulling. En hoe meer taken er gedecentraliseerd worden, hoe groter deze opgave wordt. Dat geldt niet alleen voor het uitvoeren van die taken maar ook voor het ontwikkelen van beleid om die taken te kunnen uitvoeren.

2

En hier zit misschien wel de grote blinde vlek. Bij alle decentralisaties gaat de meeste aandacht uit naar het uitvoeren van de taak en gaat het vooral over het “wat”. Het “waarom” en “hoe” komt veel minder aan bod. Voor een groot deel is dat ook het gevolg van het feit dat bij de decentralisatie van rijksbeleid de landelijke overheid in ieder geval het “waarom” al heeft ingevuld en vaak het “hoe” ook al heeft voorgeschreven. Dat wil niet zeggen dat er helemaal geen ruimte is voor lokale afwegingen. De gedachte achter de decentralisaties is juist ook vaak dat de gemeente als eerste overheid dichter bij de inwoners staat en dit beter zou moeten kunnen invullen. In de praktijk echter slokt de uitvoering van het “wat” al zoveel capaciteit op dat gemeenten onvoldoende toekomen aan de “waarom” en “hoe” vraag. Om dit deels te ondervangen worden er veel – informele – samenwerkingsverbanden opgetuigd om zo met meerdere gemeenten de beleidslacune in te vullen. Groot nadeel hiervan is dat iedere gemeente capaciteit moet en/of wil leveren om de lokale belangen te borgen. Met als gevolg dat er in totaal heel veel capaciteit wordt besteed aan overleggen en het zoeken van consensus. Helaas leiden veel van dit soort samenwerkingen zelden tot echt samenwerken maar blijft het bij samenpraten.

Met als gevolg dat door de decentralisaties de gemeente de uitvoering van het “wat” wellicht goedkoper kan dan de rijksoverheid. Maar door de regionale decentralisatie van de invulling van de “waarom” en “hoe” vraag de totale maatschappelijke kosten fors toenemen. Een praktisch voorbeeld hiervan is de nog te effectueren decentralisatie van het beschermd wonen. Nu voert de stad Utrecht dat uit als regiogemeente en inmiddels blijkt dat de uitvoeringskosten 2,5% bedragen. De eerste financiële modellen in Lekstroom laten zien dat dit fors zal oplopen tot voor Lopik waarschijnlijk meer dan 50%. Dit is vooral een gevolg van het gegeven dat in Utrecht een relatief klein team exclusief voor deze taak verantwoordelijk is. En door de decentralisatie moet uit iedere gemeente een ambtenaar zich verdiepen in deze nieuwe taak inclusief opleidingen enz.

3

Een ander zeer belangrijk aspect van het “dienen” is de mate waarin de lokale democratie kan functioneren. Is er ruimte voor de gemeenteraad als volksvertegenwoordiging om de ambities te vertalen in acties om te komen tot resultaat. En is de organisatie in staat om de resultaten te meten en zo te bepalen of de inwoners inderdaad zijn gediend met de ingezette koers. In een relatief kleine organisatie dreigt vaak de focus alleen te liggen op de rechtmatigheid van de ingezette middelen en blijft de doelmatigheid onderbelicht. Ook is niet uit te sluiten dat de organisatie niet in balans is met de omvang van de wensen van het bestuur. Bestuur moet hier gelezen worden als algemeen bestuur – de gemeenteraad – en het dagelijks bestuur - het college. De uitvoering van de ambities van het bestuur zorgen voor (teveel) druk op de organisatie waardoor plannen niet tot uitvoer komen en daar zijn de inwoners en de ondernemers dan weer niet mee gediend.

Is er iets nieuws onder de zon De vraag is terecht of het voorgaande niet van alle tijden is en waarom de vraag over het dienen van de inwoners nu zoveel nadrukkelijker gesteld moet worden dan een paar jaar geleden. Hiervoor is wel een aantal ontwikkelingen te benoemen die het verklaarbaar maken. Als eerste natuurlijk de steeds verdergaande decentralisatie van Rijksbeleid. Dit gaat echt verder dan alleen de decentralisaties in het zorgdomein. De decentralisaties in het zorgdomein zijn in feite nog vooral decentralisaties van uitvoering geweest. Dat is met name complex door de efficiencykorting die gelijk is toegepast. Waar een misschien wel grotere opgave uit volgt zijn de echte beleidsdecentralisaties zoals de energietransitie, het ruimtelijke domein waar niet langer een verantwoordelijk ministerie voor is en het hele vraagstuk van klimaatadaptatie. Onder het mom van “dit moet vooral van onderaf komen” is ook de hele beleidsontwikkeling gedecentraliseerd. En helaas zijn ook hier de benodigde middelen in onvoldoende mate mee gedecentraliseerd. En dit wreekt zich het meest in de kleine (landelijke) gemeenten. Want anders dan bij eerdere decentralisaties is er niet altijd een verband tussen het aantal inwoners en de omvang van de taak. Sterker nog; in het ruimtelijk domein is die voor Lopik juist omgekeerd evenredig.

Door de grote omvang van het buitengebied vraagt bijvoorbeeld de energietransitie op dit moment misschien wel meer capaciteit van de organisatie dan van een gemeente als IJsselstein met relatief weinig buitengebied. En daarmee komen we weer op de kernvraag; zijn we in staat om de belangen van de inwoners goed te dienen door dit soort ontwikkelingen er in feite maar een beetje ‘bij te doen’. Door de decentralisaties van bovenaf verandert de verhouding tussen overheden onderling. Daarnaast verandert de verhouding tussen de gemeente en de samenleving. Inwoners willen meer invloed uitoefenen op hun eigen leefomgeving. Dit vraagt om een gemeente die faciliteert maar ook stimuleert. Dit vraagt andere competenties van zowel de politiek, bestuur als ambtelijke organisatie. En daarnaast blijft er ook altijd behoefte aan de klassieke overheidstaken. Inwoners willen meedenken over hun eigen leefomgeving maar willen dat de gemeente handhaaft als de buurman iets doet waar men last van heeft. Het is maar de vraag of 4

het haalbaar is om alle deze competenties in de verschillende taakvelden te organiseren in een kleine organisatie. In de huidige situatie is de omvang van de werkvoorraad van een individuele werknemer bepalender voor wie een casus oppakt dan de competenties van die zelfde medewerker. Daardoor is het lang niet altijd mogelijk om de organisatie maximaal te laten “dienen”, maar moeten er concessies worden gedaan. Een andere ontwikkeling waar we als Lopik nauwelijks invloed op hebben, is de steeds verder gaande digitalisering. Dit gaat al lang niet meer alleen over het digitale werken in het gemeentehuis. Een goed zaaksysteem is uiteraard belangrijk maar maakt niet het verschil. Het gaat tegenwoordig steeds meer over de vraag of de organisatie in staat is data-analyse toe te passen door slimme verbindingen te maken. Het gebruik van data kan enorm helpen bij beleidsontwikkeling en het maken van keuzes. Een goede beleidsevaluatie is door slimme dataanalyse enorm veel sneller uit te voeren dan door een beleidsambtenaar. Maar data zelf is niet de oplossing, het gaat om het toepasbaar maken van data. Daar zijn heel andere competenties voor nodig dan in de huidige analoge situatie. Doordat het gebruik van ICT-systemen gewild en ongewild enorm zal blijven toenemen, neemt ook het belang van informatieveiligheid enorm toe.

Ook dit is een ontwikkeling die niet evenredig meeschaalt met het aantal inwoners. Doordat er altijd een bepaald basisniveau gehaald moet worden, is het aantal uren per inwoner dat hieraan besteed wordt hoger dan in een grote organisatie. De procesaudit voor het verstrekken van paspoorten e.d. is in Lopik niet anders dan in Nieuwegein. Alleen het aantal paspoorten waarover deze kosten kunnen worden uitgesmeerd is in Nieuwegein wel veel groter. Uiteraard is het een keuze om hier het absolute minimumniveau qua informatieveiligheid te hanteren. Maar ook hier is dan weer de vraag gerechtvaardigd of de inwoners daarmee gediend zijn. Samenvattend is de definitie van “dienen” dus niet enkelvoudig maar omvat het meerdere aspecten. Het is zeker geen volledige lijst maar om een antwoord op de vraag “zijn we (nog) in staat om de belangen van de inwoners goed te dienen” te geven moeten de volgende subvragen worden beantwoord. 1. Zijn we in staat om dienstverlening te verlenen die verwacht mag worden in 2021 en verder? 2. Zijn we in staat om de juiste strategische keuzes te maken in het belang van onze inwoners? 3. Zijn we in staat om innovatief bezig te zijn; en niet alleen reactief te zijn, maar proactief te worden om te werken aan een toekomstbestendige gemeente?

Maar kunnen we dat betalen Stel dat het antwoord ja is, of ja zou moeten worden, dan komt er ongetwijfeld nog een stevige “maar” achteraan. In dit geval; “maar het moet wel betaalbaar zijn en/of blijven”. De balans tussen kosten en opbrengsten moet in evenwicht zijn. Dit is uiteindelijk de echte politieke afweging. Het is geen rekensom waarvan de uitkomst van te voren vast staat. Het zal vooral erg afhangen van hoeveel belang gehecht wordt aan de antwoorden op de 5

subvragen. Iemand die weinig belang hecht aan innovatie zal een andere afweging maken dan iemand die juist maximaal gebruik wil maken van alle (technische) mogelijkheden om de dienstverlening aan inwoners en ondernemers te maximaliseren. Bij deze afweging zal wel rekening gehouden moeten worden met het feit dat de andere “put”; het gemeentefonds de komende jaren zeker niet meer op zal gaan leveren. De eerste signalen over de uitkomsten van de herverdeling van het gemeentefonds in zowel het zogenaamde klassieke domein zijn erg negatief voor kleinere (landelijke) gemeenten. De definitieve herverdeling is weliswaar uitgesteld maar het is niet reëel om te verwachten dat er geen negatief effect zal optreden voor kleinere gemeenten. Laat staan dat er van uitgegaan kan worden dat er meer geld beschikbaar gaat komen vanuit het gemeentefonds voor het bestaande takenpakket. Dus in de meest gunstige situatie kan uitgegaan worden van een ongeveer gelijkblijvende algemene uitkering. Maar veel reëler is om rekening te houden met een verlaging van de algemene uitkering van 50 euro per inwoner. Voor Lopik zou dit neerkomen op een totaal bedrag van € 750.000 euro per jaar. Omdat er geen andere inkomstenbronnen van betekenis zijn zal dit leiden tot hogere lokale belastingen als de kosten niet dalen.

Alleen al om de lagere algemene uitkering te compenseren zal ruim 130 euro per huishouden per jaar extra betaald moeten worden. Het antwoord op de vraag op basis van feiten In het hier en nu is het antwoord op de vraag “zijn we (nog) in staat om de belangen van de inwoners goed te dienen” kortweg nee als we ook alle subvragen meewegen. De organisatie is nog steeds in staat om de basisdienstverlening op orde te houden. Maar is onvoldoende in staat om op strategisch niveau alle ballen in de lucht te houden. Dit is geen diskwalificatie van de medewerkers maar komt door de kwantitatieve beperkingen. Simpel gezegd; er is te weinig personeel om alle taken te verrichten die de inwoners van een gemeente zouden mogen verwachten. Dus de organisatie beperkt zich noodgedwongen steeds meer tot een reactieve taakuitoefening. Eén praktisch voorbeeld; het behandelen van ruimtelijke plannen gaat voor op het reageren op de concept Provinciale Omgevings Visie (POVI). Hiervoor leunen we volledig op de regio en de zienswijze die is ingediend door de Lopikerwaard gemeenten is één op één overgenomen door het college. Nu hoeft dat op zich helemaal niet erg te zijn, het kan ook heel goed een bewuste keuze zijn. Maar dan wel met de nadruk op bewust, nu is het geen keuze maar een onvermijdelijk gevolg van juist niet kiezen.

Het niet kiezen komt onder andere tot uiting in de ruim 1 miljoen euro die voor incidenteel personeel is opgenomen in de begroting. Dit is de minimale aanvulling op het structurele P-budget wat nodig is om de taken uit te voeren zoals vastgesteld. Zonder extra keuzes moet minimaal dit bedrag structureel worden opgenomen in de begroting om voldoende realisatiekracht te houden. En dan gaat het in hoofdzaak alleen nog maar over het realiseren van de bekende opgaven. Er is dan nog nauwelijks of geen ruimte om 6

extra ambities op te pakken. Zonder forse investering in de organisatie neemt de komende jaren - bij een steeds verder gaande decentralisatie van rijksbeleid - de onbalans tussen realisatiekracht en de opgaven ambities alleen maar toe.

Het gewenste antwoord Het gewenste antwoord is voor een groot deel een politiek antwoord. Uiteraard wil in eerste instantie iedereen de vraag met een volmondig ja beantwoorden. Maar de “maar” zal snel volgen en daar zal in ieder geval het woord betaalbaar een keer in voorkomen. Dus het antwoord op zichzelf houdt al een keuze in, een keuze in welke mate “dienen” ingevuld moet worden. Of met andere woorden; wanneer zijn we tevreden of denken we dat de inwoners tevreden zijn. Als de belangen van de inwoners uit niet meer bestaan dan een adequate verstrekking van rijbewijzen dan is het antwoord redelijk eenvoudig. Als we echter vinden dat de inwoners mogen verwachten dat de gemeente ook nadenkt over de toekomst dan is het antwoord veel complexer. Middel of doel In de afgelopen maanden is meer dan alle jaren ervoor gesproken over de bestuurlijke toekomst van Lopik. In het coalitieakkoord staat onder “dienend Lopik” dat de kleinschaligheid gekoesterd wordt en dat “we dus zo lang mogelijk zelfstandig blijven”. Los van dat “zo lang mogelijk” een subjectief begrip is kan het zeker geen kwaad om eens echt stil te staan bij de vraag of zelfstandigheid een doel of een middel is. En ook dit is een discussie die zeker niet volledig objectief gevoerd kan worden. Ieder voor zich weegt namelijk de afzonderlijke thema’s op de balans anders.

En op de puntjes kan altijd wel een naam van een persoon, groep personen of een adviesboer worden ingevuld die de weging willen beïnvloeden.

7

Toch is het in het belang van de inwoners nodig om dit soort gevoeligheden aan de kant te schuiven en een open debat te voeren over de toekomst van Lopik. Het is namelijk helemaal niet in het belang van de inwoners van Lopik als achteraf geconstateerd moet worden dat het moment van “zo lang mogelijk” is gepasseerd. Met al het voorgaande in acht nemend, lijkt dit het moment om niet alleen na te denken over de toekomst van Lopik maar daar ook stevige keuzes in te maken. Alleen uitgaan van “zo lang mogelijk” is niet genoeg, daar zijn de huidige opgaven te groot voor. De vraag is dan ook of zelfstandigheid nog steeds het juiste middel is of dat het inmiddels vooral een doel op zich is geworden. Om tot de kern van de echte discussie te komen, is het nodig de keuze zo scherp mogelijk te formuleren; blijft Lopik zelfstandig of niet. Alle tussenvormen zoals vergaande samenwerking zorgen voor teveel ruis en verhullen de echte discussie in mist.

Kiezen met consequenties Alhoewel niet kiezen op zich ook een keuze is en forse consequenties heeft, gaat het in dit deel over de consequenties van een actieve keuze. De keuze tussen een zelfstandige gemeente Lopik of een gefuseerde gemeente. Uit het voorgaande kan misschien gelezen worden dat er gestuurd wordt op een bepaalde keuze maar dat is zeker niet het geval. Het is bedoeld om de consequenties van de keuze beter te kunnen doorgronden. Wel zijn we van mening dat een puur rationele keuze een andere uitkomst zou kunnen hebben dan een meer emotionele keuze. Als het namelijk een wiskundige formule met maar één mogelijke uitkomst zou zijn, was het niet zo ingewikkeld. Maar zo simpel is het niet – sterker nog - het versimpelen tot een rekensom zou de ingewikkeldheid van de keuze groot geweld aan doen.

Lopik als zelfstandige gemeente Als het uitgangspunt blijft dat Lopik zelfstandig moet blijven dan moet er een stevige keuze gemaakt worden met betrekking tot de benodigde realisatiekracht. Zonder forse investering in de ambtelijke organisatie is in ieder geval het antwoord op de subvragen 2 en 3 zonder meer nee. De dienstverlening blijft dan echt beperkt tot het leveren van de primaire producten. Voor de strategische opgaven is dan geen enkele ruimte meer beschikbaar; deze zal ten opzichte van nu nog verder afgebouwd worden. Een lidmaatschap van de U16 bijvoorbeeld is dan niet aan de orde. Wat in de praktijk inhoudt dat vooral anderen over de toekomst van Lopik gaan praten. De basisdienstverlening blijft door de kleinschaligheid en daardoor de korte lijnen op een acceptabel niveau. Door de geringe omvang van de organisatie is deze wendbaar en goed op de hoogte van de lokale situatie en kan daardoor doelmatiger kunnen opereren. Wel allemaal heel 8

erg situationeel en reactief en dus niet gebaseerd op strategische keuzes of langere termijn visie(s). Het is een politieke afweging of de inwoners van Lopik hiermee voldoende gediend worden omdat de grotere opgaven niet meer opgepakt kunnen worden. Het alternatief is dat er (fors) wordt geïnvesteerd in de organisatie zodat in ieder geval ook subvraag 2 met ja beantwoord kan worden. Lopik wordt dan onder andere lid van de U16 wat naast een – beperkt – bedrag per inwoner ook een bijdrage in de vorm van capaciteit vergt. Als daarnaast ook de energietransitie en de opgave van de klimaatadaptatie enz. goed opgepakt moet worden, vraagt ook dat een extra investering in de organisatie. Naast de ruim 1 miljoen euro die incidenteel is opgenomen in de begroting 2021 vragen de hier genoemde thema’s ook minimaal 5 fte. Omdat dit gaat om strategische functies zijn dit hogere loonschalen en moet inclusief overhead (bedrijfsvoering) gedacht worden aan 100.000 euro per fte. In totaal moet er dus minimaal 1,5 miljoen structureel extra beschikbaar komen voor personeel om ook de strategische opgaven goed op te kunnen pakken. Dit is dan nog steeds vooral gericht op het volgen van de (landelijke) decentralisaties en andere ontwikkelingen. Een scenario waarin ook subvraag 3 met ja beantwoord kan worden vergt een nog forsere investering.

Om ook innovatief te kunnen werken en/of eigen ambities op te pakken is meer nodig dan alleen meepraten met anderen. De gemeente moet dan niet alleen faciliterend werken maar ook stimulerend. Er moet wel een kanttekening worden gemaakt bij een investering in de organisatie. Het is namelijk in de huidige arbeidsmarkt verre van zeker dat de benodigde medewerkers ook te vinden zijn en/of dat men voor Lopik wil werken. Het is namelijk maar zeer de vraag of een kleine organisatie aantrekkelijk genoeg is voor strategische functies. In de uitvoerende functies kan het juist aantrekkelijk zijn om starters de ruimte te geven maar in de strategische functies wordt toch een bepaalde ervaring verwacht. Want ondanks een forse investering in de organisatie blijft de beleidscapaciteit relatief beperkt en kan men niet terugvallen op meerdere collega’s. Dit vraagt dus om generalisten met een behoorlijke kennis, kennis die in de praktijk vooral door ervaring moet zijn opgedaan. Ervaren mensen hebben de banen voor het uitkiezen. Het gevaar is aanwezig dat we aangewezen zijn op de inhuurmarkt en dan komt er nog een behoorlijk inhuurbedrag bovenop de benodigde investering.

9

Lopik kiest voor bestuurlijke opschaling Net zoals schaalvergrotingen in het bedrijfsleven gaat ook de schaalvergroting in bestuurlijk Nederland steeds door. In 1989, het jaar dat de huidige gemeente Lopik is ontstaan, waren er nog 702 gemeenten in Nederland. Inmiddels zijn dat er nog (maar) 352 en dus een halvering in 30 jaar tijd. Het is nu ook niet meer voor te stellen dat Benschop en Lopik nog zelfstandige gemeenten zouden zijn. Over nog eens 30 jaar is Lopik zo goed als zeker ook geen zelfstandige gemeente meer. De vraag is alleen “laten we dat een keer gebeuren of kiezen we er zelf voor om te bepalen wanneer de tijd voor opschaling is aangebroken”, wanneer is “zo lang mogelijk” voorbij? Zoals in het plaatje met de weegschaal te zien is, zijn er veel argumenten die voor of tegen een fusie pleiten. Objectief gezien zijn er ook zeker kansen te benoemen. Bij een bestuurlijke fusie ontstaan als gevolg van de toenemende schaalomvang van de ambtelijke organisatie zeker voordelen. De strategische beleidscapaciteit neemt toe doordat alle beetjes uit de huidige organisaties samen een grote maken. Doordat de ontwikkelmogelijkheden voor het personeel toenemen, wordt de nieuwe gemeente als werkgever aantrekkelijker. De bestuurskosten dalen doordat er maar één raad, college en griffie nodig zijn.

Maar een grotere ambtelijke organisatie vraagt meer management en de absolute overhead neemt toe ten opzichte van de autonome gemeenten. De ervaring in een recent heringedeelde gemeente (Vijfheerenlanden) leert wel dat de totale personeelskosten die in de autonome gemeenten zijn begroot voldoende zijn om een kwalitatief en kwantitatieve organisatie op te bouwen. Anders gezegd voor het geld van nu kunnen wel alle vragen met ja worden beantwoord. Dus de inwoners krijgen meer kwaliteit voor hetzelfde geld. Uiteraard zijn er niet alleen maar voordelen. Tegenover de toegenomen slagkracht in de regio staat een mindere wendbaarheid in de kernen. De lokale keuzevrijheid wordt minder en het voordeel van efficiëntie door een groter volume is ook gelijk een nadeel. De afstand tussen de inwoners en bestuur neemt toe; dit kan worden ondervangen door goed kernenbeleid maar dit komt niet vanzelf. Voor goed kernenbeleid is het noodzakelijk dat de nieuwe gemeente in aard aan blijft sluiten bij het gebied. Dus met een eventueel besluit dat Lopik kiest voor bestuurlijke opschaling zijn we er nog niet. De vraag uit welke gemeenten de nieuwe gemeente zou moeten bestaan is een zeer belangrijke. Wordt de huidige samenwerking in het sociaal domein in Lekstroomverband als basis genomen, dan ontstaat er een meer stedelijke gemeente.

Of wordt er gekozen voor de Lopikerwaard-gemeenten waar in ieder geval de opgaven in het landelijke gebied hetzelfde zijn. Los van welke keuze het wordt, kan het een overweging zijn om deze keuze heel bewust te maken als Lopik. Dus ook hier geldt de vraag; Lopik of Loopjij, besluiten we zelf, of laten we het ons overkomen?

10

De Gulden Middenweg De verleiding is groot om bij een hele ingewikkelde keuze tussen twee uitersten op zoek te gaan naar een veiliger middenweg. Vaak met het idee om te proberen alle voordelen van beide keuzes in één keuze samen te laten komen zonder de nadelen. In gemeenteland heet de gulden middenweg dan vaak ambtelijke fusie of samenwerking. De ambtelijke organisaties gaan dan samen in één organisatie maar de afzonderlijke besturen blijven. De achterliggende gedachte is dat in dit soort constructies wel geprofiteerd kan worden van de grotere ambtelijke schaal maar dat er niet wordt ingeleverd op lokale autonomie. In de praktijk blijkt dit echter een stuk weerbarstiger dan op papier. Om de nieuwe ambtelijke organisatie goed te laten functioneren is kiezen voor beleidsharmonisatie onontkoombaar. Als dat niet gewenst is, moet geaccepteerd worden dat de kosten van de nieuwe organisatie hoger zijn dan de totale kosten van de autonome organisaties. Bij de ontvlechting van de UW Samenwerking tussen Montfoort en IJsselstein is dit nog weer eens onderzocht in een benchmark. Opnieuw bleek dat dergelijke samenwerkingen minimaal 5% duurder zijn. Dit is een gevolg van de hogere afstemmingskosten tussen de opdrachtgevers (bestuur) en de opdrachtnemer (ambtelijke organisatie). Overigens geldt dit ook voor een keuze richting een regiegemeente of iets dergelijks.

Regie voeren vergt andere competenties en meer afstemming. Ook hier nemen de kosten toe als tot hetzelfde resultaat gekomen moet worden. In het verleden zijn hier al meerdere rapporten over opgesteld en steeds weer blijkt dat de Gulden Middenweg niet bestaat en zeker niet van goud is. Wat wel voorkomt is dat eerst de ambtelijke organisaties fuseren en er op een vooraf vastgesteld moment een bestuurlijke fusie volgt.

Het besluit is aan u Een beetje rapport of iets dergelijks sluit af met een conclusie, het liefst één waar niemand om heen kan zodat die conclusie ook eenvoudig kan worden overgenomen. Dit stuk sluit niet af met een conclusie in die vorm. De enige conclusie die getrokken kan worden op basis van het voorgaande is dat de tijd gekomen is om een serieus besluit te nemen over de (bestuurlijke) toekomst van Lopik. De inwoners en ondernemers van Lopik VERDIENEN het.

11

Persgesprek 12 februari 2021 Nadat het presidium de agenda heeft bepaald van de commissie- en raadsvergadering van de gemeente Lopik worden de belangrijkste onderwerpen toegelicht via een persbericht en persgesprek.

Toekomst gemeente Lopik

P E R S B E R I C H T Postbus 50 3410 CB LOPIK Raadhuisplein 1 Tel : (0348) 55 99 55 Fax: (0348) 55 15 88

Al langere tijd denkt de gemeente Lopik onder de noemer ‘Waardevol Lopik’ na over haar toekomst. Daarbij staat steeds de vraag centraal wat voor gemeente we willen zijn en wat de beste en betaalbare manier is om onze inwoners nu en in de toekomst te (be)dienen. Om die vraag te kunnen beantwoorden zijn de afgelopen twee jaar meerdere bijeenkomsten belegd en gesprekken gevoerd. Ook is de notitie ‘Lopik of Loopjij’ geschreven. In de notitie worden drie richtinggevende sporen beschreven. De keuze voor één van deze drie sporen, is de basis voor de toekomst van de gemeente Lopik. Er is al vele jaren onvoldoende personeel en geld om de wetten uit te voeren die door het Rijk zijn gedecentraliseerd. Denk daarbij aan het sociaal domein, de invoering van de Omgevingswet en de uitvoering van het Klimaatakkoord. Dit vraagt om een passende organisatie. In een relatief kleine gemeente als Lopik wordt extra pijnlijk duidelijk dat de landelijke overheid wel taken overdraagt maar er nauwelijks extra geld bij geeft. De bijeenkomsten, gesprekken en financiële documenten van de afgelopen jaren kenmerkten zich door herhaaldelijke constateringen dat er veel meer geld nodig is. Relatief weinig inwoners moeten deze kosten opbrengen, waardoor de betaalbaarheid onder druk komt te staan.

Zijn we bijvoorbeeld bereid om jaarlijks € 350 extra per huishouden te vragen om een zelfstandige gemeente te kunnen blijven? De benodigde investering in de organisatie is steeds uitgesteld in de hoop dat er betere tijden zouden aanbreken. Helaas moeten we ook steeds vaststellen dat die betere tijden niet aanbreken. Sterker nog, de coronacrisis zorgt voor veel extra kosten en de toekomst is uiterst onzeker. Als we nu niets doen, moeten we de komende jaren zeer waarschijnlijk veel lokale voorzieningen stopzetten met het risico daarna alsnog te moeten besluiten de koers van de gemeente Lopik te wijzigen. Tijd dus om nu richting te bepalen. Drie subvragen Een analyse van de huidige ontwikkelingen, resulteert - naast de centrale vraag wat voor gemeente we willen zijn en wat de beste manier is om onze inwoners nu en in de toekomst te (be)dienen - in de volgende drie vragen: 1. Is de gemeente Lopik in staat om dienstverlening te verlenen die mag worden verwacht in 2021 en verder? 2. Is de gemeente Lopik in staat om de juiste strategische keuzes te maken in het belang van onze inwoners? 3. Is de gemeente Lopik in staat om innovatief bezig te zijn en kan niet alleen reactief maar ook proactief worden gewerkt aan een toekomstbestendige gemeente?

Voorgestelde sporen • Spoor 1: Basisdienstverlening Lopik verleent alleen basisdienstverlening zoals het verstrekken van paspoorten, verlenen van vergunningen, onderhoud van de openbare ruimte en het continueren van de huidige Wmo- en jeugdzorgtaken. Er is geen ruimte meer om lokaal beleid te maken wat inhoudt dat taken worden uitgevoerd op de manier zoals anderen dat bepalen. ‘Anderen’ kan een andere gemeente zijn maar ook een samenwerkingsverband van gemeenten. Voor het exploiteren van voorzieningen is geen ruimte meer, het zwembad kan alleen open blijven met de inzet van vrijwilligers. Grote opgaven zoals de energietransitie, klimaatadaptatie, toekomstige woningbouw enzovoorts worden niet opgepakt. In deze variant blijft Lopik zelfstandig en blijven de lokale belastingen ongeveer op het huidige niveau. •

Spoor 2: Basisdienstverlening en strategische vraagstukken Lopik verleent basisdienstverlening en is in staat om de juiste strategische keuzes te maken in het belang van onze inwoners. In deze variant blijft Lopik een zelfstandige gemeente maar moet er wel een aanzienlijke investering in de organisatie worden gedaan. Op dit moment is met name de strategische beleidscapaciteit zwaar onvoldoende en is Lopik voor een groot deel afhankelijk van regionale partners. Nieuwe opgaven worden nu onvoldoende ingevuld en dit is niet in het belang van de inwoners van Lopik. De investering in de organisatie om dit wel mogelijk te maken, bedraagt minimaal € 2 miljoen (jaarlijks € 350 extra per huishouden), dat via de OZB moet worden opgebracht.

•

Spoor 3: Basisdienstverlening, strategische vraagstukken en proactief zijn Naast basisdienstverlening en het maken van de juiste strategische keuzes in het belang van onze inwoners is Lopik in staat om innovatief bezig te zijn. Lopik is in plaats van een reactieve gemeente een proactieve gemeente waar wordt gewerkt aan een toekomstbestendige gemeente. Doordat Lopik een gemeente is met veel landelijk gebied hebben de energietransitie en de klimaatadaptatie veel invloed op het landschap. Dit vraagt veel strategische beleidscapaciteit en dat is financieel niet op te brengen door 14.000 inwoners. Daarom is voor deze variant een bestuurlijke opschaling, in gewoon Nederlands, een herindeling noodzakelijk.