Bijlage 2 (actiepunt 25012) - IBP VTH PvA robuustheidscriteria OMWB

Postbus 75 5000 AB Tilburg 013 – 206 01 00 info@omwb.nl www.omwb.nl

IBP VTH toetsing robuustheidcriteria

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria Omgevingsdienst Midden- en West-Brabant

Auteur Nanda Barendsen Datum 28 maart 2024 Status Definitief

Inhoudsopgave 1

Inleiding

3

1.1

Opzet plan van aanpak

2

Visie AB en onderbouwing randvoorwaarden

2.1

Visie AB

5

2.2

Onderbouwing randvoorwaarden robuustheidcriteria

6

2.2.1

Overdragen van basis taken

6

2.2.2

Governance

7

2.2.3

Minimale omvang milieutaken

7

2.2.4

Zelfstandig robuust worden

7

2.2.5

Kennisgebieden of taken die door een andere dienst worden uitgevoerd

8

2.2.6

Meerjarig perspectief robuustheid

8

3

Verduidelijking antwoorden op KPI’s uit zelftoets

3.1

Vragen vanuit ministerie naar aanleiding van de zelftoets

9

3.2

Opleidingen en trainen bij de OMWB

9

3.2.1

Opleidingsprogramma

9

3.2.2

Training on the job

11

3.2.3

Totaal investering opleidingen en trainingen

11

3.3

Beantwoording vraag 15,16,17 van toetsing robuustheidcriteria

11

4

Plan van aanpak innovatie

4.1

Inleiding

13

4.2

Innovatie bij de OMWB

13

4.3

Van ist naar soll

15

4.4

Randvoorwaarden en communicatie

17

5

Verzamelstaat robuustheidscriteria

3 5

9

13

18

Bijlage 1.

Zelftoets OMWB

20

Bijlage 2.

Brief IenW naar aanleiding van zelftoets OMWB

31

Bijlage 3.

Checklist Plan van Aanpak

35

Bijlage 4.

Strategische agenda OMWB

40

Bijlage 5.

Mijlpalen en tijdsplan plan van aanpak KPI innovatie

41

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 2 van 43

1

Inleiding

Naar aanleiding van een aantal landelijke rapporten werd duidelijk dat het VTH-stelsel in Nederland versterkt moest worden. Op 1 juli 2022 startte daarom het Interbestuurlijk Programma Versterking VTH-stelsel (IBP VTH). Het doel van het programma is het merkbaar verbeteren van de kwaliteit van de leefomgeving en het verminderen van schade aan het milieu die vermeden had kunnen worden. Het IBP VTH is een samenwerking tussen Interprovinciaal Overleg (IPO), Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), Ministerie Justitie en Veiligheid (JenV), Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en Ministerie Infrastructuur en Waterstaat (IenW). Omgevingsdienst NL biedt de klankbordgroepen en stuurgroep, projectleiding en advisering en helpt mee bij de uitvoering van projectwerkzaamheden. Om de verbeteringen door te voeren zijn er zes pijlers binnen het programma. Het IBP stopt eind september 2024. De zes pijlers zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Robuuste omgevingsdiensten en financiering. Bestuursrechtelijke en strafrechtelijke handhaving en vervolging. Informatievoorziening. Kennisinfrastructuur. Onafhankelijke uitvoering van toezicht en handhaving. Monitoring kwaliteit milieu toezicht.

In 2023 zijn voor uitwerking van Pijler 1 afspraken gemaakt met als doel dat omgevingsdiensten per 1 april 2026 voldoen aan de robuustheidcriteria en de daarbij horende kritische prestatie-indicatoren (KPI’s). In 2023 hebben alle omgevingsdiensten een (zelf)toetsing uitgevoerd (de zelftoets van de OMWB is opgenomen in bijlage 1). Deze zijn door IenW beoordeeld en op 19 december 2023 heeft de OMWB de beoordeling ontvangen. Conclusie van IenW is dat geen enkele omgevingsdienst op dit moment robuust is. IenW heeft voor de OMWB een aantal specifieke vragen en aandachtspunten meegegeven (zie bijlage 2). IenW ontvangt graag uiterlijk 1 april 2024 van iedere omgevingsdienst een plan van aanpak met de acties die worden uitgevoerd om robuust te worden. Het plan van aanpak moet door het algemeen bestuur van de OMWB worden vastgesteld. IenW laat de plannen van aanpak toetsen en voorzien van een analyse waarna besluitvorming plaatsvindt in het bestuurlijk overleg IB VTH. IenW stuurt in juli 2024 de reactie op de plannen van aanpak naar de algemene besturen van de omgevingsdiensten. 1.1 Opzet plan van aanpak Middels bijlage 3 is door het IBP een checklist opgesteld om richting te geven aan de vorm van het plan van aanpak.

Dit plan van aanpak moet ten minste de volgende onderdelen bevatten:  Onderbouwing van alle gegeven antwoorden op de randvoorwaarden en visie van het AB op de toekomst van de omgevingsdienst;  Omschrijving van de acties per kpi’s die verricht moeten worden om robuust te zijn;  Uitgebreide tijdsplanning per kwartaal waarin bovengenoemde acties duidelijk omschreven terugkomen. Hierbij wordt inzichtelijk gemaakt welke tussen- en eindproducten worden voorzien van de acties die de komende twee jaar ontplooid worden om robuust te worden.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 3 van 43

In dit plan van aanpak zullen we alle onderdelen behandelen. Hoofdstuk 2 zal ingaan op de visie van het AB over toekomst van de OMWB en zal onderbouwd worden waarom de OMWB voldoet aan de randvoorwaarden zoals gesteld in de toets robuustheidscriteria. In hoofdstuk 3 worden de specifieke vragen van IenW naar aanleiding van onze antwoorden op de KPI vragen van de toets robuustheidcriteria beantwoord. Hoofdstuk 4 bevat het plan van aanpak om te gaan voldoen aan de KPI omtrent de innovatieagenda. Als afsluiting wordt in hoofdstuk 5 nog een verzamelstaat weergegeven was alle randvoorwaarden en KPI’s en in hoeverre de OMWB er aan voldoet en/of ze zijn opgenomen in een plan van aanpak.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 4 van 43

2

Visie AB en onderbouwing randvoorwaarden

2.1

Visie AB

In deze paragraaf wordt ingegaan op de visie van het algemeen bestuur over de toekomst van OMWB, de governance met betrekking tot de VTH- en adviestaken en de wijze waarop de OMWB invulling geeft aan de uitwerkingen die voortkomen uit het Interbestuurlijk Programma versterking VTH (IBP VTH). Het algemeen bestuur van de OMWB voorziet, gelet op de huidige en aankomende opgaven in de fysieke leefomgeving, een groeiend belang van de omgevingsdienst. Het bestuur hecht daarom grote waarde aan de professionalisering van de organisatie zodat zij in staat is om huidige en nieuwe taken effectief te kunnen uitvoeren. Het bestuur verwacht dat de OMWB zelfstandig in staat is om richting te geven aan deze ontwikkeling en dat zij zich ontwikkelt van een uitvoeringsdienst naar een brede, regionale kennispartner op het gebied van de fysieke leefomgeving. Vanuit deze positie vormt zij een onmisbare schakel in de realisatie van de opgaven van haar deelnemers en is ze, op basis van kennis en autoriteit, een belangrijke partner voor medeoverheden. Het bestuur voorziet in de toekomst in toenemende mate een signalerende en beïnvloedende rol voor de OMWB voor de beleidsontwikkeling op het gebied van milieu en de fysieke leefomgeving van haar deelnemers op basis van haar ervaring in de uitvoeringspraktijk.

Ten aanzien van de governance rondom de uitvoering van de VTH- en adviestaken verwijst het bestuur naar de afspraken en procedures zoals vastgelegd in de wet gemeenschappelijke regeling, de mandaatregeling en het gemeenschappelijk uitvoeringskader. Het bestuur verwacht dat de omgevingsdienst vanuit haar professionaliteit en onafhankelijkheid in staat is haar taken zelfstandig, maar in nauwe verbondenheid met haar deelnemers uit te voeren. Het bestuur erkent dat hiermee veel van de OMWB wordt gevraagd en dat er spanning kan bestaan tussen enerzijds het noodzakelijke regionaal en onafhankelijk handelen van de omgevingsdienst en de belangen van individuele deelnemers. Het bestuur neemt hierin haar verantwoordelijkheid zodat de omgevingsdienst haar werk effectief kan uitvoeren conform de daarvoor geldende afspraken. Voorts wordt opgemerkt dat op alle lagen van de omgevingsdienst, op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau, procedures, afspraken en rollen zijn gedefinieerd die zorg moeten dragen voor de verbinding tussen de omgevingsdienst en individuele deelnemers. Het algemeen bestuur herkent en onderschrijft de conclusies van het rapport van de commissie van Aartsen die de basis vormt voor het programma IBP VTH.

Gelet op ontwikkelingsfase van de omgevingsdienst, haar kennis en expertise en omvang verwacht het algemeen bestuur dat de OMWB een navenante inspanning levert bij de totstandkoming van de IBP producten. Dit betekent dat de OMWB een aanzienlijke bijdrage levert in de diverse werk- en projectgroepen van het IBP. Hoewel de OMWB betrokken is bij alle pijlers concentreert de inzet zich met name rondom pijler 3 Informatievoorziening VTH, pijler 5 Onafhankelijke uitvoering van toezicht en handhaving en pijler 6 Monitoring kwaliteit milieutoezicht. Het bestuur verwacht dat de OMWB zich ook na de ontwikkelingsfase maximaal inspant om de implementatie van de voorstellen op adequate wijze vorm te geven. Daarbij realiseert het bestuur dat deze voorstellen noodzakelijkerwijs leiden tot aanpassingen in de werkwijzen en systemen van de OMWB. Hierbij is het van belang dat de voorstellen leiden tot een verbetering van de huidige uitvoeringspraktijk en dat de OMWB in staat is om de veranderingen op goede wijze vorm te geven. Voorts realiseert het bestuur zich dat

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 5 van 43

een deel van de eigenheid van de OMWB mogelijk kan verdwijnen ten gunste van landelijk afgesproken procedures en (informatie)voorzieningen.

2.2

Onderbouwing randvoorwaarden robuustheidcriteria

In deze paragrafen wordt de onderbouwing gegeven op de antwoorden op de randvoorwaarden: Ja x

Alle gemeenten en provincies nemen deel aan de omgevingsdienst en hebben alle basistaken volledig overgedragen.

Nee

Onderbouwing in paragraaf 2.2.1 De governance is ingericht, er is sprake van goed opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, onafhankelijkheid en gezag het accounthouderschap is ingevuld, de directeur heeft een stevige positie en mandaat (als aan 1 van deze onderdelen niet wordt voldaan dan nee invullen) (heeft samenhang met pijler 5).

x

Onderbouwing zie paragraaf 2.2.2 Voor de minimale omvang telt uitsluitend de omzet van de basis- en milieu gerelateerde taken. Er is een duidelijk onderscheid tussen deze taken en de niet milieu gerelateerde plustaken.

x

Onderbouwing zie paragraaf 2.2.3 Er wordt zelfstandig voldaan aan de minimale normen voor robuustheid.

x

Onderbouwing zie paragraaf 2.2.4 Zijn er specifieke kennisgebieden of taken die door een andere dienst worden uitgevoerd? Zo ja, specificatie in pva met daarbij de gemaakte afspraken over o.a. verantwoording.

x

Onderbouwing zie paragraaf 2.2.5 Bij de toetsing wordt rekening gehouden met de robuustheid in de toekomst (meerjarig perspectief, waarbij ook onderscheid wordt gemaakt tussen structurele en incidentele middelen).

x

Onderbouwing zie paragraaf 2.2.6

2.2.1

Overdragen van basis taken

Alle deelnemers hebben de basistaken overgedragen aan de OMWB. Ook hebben alle deelnemers mandaat gegeven; 23 van de 25 gemeenten hebben het uniform mandaatbesluit getekend, 2 volgen ook dit mandaatsbesluit met een kleine aanpassing rondom bestuurlijke handhaving.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 6 van 43

2.2.2

Governance

De OMWB wordt bestuurd door een algemeen bestuur (AB) en een dagelijks bestuur (DB). In het algemeen bestuur van de OMWB zitten 26 afgevaardigden van de provincie Noord-Brabant en de gemeentes in onze regio. Het AB behandelt algemene zaken en beleidszaken. Zeven leden van het AB hebben zitting in het dagelijks bestuur. Zij nemen beslissingen vanuit de eigenaarsrol (bedrijfsvoering en P&C cyclus) en moeten daarover verantwoording afleggen aan het AB. De besturen vergaderen minimaal vier keer per jaar. Naast het bestuur is er in de dagdagelijkse uitvoering vooral ambtelijk contact tussen de OMWB en de deelnemers. Er is ongeveer 4 keer per jaar een ambtelijk overleg met alle deelnemers en daarnaast is er maandelijks overleg tussen de relatiemanager en de ambtelijke contactpersoon van de gemeente. Deze relatiemanagers hebben een informerende en signalerende functie. We hebben een handreiking OpdrachtgeverOpdrachtnemer gemaakt waarin we gezamenlijk de rollen, taken en verantwoordelijkheden hebben vastgelegd. Als laatste zijn er per gemeente vanuit de OMWB operationele verbinders aangewezen die op zaakniveau het eerste aanspreekpunt zijn. Er is een proces voor de totstandkoming (en verantwoording) van de werkprogramma’s ingericht. De OMWB neemt hiervoor het initiatief met een concept werkprogramma. Basis van dat werkprogramma is het Gemeenschappelijk Uitvoering Kader (GUK).

Vanuit het GUK is op basis van de omgevingsanalyse, beleidsprioriteiten en een regionale risicoanalyse een meerjarig regionaal programma gemaakt dat de input vormt voor het jaarprogramma van de individuele deelnemer. Middels de mandaten is de onafhankelijkheid van de directeur geborgd. 2.2.3

Minimale omvang milieutaken

Met een omvang van € 25.031.500 wordt door de OMWB voldaan aan KPI 1 die een minimale norm stelt van € 16,5 miljoen voor de uitvoering van het basistakenpakket en de milieu gerelateerde plustaken. Zie onderstaande tabel voor de gevraagde uitsplitsing. Basistakenpakket

Milieu gerelateerde plustaken

Overige plus taken

€ 20.842.000

€ 4.189.500

€ 7.780.500

Omvang werkprogramma OMWB 2022 2.2.4

Zelfstandig robuust worden

De OMWB voldoet aan de belangrijkste randvoorwaarden en KPI’s om zelfstandig robuust te zijn en blijven. Het voldoen aan de nog ontbrekende KPI van innovatie is haalbaar zonder dat er uitbreiding van taken of opplussen van capaciteit of fusie nodig is. Zie hiervoor ook paragraaf 3.3 (beantwoording vraag 15,16,17 van toetsing robuustheid) en hoofdstuk 4 (plan van aanpak KPI innovatie).

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 7 van 43

2.2.5

Kennisgebieden of taken die door een andere dienst worden uitgevoerd

Er zijn een aantal deskundigheidsgebieden inclusief taken elders belegd: 1. 2. 3.

Brandveiligheid: belegd bij de Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant. Constructieve veiligheid: wordt samengewerkt met de Omgevingsdienst Zuidoost-Brabant. Groen & Ecologie (deel Wet Natuurbeheer): belegd bij de Omgevingsdienst Brabant-Noord.

Voor deze taken is de Provincie Noord- Brabant opdrachtgever. De verantwoording omtrent financiën en uitvoering ligt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Er zijn afspraken gemaakt over de wijze waarop wordt gerapporteerd in kwartaalrapportages. De omgevingsdiensten rapporteren 3 keer per jaar over de uitvoering van de opdrachten. In de operationele uitvoering is er overleg tussen de collega’s over kwaliteit en uitvoering bij de gezamenlijk zaakdossiers. 2.2.6

Meerjarig perspectief robuustheid

Er is bij de toetsing rekening gehouden met het meerjarig perspectief. De OMWB kent een (norm) financiering systematiek (Midden West Brabant norm (MWB norm)) die structuur en stabiliteit biedt in de bijdragen vanuit de deelnemers voor het uitvoeren van zowel de structurele basis en plustaken als eventuele incidentele taken over meerdere jaren. Door deze systematiek is er rust in de begroting en verantwoording en kan in samenspraak met het AB meerjarig geïnvesteerd worden in kwaliteit en robuustheid. In de visie van het AB wordt gesproken (paragraaf 2.1) over een doorontwikkeling van de organisatie. Het regionaal gemeenschappelijk uitvoeringskader (GUK), waarin afspraken gemaakt zijn over regionaal meerjarig programmeren en level playing fields (LPF’s) voor het uitvoeren van het werkprogramma, wijzen op een breed draagvlak voor een robuuste omgevingsdienst.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 8 van 43

3

Verduidelijking antwoorden op KPI’s uit zelftoets

3.1

Vragen vanuit ministerie naar aanleiding van de zelftoets

In de beoordeling vanuit IenW naar aanleiding van onze zelftoets kwam naar voren dat de OMWB voor het grootste deel voldoet aan de gestelde KPI’s (zie bijlage 2):

Wel riep de zelftoets nog een aantal vragen op:

Uw zelftoets roept de volgende vragen op: - Naar aanleiding van uw antwoord op vraag 2, verzoek ik u om de innovatieagenda en het vrij besteedbare budget van minimaal 1% duidelijk uit te werken in uw plan van aanpak. - U geeft zonder verdere onderbouwing aan dat u een opleidingsprogramma heeft. Ik verzoek u om in het plan van aanpak nader uiteen te zetten waarom het opleidingsprogramma voldoet. - In uw begeleidende brief geeft u aan dat u niet voldoet aan het loonkostenbudget, maar dat u dit niet opneemt in het plan van aanpak omdat er naast het budget ook tal van andere opleidingen worden geboden. Ik verzoek u daarom om in het plan van aanpak op te nemen waarom deze opleidingen vallen binnen het opleidingsprogramma en of u daarmee de norm van 3% haalt. - Ik verzoek u, in navolging van de brief van 16 november, en in navolging van het feit dat u niet aan alle robuustheidscriteria voldoet, om ook het antwoord op de vragen 15, 16 en 17 over fusie mee te nemen in uw plan van aanpak. Hoofdstuk 4 bevat het plan van aanpak voor de KPI innovatie. In dit hoofdstuk zullen de andere vragen beantwoord worden. In paragraaf 3.2 worden de vragen over het opleidingsbudget en het opleidingsprogramma beantwoord. Paragraaf 3.3 bevat de beantwoording van vraag 15,16,17 van de zelftoets. 3.2

Opleidingen en trainen bij de OMWB

3.2.1

Opleidingsprogramma

We onderschrijven dat training en opleiden belangrijk is voor een (steeds meer) kennisintensieve organisatie als de OMWB. Ieder jaar wordt er een opleidingsprogramma gemaakt. Het opleidingsprogramma bestaat uit twee delen, een centraal deel en een plan per team. Het centrale deel bestaat uit opleidingen die wettelijk verplicht zijn voor delen van de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn het (blijven) voldoen aan de kwaliteitscriteria en het voldoen aan veiligheidsnormen. Het deel per team betreft individuele opleidingen per medewerker. Het opleidingsprogramma kent enerzijds een financieel component, en anderzijds een begrote urenbesteding door medewerkers van het primaire proces. Voor de financiële component (out of pocket) wordt uitgegaan van een budget van 2% van de begrote salariskosten. De urenbesteding is van belang omdat de aan opleiding bestede uren

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 9 van 43

ten koste gaat van de mogelijk declarabele uren van medewerkers. Voor 2024 is dit het resultante: Programma 2024

Centraal deel Teamplannen

Begroot bedrag 2% Out of pocket € 235.000,€ 349.000,€ 584.000,-

Urenbesteding primair proces 8.175 8.855 17.030

De begrote bestede uren heeft zoals gezegd impact op de mogelijke declarabele uren. Uren mogen namelijk alleen bij de deelnemers gedeclareerd worden als deze rechtstreeks op een zaak worden verantwoord. Voor de kosten van opleidingen zijn wat ons betreft niet alleen de out of pocket kosten van belang maar moet ook rekening gehouden worden met de kosten van niet inzetbaar kunnen zijn van medewerkers omdat de uren van opleidingen ten koste gaat van mogelijke omzet (lees: declarabele uren). Om te bepalen wat de totale financiële investering in uren is, zijn er twee rekenkundige methodes. De ene methode heeft als basis de salariskosten per medewerker, de andere methode heeft als basis de gemiste omzet per uur. De kostprijs per uur voor een medewerker is gemiddeld € 48,-, het gemiddelde verkooptarief is voor 2024 € 108,-.Uitgaande van bovenstaande cijfers komen we uit op de volgende berekeningen: Investering opleidingen Kostprijs salaris Gemiste omzet

Uren

Tarief per uur

Totaalbedrag

17.030 17.030

€ 48 € 108

€ 817.440 € 1.839.240

De totaalinvestering in opleidingen wordt hiermee: Totaalinvestering opleidingen

Out of pocket

Investering uren

Totaalbedrag

Op basis van kostprijs salaris Op basis van gemiste omzet

€ 584.000

€ 817.440

€ 1.401.440

% van de salarisbegroting 4,8 %

€ 584.000

€ 1.839.240

€ 2.423.240

8,3 %

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 10 van 43

3.2.2

Training on the job

Naast het opleidingsprogramma met externe opleidingen kent de OMWB ook nog een intern opleidingsprogramma. We investeren veel in het aannemen en intern opleiden van nieuwe collega’s. Hieraan zijn geen externe kosten aan verbonden, maar wel interne uren. Deze uren zijn ook niet declarabel (komen niet ten laste van het primaire proces. Voor 2024 is er in totaal 9.500 uur gereserveerd voor het trainen van medewerkers. Als we deze inzet omzetten naar financiële gevolgen met daarbij dezelfde tariefstelling komen we tot de volgende bedragen:

Trainen nieuwe medewerkers Kostprijs salaris Gemiste omzet 3.2.3

Uren 9.500 9.500

Tarief per uur € 48 € 108

Totaalbedrag € 456.000 € 1.026.000

% van de salarisbegroting 1,6 % 3,5 %

Totaal investering opleidingen en trainingen

In dit overzicht wordt de totale investering op het gebied van opleiding en training bij de OMWB weergegeven: Totaal investering Opleidingen en trainingen Op basis van kostprijs salaris Op basis van gemiste omzet

Out of pocket

Investering uren

Totaalbedrag

€ 584.000

€ 1.273.440

€ 1.857.440

% van de salarisbegroting 6,4 %

€ 584.000

€ 2.865.240

€3.449.240

11,8 %

Middels deze berekening wordt aangetoond dat de totale investering in het opleidingsprogramma tenminste 6,4% van de salarisbegroting omvat en dat hiermee de KPI met norm van 3% van de salarisbegroting ruimschoots behaald is.

3.3

Beantwoording vraag 15,16,17 van toetsing robuustheidcriteria

Op 16 november 2023 heeft IenW vooruitlopend op het oordeel over de toets op robuustheid een brief aan alle omgevingsdiensten gestuurd waarin nadrukkelijk wordt opgeroepen om bij KPI 6 de maatschappelijke opgave centraal te stellen en verder te kijken dan de eigen grenzen van de omgevingsdienst. De zorg daarbij is dat het zelfstandig nastreven van de robuustheidscriteria het risico op te veel marginaal robuuste omgevingsdiensten bestaat. De regio Midden- en West-Brabant is één van de grootste regio’s in Nederland. De regio heeft, inclusief de gemeente Heusden, circa 1.183.960 inwoners (2022, CBS) en een landoppervlakte van 2.340 km2. Dit is ongeveer 6,75% van de bevolking in Nederland en 5,2% van het grondoppervlak. De regio heeft 100.000 bedrijven, hiervan maken ongeveer 9.500 bedrijven deel uit van het basistakenpakket dat is ingebracht bij de OMWB. De OMWB is hiermee één van de grootste omgevingsdiensten van Nederland (de derde qua omvang) met 26 deelnemers en is één van de zes Sevesoomgevingsdiensten die Nederland telt.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 11 van 43

In Noord-Brabant zijn drie omgevingsdiensten. De diensten in Brabant zijn qua omvang ruim voldoende groot als je kijkt naar de robuustheidscriteria. Ook hebben de drie Brabantse omgevingsdiensten hun eigen expertise voor de gehele provincie (ODBN; Natuur, ODZOB; Bodem en water, OMWB; Seveso, vuurwerk) en waar nodig en wenselijk wordt goed samengewerkt op de Brabantse schaal. Er is regelmatig afstemming op alle niveaus, al dan niet samen met de provincie Noord-Brabant. Onderwerpen als landbouw, stikstof en natuur spelen immers Brabant breed. Afgelopen jaren is er niet alleen inhoudelijk samengewerkt, maar ook op het gebied van kwaliteitsverbetering in de VTH uitvoering (project KOMPAS), het maken van level playing fields op het gebied van asbest en energie toezicht en het samenwerken aan informatie gestuurd werken en data uitwisseling. Een ander goed voorbeeld van de samenwerking met andere omgevingsdiensten in de regio is de Milieu Klachten Centrale van de OMWB, waar alle milieuklachten van burgers en bedrijven in de provincies Noord-Brabant en Zeeland worden opgevangen, beoordeelt en vervolgens doorgezet naar de behandelende dienst (OMWB, ODZOB, ODBN of RUD Zeeland).

Voor de OMWB met 26 deelnemers, met een congruent werkgebied (de grenzen van vallen samen met de samenwerkingsverbanden van de GGD-en, Veiligheidsregio’s en de economische samenwerkingsverbanden) en een effectieve samenwerking met de andere Brabantse omgevingsdiensten ligt het niet voor de hand actief op zoek te gaan naar samenwerking in de vorm van fusie of opsplitsing. De noodzaak daarvoor is er niet en waar een grotere schaal nodig is, weten de diensten in Brabant elkaar goed te vinden. Buiten de provincie kan nog gekeken worden naar een nauwere samenwerking met RUD Zeeland; zij hebben aangegeven zelfstandig robuust te willen zijn en hebben al samenwerkingsverbanden met de Zuid-Hollandse diensten. Daarnaast zal een toevoeging van de provincie Zeeland en de bijbehorende gemeenten een zeer grote uitbreiding van het werkgebied van de OMWB betekenen plus een grote verschuiving in governance. Fusie zou betekenen dat de OMWB komende jaren met name zal moeten concentreren op de fusie en niet op het versterken van de VTH uitvoering.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 12 van 43

4

Plan van aanpak innovatie

4.1

Inleiding

In de eindnotitie Robuuste omgevingsdiensten1 wordt de KPI Innovatie als volgt gedefinieerd: De omgevingsdienst moet in staat zijn tijdig en adequaat producten en diensten te ontwikkelen met het oog op toekomstige opgaven. Er dient daartoe voldoende aandacht, capaciteit en budget te zijn voor innovatie. Onder innovatie wordt verstaan: een sterk vernieuwd product (bv. wijze van monitoring), dienst (bv. digitaal inzien van vergunningen), proces (bv. vergunningverlening of digitaal opsporen) of manier van werken (bv. toezicht met behulp van drones). Innovatie mag niet ten laste komen van het primaire proces. Op enig moment worden de ontwikkelde innovaties onderdeel van het primair proces. Uit de (meerjarige) innovatiekalender moet blijken hoe innovatie binnen de organisatie is geagendeerd en georganiseerd. Er is een vrij besteedbaar budget voor innovatie van 1% van de begroting.

In dit plan van aanpak zullen we binnen de bestaande strategische agenda en beschikbare middelen de innovatie elementen gaan labelen en specificeren om hiermee te voldoen aan dit criterium. 4.2

Innovatie bij de OMWB

Sinds 2022 werkt de OMWB met een strategische agenda, zie bijlage 4. Doel van deze strategische agenda is meerjarig te werken aan strategische (milieu) thema’s en ontwikkeling van organisatie, (VTH) processen, producten en instrumenten en externe samenwerking. Deze agenda is opgebouwd uit een vijf ontwikkelelementen; 







1

Ontwikkelingen binnen milieuthema’s die effect hebben op onze organisatie, kennis en werkzaamheden, o.a.: o Verkenning naar impact Kaderrichtlijn Water. o Pilot toezicht op klimaatadaptatie. Ontwikkelingen binnen de organisatie (IV, HRM, Financiën, Kwaliteit, Facilitair), o.a.: o Programma Data gedreven werken. o Implementatie kwaliteitsmanagementsysteem. Ontwikkelingen binnen VTHKA processen, methoden en middelen, o.a.: o Implementatie project Altijd Actuele Vergunning van DCMR. o Implementatie uitkomsten IBP pijlers, bijvoorbeeld pilot drones. Ontwikkelingen op het gebied van externe samenwerking. o Verkenning naar strategische samenwerkingen op het gebied van inhoud (bijvoorbeeld met GGD op het gebied van gezondheid) en data uitwisseling (bijvoorbeeld IGW projecten samen met de twee andere Brabantse diensten).

Pijler 1 Robuuste omgevingsdiensten 15 juni 2023 Eindnotitie

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 13 van 43

Binnen deze elementen worden ontwikkelingen en innovaties binnen en buiten onze organisatie geplot en worden er doelstellingen geformuleerd die middels programma en projecten bereikt worden. De strategische agenda is hiermee de innovatieagenda van de OMWB. Deze programma’s en projecten worden middels portfoliomanagement bestuurd. Dit zorgt ervoor dat alle activiteiten een kop en een staart kennen vanaf de oriëntatiefase naar de implementatie- en borgingsfase. De strategische agenda zelf kent een periode van vier jaar waarin er tussentijds een herijking plaatsvindt om voortgang van bestaande opgaven bij te stellen en eventuele nieuwe opgaven toe te voegen. De strategische agenda vormt een belangrijke (financiële) input voor de kadernota. Alle activiteiten moeten financieel gedekt zijn vanuit interne middelen, werkprogramma collectieve taken en extra beschikbaar gestelde middelen (subsidies en programmafinanciering) en mogen niet ten laste gaan van het primaire proces. Daarnaast zijn deze middelen meerjarig beschikbaar, zodat er meerjarig gewerkt kan aan de ontwikkelagenda. De OMWB maakt zelf een voorstel voor het koppelen van deze financiële middelen aan de ontwikkelingen vanuit de strategische agenda en dit wordt afgestemd met het bestuur middels de P&C cyclus. Vervolgens worden de middelen gelabeld aan de activiteiten en zijn dan niet (meer) vrij besteedbaar.

Het beschikbare budget voor de activiteiten en projecten vanuit strategische agenda in 2024 is voor het grootste deel ondergebracht in werkprogramma collectieve taken; € 1.046.800, voor een kleiner deel vanuit interne middelen (€ 540.000) en subsidies (€ 500.000). Totaal budget is € 2.086.800 en dit is 4,8 % van de begroting (1% van de begroting 2024 is € 433.270). Hiermee voldoet de OMWB aan de KPI voor het budget voor innovatie. Indien de subsidies en de mogelijkheden voor het inzetten van eigen interne middelen weg zouden weg zouden vallen dan zou er jaarlijks nog steeds minimaal 2,4% vrij budget beschikbaar zijn voor het inzetten voor innovatie. Naast de strategische agenda wordt ook gewerkt aan zaken om de organisatie verder te professionaliseren en te verbeteren. Zaken die onderdeel uitmaken van kwaliteitsmanagement zoals risicomanagement, leveranciersmanagement, informatiebeveiliging en medewerkerstevredenheid zijn niet direct zaken die genoemd worden als gevraagd wordt naar innovatie. Toch maakt het voortdurend aandacht besteden aan dit soort zaken een belangrijk deel uit van de continue verbetering van de organisatie en haar processen en producten. Alle activiteiten vanuit de strategische agenda worden aangestuurd middels programma of projectmanagement.

Hiervoor is een projectmanagement structuur opgezet, met opleidingen voor projectleiders, handboeken en gestandaardiseerde processen en documenten. Dit zorgt ervoor dat nieuwe producten, processen, werkwijzen op een gestructureerde wijze geïmplementeerd worden in de organisatie. Om inzicht en overzicht over alle activiteiten te houden wordt portfoliomanagement gebruikt, zodat het management team kan sturen op de voortgang, keuzes kan maken in welke initiatieven we wel of niet gaan oppakken, capaciteit kan toekennen en een evaluatie kan uitvoeren na afloop van een project of programma. Innovatie capaciteit is binnen OMWB onder andere belegd binnen het team S&O (Strategie & Ontwikkeling), dat bestaat uit 3 programmamanagers en 3 strategisch adviseurs. Zij adviseren de directie over de strategische koers, beheren de strategische agenda, ondersteunen het portfoliomanagement en zijn projectleider of programmamanager van vernieuwingen in product, proces of organisatie. Het team

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 14 van 43

S&O maakt geen onderdeel uit van het primaire proces en de medewerkers besteden hun tijd volledig aan de toekomstige opgaven van de organisatie. Binnen de afdeling bedrijfsvoering hebben de coördinatoren van de PIOFACH functies ook de rol van strategisch adviseur. Zij adviseren de directie over de strategie en ontwikkelingen op hun eigen vakgebied en geven leiding aan bijbehorende ontwikkelopgaven. Deze ontwikkelopgaven staan ook op de strategische agenda. Binnen de afdeling uitvoering zijn in elk uitvoerende team een aantal senior medewerker functies opgenomen, die bijdragen aan de ontwikkeling op hun eigen vakgebied. Naast het uitvoeren van hun primaire taak als vergunningverlener, toezichthouder of specialist besteden zij een substantieel deel van hun tijd aan het werken aan de doorontwikkeling van VTKHA processen, methoden of middelen als projectleider of projectteamlid. Een deel van deze collega’s hebben hiervoor ook een opleiding projectmanagement gevolgd. Zij krijgen voor deze werkzaamheden uren die vanuit het collectieve taken programma, interne uren en/of programma financiering en dit gaat niet ten laste van het primaire proces. 4.3

Van ist naar soll

Kijkend naar de huidige situatie bij de OMWB in vergelijking met de elementen van de geformuleerde KPI innovatie zijn er veel elementen aanwezig die voldoen aan de gestelde norm: Er is voortdurend aandacht voor innovatie; er is een meerjarige strategische agenda. Er is capaciteit beschikbaar voor innovatie binnen de gehele organisatie. Er is budget voor innovatie; er zijn interne middelen, er is een programma collectieve taken, er is programmafinanciering en er zijn externe financieringsbronnen. Het totaal van de beschikbare middelen voor innovatie is meer dan 1% van de begroting. Er staan activiteiten op de strategische agenda die voldoen aan de definitie van innovatie. Innovatie komt niet ten laste van het primaire proces, maar komt daarboven op. De programma’s en projecten worden professioneel aangestuurd middels portfoliomanagement. De strategische agenda kent een cyclus van vier jaar en elke twee jaar vindt er herijking plaats. Op bovenstaande elementen hoeft geen inzet gepleegd te worden om te voldoen aan de KPI voor innovatie. Om innovatie nog meer zichtbaar te maken op het bestuurlijk niveau willen we de strategische agenda onderbrengen in het P&C proces, waardoor er meerjarig (financieel) commitment ontstaat over de ontwikkeling en innovatie binnen de organisatie. Hiervoor zijn een aantal stappen te nemen: 1.

De strategische agenda onderbrengen in de bestuurlijke P&C cyclus middels de kadernota: a. In de kadernota van 2025 is al een eerste aanzet gemaakt om de onderwerpen van de strategische agenda op te nemen inclusief hun impact op de begroting van 2025. In september 2024 wordt de begroting wordt vastgesteld en kan met het bestuur geëvalueerd

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 15 van 43

b. c. d.

2.

worden hoe deze eerste stap van integratie van strategische agenda in de kadernota heeft uitgepakt. Op basis van de evaluatie wordt er een voorstel uitgewerkt om de strategische agenda in de kadernota en de P&C cyclus op te nemen. Er wordt een bestuurlijk besluitvormingsproces gevolgd voor het voorstel voor opname van de strategische agenda in de kadernota. De strategische agenda maakt deel uit van de kadernota in het P&C cyclus van het jaar 2027.

Onderbrengen van de (meerjarige) activiteiten van de strategische agenda binnen het bestaande werkprogramma collectieve taken. a. In het werkprogramma 2024 is al een stap gezet met het onderbrengen van de milieuthema’s en een aantal projecten uit de strategische agenda in het programma collectieve taken, maar de ambitie is om nog meer met een meerjarig perspectief vanuit de strategische agenda te gaan werken. Hieruit ontstaat een meerjarig programma collectieve taken, die elk jaar op activiteit en project niveau verder wordt uitgewerkt en afgestemd. b. Ontwerpen van het nieuw (besluitvorming)proces omtrent de invulling, taken, rollen en verantwoording van het collectieve taken programma. Voorbeelden van vragen die hierbij beantwoord moeten worden zijn; i. Hoe gaan we van grof naar fijn (van meerjarig naar een jaar specifiek afgestemd programma)? ii. Hoe ziet de nieuwe meerjarige cyclus eruit? iii. Wie ziet toe op voortgang, hoe sturen we bij? c. Afspraken maken over de spelregels omtrent het (meerjarig) inzetten van de bestaande financiële middelen uit het werkprogramma collectieve taken. Op dit moment worden de financiële middelen jaarlijks ingezet voor interne medewerkers, maar er zouden in de toekomst wellicht ook andere investeringen nodig kunnen zijn voor innovatie. d.

Voorstellen vanuit punt a, b en c gezamenlijk onderbrengen in een bestuurlijk besluitvormingsproces over de onderbrenging van de activiteiten van de strategische agenda in een meerjarig collectieve taken programma. e. Uitwerken en implementeren van een meerjarig collectieve taken programma vanaf het uitvoeringsjaar 2027.

Deze stappen zijn verder uitgewerkt in mijlpijlen in tijd met als doel voor 1 april 2026 deze stappen geïmplementeerd te hebben, zie bijlage 5. In bijlage 5 is ook een tijdlijn opgenomen met de activiteiten van het plan van aanpak.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 16 van 43

4.4

Randvoorwaarden en communicatie

Het verder uitwerken van het plan van aanpak en de deelactiviteiten vergen geen extra FTE inzet of financiële middelen. De deelactiviteiten worden uitgewerkt onder regie van team S&O in samenspraak met de deelnemers in werk- en/of klankbordgroepen. Eventuele financiële consequenties voor de deelnemers worden meegenomen in het besluitvormingsproces omtrent het onderbrengen van de (meerjarige) activiteiten van de strategische agenda binnen het werkprogramma collectieve taken. De mijlpalen in dit plan van aanpak vallen zoveel mogelijk gelijk aan de al bestaande besluitvormingsmomenten van de P&C cyclus. Hierdoor wordt de (extra) belasting voor een bestuurlijk overleg zo klein mogelijk gehouden. Voor het inhoudelijk uitwerken van de (bestuurlijke) voorstellen zal gewerkt worden met werkgroepen waarin een deel van deelnemers in vertegenwoordigd is, om zo met een al breed gedragen voorstel richting het bestuur te komen. De voortgang van het plan van aanpak wordt aan de hand van de mijlpalen in tijd gemonitord door het DB en behandeld in de reguliere DB overleggen. Dit zijn ook de momenten voor bijsturing, indien dat nodig is. Daarnaast zal de OMWB namens het bestuur het ministerie van IenW informeren over de voortgang van het plan van aanpak.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 17 van 43

5

Verzamelstaat robuustheidscriteria

In dit afsluitende hoofdstuk volgt een totaal overzicht van alle randvoorwaarden en KPI’s vanuit IBP VTH en in hoeverre de OMWB hieraan voldoet:

Randvoorwaarden Alle gemeenten en provincies nemen deel aan de omgevingsdienst en hebben alle basistaken volledig overgedragen.

Ja x

De governance is ingericht, er is sprake van goed opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, onafhankelijkheid en gezag het accounthouderschap is ingevuld, de directeur heeft een stevige positie en mandaat (als aan 1 van deze onderdelen niet wordt voldaan dan nee invullen) (heeft samenhang met pijler 5).

x

Voor de minimale omvang telt uitsluitend de omzet van de basis- en milieu gerelateerde taken. Er is een duidelijk onderscheid tussen deze taken en de niet milieu gerelateerde plustaken.

x

Er wordt zelfstandig voldaan aan de minimale normen voor robuustheid.

x

Zijn er specifieke kennisgebieden of taken die door een andere dienst worden uitgevoerd? Zo ja, specificatie in pva met daarbij de gemaakte afspraken over o.a. verantwoording.

x

Bij de toetsing wordt rekening gehouden met de robuustheid in de toekomst (meerjarig perspectief, waarbij ook onderscheid wordt gemaakt tussen structurele en incidentele middelen).

x

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

Nee

pagina 18 van 43

KPI’s 1: De norm van € 16,5 miljoen voor BTP en milieuregelateerde plustaken en minimaal 80% in vaste dienst. 2: Voldoen aan de kwaliteitscriteria (meest recente set). 3: Innovatiekalender en 1% van de begroting besteden aan innovatie.

4: Weerstandsratio van ten minste 0,8%. 4: Afspraken over terugname plustaken.

Score zelftoets € 25 M (2022).

Ja x

87 % in vaste dienst. KC 2.2.

x x

Innovatiebudget is 4,8 % van de begroting.

x

Innovatiekalender wordt middels PvA ondergebracht in P&C cyclus voor 1 april 2026. 1,10 %.

x

x

Afspraken staan in DVO. Tenminste 6,4%.

x

5: Business intelligence strategie en unit bestaande uit ten minste 3 FTE (advies).

11 FTE.

x

6: Regionale congruentie.

Samenhang met omgeving en partners

x

5: Opleidingsbudget is ten minste 3% van loonsom.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

Nee

x

pagina 19 van 43

Bijlage 1. Zelftoets OMWB

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 20 van 43

Bijlage bij brief toetsingskader robuuste omgevingsdiensten aanvulling-OMWB defini ef

Bijlage 6 Toetsingskader- ingevuld door OMWB dd 21-9-2023 Inleiding Alle omgevingsdiensten moeten aan de 6 genormeerde kpi’s voldoen. Deze normen geven de ondergrens aan. Het staat par jen in het belang van de bescherming van de leefomgeving uiteraard vrij om daarbovenop extra te investeren. Alle criteria en kpi’s voor robuustheid dienen in samenhang te worden toegepast. Een omgevingsdienst kan dan volledig robuust zijn, of op een of meer onderdelen versterking behoeven. Een inhoudelijk toetsingskader (ook in samenhang met de visita es) biedt houvast voor de verdere doorontwikkeling van de omgevingsdiensten en daarmee versterking van het VTH-stelsel. Na de vaststelling of aan de 6 vastgestelde kpi’s wordt voldaan, is het aan het regionaal bestuur om te bepalen wat gelet op het voldoen aan randvoorwaarden, criteria en kpi’s nodig is om de omgevingsdienst robuust te laten zijn. Dit dient te worden vastgelegd in een door het bestuur vastgesteld plan van aanpak c.q. verbeterplan. Deze manier van toetsen biedt ruimte om ook te kijken naar het stelsel van omgevingsdiensten in het geheel. Randvoorwaarden 1) Wordt aan alle randvoorwaarden voldaan zoals opgenomen in de door het BO IBP VTH vastgestelde no e? Zo nee, neem in pva op wat daarvoor moet gebeuren.

Alle gemeenten en provincies nemen deel aan de omgevingsdienst en hebben alle basistaken volledig overgedragen De governance is ingericht, er is sprake van goed opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, ona ankelijkheid en gezag het accounthouderschap is ingevuld, de directeur hee een stevige posi e en mandaat (als aan 1 van deze onderdelen niet wordt voldaan dan nee invullen) (hee samenhang met pijler 5) Voor de minimale omvang telt uitsluitend de omzet van de basis- en milieugerelateerde taken. Er is een duidelijk onderscheid tussen deze taken en de niet milieugerelateerde plustaken Er wordt zelfstandig voldaan aan de minimale normen voor robuustheid Zijn er specifieke kennisgebieden of taken die door een andere dienst worden uitgevoerd? Zo ja, specifica e in pva met daarbij de gemaakte afspraken over o.a. verantwoording Bij de toetsing wordt rekening gehouden met de robuustheid in de toekomst (meerjarig perspec ef, waarbij ook onderscheid wordt gemaakt tussen structurele en incidentele middelen)

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

Ja X

Nee

X

X X X* X

pagina 21 van 43

*Zie paragraaf 7 kwaliteitscriteria. Er wordt voldaan aan de kwaliteitscriteria bij de organisa es waar deze taken middels een DVO zijn belegd en ook de verantwoording is op orde. Er is dus geen sprake van een situa e dat tot een plan van aanpak zou moeten leiden. Innova e De omgevingsdienst moet in staat zijn jdig en adequaat producten en diensten te ontwikkelen met het oog op toekoms ge opgaven. Er dient daartoe voldoende aandacht, capaciteit en budget te zijn voor innova e. Onder innova e wordt verstaan: een sterk vernieuwd product (bv. wijze van monitoring), dienst (bv. digitaal inzien van vergunningen), proces (bv. vergunningverlening of digitaal opsporen) of manier van werken (bv. toezicht met behulp van drones). Innova e mag niet ten laste komen van het primaire proces. Op enig moment worden de ontwikkelde innova es onderdeel van het primair proces. Uit de (meerjarige) innova ekalender moet blijken hoe innova e binnen de organisa e is geagendeerd en georganiseerd.

2) Is er een (meerjarige) innova eagenda? a) Zo nee, de dienst voldoet niet aan deze kpi. In pva aanpak opnemen hoe deze innova eagenda er gaat komen. De OMWB hee geen innova eagenda gespecificeerd, maar kent wel een strategische agenda met een vierjarige cyclus die elementen van innova e omvat. Deze agenda is opgebouwd uit een drietal ontwikkelelementen;   

Ontwikkelingen binnen milieuthema’s (onderwerpen zijn gebaseerd op NOVI). Ontwikkelingen binnen de organisa e. Ontwikkelingen binnen VTHKA processen, methoden en middelen.

Binnen deze elementen worden ontwikkelingen buiten en binnen onze organisa e geplot en worden er doelstellingen geformuleerd die middels programma en projecten bereikt worden. Deze programma’s en projecten worden middels por oliomanagement bestuurd. Al de ac viteiten zijn financieel gedekt vanuit interne middelen, werkprogramma en extra beschikbaar gestelde middelen (subsidies en programmafinanciering). Naast de strategische agenda wordt ook gewerkt aan zaken om de organisa e verder te professionaliseren en te verbeteren. Zaken die onderdeel uitmaken van kwaliteitsmanagement zoals risicomanagement, leveranciersmanagement, informa ebeveiliging, medewerkerstevredenheid, etc. zijn niet direct zaken die genoemd worden als gevraagd wordt naar innova e. Toch maakt het voortdurend aandacht

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 22 van 43

besteden aan dit soort zaken een belangrijk deel uit van de con nue verbetering van de organisa e en haar output. Innova e is binnen OMWB onder andere belegd binnen het team S&O (Strategie & Ontwikkeling), dat bestaat uit 3 programmamanagers en 3 strategisch adviseurs. Zij adviseren de direc e over de strategische koers, beheren de strategische agenda, ondersteunen het por olio management en het zijn van projectleider of programmamanager om vernieuwingen in product, proces of organisa e te implementeren. Binnen de afdeling bedrijfsvoering hebben de coördinatoren van de PIOFACH func es ook de rol van strategisch adviseur. Zij adviseren de direc e over de strategie en ontwikkelingen op hun eigen vakgebied en geven leiding aan bijbehorende ontwikkelopgaven. Deze ontwikkelopgaven staan ook op de strategische agenda. Binnen de afdeling uitvoering zijn in elk uitvoerende team een aantal senior medewerker func es opgenomen, waarbij in hun taakomschrijving is opgenomen dat zij bijdragen aan de ontwikkeling op hun vakgebied. Naast het uitvoeren van hun primaire taak als vergunningverlener, toezichthouder of specialist besteden zij een substan eel deel van hun jd aan het werken aan de doorontwikkeling van VTKHA processen, methoden of middelen als projectleider of projec eamlid.

In het plan van aanpak zullen we binnen de bestaande strategische agenda de innova e elementen gaan labelen en specificeren om hiermee te voldoen aan dit criterium. Hiermee brengen we strategische agenda inclusief benodigde financiële middelen in een bestuurlijk besluitvormingsproces onder. b) Zo ja, is er vrij besteedbaar budget voor innova e? i.

Zo nee, de dienst voldoet niet aan deze kpi. In pva aanpak opnemen hoe dit vrij besteedbare budget er gaat komen.

Er zijn (financiële) middelen verbonden aan de ontwikkelingen vanuit de strategische agenda, maar die zijn niet vrij besteedbaar. Ze zijn toegekend vanuit het werkprogramma (collec eve taken), beschikbaar gesteld vanuit interne middelen, programmafinanciering of subsidies. In het nog uit te werken plan van aanpak irt de strategische agenda (zie a) worden ook de benodigde middelen hiervoor uitgewerkt (gelabeld én vrij budget), plus het bijbehorende proces omtrent zeggenschap en verantwoording. ii.

Zo ja, voldoet dit aan het percentage van minimaal 1% van de begro ng? Zo nee, de dienst voldoet niet aan deze kpi. In pva opnemen hoe dat er gaat komen.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 23 van 43

Sturing De dienst kan rela e leggen tussen werk, mensen en geld. Er wordt informa egestuurd gewerkt. Dat komt tot uitdrukking in het percentage van de uitvoeringsforma e VTH voor businessintelligence en opleidingsbudget van 3% van de loonsom. 3) De omgevingsdienst hee een opleidingsprogramma met daarin opgenomen het reguliere onderhoud van kennis, kunde en vaardigheden én de benodigde investeringen in opleiding en training t.b.v. nieuwe kennis, kunde en vaardigheden. 4) Het opleidingsbudget voor het onderhoud van kennis, kunde en vaardigheden is tenminste 3% van de loonsom. De begro ng dekt de benodigde middelen voor de uitvoering van het opleidingsprogramma. (De gehanteerde defini es voor de opleidingsuitgaven en het loonkostenbudget zijn conform het A&O fonds gemeenten). a. Zo ja, wat is het percentage? We hebben een financieel opleidingsbudget van 2% van de loonsom. Het totale budget wordt opgesplitst in een centraal deel en een decentraal deel. Het centrale deel is bestemd voor (vak)inhoudelijke opleidingen die gerelateerd zijn aan het voldoen aan de kwaliteitscriteria en het onderhouden van de kennis en het vernieuwen van de kennis, en de rest is bestemd voor de persoonlijke ontwikkeling en vernieuwing van kennis en kunde van de medewerkers. Naast de financiële middelen zijn er per medewerker ook 21 uur per jaar beschikbaar om opleidingen te volgen.

b. Zo nee, de dienst voldoet niet aan deze KPI. In plan van aanpak opnemen hoe deze er gaat komen. Het opleidingsbudget is 2% van de loonsom, dit is 1% lager dan de norm. Er is afgelopen jaren gebleken dat het huidige opleidingsbudget voldoende is om te voldoen aan de kwaliteitscriteria en overige ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van het personeel. Daarnaast worden er vanuit ontwikkelprogramma’s; cultuur en leiderschap en Omgevingswet ook trainingen geven die de kennis en vaardigheden van medewerkers ontwikkelen. Een verhoging naar 3% is niet noodzakelijk, het zelfs onwenselijk aangezien het de declarabiliteit van de medewerkers onder druk zal ze en als er meer jd besteed moet worden aan opleidingen. Er wordt derhalve geen plan van aanpak voor dit punt geschreven.

De omgevingsdienst beschikt over een business-intelligence (BI) strategie. Die beschrij o.a. hoe de organisa e gegevens verzamelt, analyseert en benut om beslissingen te nemen en welke ambi es men hee met het beoogde resultaat en hoe dat te realiseren.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 24 van 43

Het advies is dat de omgevingsdienst drie e in dienst hee die werkzaam zijn op het gebied van BI. 5) Wordt er informa egestuurd gewerkt en kan de dienst rela e leggen tussen werk, mensen en geld? a. Zo ja, waar blijkt dat uit? Er wordt informa e gestuurd en data gedreven gewerkt bij het programmeren, realiseren en inhoudelijk analyseren en rapporteren van het werkprogramma. Er is een data strategie die koers gee aan onze business intelligence. Daarnaast zet de OMWB in op transparan e rich ng de opdrachtgevers, via een rapportageportaal is er dagelijks inzicht in de voortgang van de onderhanden zaken en de financiële uitpu ng van het werkprogramma. Daarnaast worden ook de inhoudelijke resultaten (brancherapportages, klachtenrapportages) en informa e over bedrijven en loca es steeds meer ontsloten via het rapportageportaal. De businessintelligence medewerkers zijn onderbracht bij het team IV . Er is hier 11 FTE forma e voor beschikbaar. Het team IV kan dit echter niet alleen, zij geven samen met medewerkers uit het primaire proces invulling aan het informa e gestuurd werken en bouwen onze dataposi e uit en ontwikkelen digitale checklisten en rapportages.

b. Zo nee, de dienst voldoet niet aan deze kpi. In pva aanpak opnemen hoe dit er gaat komen.

6) Voldoet de capaciteit voor business-intelligence en het opleidingsbudget aan de gestelde norm van 3%? Zie antwoorden 4 en 5. a. Zo ja, wat is het percentage? b. Zo nee, de dienst voldoet niet aan deze kpi. In pva aanpak opnemen hoe deze er gaat komen. Kwaliteitscriteria 7) Wordt voldaan aan de kwaliteitscriteria (voor alle taken)? a. Zo ja beschrijf waar dat uit blijkt. Er wordt voldaan aan de kwaliteitscriteria 2.2. In het kalenderjaar 2022 is een evalua e uitgevoerd om vast te stellen of OMWB voldoet. Tijdens deze evalua e is vastgesteld dat

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 25 van 43

dit het geval. Er is een uitgebreid rapport beschikbaar waarin deze evalua e is vastgelegd. Een drietal taken zijn belegd bij andere OD’s en de veiligheidsregio. Dit gaat om het volgende specialisa es:  Brandveiligheid: belegd bij de Veiligheidsregio Midden- en WestBrabant.  Construc eve veiligheid: wordt in samengewerkt met de Omgevingsdienst Zuidoost-Brabant.  Groen & Ecologie (Nb-wet): belegd bij de Omgevingsdienst BrabantNoord. Tijdens de evalua e is vastgesteld dat bij de betreffende OD’s en veiligheidsregio voldaan wordt aan de kwaliteitscriteria betreffende de belegde taken. b. Zo nee, wat is daarvoor nodig (opnemen in pva)? Congruen e en samenhang werkgebied 8) Is het werkgebied congruent met het karakter van het werkgebied en de maatschappelijke opgaven? a. Zo ja, waar blijkt dat uit? De regio Midden- en West-Brabant is één van de grootste regio’s in Nederland. De regio hee , inclusief de gemeente Heusden, circa 1.183.960 inwoners (2022, CBS) en een landoppervlakte van 2.340 km2. Dit is ongeveer 6,75% van de bevolking in Nederland en 5,2% van het grondoppervlak. De regio hee 100.000 bedrijven, hiervan maken ongeveer 7.500 bedrijven deel uit van het basistakenpakket dat wordt ingebracht bij de OMWB.

De OMWB is hiermee één van de grootste omgevingsdiensten van Nederland (de derde qua omvang) met 26 deelnemers en is één van de zes Brzo-omgevingsdiensten die Nederland telt. Het westelijk deel van de regio is gelegen tussen de industrie- en havengebieden van Ro erdam en Antwerpen en hee rela ef veel industriële en logis eke bedrijvigheid en infrastructuur. Naar het oosten is er rela ef meer agrarische bedrijvigheid (veehouderijen) en zijn er enkele grotere recrea e- en natuurgebieden. De regio hee twee grote steden en een groot aantal middelgrote gemeenten. Negen gemeenten in de regio grenzen aan België, waar andere (lichtere) milieuregels gelden. De regio kan worden onderverdeeld in aantal kleinere regio’s die veel met elkaar samenwerken : Hart van Brabant (Tilburg e.o.), Baronie (Breda e.o.) en Markizaten (Bergen op Zoom e.o. ). Daarbinnen zijn herkenbare subregio’s zoals het Land van Heusden en Altena. Deze (sub)regio’s hebben veelal ook een bestuurlijke tradi e en eigen gemeentelijke samenwerkingsverbanden, zoals op het terrein van openbare gezondheidszorg en afvalverwijdering, regionale economie, ruimtelijke ordening, etc. In aanslui ng op deze subregio’s en accent verschillen tussen het westen en oostelijke deel van het werkgebied benadert de OMWB de VTH ac viteiten ook zoveel als mogelijk thema- en gebiedsgericht.

Op basis van een regionale omgevingsanalyse en bestuurlijke ambi es worden accenten gelegd die recht doen aan de verschillen in het gebied, hiermee wordt voldaan aan de congruen e van samenhang van het werkgebied. Hiernaast wordt er ac ef met de andere twee Brabantse Omgevingsdiensten

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 26 van 43

samengewerkt aangaande milieu thema’s (s kstof, energie, agrarisch) en aan gezamenlijke werkwijzen, standaarden en analyses. b. Zo nee, welke mogelijkheden zijn er om die congruen e te bereiken (opnemen in pva)? Omvang 9) Hoe groot is de omvang van het regionaal werkprogramma (VTH-uren) (inclusief ketentoezicht), uitgesplitst naar basistaken en milieugerelateerde plustaken en overige plustaken (inclusief overhead)? De totale omvang van het werkprogramma in 2022 bedroeg € 32.812.000, waarvan €20.842.000 vanuit de basistaken en €11.970.000 vanuit plustaken. 10) Voldoet de omvang van de omzet voor basis- en milieugerelateerde plustaken (inclusief overhead) aan de vastgestelde geïndexeerde norm van € 16,5 miljoen. Ja, zie antwoord 9. a.

Zo ja, wat is de capaciteitsverdeling over de verschillende benodigde func es en is minimaal 80% van de medewerkers in vaste dienst?

Ja, er wordt voldaan aan de norm mbt omvang van de omzet. De omzet wordt behaald door het inze en van 237,3 FTE (gemiddeld aantal FTE stand 1-8-2023) in het primaire proces verdeeld over de volgende func es; Func es Vergunningverleners Toezicht&Handhaving Juristen BOA Adviseurs en overig

Aantal FTE 45,84 83,26 14,79 2,89 59,54

Naast de vaste medewerkers is er een flexibele schil van 30,98 FTE; dit is 13% van het totaal aantal FTE dat beschikbaar is voor het primaire proces. Dit voldoet dus aan de norm van minimaal 80% in vaste dienst.

b.

Zo nee, zijn er mogelijkheden om aan die omzet te komen door de uitbreiding met milieugerelateerde plustaken door de huidige deelnemers, waarbij de uitgebreide taken voldoen aan de kwaliteitscriteria? Of zijn er mogelijkheden om de capaciteit voor basisen milieugerelateerde taken op te plussen? Beschrijf dit in het pva. Geef

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 27 van 43

daarbij ook aan welke stappen er worden gezet om 80% van de medewerkers in vaste dienst te krijgen.

Con nuïteit 11) Zijn er i.v.m. het efficiënter kunnen werken (o.a. door robuustere overhead) mogelijkheden voor de uitbreiding met niet-milieugerelateerde plustaken, waarbij de uitgebreide taken voldoen aan de kwaliteitscriteria? In 2020 hee de OMWB een kosteneffec viteit onderzoek gedaan. Uit het onderzoek kwam een verbeterpoten eel voor efficiency en effec viteit naar boven; meer doen voor hetzelfde geld. We weten uit analyses dat de komst van de OW een kosten opdrijvend effect hee op de VTH ac viteiten, plus dat er een aantal extra adviestaken rich ng de OMWB zullen komen. Door te werken aan efficiëntere processen en producten kunnen we ervoor zorgen dat we meer kunnen uitvoeren voor hetzelfde budget en een deel van de kostens jging kunnen opvangen. De OMWB is in gesprek met haar eigenaren over het uitbreiden van milieu gerelateerde (plus)taken naar aanleiding van de inhoudelijke ontwikkelingen; klimaatadap e, circulaire economie, indirecte lozingen. Op dit moment zijn er geen plannen om nietmilieugerelateerde taken toe te voegen aan het werkpakket van de OMWB.

12) Welke afspraken zijn gemaakt in de gemeenschappelijke regeling over het terugnemen van (milieugerelateerde)plustaken? In de Dienstverlening Overeenkomst die de OMWB hee met de deelnemers is het vastgelegd dat de deelnemer de verzoektaken elk jaar met 10 procent mag a ouwen ten opzichte van het voorgaande jaar. Indien de deelnemer een groter deel wil a ouwen dat is de opdrachtgever jegens opdrachtnemer verplicht tot vergoeding van de schade. 13) Zijn deze afspraken toereikend om ook bij terugname robuust te kunnen blijven? a. Zo ja, waar blijkt dat uit? In het geval alle deelnemers een beroep zouden doen op de 10% a ouw op verzoektaken, zou dit leiden tot een omzetderving van ca. € 1.000.000 (grondslag Jaarrekening 2022). Mocht deze situa e zich voordoen dan zal primair compensa e via reduc e van het inhuurbudget plaats vinden. Inhuur is dusdanig georganiseerd dat afschaling op korte termijn gerealiseerd kan worden. De realisa e op het Inhuurbudget volgens de Jaarrekening 2022 bedroeg € 3.470.000. Het inhuurbudget is daarmee ruimschoots toereikend om robuust te blijven.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 28 van 43

b. Zo nee, wat moet er worden geregeld om ook bij terugname robuust te kunnen blijven (opnemen in pva)? De omgevingsdienst brengt, conform de voorschri en uit de BBV, bij de begro ng en de jaarrekening het weerstandsvermogen in beeld. Doel van het weerstandsvermogen is om afdoende algemene reserve te hebben voor geïden ficeerde risico’s en onverwachte opera onele tegenvallers. Er vindt jaarlijks een actualisa e van de bepaling van het weerstandsvermogen plaats, op basis van een actuele risicobeoordeling. Daarbij wordt ook de mogelijke financiële impact van risico’s wordt geactualiseerd. 14) Hee de omgevingsdienste een weerstandsra o van minimaal 0,8? a. Zo ja, wat is de ra o? Conform het Besluit Begro ng en Verantwoording provincies en gemeenten wordt bij ieder Planning & Control document een herijking van het weerstandsvermogen gepresenteerd. Bij de beoordeling van het vermogen hanteert de dienst een tweetal normeringen: - Het weerstandvermogen bedraagt tussen de 4% en 6% van het begro ngs/jaarrekeningtotaal; - De ra o van het weerstandsvermogen kent in beginsel (minimaal) de kwalifica e ‘voldoende’ (tussen 1,0 en 1,4) volgens de waarderingstabel van het Nederlands Adviesbureau Risicomanagement (NAR). Wanneer aan deze criteria wordt voldaan, wordt het weerstandsvermogen toereikend geacht. In de OMWB Jaarrekening 2022 is aan beide criteria voldaan; de ra o was 1,1.

b. Zo nee, is expliciet (in de GR of in beleidsregels) vastgelegd dat (bepaalde) risico’s worden opgevangen door deelnemers? c. Zo nee, de dienst voldoet niet aan deze kpi. Opnemen in pva hoe aan weerstandsra o van minimaal 0,8 wordt voldaan danwel beschrijven hoe vastgelegd gaat worden dat risico’s worden opgevangen door de deelnemers. 15) Als robuustheid niet te bereiken is met uitbreiding van taken of opplussen van capaciteit, welke mogelijkheden voor fusies zijn er gelet op het voldoen aan de omzetnorm voor basis- en milieugerelateerde plustaken en de vereiste congruen e met het werkgebied? Uitleggen in pva wat de af/overwegingen in dit kader zijn geweest m.n. m.b.t. de congruen e.

Plan van Aanpak Robuustheidcriteria

28 maart 2024

pagina 29 van 43