Rapport Evaluatie raadsakkoord

Inhoud

Soort voornemen Voornemens Waarden

Een integrale benadering hanteren bij de thema’s Participatief werken volgens de actiepunten uit de Quickscan lokale democratie Een gezonde financiële basis aanhouden

Werkafspraken

De participatienota en participatieverordening vaststellen 500.000 per jaar reserveren voor het betrekken van inwoners en de uitvoering van het raadswerkprogramma

Tabel 10 Uitvoering inhoudelijke voornemens

Naast de inhoudelijke thema’s/bestuursopdrachten staan in het raadsakkoord nog andere inhoudelijke voornemens. Bij de interviews werd duidelijk dat deze afspraken niet voor op het netvlies staan - alleen het gereserveerde budget wordt actief herkend als horend bij het raadsakkoord. De integrale benadering is uiteindelijk een eigen bestuursopdracht geworden en geen benadering die bij de andere thema’s is toegepast. De ambtenaren geven daarover aan: de vier gekozen thema’s spelen bij kwetsbare inwoners het meest, kies daarom voor een integrale aanpak en geen themagerichte aanpak. Dat advies is in algemene zin meegenomen in het raadswerkprogramma en het is concreet toegepast voor één van de dorpen in de bestuursopdracht integrale aanpak - maar daarnaast zijn de vier losse thema’s ook uitgevoerd. Deze waarde is vervormd gedurende de looptijd van het raadsakkoord, maar heeft wel degelijk een plek gekregen. Het aanhouden van een gezonde financiële basis en het participatief werken hebben in algemene zin aandacht gehad van de raad - het wordt in de praktijk niet gekoppeld aan het raadsakkoord en niet in specifieke activiteiten uitgewerkt. Rond participatie is een startnotitie vastgesteld, waarbij expliciet wordt verwezen naar de wens hiertoe uit het raadsakkoord en het coalitieakkoord en inmiddels is er een leidraad voor participatie die initiatiefnemers kunnen gebruiken.

De participatienota en verordening staan op de raadsagenda om vastgesteld te 25

worden. Er is dus veel aandacht voor dit onderdeel geweest en op initiatief van de raad is het ook al toegepast bij de bezuinigingen waar de gemeente voor staat. Het laatste voornemen uit het raadsakkoord is het toekennen van budget voor het raadswerkprogramma. De raad heeft zich ingezet voor een budget van redelijk omvang, dat weten de raadsleden zich nog duidelijk te herinneren. De raadsleden en griffier zijn ook tevreden over de ruimte die de raad heeft gekregen. De raadsleden kunnen niet duidelijk aangeven waar het budget precies voor was en hoe het is besteed. De raadsleden weten dat het budget is gebruikt voor de aanjager wonen, voor de bijeenkomsten en met toestemming ook een deel voor een kwijtscheldingsregeling. Het is uiteindelijk het college dat concrete plannen maakt en daarvoor veelal de reguliere budgetten gebruikt en niet het geld uit het raadsakkoord. Het budget gaf de raad slagkracht, maar werd niet goed benut. Het college had graag gezien dan het budget was ingezet om de raad inhoudelijk te ondersteunen bij het formuleren van de opdrachten (om met nieuwe ideeën, richtingen en eigen onderzoek te komen) en vindt ook niet dat zij het zouden moeten gebruiken in de uitvoering.

3.3

Wat is er gedaan en bereikt in de bestuursopdrachten?

Oorspronkelijk waren er vier thema’s voor de raad om een bestuursopdracht over te formuleren: Jeugd, Armoede, Wonen en Energietransitie en duurzaamheid. Na vaststelling van het raadswerkprogramma is het thema integrale aanpak toegevoegd en is besloten om te starten met twee thema’s. Dat werd uiteindelijk het thema wonen en het thema integrale aanpak. De overige opdrachten zijn later opgestart. Deze paragraaf bespreekt per bestuursopdracht wat er is gedaan, wat de opdracht inhield en welke resultaten er zijn bereikt. Bij alle opdrachten is gestart met een BOT sessie, waarvoor het begeleidend bureau een format aanleverde met vragen waarmee de raad aan de slag zou kunnen. Het gaat om vragen over de inhoudelijke oriëntatie, timing en planning, soort opdracht en betrokkenheid van de raad en de mate van participatie. De geformuleerde bestuursopdrachten hebben de volgende opbouw: aanleiding, activiteiten van de werkgroep, uitgangspunten en tenslotte de uiteindelijke opdracht. 3.3.1

Wonen

De werkgroep wonen heeft de bestuursopdracht wonen in vijf bijeenkomsten vastgesteld. De werkgroep startte met een BOT sessie in december 2022. Alleen bij de laatste bijeenkomsten waren ambtenaren aanwezig. Daarna heeft de werkgroep bedacht om een informatiemarkt te houden over wonen, om zo goed zicht te krijgen op de problematiek. Na de informatiemarkt is een uitgangspuntennotitie opgesteld. De uitgangspuntennotitie is daarna besproken met een ambtenaar en de wethouder waarna de bestuursopdracht is opgesteld. Het was voor de werkgroep even zoeken op welke manier je een bestuursopdracht formuleert, maar dat lukte uiteindelijk wel en het leverde ook een voorbeeld op voor de andere werkgroepen. Er zijn geen extra participatiemomenten georganiseerd voor deze opdracht. De opdracht geeft het college kaders voor de nieuwe woonvisie en bevat daarnaast een aantal andere opdrachten zoals het aanleveren van informatie over/onderzoek naar schoolgebouwen, instromers uit de stad, effecten van de startersleningen en een monitor. De opdracht is zonder veel debat vastgesteld: de bespreking in de commissie en de raad werd gezien als een formele bekrachtiging. Alle fracties waren het in de werkgroep immers al eens over de opdracht. De nieuwe woonvisie is in juli 2024 vastgesteld. Voor de bestuursopdracht wonen is er een aparte monitor die per half jaar aan de raad wordt opgeleverd. 26

Nadat de opdracht is vastgesteld, heeft de organisatie gevraagd om het kunnen aanstellen van een aanjager vanuit het budget voor het raadsakkoord. Er is afgesproken om ieder half jaar een bijeenkomst te hebben om de voortgang van de opdracht bij te houden. Bij die gesprekken is er vaak een ambtenaar en soms ook een wethouder aanwezig. In het voortgangsgesprek van najaar 2024 is de raad niet tevreden over de voortgang en wordt overwogen om zwaardere instrumenten in te zetten om tot versnelling te komen. Er volgde een extra afspraak met meer informatie vanuit de ambtelijke organisatie, wat door de raadsleden gewaardeerd werd. De werkgroep wonen komt nog steeds bij elkaar om bijgepraat te worden op dit onderwerp en de voortgang van de uitvoering te controleren. 3.3.2

Integrale aanpak

De werkgroep integrale aanpak heeft zeven bijeenkomsten gehad om tot de bestuursopdracht te komen. De BOT sessie heeft veel informatie opgeleverd, maar ook onduidelijkheid voor de raadsleden. Er is een concreet voornemen uitgekomen: een lezing door IPW, die ook is georganiseerd. Na de lezing heeft de werkgroep meer focus en formuleert de werkgroep uitgangspunten voor de opdracht. Vanaf dat moment sluiten de ambtenaren aan bij de vergaderingen waarbij er meer focus in de bestuursopdracht wordt aangebracht. Na de sessies met ambtenaren wordt er een concept opdracht geformuleerd, waarin de raad kiest voor een pilot dorp voor de nieuwe aanpak. In november 2023 wordt de opdracht vastgesteld, waarbij er kort debat is over de integraliteit tussen de thema’s maar vooral over de uitvoering. De bestuursopdracht integrale aanpak geeft het college de opdracht om te komen met een plan van aanpak voor het werken met de doorbraakmethode met een aantal randvoorwaarden daarbij en de opdracht om dit in een pilot in Muntendam te gaan toepassen. Het plan van aanpak moet er voor de voorjaarsnota 2024 liggen. Het plan van aanpak voor de integrale aanpak ligt er uiteindelijk in december 2024. De raad wordt daarna op de hoogte gehouden via de raadsbrief sociaal domein. De stand van zaken in voorjaar 2025 was dat het team is samengesteld en wordt getraind door het IPW. 3.3.3

Armoede

De werkgroep armoede heeft zes keer vergaderd. De opdracht is niet in de eerste ronde opgepakt. In maart 2023 is er een informatiebijeenkomst geweest met ambtenaren, maar het echte werk is gestart met een BOT sessie in september 2023. Al in die bijeenkomst is participatie omgezet in communicatie. De verdere bijeenkomsten zijn allemaal verlopen zonder ambtenaren. Na de BOT sessie is een concept opdracht geformuleerd, maar er bleek meer informatie nodig. Het college heeft de informatie aangeleverd en in twee vergaderingen heeft de werkgroep de opdracht verder afgerond. In de werkgroep was het zoeken naar het niveau waarop de opdracht geformuleerd moest worden. De raadsleden brachten vooral allerlei concrete oplossingen in, maar waren niet bezig met kaderstellen of richting bieden voor het college. Het duurde even voordat de juiste rol en het juiste informatieniveau gevonden werd en de bestuursopdracht focus kreeg. In april 2024 wordt de bestuursopdracht vastgesteld waarbij er in het debat wordt aangegeven dat er nog debat over de inhoud van de visie zal volgen en waarbij wordt gememoreerd dat binnen de werkgroep discussie is geweest over de aanpak op de kortere of juist langere termijn. De raadsleden geven daarbij aan: na de uitwerking volgt er debat in de raad. 27

De bestuursopdracht armoede vraagt het college een plan van aanpak te maken voor het minimabeleid (voor de zomer van 2024), verzoekt het college om informatie over de armoedeval en doet een voorstel voor een dashboard. Ook vraagt de raad het college om te komen met een lange termijnvisie (in 2024) voor de bestrijding van armoede met een aantal specifieke aandachtspunten. Het plan van aanpak voor het minimabeleid is in oktober 2024 aan de raad voorgelegd. In april 2025 is een voorstel voor een dashboard armoede aan de raad voorgelegd. De kadernota armoede loopt vertraging op en wordt in het eerste kwartaal van 2026 verwacht. Het college heeft daarnaast uitvoering gegeven aan de aanbevelingen uit het plan van aanpak minimabeleid en rapporteert daarover in de raadsbrieven sociaal domein en in de P&C cyclus. 3.3.4

Energie

De werkgroep energie heeft acht bijeenkomsten gehad om een bestuursopdracht te formuleren. In maart 2023 was er een informatiebijeenkomst met ambtenaren, maar het echt werk begin in september 2023 met een BOT sessie. Bij de meeste bijeenkomsten van de werkgroep zijn ambtenaren aanwezig geweest. Er is geen participatie toegepast bij het totstandkomen van de opdracht. Tijdens de eerste paar bijeenkomsten worden veel nieuwe thema’s en onderwerpen ingebracht. Uiteindelijk focust de werkgroep op het thema circulariteit, wat afwijkt van de oorspronkelijk richting uit het raadswerkprogramma. Dat heeft ermee te maken dat er door allerlei externe ontwikkelingen nieuwe regelingen zijn gekomen voor energiearmoede en de organisatie al veel activiteiten op dit terrein heeft ontwikkeld. Circulariteit wordt gezien als thema waar de raad nog verschil kan maken. Uiteindelijk komt de werkgroep in overleg met de ambtenaren tot tien maatregelen om het huidige beleid te verbreden. De maatregelen krijgen geen plek in de bestuursopdracht. De bestuursopdracht geeft het college een opdracht om zowel op korte (plan van aanpak) als lange termijn (visie) aan de slag te gaan met een aantal uitgangspunten die in de opdracht staan. In mei 2024 wordt de concept bestuursopdracht opgesteld en daarna besproken met de wethouder, voor het naar de raad gaat.

De bestuursopdracht energietransitie en duurzaamheid geeft het college de opdracht een lange termijnvisie op circulariteit te formuleren (in het eerste kwartaal van 2025) en een plan van aanpak voor het stimuleren van circulair denken op de korte termijn. De raad wil door middel van startnotities betrokken worden bij nieuw beleid waarin circulariteit een belangrijk onderdeel vormt. De bestuursopdracht is in juni 2024 zonder uitgebreid debat vastgesteld. Er is nog geen zicht op een lange termijnvisie voor circulariteit en ook wordt de raad niet via startnotities op dit thema betrokken. Wel is het college aan de slag gegaan met de tien maatregelen die eerder in de werkgroep zijn vastgesteld. De raad is daarover geïnformeerd bij de verantwoordingsdebatten, in een raadsbrief en via de P&C documenten. 3.3.5

Jeugd

De werkgroep jeugd is gestart met een informatiebijeenkomst in het voorjaar van 2023. Daarna is het werk pas weer opgepakt in januari 2025 met een BOT sessie. Tijdens die bijeenkomst is een aantal concrete activiteiten voorgesteld. De coalitie heeft in april 2025 een brief gestuurd, waarin ze voorstellen vanwege de hervormingen in de jeugdzorg en gezien de politieke realiteit het onderwerp niet verder uit te werken. Een meerderheid van de raad heeft daarmee 28

ingestemd. Daarmee is deze werkgroep gestopt voor ze goed en wel op gang zijn gekomen. De werkgroepleden zijn hier teleurgesteld over, vooral omdat het een besluit vanuit de coalitie was en niet vanuit alle fracties.

3.4

Hoe heeft de raad zijn voornemens uitgevoerd?

Het was de bedoeling van het raadsakkoord en raadswerkprogramma om de raad een steviger positie te geven en de inwoners meer invloed te geven. Daarvoor zijn allerlei voornemens geformuleerd en heeft de raad in werkgroepen een aantal bestuursopdrachten uitgewerkt. In dit hoofdstuk is uitgewerkt hoe de raad heeft gewerkt aan de voornemens en de bestuursopdrachten. Het overzicht van het werken aan de voornemens laat zien dat er twee belangrijke lijnen zijn geweest in de uitvoering van het raadsakkoord. Als het gaat om de inhoudelijke voornemens zijn de begeleidingscommissie en de werkgroepen de belangrijkste trekkers geweest (ondersteund door de griffie): de raad is actief aan de slag gegaan en het zijn deze bijeenkomsten die de raadsleden zien als de kern van het raadsakkoord. En: alle bestuursopdrachten hebben geleid tot concrete resultaten, al was dat vaak later dan verwacht en gehoopt. Alleen de opdracht jeugd is uiteindelijk niet tot stand gekomen. De overige voornemens, die meer gaan over de onderlinge verhoudingen en gedragingen, zijn ook uitgevoerd, maar dan vooral vanuit het fractievoorzittersoverleg.

De meer concrete voornemens en werkafspraken hebben meestal goed hun beslag gekregen, maar de resultaten met name op de waarden zijn niet zo goed als verwacht en er is ook verschil in verwachting over wat de waarden in de praktijk inhouden: de betrokkenen geven daar een verschillende invulling aan. Wat verder opvalt is het verschil tussen de werkgroepen en de raad als geheel. Veel van de gewenste gedragingen die pasten bij de voornemens in het raadsakkoord bleken in de werkgroepen goed mogelijk, maar in de raadsvergadering heeft dat geen effect gehad.

29

4. Evaluatie raadsakkoord 4.1

Inleiding

Dit hoofdstuk gaat over hoe de raadsleden, griffie, ambtenaren en medewerkers het werken met het raadsakkoord gewaardeerd hebben. De eerste paragraaf bespreekt of raad, griffie, college en ambtenaren tevreden zijn over de inspanningen en de resultaten van hun inspanningen. Paragraaf 4.3 analyseert de sterke punten en knelpunten in de uitvoering van het raadsakkoord. Daarna gaat paragraaf 4.4 in op de vraag of de doelen uit het raadsakkoord bereikt zijn. De laatste paragraaf bevat een terugblik en vooruitblik: hoe kijken de raadsleden terug en wat zien de betrokkenen als randvoorwaarden voor als ze nog eens met een raadsakkoord gaan werken?

4.2

Waardering voor inspanningen en resultaten

Bij de raad en de griffie is per voornemen gevraagd naar de waardering voor de inspanningen die zijn gedaan en de waardering voor wat dat heeft opgeleverd. Bij ambtenaren en college is dat meer in algemene zin bevraagd - het betrof immers niet direct hun voornemens. Het biedt de raad wel een inkijkje in hoe anderen kijken naar de behaalde resultaten. Per rol wordt beschreven hoe de betrokkenen de inspanningen en resultaten van het werken met het raadsakkoord waarderen. 4.2.1

Raadsleden

Als het gaat om het werken vanuit vertrouwen dan zijn de raadsleden tevreden over hoe de raadsleden zich in de werkgroepen hebben opgesteld: de wil en de wens om samen constructief aan de slag te gaan was duidelijk aanwezig. In de werkgroepen is het onderlinge vertrouwen gegroeid. Dat heeft volgens de raadsleden buiten de werkgroepen geen blijvend effect gehad. De raadsleden herkennen dat het vertrouwen regelmatig onderwerp van gesprek is geweest, maar zijn niet tevreden over hoe er is gewerkt aan het onderling vertrouwen. De heidagen als plek om samen te reflecteren op het vertrouwen hebben hun doel gemist doordat niet iedereen aanwezig was. En: de gesprekken waren niet gericht op het bredere onderling vertrouwen, maar om te reflecteren op incidenten. Ook geven de raadsleden aan: de steun voor het raadsakkoord is soms onderdeel geweest van het politiek debat. De raadsleden zijn dan ook niet tevreden over het uiteindelijke resultaat: het vertrouwen in elkaar en tussen raad en college is onvoldoende versterkt. Over de inspanningen voor de vergader/debatcultuur zijn de raadsleden positief: er is tijd en aandacht aan besteed (gesprekken en training) en er zijn afspraken gemaakt. Over het resultaat zijn ze minder positief. De afspraken zijn moeilijk te handhaven en er zijn tijdelijke positieve effecten geweest, maar niet blijvend.

De afspraken die gemaakt zijn, zijn niet altijd eenduidig volgens de raadsleden en niet alle fracties leven ze even goed na. De raadsleden zijn zowel positief als negatief over de inspanningen om de samenleving voorop te zetten. Ze zien duidelijk dat er inspanning is gedaan om meer contacten met inwoners te hebben, maar het is niet structureel geborgd en het zijn nog te vaak de usual suspects. De raadsleden zijn positief over de manier waarop de griffie zich hiervoor heeft ingezet en ook blij met de nieuwe vormgeving van de wijk- en buurtbezoeken. Ook over het resultaat zijn de raadsleden zowel positief als negatief: incidenteel zijn er successen geboekt en is het gelukt om 30

iets te realiseren voor inwoners, maar er is volgens de raadsleden geen structurele verbetering in het bereiken van de inwoners. Over de verhouding met het college is de raad niet zo positief, ze vinden het college niet proactief genoeg als het gaat om de opvolging van de bestuursopdrachten. De raadsleden geven zelf als verklaring dat er in deze bestuursperiode veel wisselingen van de wacht zijn geweest. De raad voelt zich niet altijd in positie gezet door het college: de bestuursopdrachten zijn niet actief genoeg opgepakt en de informatie moest altijd gevraagd worden en kwam niet vanzelf. Over de inzet van de ambtenaren zijn de raadsleden positief. Wel geven de raadsleden aan dat ze meer initiatief van de ambtenaren hadden verwacht. Daarbij geven ze aan: het hangt wel af van de persoon. De raadsleden zijn unaniem positief over de inzet van de griffie. Het grootste deel van de raad is redelijk tevreden over de rol van de begeleidingscommissie, het duurde even voor de begeleidingscommissie op gang kwam. De raadsleden vinden dat de begeleidingscommissie nog wel meer sturend had mogen zijn in het proces. En: de raadsleden herkennen dat de begeleidingscommissie niet echt een rol heeft gepakt in het leren en reflecteren op het raadsakkoord als geheel.

Bij de procesvoornemens merken de raadsleden dat de agendering eigenlijk geen relevant thema is, relevanter is de vraag hoe er is gerapporteerd. De P&C cyclus gaat niet genoeg in op de voortgang van het raadsakkoord en de raad heeft daar ook zelf op die momenten geen aandacht voor gevraagd. Dat is gecompenseerd door bijvoorbeeld de verantwoordingsdebatten. De raad is minder tevreden over de inspanningen op dit onderdeel en ook minder tevreden over het resultaat: op voortgang en evaluatie/reflecteren is weinig resultaat geboekt. Bij de inhoudelijke voornemens is de raad verdeeld: mooi dat er budget was, maar het is niet goed benut en het was ook niet duidelijk hoe het benut had kunnen worden. De activiteiten vanuit de Quickscan lokale democratie zijn opgepakt, maar later dan gepland. De raad is er gematigd positief over. Over de bestuursopdrachten geven de raadsleden aan dat ze tevreden zijn over de werkwijze en de informatie die ze hebben gekregen om tot een opdracht te komen. Ze zijn ook tevreden over de scherpte van de opdrachten. Wel is er teleurstelling dat de coalitie de opdracht over jeugd heeft afgebroken. De raadsleden zijn positief over hun rol bij de bestuursopdrachten, maar minder positief over hun rol bij de uitvoering ervan - daar heeft de raad weinig grip op. Daarmee vinden ze over het geheel hun invloed toch tegenvallen. 4.2.2

Griffie

De griffie ziet dat de raad vol goede intenties is begonnen met het werken vanuit vertrouwen, maar merkt op dat dit nog steeds een gevoelig punt is. Er is altijd een basis van wantrouwen geweest, waardoor er steeds incidenten waren. Dat wordt wel uitgepraat, maar het is niet zo dat het onderling vertrouwen structureel verbeterd is. De griffie is tevreden over de inzet op het maken van betere afspraken voor vergaderen en debatteren, maar ziet dat dat in de praktijk niet altijd wordt nageleefd. Er is iets van verbetering ten opzichte van de vorige bestuursperiode, maar het kan nog beter.

31

De griffie vindt dat er veel is geïnvesteerd in contact met inwoners en de griffie herkent ook dat de raad dit belangrijk vindt. De samenleving voorop krijgt volgens de griffie vorm in hoe de raad naar voorstellen van het college kijkt. Tegelijk is het niet zo dat er nu meer invloed voor inwoners is gekomen en dat het vertrouwen is hersteld. Als het gaat om het samenspel, merkt de griffie wel verschil met de vorige periode. De raad nam een steviger positie in bij de bestuursopdrachten en daar moesten college en organisatie aan wennen. Er was soms wat rolverwarring (wie neemt initiatief en waarvoor) en terughoudendheid bij het reageren op ideeën vanuit de raad. De griffie merkt ook: waar er onduidelijkheid is, landde het initiatief uiteindelijk altijd bij de griffie. De begeleidingscommissie heeft volgens de griffie goed zijn rol gepakt en was echt het belangrijkste orgaan rond het raadsakkoord. De procesafspraken zijn niet goed nageleefd: de evaluatie bij de P&C cyclus voldeed niet en daarop heeft de begeleidingscommissie ingegrepen. De griffie waardeert dat er budget beschikbaar was, maar merkte ook dat de besteding achterbleef. Toch is de waardering positief - het gaf de zekerheid dat er ruimte was voor de plannen van de raad. De griffie is positief over de bestuursopdrachten die uiteindelijk zijn geformuleerd.

Het was niet in iedere werkgroep even makkelijk om tot overeenstemming te komen onderling of om de juiste focus te vinden met de ambtenaren. Uiteindelijk hebben de vastgestelde opdrachten allemaal tot resultaat geleid, al was daar vaak vertraging in. In de bestuursopdrachten heeft de raad echt een sterkere positie ingenomen volgens de griffie. 4.2.3

College

Het college geeft aan dat voor hen het werken met een raadsakkoord niet anders voelde dan anders. Er zijn ook geen aparte afspraken voor ingericht (afstemming met ambtenaren of aanpassing collegeakkoord). Ze zijn maar matig tevreden over het werken met het raadsakkoord: de raad had alle ruimte om richting te kiezen, maar legde dat in de opdrachten toch weer bij het college. Waar het college graag had gezien dat de raadsleden met elkaar in debat gingen over richting voordat de opdracht werd geformuleerd, werd het vaker een debat met het college nadat er een voorstel kwam. Het raadsakkoord moest volgens één van de collegeleden ruimte geven aan oppositiepartijen om ook politiek winst te kunnen boeken in de bestuursperiode, daarin heeft het de verwachtingen niet waargemaakt. Het meedoen in de werkgroepen heeft volgens het college wel geleid tot betere dossierkennis bij de raadsleden. Voor het college was het minder prettig dat de thema’s laat werden uitgewerkt - bijvoorbeeld bij jeugd en energie gebeurde er zoveel in het beleidsveld dat de opdracht uiteindelijk anders is ingevuld in de bestuursopdracht, dan dat in het raadsakkoord was aangekondigd. 4.2.4

Ambtenaren

Voor de ambtenaren was het werken met een raadsakkoord nieuw. Er waren voor hen geen heldere werkafspraken en er was ook niet echt tijd ingeruimd voor de bestuursopdrachten. In de praktijk hebben ze niet echt gemerkt dat er door het raadsakkoord andere verhoudingen zijn ontstaan - wel was het college iets meer op de achtergrond bij de bestuursopdrachten dan bij reguliere taken. Waar de ambtenaren vooral tegenaan liepen is de inhoudelijke afstemming en 32

bijsturing: hoever kun je daarin gaan, wat is aan de griffie en wat aan de ambtenaren? Uiteindelijk hebben ze gekozen voor het zo uitvoerbaar mogelijk vertalen van de wensen van de raad. Het belangrijkste resultaat volgens de ambtenaren is de goede samenwerking in de werkgroepen en de grotere informatiepositie die de raad heeft gekregen over de thema’s uit het raadsakkoord.

4.3

Succesfactoren en knelpunten in de uitvoering van het raadsakkoord

In hoofdstuk 3 zijn de inspanningen en resultaten rond het raadsakkoord beschreven en dit hoofdstuk bevat de waardering van de raadsleden voor de inspanningen en resultaten. Deze paragraaf analyseert op basis hiervan een aantal succesfactoren en knelpunten. 4.3.1

Succesfactoren

Een belangrijke succesfactor zijn de werkgroepen: in de werkgroepen lukte het om de gedragsvoornemens te realiseren en de werkgroepen hebben geleid tot een sterkere informatiepositie voor de raad op de betreffende dossiers. Een volgende succesfactor is het beschikbare budget - dat gaf de raad zekerheid en slagkracht. In potentie had het ook voor meer uitvoeringsruimte kunnen zorgen, waar ambtenaren gebruik van zouden kunnen maken. Een derde succesfactor is de inzet die is gedaan op het leggen van contacten met inwoners - er is daarin een nieuwe werkwijze ontstaan die goed wordt gewaardeerd door de raadsleden. De griffie is ook een belangrijke succesfactor geweest - door onvermoeibaar initiatief te nemen, processen te begeleiden en veel schrijfwerk op zich te nemen is de griffie essentieel geweest voor het uitvoeren van het raadsakkoord. De laatste succesfactor is de betrokkenheid van de raad: zowel de begeleidingscommissie als de raadsleden in de werkgroepen zijn de hele bestuursperiode actief en betrokken geweest, waar bij andere raden de aandacht ervoor toch gedurende de periode is afgenomen. 4.3.2

Knelpunten

Het gaat om een nieuwe werkwijze voor alle betrokkenen - het is te verwachten dat dat tot vragen en onhelderheid leidt. Deze paragraaf signaleert een aantal zaken die anders liepen dan verwacht of niet tot tevredenheid zijn verlopen. Een eerste knelpunt is dat het werken met een raadsakkoord in de praktijk geworden is: het werken met bestuursopdrachten. De ingerichte structuur voor het raadsakkoord (begeleidingscommissie en werkgroepen) is vooral gebruikt voor de bestuursopdrachten. De overige voornemens uit het raadsakkoord hebben buiten deze structuur een plek gekregen, maar zijn in de beleving van de raadsleden minder sterk gekoppeld aan het raadsakkoord: werken vanuit vertrouwen, samenleving voorop en de vergader/debatcultuur. Daar is wel degelijk aan gewerkt, maar het kwam vooral aan de orde in het fractievoorzittersoverleg en niet in de context van het raadsakkoord. Reflectie en evaluatie werd vanuit de begeleidingscommissie vooral gericht op de bestuursopdrachten, niet op de andere 33

voornemens. De reflectie op het samenspel heeft daardoor niet echt een plek gekregen op de heidagen en in de gesprekken. Ondanks afspraken over de rollen is er toch rolverwarring geweest. Die verwarring zit op verschillende niveaus. Het eerste niveau is dat van de verhoudingen: het college had andere verwachtingen van het raadsakkoord dan de raad zelf. Het college had verwacht dat de raad zelf met plannen en inhoudelijke richting zou komen op nieuwe onderwerpen, terwijl de raad juist heeft gewerkt aan opdrachten voor het college. De bestuursopdrachten geven het college een paar kaders mee, maar veel van de inhoudelijke richting moest in het voorstel van het college komen. De raadsleden geven ook expliciet aan: na het voorstel komt het debat. Het college had dat graag al vooraf gezien. Het college verwachtte van de raad meer initiatief op de inhoudelijke richting van de bestuursopdrachten, de raad verwachtte van het college meer initiatief in het uitwerken van de opdrachten. Het tweede niveau van rolverwarring speelde rond de inhoud. De raadsleden in de werkgroepen hebben gemerkt hoe ingewikkeld het was om inhoudelijke opdrachten te formuleren als er al veel gebeurt vanuit de organisatie. Het is voor de griffie, de ambtenaren en de werkgroepen zoeken geweest naar wat nu een goed niveau voor de bestuursopdrachten zou zijn.

In de uitwerking was het soms zoeken voor ambtenaren en griffie wie daarin zou moeten bijsturen. De griffie nam vaak het initiatief, maar de ambtenaren waren duidelijk de inhoudelijke experts. Er zit ongemak aan beide kanten, zonder dat dat onderwerp van gesprek of afstemming is geweest. Een volgende knelpunt is het budget voor het raadsakkoord. Het budget gaf de raad de zekerheid dat er ruimte was voor plannen. De opdrachten zijn echter niet zover uitgewerkt dat ze ‘op geld gezet’ konden worden - waardoor het budget voor het raadsakkoord niet is uitgenut. Het budget is ook niet gebruikt om bijeenkomsten met inwoners over de thema’s te organiseren. Het laatste knelpunt is de borging en rapportage. Als een bestuursopdracht eenmaal was aangenomen, landde het in de reguliere P&C cyclus. Alleen voor de werkgroep wonen is een structuur blijven bestaan van borging en rapportage in de werkgroep. In de P&C stukken is echter weinig informatie te vinden die herleidbaar is naar het raadsakkoord. Tijdens de bespreking van de P&C stukken vraagt de raad er ook geen aandacht voor - daardoor verdwijnt het zicht op de voortgang van de bestuursopdrachten. Tabel 11 Succesfactoren en knelpunten raadsakkoord

Succesfactoren

Knelpunten

 Werkgroepen uit de raad 膆

Reflectie op samenspel ontbrak



 Vast budget 膆

Rolverwarring raad/college doel raadsakkoord



 Meer contact met inwoners Rolverwarring inhoudelijke ondersteuning 膆



 Inzet griffie 膆

Budget niet benut



 Betrokkenheid raadsleden 膆

Rapportage voortgang onduidelijk



34

4.4

Zijn de doelen van het raadsakkoord bereikt?

Alle voornemens uit het raadsakkoord hadden uiteindelijk het hoofddoel: het vertrouwen van inwoners in de overheid versterken. De raad wilde dat vooral doen door als raad een sterkere positie in te nemen en inwoners meer invloed te geven. Aan alle betrokkenen is gevraagd: zijn deze doelen nu bereikt? Op de vraag of de doelen zijn bereikt, geven de meeste betrokkenen een negatief antwoord. In de gesprekken is dit beeld echter wel genuanceerd. Het doel: meer invloed voor inwoners is volgens niemand gehaald. De raad heeft wel meer contactmomenten met inwoners gehad dan in de andere bestuursperioden, maar dat heeft niet geleid tot meer invloed. Positief is dat deze bestuursperiode verder is gewerkt aan de randvoorwaarden voor participatie (zoals de Leidraad Participatie) en de raad is scherp geweest op participatie. Tegelijk is de constatering: bij geen enkele bestuursopdracht zijn inwoners betrokken - terwijl dat één van de randvoorwaarden voor de bestuursopdrachten was. Is de raad van steviger in positie gekomen? De eerste reactie op deze vraag is veelal: nee. Maar bij doorvragen ontstaat een ander beeld. Alle betrokkenen zijn het erover eens dat de raad op de thema's van de bestuursopdrachten een steviger informatiepositie heeft gekregen en het college gerichter kan bevragen op wat er op dat thema is gedaan of moet gebeuren.

De ambtenaren en de griffie merken op dat dat heeft bijgedragen aan betere discussies in de raad en een grotere bewustwording van de complexiteit van de opgaven die er liggen. Het college is er minder positief over: de raad is controlerend meer in positie gekomen, maar heeft relatief weinig kaders meegegeven in de bestuursopdrachten. Het college had graag gezien dat de raad juist kaderstellend een grotere rol had gepakt. De raad ziet dat anders, zij hebben juist heel bewust gekozen voor het beperkt houden van de kaders zodat er na een concreet voorstel nog ruimte is voor debat en het onderling oneens zijn. En dan het hoofddoel: is het vertrouwen van inwoners in de overheid versterkt? Daarop is het enige mogelijke antwoord: dat weten we niet, maar de verwachting is van niet. Het vertrouwen van inwoners is niet expliciet onderzocht, omdat het vooraf al duidelijk was dat de inspanningen die zijn gedaan hier te ver vanaf staan. En: er was zoveel gebrek aan onderling vertrouwen en daaruit voortvloeiende incidenten in het vergadergedrag, dat de raadsleden zich ervan bewust zijn dat dat niet positief afstraalt op hoe inwoners naar de overheid kijken.

4.5

Reflectie en randvoorwaarden

Aan de raadsleden is gevraagd wat zij het meest hebben gewaardeerd aan het werken met een raadsakkoord. Veel van de antwoorden van de raadsleden richten zich op de werkgroepen voor de bestuursopdrachten. In de werkgroepen werd er geluisterd, samengewerkt en was er een inhoudelijke dialoog: een veilige plek om met elkaar een thema te verkennen. Dat het in de raad als geheel niet is gelukt om dat vast te houden, is een gemis. In de reflectie op het samenspel waarderen de raadsleden de rol van de griffie en de begeleidingscommissie, ze hadden van college en ambtenaren meer initiatief en proactiviteit verwacht. Andersom had het college meer richting van de raad verwacht en de ambtenaren hadden graag sneller focus gehad in de opdrachten.

35

Terugkijkend hadden de raadsleden graag de inwoners meer betrokken bij de bestuursopdrachten, maar de complexiteit van de inhoud en de tijdsdruk om tot een opdracht te komen maakte dat onmogelijk. Op de vraag of het raadsakkoord de moeite waard is geweest, wordt niet direct een antwoord gegeven: het heeft niet opgeleverd wat aan het begin was verwacht, maar er zijn wel degelijk positieve resultaten te benoemen. Iets dat de raadsleden in ieder geval willen behouden is het werken met werkgroepen om complexe onderwerpen uit te diepen. Uit de interviews zijn meerdere suggesties voor randvoorwaarden en afspraken gekomen die kunnen helpen bij het werken met een raadsakkoord. De selectie van thema’s: kies juist onderscheidend van het college en niet overlappend, een tip van het college en de ambtenaren. Daarbij geven de ambtenaren aan: beperk het aantal thema’s zodat het uitvoerbaar blijft. Bespreek vooraf wat een scherpe en uitvoerbare opdracht is en zorg dat de opdrachten er tijdig liggen (liefst in het eerste jaar). Maak werkafspraken over de beschikbare ondersteuning vanuit ambtenaren (en faciliteer dat ook) en zorg voor goede afstemming tussen griffie en ambtenaren. Vroeg starten - al voor de verkiezingen, zodat je voorbereid bent op het traject en vooraf afspraken kunt maken over de samenhang collegeakkoord en raadsakkoord.

Denk van tevoren na over de opvolging en borging van de opdrachten. Investeren in nieuwe vormen van informatieverzameling en ontmoetingen met inwoners.

36

5. Conclusies en aanbevelingen 5.1

Antwoord op de onderzoeksvraag

Dit onderzoek startte met de vraag: In hoeverre zijn de inhoudelijke en procesmatige voornemens uit het raadsakkoord daadwerkelijk uitgevoerd en hebben deze ook bijgedragen aan de versterking van de positie van de raad door heldere en goed uitvoerbare bestuursopdrachten volgens raad, griffie, college en betrokken ambtenaren? Voor het onderzoek zijn de relevante documenten bestudeerd en interviews afgenomen met raadsleden, griffiemedewerkers, collegeleden en ambtenaren. Voor het onderzoek zijn twee deelvragen geformuleerd. Het antwoord op de deelvragen staat in deze paragraaf, waarna de conclusies en aanbevelingen in de volgende paragrafen zijn opgenomen. Deelvraag 1 was: Welke procesvoornemens zijn uitgevoerd, wat heeft dat opgeleverd en hoe wordt dat gewaardeerd door raad, college en griffie? In het raadsakkoord zijn de voornemens voor het proces thematisch geordend. Een overzicht is te vinden in de tabel 1 in hoofdstuk 2. Het gaat om procesvoornemens over het werken vanuit vertrouwen, het vergader/debatgedrag, het vooropzetten van de inwoners, het onderlinge samenspel, de begeleiding van het raadsakkoord, agendering en rapportage en een aantal inhoudelijke randvoorwaarden (over budget, participatie en de integraliteit van de aanpak). De voornemens zijn soms geformuleerd als waarde/uitgangspunt, soms als rolopvatting en soms als werkafspraak.

In de uitvoering valt op dat de meer concrete werkafspraken vaker wel zijn uitgevoerd dan niet. Een aantal concrete afspraken over het samenspel met het college en de rapportage/evaluatie hebben in de praktijk een andere invulling gekregen. Bij de voornemens die als waarde zijn geformuleerd valt op dat niet iedereen er hetzelfde onder verstaat, waardoor het moeilijk te beoordelen is of ze wel daadwerkelijk zijn uitgevoerd. De rolopvatting in het samenspel was voldoende duidelijk, al bleek in de praktijk dat er ook daar meer behoefte was aan concrete afspraken en afstemming. Wat opvalt is dat met name de voornemens over het vooropzetten van de samenleving in de praktijk een andere invulling hebben gekregen - wel meer contact, niet meer invloed voor inwoners. De voornemens die gaan over het gedrag van raadsleden (werken vanuit vertrouwen en vergader/debatcultuur) zijn aan de start van de periode direct opgepakt, maar de raad heeft het veranderde gedrag niet goed volgehouden. In vergelijking met de vorige bestuursperiode is er een lichte verbetering waarneembaar, maar geen structurele. De inspanningen hebben voor het onderlinge vertrouwen van de raad als geheel en tussen raad en college niet voldoende opgeleverd. De procesvoornemens hebben volgens de meeste betrokkenen ook weinig invloed gehad op een sterkere positie van de raad.

Dat er rolverwarring is ontstaan, laat wel zien dat er iets verschoven is in de verhoudingen in het samenspel tussen raad, college en organisatie ten opzichte van de vorige periode. En, er zijn nieuwe contactvormen met inwoners ontstaan en de werkwijze met werkgroepen is de raad goed bevallen - dit zijn werkvormen die een andere invulling hebben gekregen dan de raad tot dusver gewend was. Deelvraag 2 ging over de inhoudelijke voornemens: Welke inhoudelijke voornemens zijn uitgevoerd, wat heeft dat opgeleverd en hoe wordt dat gewaardeerd door raad, college en organisatie? De inhoudelijke voornemens bestaan uit de inhoudelijke thema’s van het 37

raadsakkoord die de raad heeft uitgewerkt in bestuursopdrachten. Daarmee is de raad voortvarend aan de slag gegaan. Eén van inhoudelijke randvoorwaarden (integrale aanpak) is omgevormd tot een eigen thema en bestuursopdracht. Het thema Jeugd is uiteindelijk niet uitgewerkt op verzoek van de coalitie. De overige thema’s zijn wel uitgewerkt in bestuursopdrachten, waarbij op het thema Energie uiteindelijk een andere richting is gekozen dan in het raadsakkoord was voorgesteld. De bestuursopdrachten zijn deels later opgepakt dan gepland, maar voor alle bestuursopdrachten heeft de raad zich ingezet en zijn er werkgroepen geformeerd. De opdrachten zijn allemaal aangenomen en van iedere opdracht zijn ook delen uitgevoerd, al is dat soms later dan gepland gegaan. De bestuursopdrachten hebben volgens de betrokkenen niet direct iets opgeleverd voor het vertrouwen van inwoners in de overheid: inwoners zijn er niet bij betrokken geweest en de impact ervan staat te ver af van inwoners om daadwerkelijk effect te hebben op het vertrouwen. Wel is bereikt dat de raadsleden unaniem uitgangspunten rond een thema hebben aangenomen en meegegeven aan het college - dat is toch het breedst mogelijk draagvlak voor vertegenwoordigers.

Bijvangst is dat in de werkgroepen wel effect zichtbaar is geweest op het onderling vertrouwen tussen raadsleden - de gedragsvoornemens die in de raad maar moeilijk een plek kregen, kregen wel een plek in de werkgroepen. Hoewel zowel raad als college niet de indruk hebben dat de raad een veel sterkere positie heeft gekregen, erkent iedereen dat de raad inhoudelijk beter geïnformeerd is geraakt op de thema’s van de bestuursopdrachten. Het blijft lastig voor de raad om ook grip op de uitvoering ervan te krijgen, maar de raad is zeker een betere sparringpartner voor het college geworden op deze thema’s.

5.2

Conclusies

Wat zijn dan nu de conclusies over de onderzoeksvraag? Het raadsakkoord was een compleet akkoord, met aandacht voor spelregels en verhouding, procesafspraken en inhoudelijke thema’s. Bovendien was er een begeleidingscommissie en een budget om aan de slag te kunnen gaan. Daarmee waren er voldoende randvoorwaarden om daadwerkelijk aan de slag te gaan en resultaat te bereiken. Over de resultaten van de voornemens kan het volgende geconcludeerd worden: 1. Volgens de betrokkenen heeft de raad zijn inhoudelijke voornemens, hoewel soms in een andere richting en niet alle voornemens, uitgevoerd en vertaald in heldere en uitvoerbare bestuursopdrachten. 2. Volgens de betrokkenen is de raad door de inzet in de werkgroepen op de thema’s van de bestuursopdrachten een steviger informatiepositie gekregen en de raad is op die thema’s een goede sparringpartner voor het college geworden. 3. De betrokkenen vinden dat de positie van de raad ten opzichte van het college in het algemeen niet is versterkt, mede door verschil in verwachtingen over de aard van de opdrachten (wel of geen richting vanuit de raad) en het steeds terugvallen in oude patronen/incidenten bij andere onderwerpen dan de bestuursopdrachten. 4. De betrokkenen benoemen dat de procesvoornemens uit het raadsakkoord maar deels zijn uitgevoerd. a.

De meer algemene waarden zijn niet door alle betrokkenen op dezelfde manier geïnterpreteerd en hebben tot ontevredenheid over elkaars rol geleid. b. Er is minder ingezet op invloed voor inwoners dan vooraf gewenst. c. De concrete afspraken over vergader/debatgedrag zijn niet consequent nageleefd. 38

d. De afspraken over evaluatie en voortgang waren niet concreet genoeg en zijn zowel door raad als college niet actief nageleefd, waardoor de nieuwe figuur van verantwoordingsdebatten is ontstaan. e. De afspraken over de werkwijze bleken in de praktijk niet toereikend om de inhoudelijke ondersteuning voor alle partijen op een goede manier vorm te geven, hoewel dat met veel inzet van griffie en ambtenaren uiteindelijk wel is gelukt. 5. Hoewel er volgens de betrokkenen wel verbetering is opgetreden in de werkwijze van de raad, is het niet gelukt om een sfeer van onderling vertrouwen en constructief debat te bereiken buiten de werkgroepen voor de bestuursopdrachten om.

5.3

Aanbevelingen

De gemeente Midden-Groningen heeft nu ervaring opgedaan met het werken met een raadsakkoord. Er is veel tijd en energie aan besteed en niet alle doelen zijn bereikt. Tegelijk heeft het wel een aantal waardevolle resultaten opgeleverd, zoals de goede samenwerking in de werkgroepen en de stevige informatiepositie van de raad rond de thema’s uit het raadsakkoord. De vraag is of de doelen niet te ambitieus waren en of het raadsakkoord wel de oplossing was voor het corrigeren van gedrag en werkwijzen die de raad los wilde laten. De allereerste aanbeveling is dan ook: 1. Denk goed na over waarom je een raadsakkoord zou willen en voer daar het gesprek over in de aanloop naar de nieuwe bestuursperiode. De gemeenteraad van Midden-Groningen had een ambitieuze hoeveelheid doelen om te bereiken met het raadsakkoord - zowel op het onderling gedrag en vertrouwen als het vertrouwen van de samenleving in de overheid. De doelen waren zo groot en ambitieus dat ze niet goed meetbaar en bereikbaar waren. Het is raadzaam om de doelen kleiner en concreter te formuleren - dan zijn de verwachtingen ook beter op elkaar afgestemd. 2. Bespreek vooraf en in het duidingsdebat wat je met het raadsakkoord wil bereiken en stem daar de vorm van het raadsakkoord op af en wees daarbij zuinig: probeer niet te veel doelen te formuleren. In de uitvoering van het raadsakkoord is nog ruimte voor verbetering.

Op basis van deze evaluatie zijn daarvoor een aantal aanbevelingen te formuleren. Ondanks dat het voorstel om te gaan werken met een raadsakkoord vanuit de collegepartijen kwam, is er toch een verschil in verwachting ontstaan over wat het raadsakkoord zou moeten inhouden. Dat richt zich met name op de hoeveelheid richting die een bestuursopdracht zou moeten bieden. De initiatiefnemers voor het raadsakkoord verwachtten dat juist gekozen zou worden voor thema’s die het college niet al zou oppakken en waar de raad over van mening verschilde, zodat het debat voor de bestuursopdracht aan zou kunnen plaatsvinden en het college alleen uitvoerend zou zijn. De raad heeft in het raadsakkoord echter gekozen voor onderwerpen die alle fracties belangrijk vonden en heeft een beperkt aantal kaders meegegeven aan het college in de bestuursopdrachten, maar wilde daarna nog ruimte voor debat over de uitwerking van deze kaders. Het hielp niet dat het collegeakkoord eerder klaar was dan het raadsakkoord en ook al op basis van input van alle fracties is gemaakt. Als deze kwestie goed wordt doordacht, kun je rolverwarring voorkomen en het zoeken naar het juiste niveau van bestuursopdrachten voorkomen. Aanbevelingen hiervoor zijn: 39

3. Beslis voor de verkiezingen of je openstaat voor het werken met een raadsakkoord en leg dat vast in het overdrachtsdocument voor de nieuwe raad. 4. Maak daarbij duidelijk of je als raad gaat voor samenspelafspraken, democratische afspraken of een inhoudelijk akkoord en geef ook aan waarom je daarvoor kiest/wat je ermee zou willen bereiken. 5. Maak ook duidelijk hoe het raadsakkoord zich gaat verhouden tot het coalitieakkoord en zorg dat beide documenten tegelijk klaar zijn of het raadsakkoord eerder dan een coalitieakkoord. 6. Ga je voor een inhoudelijk akkoord: zorg dan dat voor de verkiezingsuitslag bekend is er een inhoudelijke analyse is gemaakt van de verkiezingsprogramma’s maar ook dat er een thematische analyse ligt vanuit de ambtelijke organisatie zodat de inhoudelijke voorbereiding direct opgestart kan worden (vergelijkbaar aan het onderhandelingsdossier voor het college). 7. Ga je voor een inhoudelijk akkoord: stem dan af wat de ruimte voor inhoudelijke richting in de bestuursopdrachten wordt en in welke fase het politiek debat gevoerd wordt (voor vaststelling of na uitwerking) en denk er daarbij om dat het debat in de openbaarheid plaatsvindt. Eén van de knelpunten is dat er uiteindelijk in twee gremia veel aandacht is geweest voor de voornemens uit het raadsakkoord: de begeleidingscommissie koos een procesrol maar vooral gericht op de bestuursopdrachten.

De gedragsvoornemens hebben in de praktijk een plek gekregen in het fractievoorzittersoverleg. Participatief werken en invloed voor inwoners heeft nergens expliciete aandacht gekregen en het reflecteren op het samenspel ook niet. Het samen reflecteren op het samenspel is echter onmisbaar als je probeert een andere positie in te nemen in een gaande traditie van samenwerken. 8. Kies één orgaan dat de voortgang op alle voornemens bewaakt, bespreekt, concretiseert en ook de aanjager is van het samen leren en reflecteren op de voornemens. De afspraken over de ondersteuning bij de bestuursopdrachten hebben in de praktijk geleid tot onhelderheid en zware belasting van zowel de griffie als de ambtenaren. Hoewel van tevoren wel was nagedacht over het proces van agenderen, bespreken en rapporteren, bleek dit in de praktijk toch niet afdoende duidelijk. De werkgroepen zijn unaniem het meest succesvolle element geweest in het raadsakkoord, het is de moeite waard om dat vast te houden. Daarvoor kunnen de volgende aanbevelingen geformuleerd worden: 9. Blijf de raadsleden betrekken bij de uitwerking van de bestuursopdrachten in de vorm van werkgroepen, maar zorg ervoor dat ze tijdig opgestart worden en binnen één jaar tot een opdracht leiden. Blijf daarna betrokkenheid organiseren door de voortgang binnen de werkgroep te beleggen, met rapportage aan de hele raad. 10.

De werkgroepen kosten tijd, dus kies voor een beperkt aantal werkgroepen (zie het als extra commissie van de raad en weeg zorgvuldig af waar openbaarheid is gewenst - zie aanbeveling 7). 11. Maak tussen griffie en ambtelijke ondersteuning afspraken over de aard van de ondersteuning en wie welke onderdelen uitwerkt en voorbereidt. 12. Zorg voor heldere werkafspraken met de ambtelijke organisatie, zodat er voldoende tijd beschikbaar is voor de ambtenaren om te ondersteunen. 13. Zorg voor voldoende ruimte in de vergaderagenda van de raad zodat raadsleden en griffie tijd en ruimte hebben om zich hiervoor in te zetten. 40

De bestuursopdrachten waren nu zo ingericht dat de raad enkele kaders maar vooral ook een grote uitwerkingsopdracht meegaf aan het college. De bestuursopdrachten gaven wel een termijn mee aan het college, maar voorzagen niet in alle opdrachten in een heldere rapportagestructuur over de voortgang. En - het was vaak niet duidelijk of er budget nodig was en waar dat dan vandaan moest komen. Om dit te verhelderen zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: 14. Werk met een format voor de bestuursopdrachten waarin ook duidelijk wordt of en hoeveel richting er in de opdracht zit of nog richting van het college wordt verwacht en voorzie de opdrachten van een inschatting van de kosten die zijn gemoeid met verdere uitwerking en, indien mogelijk, uitvoering van de opdracht en geef daarbij aan vanuit welk budget deze kosten komen. 15. Zorg dat de P&C cyclus informatie bevat over de voortgang van de bestuursopdrachten, dan wel bij de programma’s met een expliciete verwijzing naar het raadsakkoord, dan wel in een aparte paragraaf. 16. Beschouw de werkgroepen als rapporteurs over de voortgang van de bestuursopdrachten aan de hele raad - zo krijgen zij een duidelijke plek in de opvolging en draag je bij aan langdurige kennisontwikkeling op de thema’s van de bestuursopdrachten.

41

Bestudeerde documenten Documenten raadsakkoord en raadswerkpogramma: Raadsakkoord 2022-2026 Raadswerkprogramma 2022-2026 Samenvatting Raadswerkprogramma Ambtelijke inbreng raadsakkoord thema Armoede Ambtelijke inbreng raadsakkoord thema Energie-Duurzaamheid Ambtelijke inbreng raadsakkoord thema Jeugd Ambtelijke inbreng raadsakkoord thema Wonen Overige documenten: Collegeprogramma Midden-Groningen 2022-2026 Samen aan de slag Bestuursopdracht Integrale aanpak Bestuursopdracht Armoede Bestuursopdracht Energietransitie en duurzaamheid Idee voor de werkgroep duurzaamheid raadswerkprogramma (voorstel besproken binnen de werkgroep) Brainmap duurzaamheid Bestuursopdracht Wonen Raadsbrief stand van zaken bestuursopdrachten mei 2025 Brief van het college over de bestuursopdracht jeugd Materialen Quickscan Lokale Democratie Leidraad Participatie Overzicht gemaakte afspraken vergaderingen Begroting 2023, 2024, 2025 Voorjaarsnota 2023, 2024, 2025 Najaarsnota 2023, 2024 Jaarrekening 2023, 2024 Verslagen van en voorbereidingsdocumenten voor de interne bijeenkomsten in de totstandkoming: 6 april 2022: Informatiebijeenkomst Fenomeen raadsakkoord 25 mei 2022: Informatiebijeenkomst vervolg op 6 en 14 april 8 juni 2022: Informatiebijeenkomst vervolg raadsakkoord 8 september 2022: Informatiebijeenkomst uitwerking raadsakkoord 5 oktober 2022: Informatiebijeenkomst vervolg raadswerkprogramma

Materialen van de heidagen: Agenda tweedaagse 2022 + enkele materialen Informatie training debatteren 2023 Informatie heidag 2025 Verslagen van de begeleidingscommissie: 20 juni 2022 27 juni 2022 29 augustus 2022 42

12 september 2022 26 september 2022 21 november 2022 30 januari 2023 11 mei 2023 16 oktober 2023 25 januari 2024 13 juni 2024 19 september 2024 17 oktober 2024 9 januari 2025 6 maart 2025 Verslagen van de werkgroep wonen: 14 december 2022: benen-op-tafelsessie 24 januari 2023 23 februari 2023: informatiemarkt thema Wonen 14 maart 2023 12 april 2023 10 mei 2023: definitief concept bestuursopdracht 26 september 2023 25 januari 2024 12 september 2024 19 september 2024 17 oktober 2024 27 februari 2025 Verslagen van de werkgroep integrale aanpak: 14 december 2022: benen-op-tafelsessie 20 februari 2023 4 april 2023 11 mei 2023 20 juni 2023 11 september 2023 3 oktober 2023: definitief concept bestuursopdracht Verslagen van de werkgroep armoede: 30 maart 2023 21 september 2023: benen-op-tafelsessie 10 oktober 2023 16 november 2023 25 januari 2024 7 maart 2024: definitief concept bestuursopdracht Verslagen van de werkgroep energietransitie en duurzaamheid: 30 maart 2023 21 september 2023: benen-op-tafelsessie 14 november 2023 43

8 februari 2024 14 maart 2024 18 april 2024 16 mei 2024 13 juni 2024 Verslagen van de werkgroep jeugdzorg 30 maart 2023 30 januari 2025: benen-op-tafelsessie Raadsvergaderingen die zijn teruggekeken: 14 april 2022: Informatiebijeenkomst/meepraatavond raadsakkoord 9 juni 2022: benoeming leden begeleidingscommissie 14 juli 2022: vaststelling raadsakkoord 10 november 2022: vaststelling raadswerkprogramma 8 juni 2023: vaststelling bestuursopdracht Wonen 30 november 2023: vaststelling bestuursopdracht Integrale aanpak gestapelde problematiek 4 april 2024: vaststelling bestuursopdracht Armoede 27 juni 2024: vaststelling bestuursopdracht Energietransitie en duurzaamheid 24 oktober 2024: verantwoordingsdebat over de bestuursopdrachten van het raadswerkprogramma 5 juni 2025: verantwoordingsdebat over de bestuursopdrachten

44

Bijlage 1 Overzicht respondenten Betrokken ambtenaren: Projectleider duurzaamheid/energie Teamleider projecten en grondzaken Strateeg Sociaal Domein Adviseur Wonen Senior beleidsadviseur Participatiebeleid Betrokken griffiemedewerkers: Yvon Goedhart Femmie Mulder Jesper Stap College en raad: Geke Akkerman (GBMG) Marieke Bos (BBP) Erianne van der Burg-Versteeg (Wethouder) Jan Buurke (GBMG) Arlette Dewnarain (GroenLinks) Roshano Dewnarain (GroenLinks) Marian van Dijken (BBP) Henk Flederus (PvdA) Kor Hoving (BBP) Niels Joostens (CU) Joke Lesman (SP) Hendrik Loots (GBMG) Herman Loots (GBMG) Evert Offereins (Wethouder) Markus Ploeger (Wethouder) Ingeborg Prins (CU) Esmeralda Smith (D66) Thea van der Veen (PvdA) Jan Velthuis (GBMG) Marjolein Vulpes (VVD) Peter van der Werk (CDA) Harry Wind (CDA)

45