07. Bijlage 4a - Advies businesscase ondernemingsraad MG

Ondernemingsraad Midden-Groningen or@midden-groningen.nl

Aan de WOR-bestuurder Mevrouw M.H.M. Nieuwenhuijsen Gorecht-Oost 157 9603 AE HOOGEZAND

Datum

Uw kenmerk

Uw brief van

12 december 2025 Ons kenmerk

Bijlagen

Contactpersoon

Telefoon

Verzonden

DB OR Onderwerp

Advies Businesscase Toekomstscenario Sociale Teams en Welzijn Geachte bestuurder, Op 30 oktober 2025 heeft u ons om advies gevraagd op de businesscase en de personele brief over de stichting sociale teams. Deze documenten bouwen voort op het raadsbesluit van 3 april 2025 en de organisatieschets op hoofdlijnen van 8 juli 2025. Wij hebben u hierover van advies voorzien. Met deze brief ontvangt u ons advies op de businesscase en de personele brief. In het voorjaar van 2025 heeft de gemeenteraad besloten om de sociale teams anders te organiseren. De betekenis hiervan voor onze collega's is deels organisatorisch en rechtspositioneel en deels inhoudelijk. We zijn nu op een punt aanbeland waarin u een aantal keuzes heeft gemaakt en uitgewerkt in de businesscase. U stelt voor om collega's via detachering onder te brengen in de nieuwe gemeentelijke stichting. Gedurende dit proces heeft u besloten dat dit ook geldt voor de Kind Ouder Ondersteuners. Deze groep heeft u niet in de personele brief opgenomen. Wij gaan ervan uit dat ook voor hen geldt dat zij worden gedetacheerd. De keuze die u maakt voor detachering biedt duidelijkheid. Het sluit aan op ons eerdere advies om er in arbeidsrechtelijke zin niet op achteruit te gaan. Ondanks dat het arbeidsrechtelijk niet veel impact heeft, merken we dat medewerkers toch zorgen hebben over de overgang.

De visie en de inhoudelijke plannen met de sociale teams worden door collega's herkend. U werkt al een aantal jaren om dit voor elkaar te krijgen. Maar het lijkt elke keer niet te lukken of het wordt teruggedraaid. Er zijn zorgen over of het dit keer wel tot een verandering komt.

Die heeft u zelf ook, lezen we terug in de personele brief. U schrijft dat het proces van transformatie voor gemeenten een erg lastige opgave is. Vanwege ingesleten patronen, hardnekkige werkwijzen en institutionele belangen. In de businesscase is maar zeer beperkt beschreven hoe u ervoor gaat zorgen dat we gaan werken zoals u voor ogen heeft. Een belangrijk deel van deze opgave ligt straks op het bordje van het MT van de stichting. Zij moeten de plannen concreet gaan maken in samenwerking met de medewerkers. De onduidelijkheid en de zorg die er is, zal dus nog enige tijd voortduren. Wij hebben niet duidelijk hoe de tijdlijn er uitziet. Dat vinden wij een situatie die niet wenselijk is. Wij maken ons daarnaast zorgen over de tijd en aandacht die de afzonderlijke, maar parallelle ontwikkelingen vragen van het MT. De plannen voor de basishulp worden gemaakt. Het MT van de stichting zal dit ongeveer in dezelfde periode moeten implementeren. In hoeverre hebben zij daar voldoende tijd en ruimte voor? We kunnen ons voorstellen dat het voor iedereen die in de stichting werkt ook wel heel erg veel veranderingen tegelijkertijd zijn. Op een groot aantal onderwerpen dat van betekenis is voor onze collega's (en ook voor de door u gewenste verandering) moet nog een uitwerking komen. Dat zijn onderwerpen waar ook een rol voor de medezeggenschap in zit.

In deze fase geven wij hierover dan ook nog geen advies. Wij willen de onderwerpen waarvoor dit geldt graag samen met u benoemen en hierover afspraken maken qua rol, proces en tijdpad. Voorbeelden zijn: werkmodel, invulling van teams en de verdeling van leidinggevenden, afspraken taakverdeling management stichting versus gemeentelijk leidinggevende, proces en uitwerking voor het groeien naar generieke uitvoerende functies (sociaal werker 1-5). In deze fase geven we de volgende adviezen mee: Stel een integraal communicatie en cultuurplan op en leg deze ter advisering voor aan de OR. Wij hebben u eerder geadviseerd een communicatieplan op te stellen. Omdat we merken dat er behoefte is aan duidelijkheid en betrokkenheid bij de uitwerking. U heeft in uw beantwoording aangegeven dat dit opgesteld gaat worden in de businesscase. Daarnaast hebben we u advies gegeven om de activiteiten en een tijdpad voor ná 2027 op te stellen. Met daarin de activiteiten gericht op ontwikkeling, cultuur, opleiden en ontwikkeling. Hierover heeft u gemeld dat dit na aanstelling van de bestuurder en het MT verder uitgewerkt gaat worden. Een concept communicatieplan hebben we als nazending ontvangen. De tijdsperiode omvat het traject tot aan vaststelling in de gemeenteraad. Het is gericht op verschillende doelgroepen.

We merken dat er onder collega's veel behoefte is aan meer informatie over wat er precies allemaal gaat veranderen. We begrijpen dat u nog niet overal een antwoord op heeft of dat het niet aan u is, maar aan het MT van de nieuwe stichting. Dan is het juist in een onrustige periode belangrijk om zekerheid te bieden over het proces. Voor een dergelijk plan vinden we het belangrijk dat: -

Het specifiek gericht is op de doelgroep medewerkers. Met daarin extra aandacht voor de Kind Ouder Ondersteuners. Zij zijn pas later in het traject toegevoegd. Dus mogelijk vraagt dit andere of meer activiteiten. Daarin een werkwijze wordt beschreven voor het betrekken van alle kennis, expertise en ervaringen van collega's. Deze kennis van de werkvloer meewegen in de planvorming is waardevol. En bovendien belangrijk voor draagvlak.

-

Die ook de periode na 2027 bestrijkt. Ook als u het nog niet op een precieze datum kunt vaststellen is het wel goed om bepaalde momenten te benoemen en daar richting aan te geven. Waarin u ook concrete invulling geeft aan alle activiteiten op het gebied van cultuur en teamvorming. Daarin kunt u helder maken wat het visie en cultuurtraject precies inhoudt. Wie nemen deel, hoe gaat u dit doen, welke activiteiten gaat u doen om te werken aan een gedeelde cultuur, hoe verhoudt zich dit tot de eerdere bijeenkomsten visie en cultuur?

Stel een plan op voor het (doorlopend) evalueren. We adviseren u om een plan op te stellen voor (doorlopend) evalueren. We vinden het belangrijk dat hierin concreet wordt gemaakt op welke momenten u feedback ophaalt bij de medewerkers, hoe u dit gaat doen en op welke manier u hier mee omgaat. Ons uitgangspunt is om actief input te verzamelen en te herijken wanneer daar aanleiding voor is. Neem hiervoor een pro actieve houding aan. Houdt bij het opstellen van het functieprofiel voor leidinggevenden uitdrukkelijk rekening met de veranderingen die nog gaan komen. Er is voor gekozen om eerst de leidinggevenden te werven en daarna te starten met het (uitgebreide) visie en cultuurtraject. Hierdoor kunt u dit nog niet betrekken bij de werving. Terwijl u wel op zoek bent naar leidinggevenden met de juiste competenties. Wij adviseren u bij het functieprofiel voor de leidinggevenden uitdrukkelijk rekening te houden met dit aspect. Leidinggevenden moeten over zodanige competenties beschikken dat ze mee kunnen buigen in een organisatie die zich nog moet vormen. Concretiseer op korte termijn uw plannen over de organisatorische invulling van het management en schep duidelijkheid over rollen en taken. In de nieuwe stichting komt een uitbreiding van het aantal Fte's aan teamleiding. Dit vinden wij een goede ontwikkeling. Er is op dit moment te weinig capaciteit.

En de schaarse uren moeten ook worden besteed aan deelname in allerlei project- of werkgroepen. Dit legt een grote druk op de uitvoering van de kerntaak. Leidinggevenden worden onvoldoende in staat gesteld om te voorzien in de behoefte op de werkvloer. Er vallen gaten en niet alle afspraken (kunnen) worden nagekomen. We vragen ons af hoe u de beschikbare capaciteit straks gaat inzetten om ervoor te zorgen dat iedereen werkzaam in de teams een bereikbare, beschikbare en toegeruste teamleider heeft. Hoe vertaalt u het uitgangspunt van de span of control van ongeveer 25 medewerkers naar teams? We adviseren u zo snel mogelijk tot een concreet uitgewerkt plan te komen. Waarin u ook helder beschrijft hoe de verschillende rollen zich tot elkaar verhouden. Bijvoorbeeld de teamleider KET ten opzichte van de teamleider BO SUB. Welke professionele ruimte hebben de collega's in de backoffice die in het KET team werken. Is er inhoudelijke sturing en zo ja door wie? Het leveren van basisondersteuning is een inhoudelijke verandering ten opzichte van de huidige praktijk. Ook kondigt u aan dat de basishulp jeugd wordt ondergebracht in de gemeentelijke stichting. We merken op dat het voor veel collega's onduidelijk is wat er precies van hen wordt verwacht.

Moet iedereen basisondersteuning bieden? Dit is een compleet andere taak dan waar iemand voor heeft gekozen en waar iemand de vaardigheden voor heeft. Zal iedereen, bijvoorbeeld ook de casemanagers Wmo, lichte opvoedondersteuning moeten bieden? En wat zal de betekenis zijn van de functieprofielen sociaal werker?

We gaan graag met u in gesprek voor een nadere afstemming van wat er nog gaat komen en waar beide ondernemingsraden een rol in hebben. Deze brief en de stukken ter advisering publiceren wij op intranet en een afschrift van de brief sturen wij naar de OR van Kwartier en naar het Lokaal Overleg. Met vriendelijke groet,

Joyce van der Waal Voorzitter

Hans Holtkamp Secretaris