Bijlage 2. Eindrapport Toekomstbestendig Werkleerbedrijf Orionis - hoofdstuk 5 (blz. 42 - 45)

38 Bewerking van data door KplusV. Op basis van het door Orionis verstrekte actuele overzicht van het aantal

plaatsingen met loonkostensubsidie bij werkgevers (120) per april 2021 is bekeken tot welke sector de desbetreffende werkgevers behoren (SBI-code conform de gegevens van de Kamer van Koophandel). Deze data zijn vergeleken met een landelijke database over de spreiding van loonkostensubsidie naar werkgevers (Wie is de werkgever met LKS (2018, 2019;. Capeladvies.) 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

51

•

•

•

Niet zozeer (en zeker niet altijd) een startkwalificatie essentieel is, maar dat het gaat om het commitment van de werknemers. Dit geldt zeker voor de sectoren, zoals Schoonmaak, Horeca en Logistiek. Werkgevers zijn vooral op zoek zijn naar gemotiveerd personeel, waarbij de basisarbeidsvaardigheden op orde zijn. Zij willen investeren in mensen om hen vakvaardigheden 'on the job' te leren. Hierin zijn de ervaringen met de doelgroep van Orionis niet altijd even positief. De bereidheid van werkgevers, om te werken met de doelgroep van Orionis er is. De no-nonsensmentaliteit van de Zeeuwse werkgever en de lokale (maatschappelijke) betrokkenheid, worden als belangrijke kenmerken van het werkgeverslandschap gezien. Gesteld wordt dat bedrijven in Zeeland vrij traditioneel opereren, zowel in aansturing als in werving & selectie. Voornamelijk wordt ingezet op de gebruikelijke kanalen en (persoonlijke) netwerken. Slechts één van de gesproken partijen kijkt naar alternatieve methoden van werving & selectie, zoals jobcarving en Open Hiring.

6.3 Werkgeversdienstverlening Orionis In deze paragraaf wordt de werkgeversdienstverlening van Orionis beschreven en wordt een beeld geschetst van de inzet van instrumenten en interventies voor de P-wet doelgroep in Zeeland, en specifiek door Orionis. De paragraaf geeft tevens inzicht in de beleving van de verschillende stakeholders over de dienstverlening. Werkgebied, Orionis Orionis treedt op als het Werkgeversservicepunt (WSP) voor de sub-arbeidsmarktregio Walcheren. Echter in het plaatsen van mensen en het ondersteunen van werkgevers, beperkt Orionis zich niet alleen tot Walcheren maar bedient zij ook werkgevers in o.a. Vlissingen Oost, Goes en andere delen van de Bevelanden, Tholen en Zierikzee. Het aantal werkgevers waar Orionis contact mee heeft bedraagt zoals gezegd ca 300. Interventies & instrumenten Orionis heeft haar werkgevers,- en werknemersdienstverlening onder één afdeling onder gebracht. Voor het ondersteunen van werkgevers zet Orionis het volgende palet aan interventies en instrumenten in: • Werkgeverssubsidie: subsidie aan werkgever per gewerkt uur voor een maximum van € 3 per, mits aan bepaalde contractvoorwaarden wordt voldaan (minimaal zesmaanden-contract). • Loonkostensubsidie: de subsidie die kan worden ingezet in het kader van de Banenafspraak, indien een kandidaat geregistreerd staat in het doelgroepenregister.

• No-risk-polis: een regeling, die geldt voor het in dienst nemen van mensen met een arbeidsbeperking, die dekking biedt tegen het risico van loondoorbetaling bij ziekte. • Scholings-/ondersteuningsbudget: inzetbaar voor het dekken van de kosten van de werkgever voor het inkopen van training/opleiding en/of het inkopen van elektrische fiets (omwille van mobiliteit) voor de werknemer. • Proefplaatsing: de werkgever kan iemand op proef, zonder betaling van salaris, laten meewerken voor de duur van één dag tot maximaal één maand. • Fee voor intermediair: intermediairs, waar Orionis mee samenwerkt en die kandidaten weten te plaatsen (nog voordat ze de uitkering in gaan) bij werkgevers ontvangen een plaatsingsfee. Dit kan niet gestapeld worden met andere subsidies. • Begeleiding op de werkvloer (jobcoaching): de werkgever kan gebruik maken van de inzet van een jobcoach voor zijn of haar werknemers. Dit is in feite een instrument wat bij de werknemer hoort, echter kan daarmee ook de werkgever ontzorgen. Indien er meerdere kandidaten bij een werkgever geplaatst worden, heeft werkgever ook de mogelijkheid om de jobcoaching uit te besteden aan een zelf gekozen externe partij. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

52

•

Jobcarving/integrale arbeidsmarkt analyse: Orionis kan op verzoek van werkgevers een integrale arbeidsmarkt analyse uitvoeren, waarbij er wordt gekeken naar de mogelijkheden om functies op een andere manier in te richten (jobcarving), zodat werkzaamheden beter aansluiten bij kandidaten.

De werknemersdienstverlening van Orionis is gericht op de arbeidsontwikkeling en op persoonlijke ondersteuning (in diverse leefgebieden) van kandidaten. De instrumenten en interventies die Orionis hiervoor inzet, zijn talrijk en lopen uiteen van vakgerichte ondersteuning tot werknemersondersteuning in huis, van rijbewijstrajecten tot extern opleidingstrajecten en van jobhunting tot jobcoaching39. Leerwerktrajecten Als onderdeel van haar dienstverlening, biedt Orionis kandidaten de mogelijkheid om een leerwerktraject te volgen. De vorm en inhoud van deze trajecten verschilt en vindt al dan niet in huis plaats, dient soms als voorschakeltraject of soms als opleidingstraject. Hieronder volgt een aantal voorbeelden van de leer(werk)trajecten die Orionis aanbiedt (niet uitputtend): • Leerwerktrajecten in het eigen werkbedrijf: Orionis heeft in haar eigen werkbedrijf jaarlijks plek voor 8540 kandidaten om een leerwerktraject te volgen. Deze trajecten worden aangeboden voor verschillende werksoorten en zijn dienen als voorschakeltraject voor een baan buiten. • Het Participatielab Zeeland41: In het Participatielab werken Scalda en Orionis samen in het opleiden en begeleiden van jongeren in diverse sectoren.

Orionis zet daarvoor de infrastructuur van haar werkbedrijf in, het onderwijs wordt verzorgd door Scalda en de jobcoaches van Orionis ondersteunen vervolgens in de stap naar de arbeidsmarkt. In dit traject zijn vorig jaar tien kandidaten opgeleid. • Brandwacht: Orionis en havenbedrijf DOW in Zeeuws Vlaanderen leiden gezamenlijk mensen uit de P-wet doelgroep op tot brandwacht, waarbij trainingen met certificering en het behalen van rijbewijs verzorgd wordt door Orionis en de stages met uiteindelijk een plaatsing bij DOW worden uitgevoerd. • Samenwerking in de bouw: met Bouwmensen ZuidWest, de opleider voor de bouw en infra in Zeeland, worden krachten met Orionis en Scalda gebundeld om mensen uit de doelgroep op te leiden tot o.a. timmerman. • Externe opleidingen: verkeerschool DAM wordt door Orionis ingehuurd als externe partner in het opleiden van chauffeurs, net als dat de opleiding tot installateur van zonnepanelen ook extern wordt ingekocht. • Ter compensatie van het feit dat de marinebasis niet verhuist naar Vlissingen, zijn er onder de noemer van het Project Wind in de Zeilen, additionele impulsmiddelen beschikbaar gekomen voor omscholingstrajecten voor werkzoekenden. Orionis is reeds begonnen met het ontwikkelen van werkleertrajecten, zoals een havenklas en een bouwcarrousel.

39 De interventiecatalogus van Orionis geeft hier een uitgebreid beeld van. 40 In verband met de Corona-richtlijnen is dit momenteel de maximale capaciteit. 41 Participatielab Zeeland is een publiek private samenwerking tussen de Zeeuwse

arbeidsontwikkelbedrijven, bedrijven, en het MBO Entree Onderwijs. Het vijfjarige project, gefinancierd door het Regionaal Investerings Fonds, biedt jongeren die zijn uitgevallen uit het reguliere onderwijs of geen starkwalificatie hebben behaald, een opleiding en begeleiding binnen de bestaande infrastructuur van de ontwikkelbedrijven. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

53

Social Return Op verzoek van de dertien Zeeuwse gemeenten en de provincie Zeeland is er in juni 2019 een Zeeuws Beleidskader Social Return ontwikkeld. SROI is primair bedoeld om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen te geven op werk en ontwikkelmogelijkheden. In het voorgestelde Zeeuwse beleidskader is gekozen voor de bouwblokkenmethode (een keuzemenu met fictieve waarden voor Social Return invullingen), stimulering van sociaal en inclusief ondernemerschap en ruimte voor maatwerk. Het beleidskader wordt reeds door de meeste gemeenten in de Arbeidsmarktregio geïmplementeerd, echter is door de gemeenten op Walcheren nog niet als beleidskader (unaniem) vastgesteld. Beelden van de geïnterviewden ten aanzien van de werkgeversdienstverlening De actieve houding, bereikbaarheid en maatwerk van de dienstverlening wordt door veel van de geïnterviewden als functioneel ervaren. Het (uitgebreid) investeren in kennismaking tussen werkgever en werknemer, wordt als een cruciaal element gezien in het succes van de matching. Uit de interviews blijkt dat: • Werkgevers niet altijd bekend zijn met de instrumenten. Zo wordt door de meeste wel gebruik gemaakt van proefplaatsingsperiodes, no-risk polissen en de werkgeverssubsidie, maar is men minder bekend met de mogelijke inzet van interventies op het gebied van scholing, extra begeleiding op de werkvloer en jobcarving.

• Werkgevers wensen ontzorgd te worden en hun risico's te willen beperken als het gaat om het aannemen van de doelgroep. Het gebruik maken van proefplaatsingen en no-risk polissen zijn daar voorbeelden van. • Tegelijkertijd werkgevers aangeven dat zij interesse hebben in de mogelijkheid om kandidaten (tijdelijk) gedetacheerd te krijgen. • Werkgevers niet altijd weten 'wat er te koop is'. Heldere communicatie over wie/wat Orionis in huis heeft en hoe Orionis de werkgever kan ondersteunen kan steviger. Als voorbeeld: Eén van de gesproken partijen gaf aan dat het goed en aanstekelijk kan werken om een heel concreet project of specifiek aanbod aan werkgevers te doen, bijvoorbeeld een actief wervings- of leertraject voor koksassistenten. Het spreekt op deze manier direct tot de verbeelding wat Orionis concreet te bieden heeft. • VNO-NCW aangeeft (die, als onderdeel van het project Blik op de Toekomst, onderzoek doet naar behoefte van werkgevers in deze crisistijd), dat werkgevers onvoldoende bekend zijn met de mogelijkheid om Orions in te zetten als partner in werving en selectie van personeel. • Sommige werkgevers aangeven bereid te zijn actief samen te werken in het opleiden van mensen. Een gesproken horecaondernemer, benadrukt de waarde van de voorschakeltrajecten bij Orionis en ziet ook kansen in het bieden van werkleertrajecten bij hen in huis.

Hetzelfde geldt voor de bereidheid van de gesproken partijen in de bouwsector en in de schoonmaak. • Werkgevers, die meer op Zeeuws schaal werken, aangeven dat er vooral behoefte is aan een eenduidige en eenvoudige aanpak binnen de gehele arbeidsmarktregio. • Door werkgevers specifiek uit de bouw, wordt aangegeven dat een eenduidig SROIbeleid essentieel is. Er lijkt onduidelijkheid te bestaan bij die werkgevers over het SROI-beleid van gemeenten en er wordt genoemd dat in de uitvoering van SROI er slechts in beperkte mate (of niet) wordt gecontroleerd.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

54

6.4 Samenvattend beeld In dit hoofdstuk is onderzocht in hoeverre in de Zeeuwse arbeidsmarkt, en meer specifiek die op Walcheren, in staat is om de doelgroep uit de participatiewet op te nemen. Op basis van de beschikbare data en de gesprekken met stakeholders in de arbeidsmarktregio kunnen de volgende conclusies worden getrokken: 5. Er is meer vraag dan aanbod in de arbeidsmarkt De analyse van de Zeeuwse arbeidsmarkt en meer specifiek die van Walcheren, laat zien dat er in een groot deel van de sectoren nog steeds meer vraag is dan aanbod van passend personeel. Het aantal vacatures blijft onveranderd hoog. Zichtbaar is ook dat voor het overgrote deel (80%) vraag is naar laagopgeleid personeel. Het merendeel van de werkzoekende en de P-wet doelgroep op Walcheren behoort tot deze categorie. Walcheren kent werk in een grote diversiteit aan sectoren. De werkgelegenheid in de sectoren Handel, Horeca, Zorg & Welzijn, Openbaar bestuur en Onderwijs relatief groot. Maar ook een sector als de Industrie doet in vergelijking met het landelijke beeld nauwelijks onder. De geïnterviewden partijen bevestigen unaniem dat vooral de behoefte aan gemotiveerd personeel groot is (learning on the job), maar dan ook in specifieke branches (Bouw/ Zorg) kwalificaties belangrijk zijn. 6.

Er is vermogen van de arbeidsmarkt om de doelgroep op te nemen Het merendeel van de mensen werkzoekenden en de P-wet doelgroep op Walcheren behoort tot de categorie laagopgeleide mensen. De doelgroep sluit qua opleidingsniveau in potentie aan op de vraag. Gezien de omvang en de aard van de arbeidsmarktvraag, kan gesteld worden dat de arbeidsmarkt over voldoende absorptievermogen beschikt. De geïnterviewden in de arbeidsmarkt staan positief tegen over het werken met mensen uit de P-wet, maar zijn nog in beperkte mate bekend met het werven (en werken) van deze doelgroep. 7. De doelgroep heeft relatief veel ondersteuning nodig De P-wet doelgroep op Walcheren bestaat voor een groot deel (circa 2/3) uit mensen met meervoudige ondersteuningsbehoefte en kunnen niet zonder stevige interventies worden bemiddeld naar werk. Eén derde van de doelgroep kan met behulp van de juiste arbeidsontwikkeling en begeleiding succesvol naar passend werk worden begeleid. 8. De werkgevers vragen om ontzorging Om de beschikbare vacatures in te vullen met mensen uit P-wet doelgroep, vragen werkgevers om ondersteuning. Het gaat om ondersteuning in het werven en selecteren van de doelgroep en om begeleiding op de werkvloer. Daarnaast geven werkgevers ook ontzorgd te willen worden op andere manieren, door bijvoorbeeld iemand op proef aan te stellen, een tegemoetkoming in de salariskosten te krijgen (d.m.v.

een werkgevers/loonkostensubsidie) of door het risico van werkgeverschap te verlagen (door middel van een detacheringsinstrument). Op basis van de analyse en de interviews wordt onderstaand een aantal aanbevelingen geformuleerd die bij kunnen dragen aan de optimalisatie van de dienstverlening van en de effectiviteit plaatsingen van de P-wet-doelgroep in de arbeidsmarkt. 1. Gerichte interventies op sectoren aansluitend op de regionale arbeidsmarkt − Intensivering (van bekendheid) van dienstverlening voor werkgevers. Voor wat betreft de grotere bedrijven in de havens (industrie) en in de productie, liggen er nog veel kansen. Grote(re) bedrijven zijn niet/onvoldoende bekend met Orionis. Maar ook in de overige sectoren kan de dienstverlening van Orionis verder worden geïntensiveerd.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

55

Het aanbieden/ontwikkelen van werkleertrajecten in samenwerking met externe partners, zoals bijvoorbeeld in de Horeca, in de Schoonmaak of in de Bouw. Er is voldoende vraag en de bereidheid van werkgevers in deze sectoren is aanwezig. Ook het aangaan van Joint Ventures om samen met marktpartijen invulling te geven aan passende werksoorten is een mogelijkheid. − Het uitbreiden van de dienstverlening van Orionis met een detacheringsinstrument om de wens van werkgevers in te vullen (leren werken met de doelgroep en risico's te beperken). − Het ontwikkelen van samenwerking tussen de verschillende WSP's in projecten waar een bepaald volume aan kandidaten nodig is. Zoals in het voorbeeld van het bedrijf Your Surprise in Zierikzee. Maar ook in werkleertrajecten en scholingsaanbod, kan worden nagedacht over een integrale aanpak om voldoende volume effectief te kunnen realiseren. Het UWV koopt reeds op grote schaal opleidingstrajecten in bij diverse commerciële aanbieders, waarbij mogelijk kandidaten van de andere WSP's ook zouden kunnen aansluiten. 2. Actieve inzet van social return Het regionaal beleidskader SROI kan bijdragen aan het stimuleren van sociaal en inclusief ondernemerschap op Walcheren en actieve inzet leidt in de basis tot meer plaatsingen van de doelgroep bij werkgevers. Onderdeel hiervan is ook gebruik maken van het inkoopvolume van de drie gemeenten.

Het gaat hierbij niet alleen om het inbesteden van werksoorten voor de doelgroep, maar ook om actief in aanbestedingstrajecten Social Return als een handhaafbare eis op te nemen. Het zou goed zijn indien de gemeenten het regionaal beleidskader SROI omarmen en actieve inzet van social return prominent agenderen. −

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

56

7 Toekomst van de Gemeenschappelijke Regeling Orionis Het behoort niet tot de opdracht in dit onderzoek om een oordeel te geven over het functioneren van de huidige GR ten aanzien van haar brede takenpakket. Toch hechten we er waarde aan om een aantal aspecten te belichten die mogelijk bijdragen aan de effectiviteit van het Werkleerbedrijf in het bijzonder. Ingegaan wordt op de volgende aspecten: 7.1 Organisatievorm 7.2 Dienstverlening aan de drie gemeenten 7.4 Toekomstbeeld GR

7.1 Organisatievorm De Walcherse gemeenten hebben nog vóór de inwerkingtreding van de Participatiewet in 2015, de toenmalige sociale infrastructuur met betrekking tot de taakvelden Werk en Inkomen omgevormd (gefuseerd tot) Orionis als een Intergemeentelijke Sociale Dienst. In Nederland zien we dat door gemeenten de afgelopen jaren verschillende keuzes zijn gemaakt over hoe de WSW-Werkleerbedrijven en de gemeentelijke (regionale) Sociale Diensten samenwerken. De rode draad is intensievere samenwerking. Naarmate deze samenwerking beter verloopt, is de structuurkeuze minder van belang. Dit spreekt voor zich: schaalvergroting bundelt kennis en leidt tot een zekere effectiviteit en efficiency in de dienstverlening naar de burger en in regionaal verband naar de werkgevers. De wijze, waarop in Nederland (intergemeentelijk) samen wordt gewerkt, verschilt. In de basis is een drietal hoofrichtingen te onderscheiden. 1. Het Sociaal Werkleerbedrijf naast gemeentelijke Sociale Dienst Soms wordt gekozen voor een (bij kleinere gemeenten vaak in intergemeentelijk verband) Sociaal Werkleerbedrijf als werkgever op afstand. Gemeenten houden een eigen verantwoordelijkheid voor verschillende werkgerelateerde activiteiten en zijn de faciliterende en begeleidende taken belegd bij een (intergemeentelijke) Sociale Dienst als uitvoeringsorganisatie voor de taakvelden Werk en Inkomen.

De samenwerking tussen Werkleerbedrijven en Sociale Diensten staat niet zelden onder stevige druk met name door een lacune in de keten-samenwerking gericht op de juiste instroom van de doelgroep. 2. Het integrale Werkleerbedrijf Bij een groot aantal gemeenten wordt er voor gekozen om de werk gerelateerde activiteiten (de taakvelden Werk op alle niveaus) te bundelen in één Werkleerbedrijf. Op deze wijze is er voor de werkgevers één gezicht en één organisatie waar afspraken mee worden gemaakt. De afzonderlijke gemeenten blijven verantwoordelijk voor het verstrekken van de inkomens en de loonkostensubsidie, een generieke intake en casemanagement (exclusief taakveld Werk) voor de overige taakvelden binnen het Sociaal Domein. Ook hiervoor zijn vaak regionale uitvoeringsorganisaties opgericht. 3. De integrale uitvoeringsorganisatie (Intergemeentelijke Sociale Dienst). Bij een ander deel (ca 35%) van de gemeenten zien we dat de keuze is gemaakt voor een integrale uitvoeringsorganisatie met een fusie tussen Sociale Diensten en het WSWbedrijf, waarin de dienstverlening op de taalvelden Werk & Inkomen integraal in een uitvoeringsorganisatie zijn samengebracht.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

57

Orionis als intergemeentelijke Sociale Dienst Iedere variant heeft voor- en nadelen. In onderstaand figuur is een richtinggevende illustratie weergegeven van de beoordeling van bovenstaand geduide uitvoeringsvarianten voor het Werkleerbedrijf aan de hand van een aantal beoordelingscriteria. De illustratie is gebaseerd op de ervaring van de onderzoekers, echter zonder de indruk te wekken in het kader van dit onderzoek hier expliciet onderzoek naar te hebben gedaan in de Walcherse situatie. SW

SW +W

ISD

Effectiviteit 1. Succesvol plaatsen van de doelgroep bij werkgevers

+

++

+

2. Best passend aanbod aan werkgevers

+

+

=/+

3. Optimaal invulling geven aan publiek werkgeverschap

=/+

=

-

4. Mogelijkheden managen van krimp/toename doelgroep

+

+

+

5. Meest samenhangend takenpakket

=/+

+

+

Kwaliteit

6. Optimmaal aanbod dienstverlening aan cliënt

+

+

++

Sturing

7. Mogelijkheid tot inzetten van ontschotte budgetten

=

+

+

8. Overzichtelijkheid van aansturing taakveld Werk

=

+

=/+

9. Ondernemende bedrijfscultuur

+

=

=/-

Thema

Efficiency

Beoordelingscriteria

Varianten

Figuur 7-1: Beoordeling uitvoeringsvarianten

De in Walcheren gemaakte keuze voor de vorming van een integrale uitvoeringsorganisatie Orionis wordt door ons niet betwist. Het is ons beeld dat een ISD doorgaans goed 'scoort' op het integrale aanbod van dienstverlening aan de cliënt en het eenvoudiger maakt om financiële budgetten meer integraal te bezien. Aan de andere kant zien we, door de vaak grote omvang van het takenpakket van de organisatie, dat dit wel eens ten koste gaat van een focus op een ondernemende bedrijfscultuur en dat invulling geven aan het publiek werkgeverschap niet zelden onder druk staat. En dit zijn ons inziens belangrijke kenmerken voor een succesvol Werkleerbedrijf. Passend sturingsmodel Van groot belang voor de gemeenten is regie te kunnen voeren op de uitvoeringsorganisatie. Naar onze overtuiging is dat goed mogelijk in de huidige organisatievorm. Wat we onder de aandacht willen brengen is dat de sleutel voor het succes voor optimale efficiency en effectiviteit van de dienstverlening naar onze overtuiging niet zit in de structuur van het uitvoeringsmodel, maar vooral de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden in de keten zijn afgestemd en scherpe (beleids)doelen en taakstellingen zijn geformuleerd. Die zijn bepalend voor het halen van de doelen. Een goede sturing is geen vanzelfsprekendheid en zeker niet vrijblijvend.

Er dient een cultuur en de intenties te bestaan om de beoogde doelen ook te behalen. En bij doelen behoren ook eenduidige sturingsvariabelen.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

58

Bovenstaande betekent dat de beoogde doelen op het niveau van de gemeente, maar ook integraal, kristalhelder verankerd moet worden in een regievoering en sturing met afspraken over de wijze van beleidsvorming, dienstverlening en uitvoering met bij behorende doelstellingen (proces en resultaat) (zie verder onder 7.3).

7.2 Dienstverlening aan de drie gemeenten Wat leert een (beknopte) analyse van het klantenbestand ons over de verschillen/overeenkomsten per gemeente? In onderstaande figuur lopen we een aantal indicatoren langs, waarmee de bijstandspopulatie voor de drie gemeenten is geanalyseerd. De bijstandspopulatie is onderverdeeld naar leeftijdscategorieën (figuur 7-2). We zien dat de procentuele verdeling van de leeftijdsopbouw tussen de drie gemeenten vrijwel vergelijkbaar is. Gemeente Middelburg kent gemiddeld een net wat jongere populatie, gemeente Veere een iets oudere.

Figuur 7-2: Analyse bijstandspopulatie drie gemeenten.

De bijstandspopulatie is onderverdeeld naar uitkeringsduur (figuur 7-3). We zien dat de procentuele verdeling van de uitkeringsduur tussen de drie gemeenten vrijwel vergelijkbaar is. Bij de gemeente Veere zijn naar verhouding net wat minder personen zeer langdurig aangewezen op een uitkering.

Figuur 7-3: Verdeling uitkeringsduur

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

59

De bijstandspopulatie is onderverdeeld naar de klantenstatus, onderverdeeld in loopbaanontwikkeling (LO), trajectontwikkeling (TO) en arbeidsontwikkeling (AO) (figuur 7-4). We zien dat de procentuele verdeling van de klantenstatus tussen de drie gemeenten vrijwel vergelijkbaar is. Dit veronderstelt dat voor de drie gemeenten een vergelijkbaar soort vervolgaanpak en intensiteit van dienstverlening gewenst is.

Figuur 7-4: Verdeling klantenstatus

De bijstandspopulatie is onderverdeeld naar het focusprofiel, de sectorale aanpak waarmee de kandidaat wordt bemiddeld naar passend werk (figuur 7-5). We zien dat de verschillende sectoren bij alle drie gemeenten min of meer vergelijkbaar vertegenwoordigd zijn. Andersom gesteld is het Orionis-brede aanbod van de verschillende sectoren voor de drie gemeenten zinvol gezien het desbetreffende klantenbestand.

Figuur 7-5: Verdeling focusprofiel

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

60

De bijstandspopulatie is onderverdeeld naar de aantallen wel/geen banenafspraak (figuur 7-6). Ofschoon de aantallen nu nog relatief gering zijn, valt op dat het percentage banen-afspraak bij gemeente Middelburg hoger ligt dan bij gemeente Vlissingen. In het intakeproces en de daarop dienstverleningsproces bij Orionis wordt geen onderscheid naar gemeenten gemaakt. Mogelijkerwijs zijn er wel verschillen per gemeente in het toeleidingsproces voorafgaand aan de intake.

Figuur 7-6: Verdeling wel/geen banenafspraak

Samenvattend kunnen we stellen dat de verschillen in het klantenbestand tussen de gemeenten beperkt zijn en eenzelfde dienstverlening voor de drie gemeenten rechtvaardigt.

7.3 Toekomstbeeld Gemeenschappelijke Regeling Gebaseerd op de voorgaande analyses zijn de onderzoekers van mening dat de Gemeenschappelijke Regeling nog steeds een passende organisatievorm kan zijn om de dienstverlening voor de gemeenten effectief en efficiënt uit te voeren. Daarvoor dragen we de onderstaande argumenten aan: • De (beperkte) schaal van Walcheren vergt een gezamenlijke aanpak op het taakveld Werk & Inkomen. Opsplitsing van de infrastructuur gaat onherroepelijk ten koste van de efficiency en effectiviteit. Ook werkgevers geven nadrukkelijk aan (zelfs op Zeeuwse schaal) behoefte te hebben aan meer uniforme werkgeversdienstverlening. • Gebaseerd op de analyse van het klantenbestand en de dienstverlening van Orionis voor de drie gemeenten kan worden geconcludeerd dat de verschillen marginaal zijn. Dit rechtvaardigt in de basis eenzelfde (uniforme) dienstverlening van Orionis voor de drie gemeenten. Andersom geredeneerd; er is op dit aspect geen enkele reden om de regionale dienstverlening te wijzigen. • Het anders inrichten van de GR, herverdeling van taken op andere wijzen zal veel tijd en aandacht vragen van de organisatie en gemeenten. Met het oog op de forse uitdagingen die er zijn (zie hoofdstuk 4, 5 en 6), wordt in deze fase energie steken in een tijdrovend en (duur) reorganisatieproces sterk ontraden.

Het zal afleiden op de vraagstukken die er zijn en spoedig dienen te worden opgepakt. Het brede samenhangende takenpakket Werk, Inkomen, Werkleerbedrijf, Schuldhulpverlening, Inburgering biedt in algemene zin voordelen voor de burgers (een centrale organisatie voor alle sociale vraagstukken) en voordelen voor de gemeenten met betrekking tot een efficiënte uitvoering in de bedrijfsvoering op de schaal van Walcheren. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

61

Dit geldt in ieder geval voor de taakvelden Werk, inkomen en het Werkleerbedrijf als het gaat om het ontwikkelen en aan werk helpen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Anderzijds is in het kader van dit onderzoek geen onderzoek gedaan naar prestaties in de uitvoering van alle taakvelden (zoals Inkomen, Schuldhulpverlening e.d.) en onderzoek naar eventuele alternatieven. Ook is geen onderzoek gedaan naar de expliciete of impliciete beleidsinvalshoeken van de Orionis-gemeenten. In algemene zin zijn wij van mening dat tot op zekere hoogte er ruimte mag zijn om de dienstverlening voor de gemeenten vanuit beleidsoverwegingen verschillend in te vullen. Andersom geredeneerd: Een zeker verschil in dienstverlening voor de gemeenten is naar onze overtuiging niet direct een reden om aan een GR als passende organisatievorm te twijfelen. Regievoering door gemeenten. Adequate regievoering van gemeenten op Gemeenschappelijke Regelingen is doorgaans een diepe wens, maar tegelijkertijd heeft het begrip regievoering, zonder dit te verbinden met een concreet handelingsperspectief, het risico in zich van een (te) abstract begrip en daarmee lijkt het eerder een bevestiging van een ongenoegen over de huidige situatie als het gaat om de werkrelatie tussen de gemeenten en de GR.

Om meer duiding te geven aan het begrip maken we daarom onderscheid naar regie op drie niveaus: Beleidsregie: • Het maken van keuzes ten aanzien van beleid (bijvoorbeeld actief inzetten op plaatsingen met LKS, plaatsingen nieuw beschut). • Orionis voert het geformuleerde beleid uit op basis een set van overeengekomen sturingsvariabelen (bijvoorbeeld P (passende prijs dienstverlening) * Q (hoeveelheid dienstverlening). • De drie gemeenten samen stellen de passende Prijs van de dienstverlening vast die voor de drie gemeenten gezamenlijk samen met Orionis wordt overeengekomen. • De gemeenten kunnen vervolgens afzonderlijk keuzes maken over de Q (bijvoorbeeld met betrekking tot het wel of niet invullen of verruimen van bijvoorbeeld een taakstelling beschutte werkplek e.d.). Regie op de dienstverlening: • De drie gemeenten stellen op voordracht van Orionis en gebaseerd op de beleidsuitgangspunten het (brede pakket van) de dienstverlening (interventies , instrumenten, aanpak, samenwerking e.d.) vast. Dit is een samenspel waarin de uitvoeringsorganisatie de inhoudelijke professionals zijn en de gemeenten hierin vanuit de beleidsuitgangspunten nadrukkelijk in dienen mee te nemen. Het gaat er daarbij om dat elke gemeente zich ook committeert aan de dienstverlening dat aansluit op de (eigen) doelstellingen. Een voorbeeld is de productencatalogus.

Orionis stelt op basis van haar deskundigheid de gewenste trajecten en opleidingen op. De gemeenten toetsen dit aan de beleidsuitgangspunten en vullen waar gewenst aan. Regie op de uitvoering: • De (proces)uitvoering wordt vanaf de intake uitgevoerd door Orionis. Het is ons inziens waardevol dat de professionals zelf het passende vervolgproces vaststellen (diagnose, trajectverloop etc.); • In Nederland zien we soms voorbeelden dat gemeenten op basis van een gewenste regie op de uitvoering zelf mee willen beslissen bij keuzes ten aanzien van deze vervolgstappen per cliënt. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

62

Ons inziens is dat ongewenst. Het is een uiting van georganiseerd wantrouwen waarbij soms een bureaucratie wordt opgetuigd waarbij de medewerkers van de uitvoeringsorganisatie uitgebreid beslissingen moet onderbouwen (dossiervorming) die vervolgens door de gemeente wordt geverifieerd. Tenslotte nog iets over de uitvoeringsorganisatie. De opgave is naar onze overtuiging van belang om binnen Orionis processturing en resultaatsturing te organiseren / te optimaliseren: • Processturing: Het permanent monitoren en optimaliseren van de processen. • Resultaatsturing: Het nemen van bedrijfsmatige beslissingen in een ondernemende cultuur. Het is mogelijk om deze proces- en resultaatsturing in één GR te organiseren, maar het is niet vanzelfsprekend dat dit dan ook automatisch is geborgd. Ook in één GR bestaan er dezelfde risico’s als bij twee separate organisaties, zoals bijvoorbeeld: • het gevaar van eilandvorming door de toegenomen schaal en diversiteit aan taakvelden; • het verlies aan kracht door verlies aan korte lijnen en daardoor onvoldoende in staat te zijn om de integrale afwegingen te maken; • anderzijds pleit een ondernemende cultuur voor een eigen 'Business Unit' voor het Werkleerbedrijf. En daarbij moet weer worden voorkomen dat teveel energie gaat zitten in administratieve issues (interne facturering e.d.) Een Business Unit is geen doel op zichzelf.

Wat zijn de aandachtspunten die bijdragen aan regievoering door de gemeenten? 1. Zoals gezegd bieden verschillende organisatievormen voordelen en nadelen. Bij elke organisatievorm dient de regievoering op de hiervoor beschreven drie aspecten gestructureerd en helder vorm te worden geven. Als voorwaarde moeten de beleidsambities door de gemeenten scherp worden geduid en ondersteund door een goed uitvoeringsplan van de uitvoeringsorganisatie. Dit plan bevat op het beleid gerichte (haalbare) doel- en taakstellingen die tussen beiden worden overeengekomen. 2. Naar onze overtuiging dient tussen de Gemeenten en Orionis een heldere en meetbare set van sturingsvariabelen te worden vastgesteld en daarvoor de (structurele) informatievoorziening te worden ontwikkeld, zodat op (transparante) wijze voor Orionis als geheel en op onderdelen op het niveau van de individuele gemeenten, de dienstverlening door de gemeenten kan worden getoetst.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

63

8 Samenvattende conclusies en aanbevelingen Op basis van de verdiepende analyse van het Werkleerbedrijf zijn in dit rapport diverse onderwerpen behandeld. We kiezen ervoor de belangrijkste conclusies beknopt per hoofdstuk weer te geven. WSW-doelgroep uitgelicht In hoofdstuk 2 is zichtbaar dat de afgelopen jaren goede resultaten zijn bereikt met het laten dalen van de bijstandspopulatie. Dit kan niet worden gesteld ten aanzien van de resultaten in de bedrijfsvoering van de uitvoering van de WSW. Dit vertrekpunt is voor de Orionis-gemeenten financieel aanmerkelijk ongunstiger dan het landelijk gemiddelde. Vastgesteld is dat de oorzaken niet te herleiden zijn naar een bovenmatige volumedaling van het aantal WSW-medewerkers, een ongunstig loongebouw of hoog ziekteverzuim. De oorzaken van dit ongunstige vertrekpunt zijn nadrukkelijk terug te voeren op de bedrijfsvoering. Daarom is er concreet uitzicht op aanzienlijke verbetering van de financiële performance van het Werkleerbedrijf binnen enige jaren. Als gevolg van het verschil in de feitelijke volumedaling van de WSW-populatie en de volumedaling waarmee in het landelijke meerjarenbudget (2022-2025) rekening is gehouden, komt de komende jaren gemiddeld per WSW-medewerker relatief wat meer budget per persoon beschikbaar.

Dit budgetvoordeel wordt voor een deel gedempt als gevolg van gemiddeld lagere opbrengsten van de WSW-medewerker, samenhangend met de ouder wordende WSW-populatie. Per saldo wordt verwacht dat landelijk de uitvoering van de WSW – landelijk gemiddeld per 2024 - kostendekkend kan worden uitgevoerd met de beschikbaar gestelde Rijkssubsidie. Voor Orionis betekent dit vanwege de lagere financiële performance dan het landelijke gemiddelde, dat zonder maatregelen in de bedrijfsvoering de achterstand zeker niet wordt ingelopen, maar gelijk blijft. Aanvullende maatregelen zijn dringend nodig. Toekomstbestendig sturingsmodel voor gemeenten en Orionis Alvorens in te zoomen op de maatregelen wordt in hoofdstuk 3 betoogd dat voor de sturing op de financiële resultaten van belang is dat dit zekerheidshalve dient te geschieden aan de hand van de methode waarin rekening wordt gehouden met de vaststaande ontwikkeling: het dalende verloop van de WSW-populatie. Als de maatregelen in de bedrijfsvoering worden genomen met de volumedaling als uitgangspunt, dan is een eventuele instroom van nieuwe doelgroep een meevallende ontwikkeling, die de verbeteropgave voor de bedrijfsvoering kan vereenvoudigen. Een nieuwe instroom levert niet zonder voorwaarden (beleidsmatige en financieel) een positieve bijdrage aan het bedrijfsvoeringsresultaat.

De financiering van de nieuwe instroom is vooralsnog veel ongunstiger dan de WSW-subsidie en per definitie dienen de passende werksoorten onder aan de streep ook een zeker rendement op te leveren (en dat in het geheel nog niet het geval). Voor het bepalen van het meerjarig financieel resultaat van het Werkleerbedrijf (met de Cedris sectorinformatie als referentie) worden dus zekerheidshalve de volgende uitgangspunten gehanteerd: • Het volume van de WSW-populatie daalt volgens de prognoses; • Het volume nieuw beschut en aantallen Werkleerplekken worden constant gehouden; • Vooralsnog vindt geen extra instroom van de nieuwe doelgroep plaats. Maatregelen ter verbetering van efficiency en effectiviteit In Hoofdstuk 4 zijn de verbetermaatregelen geschetst met het jaartal 2025 als horizon. Het vertrekpunt is het financieel resultaat WSW voor Orionis over 2019 (een tekort van € 6.054 per WSW-medewerker per jaar). Dit vertrekpunt is onder de kolom 2019 in onderstaande tabel weergegeven. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

64

Als gevolg van de verbeteringen in het subsidieresultaat loopt het tekort per persoon de komende terug tot ruim € 3.200 per persoon. Dit is dus exclusief de voorgestelde (verbeter)maatregelen 2022-2025. Tabel 8-1: Financieel resultaat totaal overzicht opbrengsten per WSW-er in € / fte /jaar.

0. Vertrekpunt 2019 voor 1. Verwachte ontwikkeling subsidieresultaat Verwacht fin. resultaat Orionis excl maatregelen Maatregelen 2022-2025 2. Ontwikkelen van 3. Vergroten NTW 4. Verlagen beïnvloedbare 5. Kosten van 6. Kosten en baten van arbeidsmatige dagbesteding 7. Een toekomstbestendige portfolio 8. Krimpvoorziening daling Totaal aan maatregelen

2019 € -6.054

2020

€

2021

2022

2023

2024

2025

840 € 1.409 € 1.895 € 2.366 € 2.812 € 2.812

€ -5.214 € -4.645 € -4.159 € -3.688 € -3.242 € -3.242

€ € € €

172 350 250 -

€ € € €

344 700 500 -

€ € € €

688 938 670 -

€ 1.031 € 1.375 € 1.162 € 1.400 € 830 € 1.000 € € -

€

-

€

-

€

-

€

€ € €

€ € € € € -500 € -500 € -500 € -500 772 € 1.044 € 1.796 € 2.523 € 3.275

-

€

-

Fin.resultaat Orionis incl. maatregelen (excl.

€ -5.214 € -3.873 € -3.115 € -1.892 €

9. Normalisatie niet beïnvloedbare kosten

€ 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200

Fin.resultaat Orionis incl. maatregelen (incl. normalisatie)

€ -4.014 € -2.673 € -1.915 €

-692 €

-718 €

33

482 € 1.233

In de tabel zijn de verschillende maatregelen met het bijbehorend financieel resultaat weergegeven per WSW-medewerker per jaar. Het tempo waarmee de opbrengsten de komende jaren kunnen worden gerealiseerd is afhankelijk van de nog onzekere economische situatie en is per maatregel verschillend. Het ontwikkelen van medewerkers duurt bijvoorbeeld langer dan de maatregelen met betrekking tot het vergroten van de NTW en het verlagen van de beïnvloedbare kosten. De optelsom van de verschillende maatregelen leidt ertoe dat de komende jaren het tekort fors terugloopt. Als laatste is zichtbaar in de tabel dat voor een reëel vergelijk van de prestaties van het Werkleerbedrijf met de sector rekening moet worden gehouden met de naar verhouding bovenmatig kosten van ICT en Huisvesting (normalisatie van de nietbeïnvloedbare kosten). Normalisatie leidt tot een (virtuele) positieve opbrengst van ongeveer € 1.200 per WSW-medewerker per jaar. Alles opgeteld, geven de hierboven geschetste maatregelen de ontwikkeling weer van het verwachte exploitatieresultaat van het Werkleerbedrijf ten opzichte van de verwachte landelijke ontwikkeling van het exploitatieresultaat, conform onderstaande figuur.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

65

Figuur 8-1: Verwachte ontwikkeling exploitatie per WSW-er in de periode 2020-2025.

Uitvoering geven aan het pakket aan maatregelen moet het Werkleerbedrijf dus in staat stellen om in 2025 op of zelfs licht boven het gemiddeld landelijk niveau te komen. Rekening houdend met de geschetste normalisatie van kosten, dan is er sprake van een bovengemiddeld financieel resultaat. In de volgende tabel zijn de gepresenteerde bedragen ook uitgedrukt in absolute bedragen in mln €’s. In de bovenste helft zien we de verwachte financiële ontwikkeling bij ongewijzigd beleid. In de onderste helft zien we de ontwikkeling na de genomen maatregelen. Tabel 8-2: Ontwikkeling financieel resultaat in € /WSW-medewerker en in miljoenen €'s per jaar. vertrekpunt 2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

6.054522

5.214495

4.645470

4.159445

3.688422

3.242393

3.242366

-3,2

-2,6

-2,2

-1,9

-1,6

-1,3

-1,2

6.054522

4.692495

3.623470

3.115445

1.892422

718393

33 366

-3,2

-2,3

-1,7

-1,4

-0,8

-0,3

0,0

1. Ongewijzigd beleid Verwacht tekort 2020-2025 Orionis cf landelijk Aantal SE's Verwacht tekort 2020-2025 Orionis cf landelijk (in mln) 2. Na maatregelen Verwacht tekort 2020-2025 Orionis inclusief maatregelen (per persoon) Aantal SE's Verwacht tekort 2020-2025 Orionis inclusief

In de tabel is zichtbaar dat na het effectueren van de maatregelen een verbeterpotentieel mogelijk is van circa € 2.300 gerekend vanaf het vertrekpunt 2020 met een horizon tot en met 2025.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

66

Door in de basis uit te gaan van bedragen per WSW-medewerker en de verwachte daling van de WSW-populatie wordt een realistische meerjarige ontwikkeling van het financieel resultaat zichtbaar42. De cijferreeks is vanaf 2022 richtinggevend als kader voor de meerjarenbegroting voor de uitvoering van de WSW en biedt de mogelijkheid om langs deze kengetallen de behaalde financiële resultaten te monitoren. Plaatsen nieuwe doelgroep met LKS en nieuw beschut In de analyse van de sociale kerngegevens is vastgesteld dat het aantal personen van de nieuwe doelgroep (directe plaatsingen met loonkostensubsidie en nieuw beschut werk) bij de drie Walcherse gemeenten (120 personen) achterblijft ten opzichte van het landelijke gemiddelde van gemeenten van vergelijkbare omvang (170 personen). De aandacht was de afgelopen jaar meer gericht op het terugdringen van de bijstandspopulatie. In hoofdstuk 5 is betoogd dat het intensiveren van de aantallen nieuwe doelgroep: (i) gewenst is: Actief inzetten op LKS/beschut in plaats van een bijstandsuitkering leidt tot welbevinden voor de werknemer, een maatschappelijke waarde van € 15.000 voor de samenleving als geheel en een direct financieel voordeel van ongeveer € 2.000 voor de gemeente. (ii) opportuun is: De evaluatie van de Participatiewet SCP/CPB heeft laten zien dat de baankansen voor mensen met beperking nauwelijks zijn toegenomen.

Om die reden zijn er landelijke initiatieven om het belang van Sociaal Ontwikkelbedrijven te benadrukken en zo nodig (wettelijk) te waarborgen. Tevens is er een toenemende aandacht in de politiek om de budgetsystematiek te wijzigen en gemeenten, die mensen van de doelgroep aan het werk te krijgen met loonkostensubsidie, gunstiger te financieren. Doel is dat de gewijzigde budgetsystematiek ingaat vanaf de begroting 2022. (iii) én redelijkerwijs mogelijk is: Orionis bevindt zich landelijk bezien in een positie aan de onderzijde. Er is dus in absolute zin en in vergelijking tot andere gemeenten een verbeterpotentieel. De arbeidsmarkt lijkt voldoende ruimte te bieden tot intensivering door: Gericht accountmanagement, werkleertrajecten passend maken voor de doelgroep en focus op aanvullende interventies, zoals het organiseren van een detacheringsfaciliteit, en het onder condities aanbieden van (tijdelijke) banen in het eigen Werkleerbedrijf. Vanuit de analyse wordt de volgende beleidsaanbeveling gedaan: Intensiveer de aanpak voor de nieuwe doelgroep (LKS/ beschut) en benoem een kwantitatieve ambitie van bijvoorbeeld 50 extra personen (inhaalslag) om op het landelijk gemiddelde te komen43. De ambitie komt bovenop de te verwachten jaarlijkse (trendmatige) stijging van de nieuwe doelgroep in de orde van 50-60 personen per jaar.

De keuze heeft voor Orionis de volgende consequenties: • De afdeling Werk zal meer dienstverlening en accountmanagement in moeten zetten om de doelgroep te gaan bemiddelen naar werk. • Het Werkleerbedrijf zal (een deel van) de benodigde opleidingstrajecten verzorgen en mogelijk onder nog nader te bepalen condities geschikte kandidaten een tijdelijke 42

De jaren 2020 en 2021 zijn in de tabel grijs gearceerd en alleen trendmatig berekend, vanwege het feit dan vanwege de Corona-crises 2019 als uitgangspunt voor de analyse dient. Na de zomer 2021 zijn de landelijke benchmarkgegevens beschikbaar en is vergelijk van de resultaten 2020 mogelijk. Voor het jaar 2021 geldt dat nog een grote onzekere factor is de mate waarin economisch herstel gaat plaatsen en of in welke mate er aanvullende steunmaatregelen komen voor de uitvoering van de WSW. 43 We maken in deze paragraaf geen expliciet onderscheid tussen beschut en P-wet/werken met LKS. We zien het als een gradueel verschil in loonwaarde en begeleiding. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

67

•

functie met loonkostensubsidie kunnen bieden. Als de NTW- en kostenmaatregelen uit hoofdstuk 4 geeffectueerd zijn, verbetert dit direct het financieel perspectief om de nieuwe doelgroep in het Werkleerbedrijf te plaatsen. Als meer zicht ontstaat op de omvang van de instroom van de nieuwe doelgroep en de benodigde trajecten, dan kan berekend worden wat dit betekent voor de totale workload van het Werkleerbedrijf Orionis en de krimpvoorziening die daarmee mogelijk minder noodzakelijk wordt.

Absorptievermogen van de arbeidsmarkt Onderzocht is of de Zeeuwse arbeidsmarkt, en meer specifiek de Walcherse arbeidsmarkt, in staat is om de doelgroep uit de participatiewet te absorberen. Het samenvattend beeld is: • Er is meer vraag dan aanbod in de arbeidsmarkt In een groot deel van de sectoren nog steeds meer vraag is dan aanbod van passend personeel. Het aantal vacatures naar laagopgeleid personeel is onveranderd hoog. Walcheren biedt werk in een grote diversiteit aan sectoren. De werkgelegenheid in de sectoren Handel, Horeca, Zorg & Welzijn, Openbaar bestuur en Onderwijs is relatief groot. Maar ook een sector als de Industrie doet in vergelijking met het landelijke beeld nauwelijks onder. • Er is vermogen van de arbeidsmarkt om de doelgroep op te nemen. Het merendeel van de werkzoekenden en de P-wet doelgroep op Walcheren behoort tot de categorie laagopgeleide mensen en sluit goed aan op de vraag. Op basis van (omvang en aard) van de arbeidsmarktvraag, kan gesteld worden dat de arbeidsmarkt over voldoende absorptievermogen beschikt. De sectoren staan positief tegen over het werken met mensen uit de P-wet, maar zijn nog in beperkte mate bekend met het werven (en werken) van deze doelgroep.

• De doelgroep heeft relatief veel ondersteuning nodig De P-wet doelgroep op Walcheren bestaat voor een groot deel (circa 2/3) uit mensen met meervoudige ondersteuningsbehoefte en kunnen niet zonder stevige interventies worden bemiddeld naar werk. • De werkgevers vragen om ontzorging Werkgevers vragen om ondersteuning met betrekking tot het werven en selecteren van de doelgroep en om begeleiding op de werkvloer. Daarnaast geven werkgevers aan ook ontzorgd te willen worden op andere manieren, door bijvoorbeeld iemand op proef aan te stellen, een tegemoetkoming in de (salariskosten) of door het risico van werkgeverschap te verlagen (door middel van een detacheringsinstrument). Optimalisatie van de dienstverlening van Orionis kan de effectiviteit van plaatsingen van de P-wet-doelgroep in de arbeidsmarkt vergroten. 1. Gerichte interventies op sectoren aansluitend op de regionale arbeidsmarkt − Intensivering (van bekendheid) van dienstverlening voor werkgevers. Er zijn kansen vanwege de nog relatief grote onbekendheid met de dienstverlening. − Het aanbieden/ontwikkelen van werkleertrajecten in samenwerking met externe partners, zoals bijvoorbeeld in de Horeca, in de Schoonmaak of in de Bouw. Er is voldoende vraag en de bereidheid van werkgevers in deze sectoren aanwezig.

− Het uitbreiden van de dienstverlening van Orionis met een detacheringsinstrument om de wens van werkgevers in te vullen (leren werken met de doelgroep en risico's te beperken). − Het ontwikkelen van samenwerking tussen de verschillende WSP's in projecten waar een bepaald hoog volume aan kandidaten nodig is.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

68

2. Actieve inzet van social return

Het regionaal beleidskader kan bijdragen aan het stimuleren van sociaal en inclusief ondernemerschap op Walcheren en actieve inzet leidt in de basis tot meer plaatsingen van de doelgroep bij werkgevers. Onderdeel hiervan is ook gebruik maken van het inkoopvolumen van de drie gemeenten. Het gaat hierbij niet alleen om het inbesteden van werksoorten voor de doelgroep, maar ook om actief in aanbestedingstrajecten Social Return als een handhaafbare eis op te nemen. Toekomst van de Gemeenschappelijke Regeling Orionis Zoals in hoofdstuk 7 aangegeven behoort het niet tot de opdracht in dit onderzoek om een oordeel te geven over het functioneren van de huidige Gemeenschappelijke regeling ten aanzien van haar brede takenpakket. Toch is in dat hoofdstuk een aantal relevante beschouwingen opgeschreven. De samenvattende conclusie is dat de onderzoekers van mening zijn dat de Gemeenschappelijke Regeling nog steeds een passende organisatievorm kan zijn om de dienstverlening voor de gemeenten effectief en efficiënt uit te voeren. Daarvoor dragen we de onderstaande argumenten aan: 1. De (beperkte) schaal van Walcheren vergt een gezamenlijke aanpak (in ieder geval op de taakvelden Werk & Inkomen). Opsplitsing van de infrastructuur gaat onherroepelijk ten koste van de efficiency en effectiviteit. 2.

Gebaseerd op de analyse van het klantenbestand en de dienstverlening van Orionis kan worden geconcludeerd dat de verschillen tussen gemeenten marginaal zijn. Dit rechtvaardigt, tenzij gemeenten anders willen, in de basis eenzelfde (uniforme) dienstverlening voor de drie gemeenten. 5. Het anders inrichten van de GR en herverdeling van taken op andere wijzen, zal veel tijd en aandacht vragen van de organisatie en gemeenten. 6. Het brede samenhangende takenpakket Werk, Inkomen en het Werkleerbedrijf, biedt in algemene zin voordelen voor de burgers (een centrale organisatie voor alle sociale vraagstukken). Wij zijn van mening dat een zeker verschil in dienstverlening voor de gemeenten naar onze overtuiging niet direct een reden is om aan de GR als passende organisatievorm te twijfelen. We menen vast te stellen dat er vanuit de gemeenten meer behoefte is aan regie en dat zonder helder te formuleren wat hier onder wordt verstaan het een abstract begrip blijft. In onze optiek is het wenselijk regie te definiëren vanuit meer invalshoeken: • Beleidsregie • Regie op de dienstverlening • Regie op de uitvoering Om hier nader duiding aan te geven zijn hiertoe in hoofdstuk 7 enkele suggesties gedaan.

We zijn van mening dat concreet invulling geven aan regievoering op de verschillende aspecten in relatie tot de verbetermaatregelen (hoofdstuk 4) en ambitie voor de nieuwe doelgroep (hoofdstuk 5) bijdraagt aan (inzicht in) het functioneren van de GR en het samenspel tussen Orionis en de gemeenten. Dit rapport biedt naar onze overtuiging voldoende ingrediënten om op basis van beoogde doelen en ambities (op het niveau van de gemeenten) de goede afspraken te maken. Kernbegrippen zijn hierbij processturing (monitoring en optimalisering ) en resultaatsturing (bedrijfsmatig werken in een ondernemende cultuur). Het gaat om het gezamenlijk vaststellen van een heldere en meetbare set van sturingsvariabelen en daar de (passende) informatievoorziening voor te ontwikkelen, zodat op (transparante) wijze voor Orionis als geheel en (waar nodig) op het niveau van de individuele gemeenten, de dienstverlening in beeld kan worden gebracht. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

69

Bijlage 1 Ambtelijke werkgroep en geïnterviewde personen Orionis en gemeenten Ambtelijke Werkgroep Organisatie

Persoon

Functie

Gemeente Vlissingen

De heer M. de Vos

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Gemeente Middelburg

Mevrouw L. Vrolijk

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Gemeente Veere

De heer P. Hopmans

Strategisch Adviseur

Werkleerbedrijf Orionis

De heer M. Preidel

Manager Werkleerbedrijf

KplusV

De heer M. de Weger De heer R. Capel

Adviseur/Partner Adviseur

Persoon

Functie

Werkleerbedrijf Orionis

De heer H. Guise De heer M. Preidel Mevrouw K. van Limbergen De heer M. van Heest De heer P. Roelse De heer P. Dingemanse De heer M. Dingemanse De heer G.J. Jaarsveld De heer E. de Pooter

Directeur Manager Werkleerbedrijf Manager Werk Businesscontroller Accountmanager Concerncontroller Businesscontroller HRM Medewerker Strategie en Organisatie

Gemeente Middelburg

De heer C. Simons Mevrouw L. Vrolijk

Wethouder Beleidsadviseur Sociaal Domein

Gemeente Veere

De heer C. Maas De heer P. Hopmans Mevrouw J van de Graaf

Wethouder Strategisch Adviseur Beleidsadviseur Sociaal Domein

Gemeente Vlissingen

De heer S. Stroosnijder De heer M. de Vos De heer H. Looijmans

Wethouder Beleidsadviseur Sociaal Domein Projectleider Artikel 12

LPV

De heer J. Dooms

Fractievoorzitter

POV

De heer P. Kraan

Fractievoorzitter

Cliëntenraad Walcheren

Mevrouw M. Duinkerken Mevrouw A. Visschers Mevrouw M. Goudjalova

Geïnterviewde personen Organisatie

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

70

Bijlage 2 Lijst met geïnterviewden partijen in de arbeidsmarktregio Geïnterviewde partijen Organisatie

Persoon

Functie

Dick Hoogstrate

Directeur College voor Educatie en College voor Vavo Voorzitter Zeeuwse Werkkamer

Scalda – MBO College Zeeland Zeeuwse Werkkamer

André van der Reest

VNO-NCW

Chantal de Jonge

Projectmedewerk Blik op de Toekomst / PoW

Aan de Slag in Zeeland

René Boone

Regiocoördinator Arbeidsmarktregio Zeeland

UWV Zeeland

Toine Witters

Manager Werkgeversdienstverlening

Orionis – afdeling werk

Kim van Limbergen Pieter Roelse Martin Weeda

Manager afdeling Werk Accountmanager Accountmanager

Pier 7 – Horeca ondernemer

Niek Damen

Eigenaar restaurants en hotels Vlissingen

Koninklijke Bouwend Nederland Tempo Team Participatie – Zeeland

Jos Lukasse

Verenigingsmanager afdeling Zeeland Senior adviseur Participatie, begeleiding en bemiddeling

Koninklijke Horeca Nederland Viazorg werkgeversorganisatie voor zorg- en welzijns-organisaties in Zeeland

Peter Arkenbout Jelmer Holm

Regiomanager Zeeland Beleidsadviseur

Bouwmensen Zuid West – opleider voor de bouwbranche

Anton Mullié

Locatiemanager Goes

Stoffels Bleijenberg – schoonmaakbedrijf

Barbara Koole

HR Manager

Zes Goes – Repair, Warehousing en ICT

Glenn Nieuwersteeg

Warehousing manager

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

Dorien Janse

71

Onze contactgegevens KplusV Vestiging Arnhem Postbus 60055 6800 JB Arnhem Westervoortsedijk 73 6827 AV Arnhem T +31 (0)26 355 13 55

Vestiging Amsterdam Postbus 74744 1070 BS Amsterdam Science Park 402 1098 XH Amsterdam T +31 (0)20 669 90 66

E info@kplusv.nl

Vestiging Rotterdam Stationsplein 45 (Groot Handelsgebouw) 3013 AK Rotterdam 4de verdieping Ruimte A4.004 T +31 (0)10 254 00 17

I www.kplusv.nl

Thema's

72