Bijlage 1. Blueyard Onderzoek Muziekonderwijs Zeeuwse gemeenten
Tekst van het document
Gedeputeerde Staten moeten hieraan goedkeuring geven. Interessant daarbij is dat in een recente motie van de Provinciale Staten een ruime meerderheid het College opdraagt om muziekonderwijs steviger te verankeren, omdat het
5 De toekomst van de Zeeuwse Muziekschool; Uitkomsten van een onderzoek naar organisatie- en rechtsvormen,
Berenschot september 2011
28
een positieve bijdrage levert aan de kwaliteit van leven, sociale cohesie en leefbaarheid in dorpen en steden. Wat ons betreft zien we meer dan voldoende ambitie in Zeeland om het muziekonderwijs te waarborgen. We concluderen dat beëindigen van de GR geen onoverkomelijke obstakels kent.
8.2.2. Scenario’s We kwamen verschillende alternatieven tegen als vervanging voor de huidige GR. We beoordelen die op basis van het voorgaande ten aanzien van visie en ambities, de huidige situatie en vergelijking met alternatieven in het land. o Doorgaan met de huidige vorm van de GR. Op basis van onze gesprekken met betrokkenen lijkt dit voor ons geen logische optie. Twee gemeenten hebben aangegeven uit te treden en andere overwegen dat ook, daarom lijkt dit een risicovol scenario. o De GR beëindigen zonder alternatief te bieden. We zien in de gemeenten Sluis en Vlissingen en elders in het land dat daarmee geen duurzaam en passend muziekonderwijs wordt gerealiseerd. Op basis van visie en beleid van gemeenten en provincie, is dit geen logische oplossing o Een vorm waarin elke gemeenten zelf besluit een lokale aanbieder van muziekonderwijs te ondersteunen. Toonbeeld in de gemeente Terneuzen is daarvan een voorbeeld. We weten echter dat in zo’n scenario de kosten voor de gemeenten vaak hoger zijn, en voor kleine gemeenten het niet haalbaar is om een stevig ecosysteem te organiseren. o De GR verkleinen tot alleen basistaken, met daarnaast een nieuw op te richten organisatie waarin extra muziek- en culturele activiteiten aangeboden worden als in een cafetariamodel.
Het voordeel hiervan is dat het basis-muziekonderwijs gewaarborgd blijft, en dat gemeenten meer flexibiliteit hebben in extra of meer maatwerk-aanbod. Een bijkomend voordeel is dat de stichting toegang kan krijgen tot externe fondsen. Nadelen echter zijn dat het de governance-structuur nog complexer maakt: de richtlijnen en procedures van de GR blijven en worden aangevuld met die van een andere organisatie. Het risico op uittreders blijft. o Het beëindigen van de GR en de Zeeuwse Muziekschool faciliteren om te vormen tot een zelfstandige organisatie en met die organisatie afspraken te maken over aanbod en afname.
29
Samengevat o o o o o o o
o o
De Zeeuwse Muziekschool is de enige muziekschool in Nederland die via een gemeenschappelijke regeling (GR) georganiseerd is. Veel gemeenten ervaren de GR als knellend en ineffectief, en ook de Zeeuwse Muziekschool zelf twijfelt aan de duurzaamheid van deze structuur. Beëindiging van de GR wordt vaak als te duur gezien, maar de kosten worden overschat en kunnen grotendeels worden beperkt door een gefaseerde transitie. Bestuurlijke consensus voor beëindiging is mogelijk: een tweederdemeerderheid is voldoende om de GR te ontbinden. Mededingingsregels en staatssteun vormen geen obstakel voor een alternatief model met een transparante subsidieregeling. De Zeeuwse Muziekschool kan ook buiten de GR blijven bestaan. De vrees dat zonder de GR de steun voor muziekonderwijs zal wegvallen, wordt niet gerechtvaardigd door het belang dat Zeeuwse gemeenten hechten aan muziekeducatie en de visie dat te ondersteunen. Op basis van deze inzichten concluderen we dat de beëindiging van de GR geen onoverkomelijke obstakels kent. Er zijn verschillende alternatieven denkbaar voor de GR, variërend van beëindiging zonder alternatief, het aanbod overlaten aan ‘de markt’, een situatie waarin elke gemeente zelf een vorm van aanbod organiseert of faciliteert, tot het inrichten van een subsidieregeling waarop de Zeeuwse Muziekschool als stichting op kan inschrijven.
8.3 Reflecties op de situatie van de Zeeuwse Muziekschool We hebben de situatie van de Zeeuwse Muziekschool bekeken aan de hand van gesprekken met wethouders, de begeleidingscommissie, en door bestudering van jaarverslagen, GRprocedures en het herstelplan. Daarbij hebben we de organisatie afgezet tegen wat een gezond en duurzaam ecosysteem voor muziekonderwijs vraagt, en vergeleken met andere muziekscholen binnen en buiten Zeeland. Financiële en organisatorische instabiliteit Wat opvalt, is dat er de afgelopen jaren veel wisselingen zijn geweest op zakelijk-financieel gebied, wat het vertrouwen in de stabiliteit en betrouwbaarheid van de organisatie onder druk heeft gezet. De rapportages, begrotingen en jaarplannen zijn moeilijk door ons te beoordelen, vanwege de vele versies, de vele communicatie met de begeleidingscommissie, en ook de complexiteit van de GR-procedures. We beperken ons tot de vaststelling dat het herstelplan is uitgevoerd en dat de accountant de jaarrekening 2023 heeft goedgekeurd, maar wel met een beperking.
30
We constateren ook dat de Zeeuwse Muziekschool er in is geslaagd om een structurele verbetering in de personeelslasten te vinden. De voorgeschreven verhouding tussen lesgebonden uren en niet-lesgebonden uren voor docenten was 65 % respectievelijk 35 %. Niet-lesgebonden uren genereren geen inkomsten voor de Zeeuwse Muziekschool. In overleg met de ondernemingsraad heeft de Zeeuwse Muziekschool een nieuwe verhouding afgesproken van 86 % om 14 %. Dit heeft een blijvend positief effect op de kosten-baten. De Zeeuwse Muziekschool zegt dat ‘er zo meer wordt geleverd voor minder geld’, maar wij begrijpen dat de gemeentebestuurders, die desondanks met meerkosten door CAOverhogingen te maken kregen, dat niet zo hebben ervaren. Gebrek aan vertrouwen Veel van onze gesprekspartners – waaronder wethouders en de begeleidingscommissie, geven aan het moeilijk te vinden voldoende vertrouwen te hebben in de organisatie, waarbij de kritiek zich vaak richt op het optreden van de directie. Zaken die naar voren komen zijn een gebrek aan gehoor voor de behoeften van gemeenten, onverwachte financiële en beleidsmatige ontwikkelingen en onvoldoende grip op de gang van zaken. Ook is er het gevoel dat de directeur de taal van de Zeeuwen niet spreekt en onvoldoende verbinding met de regio maakt. Wij vinden dat een objectieve beoordeling voorop moet staan en niet het gevoel van wantrouwen of onbegrip.
Toch is het een feit dat de Zeeuwse Muziekschool er onvoldoende in is geslaagd om zijn stakeholders goed te managen. Gemeenten voelen zich niet gehoord in hun zorgen, en ervaren te weinig begrip voor hun specifieke wensen. Gevolgen en perspectief Deze situatie is zorgelijk, omdat het een belangrijke drijfveer lijkt te zijn voor gemeenten om uit de GR te stappen en muziekonderwijs op een andere manier te organiseren. Het is veelzeggend dat gemeenten bereid zijn aanzienlijke bedragen neer te leggen om afstand te nemen van de Zeeuwse Muziekschool. Dit is een signaal dat de Zeeuwse Muziekschool zich sterk zou moeten aantrekken. Tegelijkertijd is het belangrijk om het functioneren van de Zeeuwse Muziekschool en de organisatiestructuur van de GR los van elkaar te beoordelen. Onvrede over het functioneren van de organisatie zou niet automatisch tot uittreding moeten leiden, maar tot gerichte verbetermaatregelen. Hierop gaan we verder in bij de aanbevelingen.
31
Samengevat Financiële en organisatorische instabiliteit o De organisatie de afgelopen jaren te maken gehad met veel wisselingen op zakelijkfinancieel gebied. o Het Herstelplan is uitgevoerd en de accountant heeft de jaarrekening goedgekeurd – met een beperking. o De personeelslasten zijn structureel verbeterd door de nieuwe verhouding van lesgebonden en niet-lesgebonden uren (86% om 14%), wat een positief effect heeft op de kosten-baten. Gebrek aan vertrouwen bij stakeholders o Bij een meerderheid van - maar niet alle - stakeholders zoals wethouders en de begeleidingscommissie is een afnemend vertrouwen in de organisatie. o De kritiek richt zich mede op de directie, met als belangrijkste punten de onverwachte financiële en beleidsmatige ontwikkelingen en onvoldoende zicht op een duurzame organisatie en een gebrek aan gehoor voor gemeentelijke behoeften. o Het functioneren van de muziekschool moet los worden gezien van de organisatiestructuur van de GR; onvrede over de organisatie zou niet automatisch tot uittreding moeten leiden, maar vraagt om gerichte verbetermaatregelen. Hier komen we in onze aanbevelingen op terug.
32
DEEL B: MUZIEKONDERWIJS ONDER SCHOOLTIJD
9. Wat is het ideale ecosysteem voor muziekonderwijs onder schooltijd De vraag in dit onderzoek is hoe Zeeuwse gemeenten passend en duurzaam muziekonderwijs kunnen organiseren. Zoals we ook deden in Deel A van dit onderzoek “Muziekonderwijs buiten schooltijd”, stellen we vast wat we verstaan onder passend en duurzaam georganiseerd muziekonderwijs onder schooltijd. We beperken ons in dit rapport tot het primair onderwijs. Het doel van muziekonderwijs onder schooltijd is dat zoveel mogelijk kinderen vanzelfsprekend kennismaken met muziek en dat gemotiveerde en talentvolle leerlingen worden aangemoedigd om zich hierin verder te ontwikkelen. Ook voor wie het bespelen van een muziekinstrument of zang niet is weggelegd, moet op zijn minst de kans krijgen om te ervaren wat muziek maken en beluisteren inhoudt. Muziekonderwijs onder schooltijd is de verantwoordelijkheid van schoolbesturen. De Wet op het Primair Onderwijs stelt dat scholen moeten voldoen aan kerndoelen, waaronder die van kunstzinnige oriëntatie (kerndoel 54: ‘De leerlingen leren beelden, muziek taal, spel en beweging te gebruiken, om er gevoelens en ervaringen mee uit te drukken en om er mee te communiceren.) Hoe muziekonderwijs daadwerkelijk wordt ingevuld, is aan de scholen zelf. Scholen financieren hun muziekonderwijs uit de lumpsumfinanciering, uit ouderbijdragen of gemeentelijke subsidies.
© Blueyard
33
Idealiter bieden scholen voor primair onderwijs structureel muzieklessen aan als vast onderdeel van hun curriculum. Muziek is dan op regelmatige basis structureel onderdeel van de lessen met een doorgaande leerlijn door de jaren heen, en liefst ook vakoverstijgend ingezet. De school kan dat doen door inzet van eigen leerkrachten of door het aanstellen of inhuren van een vakdocent. Deze leerkracht moet dan wel voldoende vaardigheden bezitten om muziekonderwijs te geven. Kennismaking met muziek is bij voorkeur zo breed mogelijk. Daarom is het wenselijk dat scholen samenwerken met culturele organisaties of verenigingen buiten de school. Denk aan een bezoek aan een orkest, een bandjesproject of een instrumentenkennismakingsdag. Zo komen kinderen via projecten of schoolbezoeken in aanraking met allerlei vormen van muziek of instrumenten, en meer dan de school zelf kan bieden.
Hoe organiseer je dat? Op basis van lumpsumfinanciering van het onderwijs hebben scholen de vrijheid om vakdocenten in te zetten en/of muziekeducatie- projecten extern in te kopen. In de praktijk gebeurt dat niet altijd. Vaak worden andere keuzes gemaakt vanwege gebrek aan financiële middelen of tijd. Daarom is het belangrijk dat scholen ‘verleid worden’ tijd en geld in te zetten voor cultuureducatie en muziekonderwijs. Ook is het wenselijk om scholen te begeleiden in hun beleid voor muziekonderwijs, in deskundigheidsbevordering van leerkrachten of co-teaching van leerkrachten en vakleerkrachten muziek. Daarnaast is het belangrijk dat scholen op eenvoudige wijze educatieve projecten of excursies kunnen inkopen. Om scholen te helpen om meer in te zetten op muziekonderwijs, kunnen gemeenten scholen ondersteunen, bijvoorbeeld door de inzet van vakdocenten, of inkoop van projecten van culturele aanbieders met een subsidie mogelijk te maken Om scholen te begeleiden en te verleiden om gebruik te maken van het aanbod van culturele organisaties is het van belang dat er organisaties zijn die dat ondersteunen en bemiddelen. We onderscheiden binnen dit soort organisaties eerstelijns, tweedelijns en derdelijnsorganisaties of - taken. Het verschil ligt in hun rol, taken en de mate van direct contact met de doelgroep. o Eerstelijnsorganisaties werken direct met scholen en leerlingen.
Dit zijn
muziekscholen, kunstencentra, theaters en musea die lessen, workshops en projecten organiseren. Maar dit kunnen ook actieve verenigingen of zzp’ers zijn. o Tweedelijnsorganisaties ondersteunen de eerstelijnsorganisaties en scholen met deskundigheidsbevordering en bemiddeling tussen scholen en aanbieders. Zij hebben nauwelijks direct contact met leerlingen. o Derdelijnsorganisaties hebben een meer strategische rol. Ze zijn beleidsondersteunend aan tweedelijnsorganisaties, culturele organisaties en overheden en werken samen met landelijke partijen zoals het Fonds voor Cultuurparticipatie en LKCA. 34
10. Schets van de huidige situatie in Zeeland We keken naar de huidige situatie van muziekonderwijs onder schooltijd. We interviewden de wethouders en ondersteunende organisaties en deden deskresearch. We vroegen muziekverenigingen in de eerdergenoemde enquête naar hun activiteiten in of met het onderwijs. We benaderden zeven schoolbesturen, drie van hen reageerden: Primas Scholengroep (9 scholen in Veere en Noord-Beveland), Escalda, (5 scholen in West-ZeeuwsVlaanderen) en Octho - Stichting Openbaar Primair Onderwijs Tholen (8 scholen). Hoewel die respons laag is zien we in de reacties hetzelfde beeld als we landelijk kennen.
10.1 Cultuuronderwijs op de scholen Voor een uitputtende beschrijving van het cultuuronderwijs op de scholen verwijzen we naar het rapport Over her Slootje 6. Samengevat is het beeld dat alle scholen in meer of mindere mate cultuureducatie bieden, ofwel als onderdeel van het curriculum, ofwel in de vorm van speciale activiteiten en programma’s. Daarnaast maken ze gebruik van de regeling Cultuureducatie met Kwaliteit (CmK).
Cultuureducatie met Kwaliteit Cultuureducatie met Kwaliteit (CmK) is een landelijke stimuleringsregeling die in 2013 is gestart om de kwaliteit van cultuureducatie in het primair onderwijs te versterken. Het programma wordt gefinancierd door het Rijk en is gebaseerd op een matchingsprincipe: voor elke euro die het Rijk investeert, leggen provincies en/of gemeenten een gelijk bedrag bij. De uitvoering van CmK gebeurt via zogeheten penvoerders. Dit zijn organisaties die namens een regio of gemeente het programma coördineren en fungeren als schakel tussen scholen, culturele instellingen en overheden. Zij zorgen ervoor dat de middelen op de juiste plek terechtkomen en dat scholen en culturele aanbieders worden ondersteund bij het ontwikkelen van duurzame en kwalitatieve cultuureducatieprogramma’s. CmK is inmiddels in meerdere periodes verlengd en uitgegroeid tot een belangrijke motor achter cultuuronderwijs in Nederland. In Zeeland fungeert Cultuurkwadraat als penvoerder voor CmK4, in samenwerking met de regionale partners Toonbeeld, KCE Oosterschelderegio en Cultuurpunt Walcheren. Deze samenwerking heeft geleid tot een succesvolle subsidieaanvraag van €1,3 miljoen, die in december 2024 werd toegekend. Provincie en gemeenten dragen een gelijk bedrag bij, waardoor er in totaal €2,6 miljoen beschikbaar is voor de periode 2025-2028.
6 Eindrapportage onderzoek Cultuureducatie in Zeeland ‘OVER het Slootje!’ 23-06-2020
35
10.2 Ondersteunende organisaties voor muziekeducatie onder schooltijd Om scholen te ondersteunen zijn er in Zeeland verschillende partijen die eerste-, tweede- en derdelijnstaken uitvoeren. Cultuurkwadraat biedt provinciebrede ondersteuning op het gebied van deskundigheidsbevordering, kennisdeling en samenwerking. Het fungeert als sparringpartner voor beleidsontwikkeling van gemeenten en de provincie en is penvoerder voor Cultuureducatie met Kwaliteit. Het onderhoudt contacten met landelijke organisaties en voert lobbywerkzaamheden uit voor de provincie Zeeland, o.a. op het gebied van educatie en participatie. Kunst en Cultuureducatie Oosterschelde regio (KCE), is feitelijk een programmaonderdeel van de Zeeuwse Muziekschool, en is actief in de Oosterschelderegio. KCE adviseert scholen en fungeert als bemiddelaar tussen scholen en (vak)docenten en het culturele aanbieders, zoals theatermakers, musea of verenigingen. Binnen KCE worden ook projecten uitgevoerd en KCE is uitvoerder van Cultuureducatie met Kwaliteit (CmK). KCE wordt gefinancierd door een subsidie van het samenwerkingsverband Welzijnszorg Oosterschelderegio (de GR SWVO), scholenbijdragen, de SPUK-regeling en CmK-gelden. Cultuurpunt Walcheren (tot 2024 onder de naam KEW Kunsteducatie Walcheren), bedient Walcheren. Cultuurpunt opereert als bemiddelaar, ondersteuner, adviseur en uitvoerder.
Het is tevens uitvoerder van het CmK-programma. Toonbeeld is werkzaam in Zeeuws-Vlaanderen en ondersteunt scholen met het maken van hun cultuuronderwijs-plannen en biedt deskundigheidsbevordering. Toonbeeld is ook uitvoerder van het CmK-programma. Tot slot is er Cultuureducatie Zeeuws-Vlaanderen dat een kant-en-klaar cultuurmenu aanbiedt aan scholen in de regio Zeeuws-Vlaanderen. Hierbij wordt een vast ‘menu’ met activiteiten of voorstellingen aangeboden van groep 1 t/m 8. Cultuureducatie Zeeuws-Vlaanderen en Toonbeeld werken op dezelfde scholen in Zeeuws Vlaanderen.
36
11. Perspectieven van stakeholders De Zeeuwse scholen die we spraken geven aan dat zij moeite hebben om de elementen voor passend en duurzaam muziekonderwijs georganiseerd te krijgen. Groepsleerkrachten missen de nodige vaardigheden, er zijn onvoldoende vakleerkrachten of financiële middelen, en door werkdruk schiet muziekles er soms bij in. Wat betreft het vierde element, samenwerking met culturele organisaties, worden geen knelpunten ervaren. Er zijn vanuit de schoolbesturen wel observaties over de ingewikkelde manier waarop de ondersteuning en bemiddeling in Zeeland gestructureerd is, maar dat staat niet in de weg dat zij zich goed ondersteund weten. De ondersteunende partijen (tweede- en derdelijns organisaties) die we spraken merken op dat de onderlinge samenwerking beter kan, en dat de kleinere organisaties vaak kwetsbaar zijn. Zij noemen ook de complexiteit en verdeling van werkterreinen van de organisaties. De combinatie van eerste- en tweedelijns activiteiten van KCE en de Zeeuwse Muziekschool wordt gezien als belangenvermenging. Er wordt gepleit voor een duidelijke scheiding tussen aanbiedende en coördinerende partijen om kwaliteit en onafhankelijkheid te waarborgen. Hoewel wethouders muziekonderwijs op scholen belangrijk vinden, komt het onderwerp in interviews weinig naar voren. Er lijken geen inhoudelijke of organisatorische knelpunten gevoeld te worden.
Wel wordt gewezen op de ingewikkelde ondersteuningsstructuur in Zeeland en de vermenging van activiteiten en geldstromen tussen de Zeeuwse Muziekschool en KCE. Ook de provincie noemt de ondersteuningsstructuur complex. Tijdens het recente diner pensant van wethouders en gedeputeerde over dit onderwerp, werd opgemerkt dat vereenvoudiging wenselijk is. Muziekverenigingen die samenwerken met scholen geven aan dat scholen overwegend positief staan tegenover muziekeducatie, maar dat structureel muziekonderwijs te vaak ontbreekt door gebrek aan beleid, middelen en planning. Het succes hangt af van de betrokkenheid van scholen en individuele docenten. Er is behoefte aan structurelere samenwerking, continuïteit en betere doorstroming naar verenigingen.
37
12. Reflecties op muziekonderwijs onder schooltijd In Zeeland is de situatie van muziekonderwijs op school niet veel anders dan in de rest van Nederland. De moeilijkheden en belemmeringen om vakleerkrachten in te zetten, leerkrachten te scholen en muziek een vast onderdeel van het curriculum te maken zijn in feite een financierings- en werkdrukprobleem van de schoolbesturen, en een opleidingsprobleem. Wat betreft de samenwerking met de culturele organisaties en de daarvoor bemiddelende organisaties horen we vanuit de schoolbesturen geen problemen. Echter, vanuit de gemeenten en provincie en vanuit de ondersteunende organisaties komen wel kritische geluiden. Deze gaan over de complexiteit van de infrastructuur en over de combinatie van eerste- en tweedelijn-staken. Daarom zoomen we daar uitgebreider op in. Complexe infrastructuur Ja, Zeeland heeft een complexe infrastructuur. De veelgenoemde complexiteit en versnippering van de ondersteuningsstructuur is eerder al uitgebreid onderzocht. In Over het Slootje (2020)7 wordt gesteld dat er sprake is van een verdeelde en weinig overzichtelijke structuur met relatief kleine en kwetsbare organisaties, waar meer samenwerking en stroomlijning nodig is. In Eenvoudiger en Sterker (2021) 8 wordt een jaar later geadviseerd om toe te werken naar één organisatie, iets waar de betrokken organisaties zelf geen voorstander van waren.
Op basis van bestuurlijke keuzes werd daarna besloten om Cultuurkwadraat te ontvlechten van Cultuurpunt Walcheren. Dit zorgt weliswaar voor een meer heldere rolverdeling tussen deze organisaties, maar leidt ook tot meer versnippering en kleinere en kwetsbaardere organisaties - wat afwijkt van de aanbeveling uit Eenvoudiger en Sterker. De vraag is echter of de complexe infrastructuur werkelijk een probleem is. Uit onze interviews blijkt dat scholen inhoudelijk en qua samenwerking tevreden zijn. De ondersteunende organisaties zelf willen waken voor te kleine en kwetsbare organisaties, maar de indeling in regio’s behouden. De gemeenten noemen de huidige structuur wel lastig en moeilijk uit te leggen, maar hebben geen aanleiding om vanwege efficiency of kosten dit te willen veranderen. Het argument dat er te veel kwetsbare kleine organisaties zijn verdient overigens nuancering. De Zeeuwse Muziekschool en Toonbeeld hebben een aanzienlijke omvang. Cultuurpunt Walcheren en Cultuureducatie Zeeuws-Vlaanderen zijn klein, maar door de combinatie van hun bemiddelende rol en de andere taken die zij vervullen krijgen zij juist enige massa. Het schrappen van de bemiddelende taak in het onderwijs zou hen eerder verzwakken dan versterken.
7 Eindrapportage onderzoek Cultuureducatie in Zeeland ‘OVER het Slootje!’, 23-06-2020 8 Rapportage Cultuureducatie Zeeland ‘Eenvoudiger en sterker’, Oeds Westerhof, december 2021
38
Vanuit bestuurlijk en management-perspectief is het verleidelijk om een complexe situatie te willen vereenvoudigen en stroomlijnen. Maar als er geen concrete signalen komen dat scholen, gemeenten of organisaties daar behoefte aan hebben, moet die verleiding weerstaan worden. Temeer daar zo’n reorganisatie veel tijd en energie vraagt, en geen duidelijke meerwaarde oplevert. Vermenging van eerste- en tweedelijnstaken Eerste- en tweedelijnstaken worden idealiter gescheiden, zodat de rollen helder blijven: de eerstelijnsorganisatie voert uit, terwijl de tweedelijnsorganisatie bemiddelt en adviseert. Dit voorkomt ook het risico op belangenverstrengeling, de situatie waarin een bemiddelaar mogelijk voorrang geeft aan het eigen aanbod. Toch zien we in veel regio’s in Nederland dat deze taken worden gecombineerd. Vaak uit noodzaak omdat organisaties anders te klein zouden zijn en omdat er lokaal behoefte is aan één centrale speler. Dit geldt ook voor Zeeuws-Vlaanderen. Cultuureducatie Zeeuws-Vlaanderen en Toonbeeld kunnen door de combinatie van eerste- en tweedelijnstaken programma’s goed afstemmen op de behoeften van scholen en gemeenten. Boven de Westerschelde is de situatie anders. De schaalgrootte is daar groot genoeg om eerste- en tweedelijnstaken binnen aparte organisaties onder te brengen. Samengevat o
o
o
o
De situatie van muziekonderwijs op school in Zeeland is niet wezenlijk anders dan in de rest van Nederland. De voornaamste knelpunten voor scholen liggen bij financiering, werkdruk en opleiding. Gemeenten, provincie en ondersteunende organisaties uiten kritiek op de complexiteit van de infrastructuur en taakverdeling. Maar schoolbesturen ervaren weinig problemen in de samenwerking met de organisaties. Vanuit bestuurlijk perspectief is vereenvoudiging aantrekkelijk, maar zonder duidelijke signalen van scholen of culturele organisaties dat hier behoefte aan is, ontbreekt de noodzaak. Een reorganisatie zou veel tijd en energie kosten zonder gegarandeerde meerwaarde. De vermenging van eerste- en tweedelijnstaken in Zeeuws-Vlaanderen is logisch gezien de schaalgrootte. Boven de Westerschelde is de schaal groot genoeg om die taken te scheiden.
39
13. Aanbevelingen In Deel A en Deel B schetsten we de voorwaarden voor een goed muzikaal ecosysteem buiten en onder schooltijd. Op basis van een schets van de huidige situatie, een beschrijving van de perspectieven van de verschillende stakeholders en onze reflectie daarop, komen we tot een aantal aanbevelingen, die we hier opsommen. In het ideale scenario worden deze aanbevelingen overgenomen. We realiseren ons dat die keuzes gemaakt worden door de bestuurders van gemeenten, aanbieders en ondersteunende organisaties, soms individueel, soms gezamenlijk. Om dat in perspectief te zetten sluiten we af met een globale opsomming van de vervolgstappen die wat ons betreft aan te bevelen zijn. MUZIEKONDERWIJS BUITEN SCHOOLTIJD 1. Sterke organisaties zijn cruciaal voor duurzaam muziekonderwijs. Zeeland heeft met Toonbeeld en de Zeeuwse Muziekschool twee krachtige instellingen. We bevelen aan deze te koesteren en te versterken. 2. Zonder sterke aanbieders verliezen gemeenten de regie over muziekonderwijs. De situatie in Vlissingen en Sluis toont dat aansluiting bij een robuuste organisatie essentieel is. We geven deze gemeenten dan ook ter overweging om opnieuw samen te werken met de Zeeuwse Muziekschool of Toonbeeld om de kwaliteit en toegankelijkheid van muziekonderwijs te waarborgen. 3.
Aan de gemeenten Tholen en Reimerswaal raden we aan om de aangekondigde uittreding uit de GR te heroverwegen. Dit brengt de beoogde kwaliteit en bereik van muziekonderwijs niet dichterbij, terwijl een herstructurering van de relatie met de Zeeuwse Muziekschool meer mogelijkheden biedt. 4. Onze aanbeveling aan de Zeeuwse Muziekschool is de kritiek van de (kleine) gemeenten serieuzer te nemen. En óf een passender aanbod te ontwikkelen óf andere tarieven te hanteren voor inwoners verder van de hoofdlocatie. Ook adviseren we aan zowel de directie van de Zeeuwse Muziekschool als het bestuur om duidelijker prestatieafspraken en -rapportages te maken over aanbod en bereik. 5. Aan Toonbeeld en de Zeeuwse Muziekschool raden we aan om structureel klanttevredenheids-onderzoek en behoefteonderzoek te doen en daarop te acteren.
40
6. We adviseren om te kiezen voor het scenario van het beëindigen van de GR en om de Zeeuwse Muziekschool te helpen omvormen tot een zelfstandige stichting, gecombineerd met de uitwerking en publicatie van een subsidieregeling. Een goed doordachte transitie naar een subsidiemodel dat de Zeeuwse Muziekschool in staat stelt om haar taken voort te zetten zonder de beperkingen van de huidige bestuurlijke structuur. We adviseren dit proces gezamenlijk te blijven vormgeven, zodat de continuïteit van een sterke muziekschool gewaarborgd blijft. Gemeenten kunnen zich committeren aan een gezamenlijk basisaanbod, met de garantie dat zij dit minimaal vier tot zes jaar blijven subsidiëren. Daarnaast kan een cafetariamodel aan gemeenten de mogelijkheid bieden om extra aanbod in te kopen op basis van hun specifieke behoeften. Deelnemende gemeenten krijgen hiermee meer regie en meer waar voor hun geld, als subsidievoorwaarden duidelijk en doelgericht worden geformuleerd. Beoogde uittreders besparen zich de uittreedsom en kunnen deze inzetten voor muziekonderwijs, terwijl eerdere uittreders de mogelijkheid krijgen om opnieuw aan te sluiten bij een nieuwe samenwerking. 7. Heldere prestatieafspraken, periodieke monitoring en evaluatie zijn noodzakelijk om vertrouwen in de in de uitvoerende organisatie te waarborgen.
Indien dat vertrouwen er niet is of beschaamd wordt door niet-nakomen van prestatieafspraken, is het aan gemeenten om in te grijpen. Doe dat niet door te herstructureren, maar door consequenties te verbinden aan het niet leveren. Dat geldt zowel voor het bestuur van een GR als voor de subsidieverstrekker aan een stichting. 8. Indien de gemeenten ervoor kiezen de GR toch te behouden, dan raden we aan om de verdeling van kosten en het bepalen van de hoogte van de uittreedsom te herzien.
MUZIEKONDERWIJS ONDER SCHOOLTIJD 1. Omdat voor de scholen de belangrijkste knelpunten voor goed en structureel muziekonderwijs liggen in beschikbare tijd en financiële middelen, kunnen gemeenten overwegen om scholen rechtstreeks te ondersteunen. Bijvoorbeeld door het bieden van subsidie voor het inhuren van een vakleerkracht muziek of de inzet van verenigingen of culturele organisaties. 2. Overweeg om de tweedelijnsactiviteiten en -medewerkers van KCE over te hevelen van de Zeeuwse Muziekschool naar Cultuurpunt Walcheren. Dit neemt de schijn van belangenverstrengeling en zorgen over verschuiving van geldstromen weg, wat de reputatie van de muziekschool ten goede komt. De schaal boven de Westerschelde is groot genoeg om alle tweedelijnstaken bij Cultuurpunt Walcheren te bundelen. 41
-
Cultuurpunt Walcheren wordt daarmee versterkt, de Zeeuwse Muziekschool is robuust genoeg is om deze taken te kunnen missen. De GR SWVO zou dan haar cultuureducatiesubsidie moeten verleggen van de Zeeuwse Muziekschool naar Cultuurpunt Walcheren evenals de CmK-middelen. Omdat het programma CmK4 nu loopt, is het aan betrokken partijen om de afweging te maken dit al in de huidige CmK-periode te doen, of uit te voeren bij de start van het CmK5-programma in 2029.
3. Voorkom onnodige fusies van ondersteunende organisaties en focus op samenwerking en taakverdeling. -
-
Er is geen noodzaak of draagvlak bij scholen en betrokken organisaties voor samenvoeging of fusie. Mocht de situatie veranderen – bijvoorbeeld bij onduidelijkheid voor scholen, toenemende concurrentie of veel dubbel werk – dan kan dit worden heroverwogen. Wel adviseren we om de taakverdeling scherper af te bakenen en samenwerking te versterken. Dit houdt in dat Cultuurkwadraat zich exclusief richt op deskundigheidsbevordering en kennisdeling, zodat expertise provinciaal wordt gebundeld en efficiënter wordt ingezet. De drie regionale organisaties (Cultuurpunt Walcheren, Cultuureducatie Zeeuws-Vlaanderen en Toonbeeld) blijven bemiddelen in lokaal cultuuraanbod, scholen adviseren bij cultuurplannen en cultuuraanbod ontwikkelen en uitvoeren, zelfstandig of in samenwerking met externe partners. Dit alles heeft waarschijnlijk geen consequenties voor de organisatie of formatie van de betreffende organisaties.
42
Vervolgstappen De uitvoering van een aantal aanbevelingen spreekt wat ons betreft voor zich. Twee onderwerpen echter vragen om uitwerking hoe die uitgevoerd moeten worden. We sommen de vervolgstappen hieronder kort op. Overgang van GR naar een stichting -
Algemeen Bestuur GR: voornemen uitspreken om: o GR te beëindigen; aanbod muziekonderwijs te gaan subsidiëren; dat (op z’n minst voor een deel) in gezamenlijkheid met de GR-gemeenten (plus eventueel andere gemeenten) te willen doen; de ZMS te faciliteren zich om te vormen tot een zelfstandige stichting.
-
Algemeen Bestuur GR: opdracht geven aan DB of een projectgroep om transitieplan op te stellen. Dagelijks Bestuur GR of projectgroep: o Formuleren: wat het aanbod moet zijn; voorwaarden aan aanbieders om aanvraag in te kunnen dienen; voorwaarden aan aanbod (prijs-kwaliteit); globaal beschikbaar budget. o Concept subsidieregeling opstellen: conform de gemeentelijke ‘Algemene subsidieverordening’ stellen de gemeenten vast hoe het aanvraagproces verloopt: vereisten aan aanvraag, termijnen; wijze van beoordeling van aanvragen, wijze van besluitvorming over aanvragen; voorwaarden die gesteld worden aan uitvoering, verantwoording (prestatieafspraken) Algemeen Bestuur GR: Besluit over beëindigen GR en Besluit om transitieplan uit te voeren. Gemeenten: subsidieregeling(en) voor aanbod publiceren De Zeeuwse Muziekschool (en mogelijk anderen, indien aanwezig): aanvraag (bij gemeenten) indienen. De Zeeuwse Muziekschool: aanvullend aanbod aanbieden (via ‘inkoop’ of via aanvullingen op subsidieregelingen).
-
-
Herschikken ondersteuningsstructuur: GR SWVO: besluiten om subsidie aan KCE te beëindigen en voornemen om die te verstrekken aan andere partij. Met penvoerder Cultuurkwadraat afstemmen dat CmK-gelden van KCE verlegd worden naar Cultuurpunt Walcheren De Zeeuwse Muziekschool: KCE-activiteiten en -medewerkers overdragen aan Cultuurpunt Walcheren. Cultuurpunt Walcheren: subsidie aanvraag bij GR SWVO. We adviseren om bij het zetten van bovenstaande vervolgstappen juridisch advies in te winnen om deze stappen te zetten conform de gemeentelijke regelgeving(en).
43