26-032 Bijlage 3. Ingekomen stukken - AB

9

DIGITALISERING VAN DE SAMENLEVING Snelle beschikbaarheid en uitwisseling van juiste informatie is essentieel voor de besluitvorming of om een goede risico-inschatting te kunnen maken. Dit geldt voor brandweerzorg en crisisbeheersing (zowel in de voorbereidings- als de bestrijdingsfase) en voor onze besturende en ondersteunende processen. Als netwerkorganisatie zijn wij gebaat bij goede en betrouwbare informatie-uitwisseling met onze ketenpartners. Zo kunnen we samen de werkprocessen efficiënt en integraal vormgeven. Het toenemende belang van het digitaliseren van onze informatieprocessen is sinds de pandemie in een stroomversnelling gekomen.

KLIMAAT EN DUURZAAMHEID Klimaatveranderingen leiden tot zeespiegelstijging en extreme weerssituaties, met droogteperioden of wateroverlast tot gevolg. In Zeeland werken gemeenten, het Rijk, het Waterschap en de Provincie Zeeland samen om de effecten hiervan voor de provincie te beperken. Dit doen ze gericht op een afgestemd klimaatbeleid op gemeentelijk, provinciaal en regionaal niveau. Vanwege onze expertise worden wij, met partners als de RUD en de GGD, vanuit een adviserende rol erbij betrokken. Ook werkt de overheid aan duurzaamheid en energietransitie. Het gebruik van alternatieve energiebronnen neemt toe, zoals de introductie van waterstof. Men ziet het belang in van een klimaatbestendige en klimaat-neutrale samenleving. Voor ons zal dit steeds meer invloed hebben op de (operationele) taken en bedrijfsvoeringsprocessen. Dit vraagt dat wij ons inzetten voor een veilige energietransitie Daarnaast brengen nieuwe energiebronnen en -dragers ‘nieuwe’ veiligheidsrisico’s met zich mee. De veiligheidsregio zet zich in voor een bijdrage aan een veilige energietransitie en bij nieuwe ontwikkelingen geven wij proactief advies. 10

DEMOGRAFISCHE EN MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELING Binnen Zeeland zijn de vergrijzing en afname van het aantal jongeren van grote invloed op de beleidsopgaven waar we in de komende jaren mee worden geconfronteerd. Eén van de verwachtingen is dat de leeftijdsgroep 15 – 60 jaar afneemt. Dit komt door lagere geboorteaantallen in het verleden en het huidige vertrek voor studie of werk naar elders in Nederland of daarbuiten, waarna men niet altijd meer terugkeert. Het aantal 60+ers stijgt juist door de vergrijzing van de babyboom generatie. Verder nemen de maatschappelijke verantwoordelijkheden voor alle burgers toe; door bijvoorbeeld (mantel)zorgtaken slinkt het aanbod werkende mensen en blijft men minder lang in dienst. Deze ontwikkelingen hebben direct invloed op onze personele organisatie. De werving van vrijwillige en beroepskrachten voor brandweer en crisisbeheersing komt hiermee onder druk te staan. Het in februari 2021 gepubliceerde rapport Vrijwilligheid bij de brandweer in Nederland bevestigt dit. Deze context leidt ertoe dat de beleidsopgaven in Zeeland in sommige gevallen complexer zijn dan in andere regio’s.

4. VRZ in perspectief 4.1 Waar staan wij voor?

4.2 Wat willen we bereiken?

Veiligheidsregio Zeeland maakt zich sterk voor de veiligheid van de Zeeuwse samenleving. Met onze samenwerkingspartners verkleinen we de risico’s in de regio en zijn we zeven dagen per week, dag en nacht, alert en operationeel om de effecten van een incident, ramp of crisis te beperken.

De komende vier jaar richten wij ons op de volgende zaken: • we bereiden de samenleving voor op hoe negatieve gevolgen van een ramp of crisis kunnen worden beperkt, en hoe de situatie zo snel mogelijk normaliseert; • we leggen vanuit wet- en regelgeving de basis voor een toekomstbestendige brandweerzorg. We baseren ons zoveel mogelijk op vrijwilligheid en zijn geworteld in de samenleving; • we versterken de noodzakelijke samenwerking met onze netwerkpartners; • onze medewerkers zijn ons grootste kapitaal. Vanwege het operationele karakter van onze organisatie stimuleren wij vakmanschap en willen we betrokken, verantwoorde en proactieve medewerkers op de juiste plek.

11

4.3 Wat gaan we doen? De komende vier jaar richten wij ons op de volgende acties: • wij gaan voor het behoud van vrijwilligheid. Het nader onderzoeken, uitwerken en vormgeven van de toekomstbestendige brandweerzorg, samen met gemeenten, onze partners, raden en vrijwilligers. We vertalen nieuwe wetgeving en landelijk beleid naar de Zeeuwse situatie. Belangrijke pijlers zijn het stimuleren van participatie uit de Zeeuwse samenleving. Deze wordt immers als eerste geconfronteerd met de risico’s en kan er ook invloed op uitoefenen. Zo vergroten we de zelf- en samenredzaamheid en zorgen we met elkaar voor meer veiligheid. Tot slot zetten we ons in voor een nauwe samenhang tussen de verschillende schakels uit de veiligheidsketen; • zorgdragen voor een veerkrachtige en wendbare crisisorganisatie die voorbereid is op de risico’s in onze regio. Hierbij investeren we in de bovenregionale samenwerking, stellen we ons in op de langdurige aard van een crisis en garanderen we de continuïteit van de crisisorganisatie;

•

•

•

•

•

signaleren en controleren van de risico’s binnen de samenleving. We brengen partijen met elkaar in contact om risico’s zoveel mogelijk te voorkomen. Wanneer de continuïteit van de samenleving daadwerkelijk in het gedrang komt, treden wij op als regisseur binnen het veiligheidsnetwerk; samenbrengen van partijen die een rol hebben bij brandweerzorg en crisisbeheersing en als informatieknooppunt functioneren op het gebied van veiligheid; adviseren - gevraagd en ongevraagd – van de Zeeuwse gemeenten op het gebied van brandweerzorg en crisisbeheersing; aantrekken van vakkundige medewerkers, in combinatie met samenwerkingscompetenties en een antenne voor externe ontwikkelingen. We investeren in ons personeel omdat we een kennisintensieve organisatie zijn die optreedt in een operationele omgeving; werken we binnen alle organisatieprocessen risicogericht en informatiegestuurd.

12

5. Toekomstbestendige brandweerzorg Met adviseren, toezichthouden en handhaven proberen we (ongevallen bij) brand(gevaar) te voorkomen, te beperken of te bestrijden (zie Bijlage 3). Ook houden we de repressieve brandweerorganisatie in stand. Maatschappelijke trends, landelijk beleid en nieuwe wetgeving dwingen ons echter onze rol binnen de samenleving en de wijze waarop wij onze taken invullen bij te sturen. Door de ontwikkelingen op het gebied van ruimtelijke ordening en omgevingsveiligheid wijzigt onze taakinvulling. Hierdoor ziet onze adviesfunctie er anders uit. Daarnaast is het onze grootste uitdaging onze brandweerorganisatie in Zeeland te continueren. Landelijk staat de vrijwilligheid onder druk. Ook in onze regio is dat het geval (zie: Wat komt er op ons af? Demografische en maatschappelijke ontwikkelingen). Het Veiligheidsberaad besloot in december 2020 tot oprichting van een zelfstandige werkgeversvereniging voor de veiligheidsregio’s. Aanleiding hiervoor was de inwerkingtreding van de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra), op basis waarvan gemeenten en gemeentelijke organisaties overstapten van de CAR UWO naar de Cao Gemeenten en Cao SGO. De veiligheidsregio’s waren nog niet meegegaan met de Wnra en moesten daarom tot een eigen collectieve rechtspositieregeling komen.

De WVSW is per 1 januari 2022 officieel van start gegaan en neemt daarmee het werk van de Brandweerkamer van de VNG over. Daarom onderzoeken de minister van Justitie en Veiligheid welke opties wél tot een juridisch houdbaar systeem leiden, met behoud van vrijwilligheid. In de denktank kijkt men bijvoorbeeld naar het differentiëren van taken. Verder onderzoekt Brandweer Nederland binnen het Project RemBrand een andere benadering van opkomsttijden. Het streven is om tot gebiedsgerichte opkomsttijden te komen, waarbij de minister van Justitie en Veiligheid ruimte geeft om aantoonbaar preventieve maatregelen in te zetten wanneer de opkomsttijden oplopen. Onderzoeken in opdracht van de minister van Justitie en Veiligheid en het Veiligeheidsberaad welke opties tot een juridisch houdbaar systeem leiden, met behoud van vrijwilligheid heeft opgeleverd dat alleen “Verplicht en niet-verplicht" als cruciaal onderscheid moet worden gemaakt tussen beroepskrachten en vrijwilligers. Vormen van kazernering en consignering van vrijwilligers zijn niet passend. De beroepsmedewerker heeft wel de verplichting om de taken uit te voeren op bepaalde momenten. Andere wijziging (zoals taakdifferentiatie) zijn in juridisch opzicht niet noodzakelijk. Wel moet in een nadere uitwerking van de opdracht om te komen tot een toekomstbestendige brandweer worden nagedacht op welke wijze de beschikbaarheid van de

13

brandweer met vrijwilligers verbeterd kan worden. Gekeken wordt bijvoorbeeld naar het differentiëren van functies. Verder onderzoekt Brandweer Nederland binnen het Project RemBrand een andere benadering van opkomsttijden. Het streven is om tot gebiedsgerichte opkomsttijden te komen, waarbij de minister van Justitie en Veiligheid ruimte geeft om aantoonbaar preventieve maatregelen in te zetten wanneer de opkomsttijden oplopen. Veiligheidsregio Zeeland neemt als één van de vier proefregio's deel aan het onderzoek.

In 2025: • is (met minimaal behoud van de huidige kwaliteit) de basis voor een toekomstbestendige brandweerzorg vormgegeven met een programmatische aanpak. Vrijwilligheid en participatie blijft het uitgangspunt. Vanuit de veiligheidsketen staat centraal: streven naar minder incidenten, minder slachtoffers en minder schade; • zijn landelijke beleidsontwikkelingen zoals de Omgevingswet, gebiedsgerichte opkomsttijden en de Wnra naar de Zeeuwse situatie omgezet. Dit doen we samen met de Zeeuwse gemeentes en brandweerposten; • zijn digitale innovaties vertaald naar concrete stappen voor ons brandweeroptreden en de vakbekwaamheid; • hebben we in ons personeelsbeleid op demografische en maatschappelijke ontwikkelingen geanticipeerd.

Collega's aan het woord

Koos de Feijter Stafadviseur en waarnemend clustercommandant Brandweer Zeeland

5.1 Brandveiligheid

Vandaar de noodzakelijke verschuiving. Met onze vrijwilligers

In lijn met de visie Brandweer Overmorgen van Brandweer Nederland, is Brandweer Zeeland in 2025 gereed om de brandweerzorg verder te ontwikkelen. We verleggen de focus naar het verkleinen van de kans op branden en ongevallen waardoor ook de impact ervan minder wordt. In de komende beleidsperiode willen we dit verder onderzoeken en komen tot een concreet uitvoeringsplan. Verder gaan we de Zeeuwse overheden gericht adviseren over ruimtelijke ontwikkeling en openbare ruimte op het gebed van brandveiligheid. Daar waar de wetgeving onvoldoende houvast biedt in onze advisering, stemmen wij ons af op het gemeentelijk beleid. We motiveren de samenleving en proberen (risicovol) gedrag te beïnvloeden met voorlichting, adviezen en aanwijzingen vanuit Brandveilig Leven. Ook verzorgen we gerichte communicatie rondom veiligheidsthema’s via het platform Zeeland Veilig. We willen nauw samenwerken met gemeenten, Provincie Zeeland, andere veiligheidspartners3, bedrijven, maatschappelijke organisaties, media, inwoners en bezoekers van Zeeland. Deze partners hebben immers allemaal een aandeel in brandveiligheid. We kijken echter wel wie welke verantwoordelijkheid heeft. Hierbij houden we rekening met de verschuiving van diverse verantwoordelijkheden van de overheid richting de samenleving. In de komende beleidsperiode stellen wij als inhoudelijk adviseur, samen met de Zeeuwse gemeenten,

krijgen we veel voor elkaar. Laten we samen nieuwe wegen blij-

3

,,We moeten de bakens verzetten. Naast het dalende aantal brandweervrijwilligers en de tijd die ze overdag beschikbaar kunnen zijn, worden de toelatingseisen voor de functie hoger omdat de laatste vijf jaar vijfentwintig procent tijdens de opleiding afhaakte. Vroeger was het meer een levensvervulling. In de dorpen waren de bakker, slager en agrariër bij de brandweer en als het even kon bereid de zaak dicht te gooien en hun tractor te laten staan, zodra het alarm afging. Na decennia trouwe dienst moesten ze met hun vijfenvijftigste verjaardag bij wijze van spreken uit het korps gezet worden. Tegenwoordig werken veel vrijwilligers buiten het verzorgingsgebied en nemen eerder afscheid. Ook vertrekken jongeren uit de provincie. Zo wordt de vijver waarin we vissen leger. Onze brandweer bestaat uit ruim 1100 vrijwilligers, verdeeld over 64 posten. Tot 2030 hebben we ’s avonds, ’s nachts en in de weekenden genoeg personeel. Voor de bezetting overdag maken we jaarlijkse beschikbaarheidsberekeningen. Verder staan we voor de uitdaging om ondanks de Europese richtlijnen onze brandweerzorg, mogelijk via taakdifferentiatie, het vrijwillige karakter te laten behouden waar we in Nederland zoveel belang aan hechten.

ven vinden waarmee we burgers goede brandweerzorg kunnen bieden.”

Betrokken zijn: Zeeuwse gemeenten, GGD Zeeland, Politie

een regionaal bluswaterbeleid op en adviseren gemeenten en Evides hierover. Zo maken we samen de levering van bluswater toekomstbestendig. Daarnaast leveren wij in 2025 integraal advies op basis van de Omgevingswet, met partners als de RUD, GGD, Zeeuwse gemeenten, Provincie Zeeland, het Rijk en waterschappen.

5.2 Incidentbestrijding Het ontwikkelen van nieuwe brandveiligheidsconcepten leidt tot andere vormen van incidentbestrijding. Met behoud van de huidige kwaliteit van de brandweerzorg sluiten wij aan bij ontwikkelingen vanuit Brandweer Nederland, in nauwe samenwerking met andere veiligheidsregio’s4. Als basis voor incidentbestrijding implementeren wij een nieuw dekkingsplan. Dit gebeurt vanuit het landelijke project Gebiedsgerichte Opkomsttijden, dat voorziet in een landelijke uniforme wijze voor het opstellen van dekkingsplannen. We sluiten aan bij de landelijke werkwijze binnen het Grootschalig Specialistisch Brandweeroptreden (GBO-SO) en de incidentbestrijding gevaarlijke stoffen (IBGS). Ook vertalen wij de ontwikkelingen vanuit de energietransitie naar de Zeeuwse situatie; die betekenen immers nieuwe kansen en risico’s waaraan wij ons moeten aanpassen. De energietransitie heeft ook impact op de wijze waarop wij met onze middelen omgaan5.

4

Onze ambitie op samenwerking werken we verder uit in het

hoofdstuk Werken in netwerken.

Zeeland-West-Brabant, Waterschap Scheldestromen, Rijkswaterstaat Zee en

5

Delta, Rode Kruis, North Sea Ports, Brzo-bedrijven, zorginstanties, ZLM e.a.

hoofdstuk Mens en organisatie.

14

Onze ambitie op duurzaamheid werken we verder uit in het

5.3 Leren en ontwikkelen In de komende periode kijken we hoe we de risico’s uit het Regionaal Risicoprofiel kunnen vertalen naar ons beleid. Deze specifieke analyses uit ons risicoprofiel geven handvatten om ons kwaliteitsniveau te bewaken, een passende inzet te bepalen en deze bij te stellen waar nodig. Zo kunnen wij goed adviseren, controleren, onze organisatie gericht voorbereiden op allerlei scenario’s en ons repressief personeel toerusten op het gebied van vakbekwaamheid, middelen en veiligheid6. Verder voeren wij incident-evaluaties en brandonderzoek uit. De uitkomsten hiervan gebruiken wij in onze beleidsontwikkeling. Ook binnen de landelijke samenwerking is leren en ontwikkelen een belangrijk thema, zo blijkt onder andere uit de kabinetsreactie op de evaluatie van de Wet veiligheidsregio’s. Daarin is aangegeven dat er in het wettelijk kader bepalingen moeten worden opgenomen over kennisontwikkeling, gezamenlijke kwaliteitsnormen en lerend vermogen. Ook deze ontwikkelingen vertalen wij naar ons beleid.

5.4 Informatiemanagement & bedrijfsvoering De digitale innovaties bieden Brandweer Zeeland veel kansen. Meer inzicht in risico’s en informatie bij brandweeroptreden of digitale scholing voor ons operationeel personeel, zijn concrete stappen die wij willen zetten komende beleidsperiode. Daarom maakt Brandweer Zeeland deel uit van het concept informatiegestuurde veiligheid7 en vertaalt dit naar de brandweerprocessen. De vergrijzing en het vertrek van de Zeeuwse jeugd in Zeeland hebben effect op het personeelsverloop binnen onze operationele piketten, vrijwilligers en ons kantoorpersoneel8. Voor zowel ons vrijwillig als operationeel personeel sluit de werving aan op de behoefte vanuit de regionale brandweerzorg en de interne opleidingscapaciteit, waarbij we oog hebben voor lokaal maatwerk. We beschikken over een passend piketbeleid. Hier is aansluiting tussen de behoefte vanuit de operationele piketten en de kantoororganisatie. De ontwikkelingen rondom de Wnra en de deeltijdrichtlijn taakdifferentiatie vragen om flexibiliteit in ons beleid. De invoering hiervan kan tot bijstelling leiden.

7

Onze ambitie op informatiegestuurde veiligheid werken we

verder uit in het hoofdstuk Een voorbereide crisisorganisatie. 6

Onze ambitie op arbeidsveiligheid werken we verder uit in het

hoofdstuk Mens en organisatie.

8

Onze ambitie op personeelsbeleid werken we verder uit in het

hoofdstuk Mens en organisatie.

15

6. Een voorbereide crisisorganisatie In Nederland zijn we goed voorbereid op noodsituaties of calamiteiten. Toch kan ons altijd een ramp9, crisis10 of incident11 overkomen. In onze regio houden wij ook rekening met risico’s en crisistypen die een andere werkwijze van ons vragen dan de traditionele voorbereiding op een fysieke ramp. Overstromingen of incidenten met giftige, ontvlambare of explosieve stoffen kunnen leiden tot grootschalige verstoring van de samenleving leiden. Ook hebben we aan ons Regionaal Risicoprofiel ‘maatschappelijke ontwrichting’ toegevoegd. De landelijke uitval in 2019 van alarmnummer 112 wegens een storing bij KPN en het uitbreken van de pandemie in 2020 resulteerde in maatschappelijke ontrust. Dit vraagt een andere inzet dan waar wij ons tijdens de oprichting van de veiligheidsregio’s van bewust waren. Wij zullen 9

Ramp: een zwaar ongeval of een andere gebeurtenis waarbij het

leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate worden geschaad of bedreigd, en een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines vereist is om de dreiging weg te nemen of schadelijke gevolgen te beperken. 10

Crisis: een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving

is of dreigt te worden aangetast. 11

Incident: een onverwachte en onvoorziene gebeurtenis, vaak

verstorend van aard. Het kan een ramp of crisis zijn, maar ook het tijdelijk uitvallen van een telefooncentrale of internet.

16

ons voortaan niet alleen moeten instellen op een flitsramp, maar ook op een langdurige crisis. Zowel in de voorbereiding als met de bestrijding ervan moeten wij zorgen dat de samenleving zo goed mogelijk draaiende blijft en dat we haar veerkracht bevorderen. Onze voorbereiding op nieuwe crisistypen wordt ondersteund in de recent gepubliceerde evaluatie van de Wet veiligheidsregio’s. Een goede crisisbeheersing kunnen wij echter niet organiseren zonder anderen. Wij werken met verschillende partners samen op gemeentelijk, (inter)regionaal, landelijk en internationaal niveau, waarbij we gebruikmaken van het online platform Zeeland Veilig. In het hoofdstuk Werken in netwerken gaan we uitgebreid in op deze samenwerking. In 2025: • zorgen we samen met onze crisispartners voor een actueel risicobeeld en een goed voorbereide crisisorganisatie; • is onze crisisorganisatie flexibel en wendbaar en in staat met de nieuwe typen crises om te gaan; • houden we onze crisisorganisatie vakbekwaam en sturen wij op kwaliteit; • werken wij informatiegestuurd binnen ons netwerk aan de veiligheid in de regio.

Collega's aan het woord Marcel Matthijsse Programmamanager Nucleair en Waterveiligheid ,,Je ziet de verschuiving van wachten tot het gebéurt naar signaleren dat er iets kán gebeuren: hoe kunnen we de samenleving rondom crises en rampen beter toerusten? We trekken al jaren

6.1 Samen met onze crisispartners Gedegen voorbereiding ondersteunt de crisisorganisatie

Daarbij werken we steeds samen met andere

en zorgt voor betere besluitvorming. Om de flexibele en wendbare crisisorganisatie te kunnen zijn die ook inspeelt op de nieuwe crisistypen, zijn goede risicoanalyse en preparatie onontbeerlijk. Samen met onze crisispartners gaan we de komende jaren de risicoanalyse, preparatie, respons en herstel meer vormgeven, afhankelijk van de aard en omvang van risico’s en crises.

veiligheidsregio’s, zodat onze plannen overal bijdragen aan operationele samenwerking. Hier gaan wij het volgende voor doen: • op interdisciplinaire wijze vanuit risicoanalyses en scenario-denken de operationele voorbereiding verder vormgeven; • het blijven opstellen van thematisch plannen, risicobeoordelingen en impactanalyses; • het blijven ontwikkelen van maatregelenpakketten, handelingsperspectieven en op partners afgestemde plannen voor alle opgenomen gevaren in de regio; • samenwerken met andere regio’s en in (inter)nationaal verband voor regiogrensoverschrijdende crisistypen; • het ontwikkelen van generieke en specifieke plannen voor de diverse crisistypen in de regio, met digitaal toegankelijke besluitvormingsmodellen en actieplannen die crisisfunctionarissen helpt bij de crisisbeheersing.

intensief op met verschillende deskundige organisaties in Zeeland en daarbuiten. Netwerken die voor ons van cruciaal belang zijn om sneller te weten wat er speelt, welke kant iets opgaat en wat dat voor de veiligheid van onze provincie betekent. Als één van de weinige veiligheidsregio’s in Nederland hebben wij bijvoorbeeld op het gebied van klimaatverandering of waterveiligheid een goede overlegstructuur met provincie, waterschap, Rijkswaterstaat en gemeenten. De lijnen zijn kort. Zo kunnen we aan de voorkant meedenken en meedoen. We toetsen, adviseren, geven een helder beeld van consequenties, zodat na goede afwegingen een in de volle breedte gedragen beslissing wordt genomen. Maar wát zijn de gevolgen als tijdens de zomerperiode een groot ongeluk gebeurt in de Westerscheldetunnel waardoor een transport met essentiële onderdelen voor de onderhoudsstop van een chemisch bedrijf stagneert en vanuit Zeeuws-Vlaanderen duizenden terugkerende festivalgangers stranden? Om deze schijnbaar losse gebeurtenissen te kunnen combineren, willen

We doen dat door op basis van ons risicoprofiel scenario’s te ontwikkelen en de impact ervan op de samenleving te bepalen. Het is onze gezamenlijke verantwoordelijkheid preventieve maatregelen te treffen en deze risico’s te verkleinen. Vervolgens zorgen we dat onze crisisorganisatie optimaal is voorbereid, van hulpdiensten en zorginstellingen tot functionarissen van de hoofdstructuur. Wij regisseren de samenwerking van de crisisorganisatie en onze partners bij planvorming, voorbereiding en advisering. Plannen en procedures zijn up-to-date en direct beschikbaar voor de crisisfunctionaris, waarbij de informatie specifiek is afgestemd op de plaats, het moment, de rol en taak van de gebruiker. Door na een incident, ramp of crisis steeds te evalueren of onze voorbereiding ook heeft bijgedragen aan efficiënte, veilige en effectieve crisisbestrijding, kunnen plannen worden aangepast en procedures en afspraken worden vernieuwd. Hiermee maken wij de PDCA-cyclus rond, en verbeteren en vernieuwen we continu de voorbereiding op rampen en crises.

we meer investeren in slimmere systemen – die niet alleen signaleren wat er nú gebeurt, maar ook wat mogelijk láter gaat plaatsvinden, zodat wij deze informatie kunnen duiden en delen. In de toekomst zal dus een heel andere dynamiek van crisisbeheersing ontstaan.”

17

6.2 Flexibel en wendbaar Omdat wij informatiegestuurd werken op de risicoanalyses, stellen wij ons tijdens de voorbereiding van crises steeds de vraag welke netwerkpartners wij nodig hebben. Dan kunnen wij op het moment suprême flexibel en wendbaar zijn en de juiste partner activeren. Daarnaast vragen wij onszelf ook af welke informatie wij zouden willen ontsluiten. De informatievraag en de snelheid van besluitvorming is toegenomen, waardoor functionarissen in de crisisorganisatie als gevolg hiervan andere competenties en vaardigheden nodig hebben. De aanpassingsgerichte, wendbare en veerkrachtige crisisorganisatie vormt het uitgangspunt van ons oefenbeleid en de verschillende plannen. Hier gaan wij het volgende voor doen: • ontwikkelen een flexibele samenstelling van de hele crisisorganisatie; schaalbaar naar de aard en omvang van de crisis; • op basis van het risicoprofiel en het continue veiligheidsbeeld maken we binnen de netwerken duidelijke afspraken over de samenwerking voor en tijdens een crisis en de rol van de participanten in de operationele crisisorganisatie; • zorgen dat de crisisorganisatie robuust is en over voldoende capaciteit beschikt om met een langdurige crisis om te gaan.

6.3 Vakbekwaam en kwaliteit Crisisbeheersing is mensenwerk. Het betekent dat wij ervoor willen zorgen dat de functionarissen in de crisisorganisatie over de juiste kennis en vaardigheden beschikken. De nieuwe crisistypen dagen ons uit te bekijken wat dit betekent voor de kwalificaties. We kunnen ons de volgende vragen blijven 18

stellen: Wat komt er op ons af?, en: Wat gaat dit betekenen voor de vakbekwaamheid van ons personeel? We werken met kwaliteitseisen die we steeds bijstellen aan de hand van de nieuwe crisistypen. Onze kennis en ervaring delen en vergroten we door te leren van oefensituaties en optreden in de praktijk. Wij evalueren steeds: Is het goed gegaan?, Hebben wij het goed gedaan?, Wat had anders gemoeten?, en: Welke acties kunnen wij ondernemen om onszelf te verbeteren? In het hoofdstuk Mens en organisatie gaan we dieper op deze kwaliteitszorg in. We maken hiermee telkens de PDCA cyclus sluitend. Hiervoor gaan we het volgende doen: • het bieden een maatwerkprogramma per doelgroep voor het verkrijgen en bijhouden van vakbekwaamheid van zowel individuen als teams; • de focus wordt meer gelegd op het trainen van samenwerken tussen netwerkpartners en functionarissen; • het houden van een hoge kwaliteit van de crisisorganisatie omdat we sturen op vakbekwaamheid van individuen en teams, en stellen kwaliteitseisen op die passen bij rollen en functies; • introduceren van individuele competenties; • het versnellen en vereenvoudigen onze evaluatiesystematiek van training, oefening en inzet, gericht op het realiseren van een groot lerend vermogen van individuele functionarissen, crisisteams en organisaties.

In het Meerjarenbeleidsplan MOTO 2022-2025 wordt het beleid op het gebied van Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen beschreven. (Zie Bijlage 4).

6.4 Informatiegestuurde veiligheid De nieuwe crisistypen die onder maatschappelijke ontwrichting vallen, zijn doorgaans geen fenomenen die plotseling optreden. Hoe eerder je weet wat je te wachten staat, hoe gerichter de voorbereiding kan zijn. Hoe meer informatie je hebt, hoe beter je beslissingen neemt. We noemen dit informatiegestuurde veiligheid. Naast de veiligheidsregio’s werken in Nederland veel instanties aan een veilige samenleving voor iedereen. Ze verzamelen en analyseren data en brengen kwetsbaarheden en dreigingen in kaart. Hierbij wordt de veiligheid op hun expertisegebied nog beter gegarandeerd. Deze informatie delen we met elkaar. We passen het direct toe bij operationele voorbereidingen op evenementen, rampen en crises. Ook tijdens een evenement of incident wordt deze informatie gebruikt en is constant op alle niveaus van de (crisis)organisatie sprake van een actueel gedeeld veiligheidsbeeld. Risico- en crisiscommunicatieteams zorgen dat inwoners en bezoekers van de regio voorbereid zijn, handelingsperspectief hebben en waar nodig participeren. Na afloop van het evenement of incident helpt de gegenereerde informatie ons om snel met (en van) elkaar te kunnen leren. 19

Hier gaan wij het volgende voor doen: • we realiseren een continu veiligheidsbeeld dat bestaat uit de gevaren in de regio. We delen dit met netwerkpartners op basis van hun rol, taak en verantwoordelijkheden. In het veiligheidsbeeld wordt de impact van gebeurtenissen in de samenleving opgenomen, en wel op de beleidsvelden gezondheidszorg, maatschappij, economie, openbare orde en openbaar bestuur. Dit beeld is verrijkt met specifieke informatie uit de domeinen van de betrokken partners; • op basis van dagelijkse informatie ontwikkelen we een dynamisch (regiogrensoverschrijdend) integraal risicoprofiel als onderdeel van dit veiligheidsbeeld; • we monitoren en analyseren dreigingen en gevaren in de samenleving die het dagelijks leven verstoren; • op basis van dit continue veiligheidsbeeld leveren we begrijpbare en eenduidige informatie aan de samenleving over gevaren, risico’s en handelingsperspectieven - vooraf en tijdens crises; • we onderzoeken met onze partners en andere regio’s de mogelijkheden op het gebied van data-oriëntatie, informatievoorziening- en uitwisseling.

7. Werken in netwerken

Collega's aan het woord

Menno Voortman Strategisch beleidsadviseur GHOR

De risico’s en crises in onze samenleving worden steeds ingewikkelder. Ze houden zich niet aan regio- of landsgrenzen en zijn niet te vergelijken met een brand. Een crises valt niet af te bakenen, niet geografisch, beleidsmatig of qua tijdsduur. Sociale media dragen er soms aan bij dat de impact groter kan worden dan vooraf verwacht. Actuele dreigingen zijn veelzijdig: denk aan een digitale hack, een terroristische aanval of de boerenprotesten en de klimaattransitie. Covid-19 laat zien dat een ondenkbare crisis realiteit is geworden. Bij de aanpak van crises zijn steeds vaker meerdere veiligheidsregio’s, de nationale crisisorganisatie en andere crisispartners (in diverse rollen) betrokken. Uit de evaluatie van de Wet Veiligheidsregio's komt naar voren dat crisisbeheersing meer vorm moet worden gegeven vanuit een netwerksamenwerking waarbij alle crisispartners, zoveel mogelijk vanuit eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden, bijdragen aan crisisbeheersing. De bijdrage van een crisispartner kan per type crisis heel verschillend zijn en dat maakt dat een flexibele crisisbeheersing noodzakelijk is, zeker wanneer (de effecten van) crises meerdere beleidsvelden raken. Een sterk netwerk is ook noodzakelijk om draagvlak te creëren voor de besluiten die wij nemen.

De verwachting is dat samenwerking bij crisisbeheersing in de toekomst belangrijker wordt vanwege de groeiende complexiteit van crises en de toename van complexe crisisscenario's. De veiligheidsregio’s zijn verantwoordelijk voor het vormen en faciliteren van relevante netwerken.

We participeren in netwerken op verschillende bestuurlijke, strategische en tactische niveaus. Zo kunnen we sneller afstemmen en samen iets bereiken. Eén van de doelstellingen is dan ook om deze afstemming intensief te continueren binnen de verschillende netwerken.

,,De GHOR is bij uitstek een netwerkorganisatie. Eén van onze successen is de coronacrisis; een mooi voorbeeld hoe belangrijk werken in netwerken is. Vanaf maart 2020 moesten we alle ketenpartners in onze regio mobiliseren. Samen groeide het besef van onderlinge afhan-

In onze regio beschikken we over een sterk en breed vertakt netwerk. Daarbinnen kunnen we verschillende rollen vervullen; van initiërend en faciliterend tot regisserend of coördinerend. De lijnen tussen de verschillende netwerkpartners zijn in het algemeen kort. Ook de contacten met onze buurregio’s en Belgische partners zijn in de afgelopen jaren versterkt.

kelijkheid: huisartsen en ambulancedienst lieten patiënten opnemen in gestaag vollopende ziekenhuizen, waardoor ontslag sneller moest plaatsvinden om ruimte te creëren. Hierdoor ontstond de kans op overbelasting van de verpleeghuizen. Om alles goed te coördineren, hebben we met de ketenpartners een nieuw netwerkplatform in het leven geroepen. Twee overlegstructuren waar afvaardigingen van alle zorgpartijen in de provincie aan deelnemen. Zowel op bestuurlijk niveau (directies)

De komende vier jaar willen wij toegroeien naar een netwerkorganisatie die met voelsprieten in de samenleving betrokken partijen bij fysieke veiligheid en crisisbeheersing samenbrengt, en daarbij ook als informatieknooppunt fungeert. In de netwerken wordt vanuit ieders verantwoordelijkheid en deskundigheid de veiligheid van Zeeland bevorderd. Deze beleidsperiode willen we ons voorbereiden op een ‘samenredzame’ samenleving in 2030. We richten ons in eerste instantie op het participeren in netwerken die verbonden zijn aan de (belangrijkste) risico’s uit ons Regionaal Risicoprofiel.

als op tactisch niveau (managers). Per sector zijn vertegenwoordigers aanwezig die als liaison dienen voor hun achterban. Door deze intensieve samenwerking hebben wij veel bereikt: van het opzetten van de provinciale COVID-units - waar patiënten werden opgenomen die niet ziekenhuisbehoeftig zijn, maar wel geïsoleerd verpleegd moeten worden - tot aan afspraken over het delen van personeel en de herverdeling van schaarse beschermingsmiddelen. Door deze manier van werken is het besef van kwetsbaarheid en onderlinge afhankelijkheid gaan leven. Daarmee is solidariteit en samenwerking ontstaan, met als resultaat dat dit netwerkplatform, ook na deze crisis, zal blijven bestaan om de continuïteit van zorg binnen Zeeland te waarborgen.”

20

Een stakeholdersanalyse brengt onze belangrijkste partners en netwerken in kaart. Deze stakeholdersanalyse gaan we periodiek actualiseren. Hiervoor gaan we het volgende doen:

7.1 Regionaal • verder investeren en continueren van de samenwerking met de gemeentelijke organisaties; • continueren van de Raadsklankbordgroep en GR academie; • organiseren van een netwerkdag met alle crisispartners eens per twee jaar; • continueren strategisch veiligheidsoverleg; • we verkennen en benutten kansen om samen te werken met de GGD Zeeland en RUD Zeeland; • continueren van het Rijksfunctionarissenoverleg, in nauwe samenwerking met de Commissaris van de Koning; • intensiveren van de samenwerking met onderwijsinstellingen (HZ University of Applied Science, University College Roosevelt, Scalda), voor aansluiting bij voor ons relevante onderwijs- en onderzoeksprogramma’s; • voortzetten van onderzoeken naar publiek private samenwerking op het gebied van brandweerzorg en specialistische kennis; • benutten van grotere betrokkenheid en kennis in de samenleving via een pilot met een burgerpanel; • ambtelijk en bestuurlijk aangesloten bij de relevante strategische thema's die vanuit Overleg Zeeuwse Overheden (OZO) worden opgepakt. • waar relevant werken we samen met veiligheidspartners, bijvoorbeeld op het gebied van ondermijning.

7.2 Bovenregionaal

Collega's aan het woord

• continueren samenwerking Zuid 6 met veiligheidsregio’s in Brabant en Limburg; • versterken van de samenwerking rond gezamenlijke beleidsthema’s veiligheidsregio’s in de Zuidwestelijke delta (RR, ZHZ en MWB); • intensiveren van de samenwerking op het gebied van Brzo met de veiligheidsregio’s in Zuid-Holland; • continueren van de deelname in stuurgroep management watercrisis (SMWO) en waternetwerk veiligheidsregio’s met betrekking tot overstromingen; • deelnemen in rijksproject NCS2.0 en als trekker fungeren van het overleg Nucleaire Preparatie Veiligheidsregio’s (NREV); • intensiveren van de samenwerking met Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond om tot één Maritime Incident Respons Group (MIRG) in Nederland te komen.

Ismay de Ridder Adviseur Bevolkingszorg ,,Eigenlijk dóen we niet anders dan steeds intensiever samenwerken. Binnen onze regio hebben we dertien gemeenten en 230 functionarissen van Bevolkingszorg. Eens per twee maanden is het Veiligheidsoverleg van de Kring met dertien gemeentesecretarissen, waar alle onderwerpen die voor ons van belang zijn aan de orde komen. Ook hebben we veel andere vormen van overleg met andere partners, zoals onze collega’s van Veiligheidsregio Midden-West-Brabant. De communicatie verloopt goed, al zien we elkaar alleen in vergaderbijeenkomsten met wisselende frequenties. We zorgen dat we zoveel mogelijk op de hoogte zijn van wat overal speelt, en introduceren actief nieuwe collega’s, zodat we allemaal in ieder geval elkaars gezicht kennen.

7.3 Internationaal • intensiveren van de samenwerking met de vijf Vlaamse hulpverleningszones en de veiligheidsorganisaties van gouverneurs van de drie Vlaamse provincies; • opstellen van een actieplan voor meer grensoverschrijdende samenwerking op het gebied van brandweerzorg en crisisbeheersing, gericht op risico’s met hoge prioriteit uit het risicoprofiel; • opstellen van een grensoverschrijdend risicoprofiel; • participeren van Maritime Incident Respons Group (MIRG) onder de vlag van Europese Commissie.

Ons netwerk is sterk. Dat is nodig, want van aangepaste procesplannen of het opzetten van een alarmeringssysteem moeten alle teams afweten. En niet alleen dát; ze moeten ook de voordelen ervan inzien. Dus iedereen er vroeg bij betrekken, informatie doorspelen, zaken verifiëren en meningen peilen – dát vergroot het draagvlak. Gemeenten denken positief kritisch mee over beleid, beheer, inrichting, operationele voorbereiding en uitvoering. Ze ondersteunen ons en kunnen taken overnemen. Omdat alles met alles samenhangt, zijn wij dus voortdurend op meerdere niveaus in gesprek. Trots ben ik op hoe we deze overlegstructuren hebben ingericht. Verder ben ik heel benieuwd hoe het zal zijn als we in de toekomst ook intensief kunnen samenwerken met grote onderwijsinstellingen.”

21

8. Mens en organisatie Onze organisatie kent twee functies. Een kantoorfunctie waarin mensen werken aan de taken in de voorbereiding van (vrijwillige) brandweerzorg en crisisbeheersing, waar medewerkers zeven dagen in de week, dag en nacht voor ingezet kunnen worden. Om onze doelstellingen te kunnen realiseren, investeren we in flexibiliteit, daadkracht en deskundigheid van alle medewerkers en in de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Hierbij houden we rekening met maatschappelijke ontwikkelingen. Zo worden onze medewerkers en organisatieprocessen toegerust op het ondersteunen van de strategische beleidsthema’s.

•

•

•

8.1 Personeelsbeleid Medewerkers zijn ons grootste kapitaal. Vanwege het operationele karakter van onze organisatie stimuleren wij vakmanschap. We willen betrokken, verantwoordelijke en pro-actieve mensen op de juiste plek. Flexibiliteit, daadkracht en deskundigheid zijn hier de drie belangrijke pijlers.

•

De demografische ontwikkelingen in Zeeland hebben gevolgen voor ons personeelsbestand. Ook de vernieuwde wetgeving heeft impact op onze organisatie. Voor huidige en toekomstige (vrijwillige) medewerkers gaan we adequaat inspelen op wijzigingen in personeelsbehoeften, door: • het versterken en veranderen van het leiderschaps- en medewerkersprofiel. De competenties van leidinggevenden en medewerkers bij brandweerzorg en crisisbeheersing worden toegerust op ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie;

•

22

•

•

het invoeren van een Strategische Personeelsplanning (SPP), inclusief een bijpassend opleidingsbeleid, waarmee we behoeften en beschikbaarheid op elkaar afstemmen; het inzetten op wendbaarheid en mobiliteit door uitwisselingsprogramma’s met andere overheden en bedrijven, of door het vroegtijdig signaleren van talent en ambitie en medewerkers zich zodanig te laten ontwikkelen dat zij flexibel inzetbaar zijn op verschillende plekken binnen de organisatie; het actualiseren van het piketbeleid, waarbij we inspelen op werving en selectie - gericht op het vervullen van functies in zowel een reguliere als in een crisissituatie; het vergroten van beschikbaar repressief brandweerpersoneel en onze interne opleidingscapaciteit. De prioriteiten voor de regionale brandweerzorg zijn leidend in de werving van ons repressief brandweerpersoneel. Behoud van vrijwilligheid is een belangrijke pijler voor de toekomst; de juiste mens op de juiste plek te zetten – een belangrijk aandachtspunt van de HRM-methodiek. Het gaat niet alleen om werving en selectie, maar ook om performance management, ontwikkelingsmogelijkheden, opleidingen en trainingen; te investeren in ons arbobeleid: onze veiligheidscultuur verbeteren door ongevallen te signaleren, te registreren en hierover te rapporteren; het beleid bij te stellen vanwege de invoering van de Wnra en de nadere uitwerking van de deeltijdrichtlijn.

8.2 Informatiegestuurde organisatie De komende jaren leggen we de focus op de ontwikkeling van een informatiegestuurde organisatie. We verzamelen, registreren en analyseren data en kunnen zo vroegtijdig op situaties anticiperen. Tevens helpt het ons prestaties inzichtelijker te maken en er beter op te sturen. We maken dus niet alleen réactief gebruik van informatie, maar juist ook próactief. Belangrijk aandachtspunt van de transitie naar een informatiegestuurde organisatie is de ontwikkeling van mens en proces. Het is essentieel om met de diverse professionals te leren hóe (veiligheids)informatie te duiden en hoe je vervolgens daarmee de effectiviteit van het (veiligheids) werk vergroot. Dat betekent dat we medewerkers meenemen in deze manier van werken. Processen moeten opnieuw worden gedefinieerd en actieve sessies met medewerkers zijn hierbij essentieel. Deze transitie vraagt om een andere manier van werken. Vanuit Veiligheidsregio Zeeland wordt ook een inspanningsverplichting vereist als het gaat om de implementatie van (vernieuwde) wetgeving, zoals de Baseline Informatiebeveiliging Overheid, Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), de nieuwe Omgevingswet en de Archiefwet.

23

Dit realiseren wij door: • te streven naar een sterke wijze van besturen en centrale regie op de informatieontwikkeling als geheel, voor zowel de primaire, ondersteunende als besturende processen binnen de organisatie; • het ontwikkelen van digitale vaardigheden van medewerkers; • de herstructurering van het informatielandschap door vergaande systeemintegratie; • het ontwikkelen van stuurinformatie en analyse (business intelligence); • het ontwikkelen van beleid voor een tijd-, inrichting- en plaats onafhankelijke werkplek. De basis hiervoor is het gebruik van de Cloud voor onze informatiesystemen, data- en informatieopslag; • het realiseren en/of behouden van overeenstemming met wetgeving rond duurzame opslag, informatieveiligheid en privacy.

8.3 Duurzaamheid Bij ons inkoopbeleid en onze huisvesting sluiten wij op relevante thema’s aan bij de Regionale Energiestrategie 2030.

Collega's aan het woord 8.4 Kwaliteitszorg In de huidige tijd en maatschappij, waarin de ontwikkelingen zich in snel tempo opvolgen en wensen en verwachtingen eveneens continu wijzigen, is het belangrijk dat we onszelf regelmatig een spiegel voorhouden. Wanneer we ons eigen handelen evalueren en controleren op kwaliteit, kunnen we onze primaire processen verbeteren en adequaat anticiperen op externe ontwikkelingen. Kwaliteitsbewustzijn is in een dynamische netwerkomgeving als de onze van groot belang. In 2019 is een hernieuwde visie op kwaliteitszorg opgesteld. Veiligheidsregio Zeeland staat ook in de komende beleidsperiode voor kwaliteit. Dit betekent dat we ons inzetten om zowel intern als extern bewust te reflecteren op onze dienstverlening. We willen de hernieuwde visie op onze kwaliteitszorg verder implementeren, passend bij de huidige (organisatie)ontwikkelingen. We hebben specifiek aandacht voor ons lerend vermogen, omdat we dat willen verbeteren. We gaan de rode dradenanalyses van operationele prestaties, oefeningen en incidentenevaluaties gebruiken. Ook gaan we aanbevelingen opvolgen uit de analyses waarmee we de PDCA-cyclus sluitend kunnen krijgen. Voor de geschetste verbetering kiezen we voor de best practices uit andere regio’s en de hiervoor ontwikkelde hulpmiddelen.

Angie van Goethem

Dit doen wij door: • in de komende beleidsperiode (in 2023) mee te doen als pilot-regio in de tweede ronde visitaties die het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) faciliteert. Het doeltreffendheidsonderzoek vraagt extra aandacht voor ons lerend vermogen. Opvolging van de aanbevelingen nemen we mee als bijstelling in de beleid- en beheercyclus; • te bezien op welke wijze we de gewenste ideale situatie verder vorm en inhoud kunnen geven. Dit kostenonderzoek op basis van artikel 56 van de Wet veiligheidsregio’s biedt ons kansen kritisch onze kosten ten opzichte van andere veiligheidsregio’s te beoordelen, en waar nodig te verbeteren; • in deze beleidsperiode de controllers van de Zeeuwse gemeenten een doelmatigheidsonderzoek te laten uitvoeren. De aanbevelingen die hieruit voortkomen nemen we mee als bijstellingen in de beleid- en beheercyclus. Het Algemeen Bestuur heeft in 2020 bepaald dat we starten met een basisambitieniveau voor de rechtmatigheidsverantwoording financiële rechtmatigheid. Dit geldt in principe voor de hele periode tot en met 2025.

Wel is het de bedoeling vanaf 2022 een steeds verdergaande verhoging van dit basisambitieniveau te bereiken; • structureel rode dradenanalyses uit te voeren, hierover rapportages op te stellen ten aanzien van de incidenten en oefeningen; • resultaten van onze evaluatie centraal te registreren in een database en deze resultaten te gebruiken om te leren en waar nodig onze koers bij te stellen.

24

Adviseur HRM ,,Tussen de kreten en opsommingen door lees je wel dat de kwaliteitsslag die we maken een grote impact heeft. We staan zogezegd voor een positieve uitdaging, en moeten dus goed voor onze mensen zorgen. Dit betekent: kennis en kunde in huis houden, nieuwe medewerkers aantrekken, deze intern opleiden en de hulpvaardige mensgerichtheid die onze organisatie kenmerkt vooral ook naar elkaar blijven inzetten. We hebben als beleidsorganisatie vanwege alle maatregelen rondom Covid-19 meer bekendheid gekregen. Trots ben ik op wat we doen en met wie. We zijn sociaal, bevlogen, werken goed samen - van landelijk, provinciaal, regionaal tot intern, dwars door alle afdelingen heen. Als je een voorstel voor nieuwe opleidingen in het leidinggevendenoverleg presenteert, luistert iedereen aandachtig. Wanneer je als afgevaardigde van teamleiders een plan opstelt, weet je je door iedereen gedragen. En ook in het geval van minder plezierige mededelingen, waar je als HRM nu eenmaal niet aan ontkomt, weet je je door de directie gesteund. Ik werk hier sinds 2019. De jaren zijn omgevlogen. Het is een warm bad. Door te vragen waar een ander mee bezig is of wat iemand nodig heeft, worden we ons nog meer bewust van elkaars verantwoordelijkheden en kwaliteiten. Zo geven we binnen deze organisatie samen vorm aan de menselijke maat.”

9. Monitoring en implementatie

Dit Meerjarenbeleidsplan 2022 – 2025 beschrijft in grote lijnen de doelstellingen en ambities van onze organisatie. Het is een vertaling van onze wettelijke taken. De openstaande punten uit het beleidsplan 2016-2019 zijn opgenomen in het huidige plan. Dat vraagt van ons dat wij jaarlijks de haalbaarheid van onze ambities toetsen. Aan de hand van de beschikbare mensen en middelen werken wij in onze P&C cyclus de implementatie van ons beleid verder uit en leggen wij verantwoording af over het gevoerde beleid (Bijlage 2). Wijzigende wet- en regelgeving, zoals het landelijke onderzoek naar taakdifferentiatie binnen de brandweerzorg, kan leiden tot keuzes in de uitvoering, of tot meer of minder kosten. We zijn ons bewust van de financiële situatie van de Zeeuwse gemeenten. Om die reden hebben we de inspanningsverplichting om aanpassingen in ons beleid binnen de bestaande begroting uit te voeren. Als blijkt dat aanvullende incidentele en zelfs structurele gelden noodzakelijk zijn, zullen wij dit via het reguliere proces van begrotingswijzigingen

aan gemeenteraden aanbieden. Natuurlijk hanteren wij hierbij wel een minimaal wettelijk veiligheidsniveau waarvoor wij onze verantwoordelijkheid nog kunnen nemen. Bovenstaand doen wij door: • na de uitwerking van brandweerzorg 2030 en de flexibele en wendbare crisisorganisatie, voorstellen aan te bieden tot nieuwe of gewijzigde prioriteiten inclusief financiële paragraaf; • het vervolgens uitvoeren van het financieel beleid binnen de begroting en de meerjarenraming, waarbij structurele lasten zoveel mogelijk worden gedekt met structurele baten.

25

Bijlage 1 - wettelijk kader WET VEILIGHEIDSREGIO’S De Wet veiligheidsregio’s heeft de volgende taken aan een veiligheidsregio opgedragen: a. het inventariseren van risico’s van branden, rampen en crises; b. het adviseren van het bevoegd gezag over risico’s van branden, rampen en crises in de bij of krachtens de wet aangewezen gevallen, alsmede in de gevallen die in het beleidsplan zijn bepaald; c. het adviseren van het college van burgemeester en wethouders over de taak, bedoeld in artikel 3, eerste lid; d. het voorbereiden op de bestrijding van branden en het organiseren van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing; e. het instellen en in stand houden van een brandweer; f. het instellen en in stand houden van een GHOR; g. het voorzien in de meldkamerfunctie; h. het aanschaffen en beheren van gemeenschappelijk materieel; i. het inrichten en in stand houden van de informatievoorziening binnen de diensten van de veiligheidsregio en tussen deze diensten en de andere diensten en organisaties die betrokken zijn bij de onder d, e, f, en g genoemde taken.

b.

het beperken en bestrijden van gevaar voor mensen en dieren bij ongevallen anders dan bij brand.

ANDERE TAKEN Ook andere wetgeving en de gemeenschappelijke regeling hebben taken aan de veiligheidsregio opgedragen: a. het zorgdragen voor de voorbereiding op de bestrijding van een epidemie van een infectieziekte, behorend tot groep A als bedoeld in artikel 1 onder e van de Wet publieke gezondheid, alsmede op de bestrijding van een nieuw subtype humaan influenzavirus, waarbij ernstig gevaar voor de volksgezondheid bestaat; b. het vaststellen van eisen waaraan de regionale ambulancevoorziening op grond van artikel 7 van de Tijdelijke wet ambulancezorg dient te voldoen ten aanzien van de meldkamer ambulancezorg; c. het adviseren van de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport over vaststelling of wijziging van eisen als bedoeld onder b; d. Veiligheidsregio Zeeland kan worden belast met de advisering bij evenementenvergunningen.

In de wet is vastgelegd wat moet worden verstaan onder de brandweerzorg: a. het voorkomen, beperken en bestrijden van brand, beperken van brandgevaar, voorkomen en beperken van ongevallen bij brand en wat daarmee verband houdt; 26

Bijlage 2 – structuur beleidsdocumenten en p&c cyclus Om de samenhang tussen beleid en financiën te realiseren is het noodzakelijk dat de structuur van onze beleidsdocumenten en van de p&c stukken met elkaar in samenhang zijn. Daarom wordt in de structuur van de begroting (en de volgende rapportages) per 2022 rekening gehouden met dit meerjarenbeleidsplan. Vervolgens dient deze vertaling ook doorgevoerd te worden in de programma- en teamjaarplannen zodat de volledige samenhang tussen onze begrotingen, beleids- en jaarplannen en rapportages wordt versterkt. Daarmee is het meerjarenbeleidsplan een strategisch kader, voornamelijk voor raden en burgers. De concrete vertaling naar de organisatie vanuit dit meerjarenbeleidsplan vindt plaats in de tactische programmaplannen en teamjaarplannen. Daarmee regelen we dat er interne afstemming zal zijn op integrale thema’s.

27

Beleid en beheercyclus

28

Bijlage 3 – taakinvulling wet veiligheidsregio’s Wij geven invulling aan het adviseren van het bevoegd gezag over risico’s van branden, rampen en crises in de bij of krachtens de wet aangewezen gevallen alsmede in de gevallen die in het beleidsplan zijn bepaald (artikel 10 onder b Wet veiligheidsregio’s). Het gevraagd en ongevraagd adviseren aan gemeenten, provincie en rijksoverheid over het voorkomen, beperken en bestrijden van branden, rampen en crises omvat onder meer: • het adviseren in het kader van omgevingsveiligheid bij het opstellen en herzien van omgevingsvisies, omgevingsplannen, eventuele omgevingsprogramma’s en daarvan afgeleide projectbesluiten; • het adviseren over onder andere landelijke richtlijnen, beleidsregels en handreikingen op het gebied van omgevingsveiligheid (bijvoorbeeld PGS-reeksen, handhavingsstrategieën); • het adviseren over aanvragen omgevingsvergunning alsmede (brand)veiligheidsaspecten die voortvloeien uit de voorschriften van een omgevingsvergunning die betrekking hebben op de activiteiten bouwen, brandveilig gebruiken en milieu; • het adviseren over een melding brandveilig gebruiken van bouwwerken; • het adviseren over het opslaan, en het tot ontbranding brengen van vuurwerk; • het adviseren over aanvragen evenementenvergunningen en vergunningen in het kader van het Besluit brandveilig gebruik en basishulpverlening overige plaatsen;

• het houden van toezicht op de naleving van (brand)veiligheidsaspecten zoals opgenomen in een omgevingsvergunning die betrekking heeft op de activiteiten bouwen, brandveilig gebruiken, milieu (waaronder publicatiereeksen gevaarlijke stoffen en uitgangspuntendocumenten) en het gestelde in het Besluit risico’s zware ongevallen; • het risicogericht toezichthouden en adviseren op de brandveiligheid alsmede het toezichthouden op de naleving van de algemene brandveiligheidseisen uit het Bouwbesluit of Besluit bouwwerken leefomgeving; • adviseren over bereikbaarheid, doorrijdbaarheid en bluswatervoorziening voor de hulpverleningsdiensten.

29

Bijlage 4 – Meerjarenbeleidsplan Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen 2022-2025 Colofon Dit document is tot stand gekomen onder regie van Team MOTO

Adres Veiligheidsregio Zeeland Afdeling Crisisbeheersing Segeerssingel 10, 4337 LG Middelburg

Druk Versie 1.3 d.d. 22 maart 2021

Eindredactie: Team MOTO Met medewerking van: Leden Overleg Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen (MOTO-breed)

30

Inhoudsopgave 2 Inleiding ............................................................................ 32 2.1 Inleiding....................................................................... 32 2.2 Opdrachtgever...............................................................32 2.3 Doel..............................................................................32 2.4 Visie...............................................................................33 2.5 Werkwijze en bronnen..................................................33 2.6 Beleidsplan MOTO in kader...........................................33 2.7 Leeswijzer......................................................................33 3 Grondbeginselen................................................................34 3.1 Inleiding........................................................................34 3.2 Deelgebieden Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen........................................................................34 3.3 Team Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen .....................................................................................34 3.4 Learning loop................................................................34 3.5 Toezicht en registratie...................................................35 3.6 Vakbekwaamheid..........................................................35 4

Huidige stand van zaken MOTO-beleid..............................35 4.1 Inleiding........................................................................35 4.2 Operationele voorbereiding crisisbeheersing..............35 4.3 Mono-/Multidisciplinair................................................35 4.4 Opleiden en trainen......................................................35 4.5 Oefenen........................................................................36 4.6 Toezicht en registratie...................................................36 4.7 Programma’s.................................................................36

5.3 Regie Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen.........................................................37 5.4 Opleiden (vakbekwaam worden)..................37 5.5 Trainen en oefenen (vakbekwaam blijven) .......................................................................38 5.6 Toetsing- en registratie..................................39 5.7 Programma’s..................................................40 5.8 Innovatie........................................................40 5.9 Verantwoordelijkheid (crisis)functionaris ......................................................................40 5.10 Jaarplan en jaarkalender.............................41 6 Kwaliteitsborging.................................................41 6.1 Inleiding.........................................................41 6.2 Kwaliteitsborging Team MOTO......................41 6.3 Kwaliteitsborging van opleidingen................41 6.4 Kwaliteitsborging van oefeningen.................41 6.5 Kwaliteitsborging van MOTO-producten.......42 6.6 Lerende organisatie.......................................42

5 Toekomstig MOTO-beleid...................................................37 5.1 Inleiding........................................................................37 5.2 Operationele voorbereiding crisisbeheersing..............37

Bijlage 1: Terminologie...........................................44

7 Financiën en capaciteit.......................................42 7.1 Inleiding.........................................................42 7.2 Financiën.......................................................42 7.3 Capaciteit.......................................................42 8 Randvoorwaarden en Consequenties.................43 8.1 Randvoorwaarden.........................................43 8.2 Consequenties...............................................43

31

2. Inleiding 2.1 Inleiding Dit Meerjarenbeleidsplan Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen, dat we hierna Beleidsplan MOTO noemen, beschrijft ons voornemen voor de jaren 2022-2025. Zo loopt het in de pas met het meerjarenbeleidsplan van Veiligheidsregio Zeeland, dat dezelfde periode beslaat.

Veiligheidsregio Zeeland stimuleert en faciliteert kennisdeling en samenwerking. Onze professionals treden slagvaardig, daadkrachtig en vakbekwaam op. Visie Veiligheidsregio Zeeland (fragment)

Beleidsplan MOTO gaat over onze functies en netwerkpartners die een rol spelen in rampenbestrijding en crisisbeheersing. Hierbij is het Regionaal Risicoprofiel leidend. Onze ambitie voor de komende beleidsperiode luidt: ‘dat de teams en functionarissen in de hoofdstructuur aantoonbaar vakbekwaam zijn, in een lerende, innovatieve, kennis- en informatiegestuurde omgeving’. Samen met onze partners willen we de kwaliteit garanderen van het repressief optreden van crisisfunctionarissen in multidisciplinair samenwerkingsverband. We bereiken dit met opleidingen, trainingen, oefeningen en certificeringen. De complexiteit van de samenleving neemt toe. Het multidisciplinaire karakter van denken en handelen in samenhangende ketens - naast de functionele kolommen - is dus

noodzakelijk. De mogelijke risico’s en crises zijn verschillend van aard en omvang. Het herkennen hiervan is essentieel. Dit is al jaren een kerndoel van de hulpverleningsdiensten en gemeenten. In het Regionaal Risicoprofiel van Veiligheidsregio Zeeland 2019-2022 staan niet alleen déze risico’s, maar ook toekómstige risico’s en relevante regionale, landelijke en maatschappelijke ontwikkelingen. Het bepaalt qua zwaartepunten en aandachtsgebieden onze scenario’s en werkplannen, en bepaalt ook onze opleidingsdoelstellingen en oefensessies. Plannen en procedures rondom crisisbeheersing baseren zich op de Wet veiligheidsregio’s. Naast multidisciplinaire plannen - zoals dit Beleidsplan, het Regionaal Crisisplan, diverse ramp- en incidentbestrijdingsplannen, het Continuïteitsplan, de GRIP-regeling en andere operationele plannen - hebben hulpverleningsdiensten en gemeenten hun eigen monodisciplinaire plannen en procedures. De vormgeving van crisisbeheersing houdt echter niet op bij het schrijven. En evenmin bij de onderlinge kennisoverdracht en afstemming. Want wil je van vormgeving naar uitvoering komen, dan is opleiden en trainen van crisisfunctionarissen essentieel. Net als het regelmatig gestructureerd multidisciplinair oefenen van multidisciplinaire teams, en het toetsen van plannen en procedures.

De uitvoering bepaalt mede de kwaliteit van inzet van hulpverleningsdiensten en gemeenten. Onze visie op het meerjarenbeleid omtrent multidisciplinair opleiden, trainen, oefenen en het voortbestaan ervan, is vastgelegd in dit plan.