Document · PDF

26-004 Bijlage 1. Transitieplan Werkontwikkelbedrijf Orionis Walcheren

Gemeenteraad 2 februari 2026, gemeente MiddelburgBij agendapunt: Zienswijze Transitieplan Werkontwikkelbedrijf Orionis Walcheren (26-004 MZ)9.962 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

Transitieplan Werkontwikkelbedrijf Orionis Walcheren Vastgesteld DB: 27 november 2025 Vastgesteld AB:

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

Werksoorten .............................................................................................................26 Werkleertrajecten ....................................................................................................26 Personeel ..................................................................................................................27 Huisvesting ................................................................................................................27

Inhoudsopgave 1.

Samenvatting .................................................................................................. 3 Aanleiding ................................................................................................................. 4 Strategisch perspectief ............................................................................................ 4 Organisatieperspectief ............................................................................................ 5 Transitiekosten ........................................................................................................... 5

Achtergrond .................................................................................................... 6 Historie sociale werkvoorziening .............................................................................. 7 Aanleiding voor transitieplan .................................................................................. 7

Proces ............................................................................................................... 9 Voorbereiding ......................................................................................................... 10 Beeldvorming .......................................................................................................... 10 Oordeelsvorming .................................................................................................... 10 Besluitvorming ......................................................................................................... 10

Financieel perspectief ..................................................................................29 Transitiekosten ..........................................................................................................30 Transitiebudget ........................................................................................................31 Structureel resultaat Werkontwikkelbedrijf ...........................................................31 Uitkeringslasten ........................................................................................................32 Operationeel resultaat ...........................................................................................32 Subsidieresultaat ......................................................................................................34

8. Risicoparagraaf .............................................................................................36 Bijlage: Indicatie transitiekosten per jaar. ................................................................38

Huidige situatie .............................................................................................. 11 Rol en positie in sociale infrastructuur................................................................... 12 Daling doelgroepmedewerkers ............................................................................ 12 Ontwikkeling op de werkladder ............................................................................ 12 Werkleertrajecten ................................................................................................... 14 Financiën ................................................................................................................. 15

Strategisch perspectief ................................................................................ 17 Pijler 1: Focus op ontwikkeling ............................................................................... 18 Pijler 2: Meer inwoners aan het werk .................................................................... 20 Pijler 3: Intensiveren samenwerking ...................................................................... 21 Pijler 4: Betaalbaar en financieel meer voorspelbaar ........................................ 22

Organisatieperspectief ................................................................................ 24 Aantal doelgroepmedewerkers ........................................................................... 25 Ontwikkeling doelgroepmedewerkers op de werkladder ................................. 25 2

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

1. Samenvatting

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

Aanleiding In 2024 heeft het Rijk na uitgebreide onderzoeken geconcludeerd dat een transitie nodig is bij de werkontwikkelbedrijven omdat: 1. De infrastructuur is onvoldoende aangepast aan de gewijzigde omstandigheden. Met andere woorden: werksoorten krimpen onvoldoende mee met de volumedaling en hogere begeleidingsbehoefte van de doelgroep. 2. De betaalbaarheid staat onder druk. 3. Het centrale uitgangspunt van de participatiewet blijft mensen met een arbeidshandicap te plaatsen op regulier werk met de benodigde ondersteuning. Er is meer focus nodig op zo regulier mogelijk werken. 4. Werksoorten zijn niet voldoende passend om mensen vanuit de bijstand te re-integreren. Het Rijk verplicht elke regio tot het opstellen van een transitieplan. Dit plan moet in samenspraak met gemeenten worden opgesteld. Per regio heeft het werkontwikkelbedrijf twee verplichte maatschappelijke functies: 1. Een vangnet voor mensen die (nog) niet regulier kunnen werken, en 2. Een springplank voor mensen die een opstap nodig hebben naar een reguliere baan. Het transitieplan moet aangeven hoe deze functies in de regio worden vormgegeven.

Strategisch perspectief Het transitieplan van het werkontwikkelbedrijf van Orionis Walcheren bestaat uit 4 pijlers:

Pijler 1: Focus op ontwikkeling Het werkontwikkelbedrijf kampte de afgelopen jaren met grote verliezen. Om die reden was versterkt aandacht nodig om de productiecijfers te optimaliseren. Hierin zijn grote stappen gezet. Dit geeft ruimte om de komende jaren meer focus aan te brengen op ontwikkeling. Dit betreft ontwikkeling van doelgroepmedewerkers en van bijstandsgerechtigden door passende werkleertrajecten. Hiermee wordt invulling gegeven aan de ‘springplankfunctie’, een springplank voor mensen die een opstap nodig hebben naar een reguliere baan. Pijler 2: Meer inwoners aan het werk Door inzet op doorstroombanen en extra mensen in NBW kunnen meer inwoners aan het werk. Pijler 3: Intensiveren samenwerking Zowel vanuit inwonerperspectief als vanuit financieel perspectief is het noodzaak om de dienstverlening meer en meer samen met andere partijen te organiseren. Denk hierbij aan UWV, Onderwijs, Zorg (dagbesteding, GGZ) en andere Zeeuwse werkontwikkelbedrijven.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

Pijler 4: Betaalbaar en financieel meer voorspelbaar Het werkontwikkelbedrijf heeft alleen toekomst als dit een voor gemeenten betaalbare maatschappelijke voorziening is. Uitgangspunt is een exploitatie vanuit de beschikbare Rijksmiddelen. Daarnaast moeten de ondernemingsrisico’s structureel omlaag, waardoor de voorspelbaarheid van de resultaten wordt verbeterd. Organisatieperspectief Deze transitie heeft gevolgen voor alle onderdelen van het Werkontwikkelbedrijf: • Strategie: van intern gericht naar extern georiënteerd. • Ambtelijk personeel: van productiegericht naar productie- en ontwikkelgericht. • Relatie met grote opdrachtgevers: van risicodragend naar partnership. • Werksoorten: van productiegericht naar een splitsing tussen werkfaciliteiten (voor een zwakkere doelgroep) en ontwikkelfaciliteiten. En ook een inkrimping van de werkfaciliteiten vanwege daling van het aantal doelgroepmedewerkers. • Huisvesting: van eigen gebruik naar gedeeld gebruik met andere partijen.

Transitiekosten Deze transitie brengt forse transitiekosten met zich mee. De raming van de kosten voor de komende 10 jaar ziet er als volgt uit: Transitiekosten in mln Personeel Huisvesting Werksoorten Totaal

• •

•

2026-2035 1,2 1,8 1,2 4,2

Personeel: Denk hierbij aan kosten voor bijscholing, omscholing naar andere functies en mogelijk outplacement. Huisvesting: De komende jaren wordt de huisvesting steeds minder gebruik voor eigen werksoorten, mede door de daling van het aantal doelgroepmedewerkers. Hierdoor ontstaat leegstand. Voor de leegstand worden huurders gezocht en ontstaat een bedrijfsverzamelgebouw. Werksoorten: Sommige werksoorten worden afgebouwd. Mogelijk komen hier andere werksoorten voor terug. Deze transitie brengt extra kosten met zich mee. Ook wordt geïnvesteerd in inclusieve technologie.

Het transitiebudget voor deze kosten is beschikbaar door een bijdrage vanuit het Rijk en door hiervoor een incidentele bovenmatige rijkssubsidie in te zetten.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

2. Achtergrond

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

In dit hoofdstuk wordt de historie van de sociale werkvoorziening beschreven, gevolgd door de aanleiding voor een transitieplan.

oplopende Rijkssubsidie (‘taakstelling’) voor NBW op basis van WAJONG en WSW gegevens over 2013-2015.

Historie sociale werkvoorziening De geschiedenis van de sociale werkvoorziening in Nederland begint na de Tweede Wereldoorlog, met de behoefte aan aangepast werk voor oorlogsgetroffenen en gehandicapten. De eerste sociale werkplaatsen ontstonden in de jaren '50, en de wettelijke regeling werd verder vormgegeven door de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW). De WSW had als doel mensen met een arbeidshandicap te helpen bij het vinden en behouden van een passende werkplek, vaak binnen een sociale werkplaats of beschutte werkplek. Veel sociale werkplaatsen groeiden uit tot grotere bedrijven met een industriële component. In de jaren ’90 werd de WSW-wetgeving aangescherpt, waardoor instroom vanaf 1998 uitsluitend bestond uit mensen met een ernstigere handicap en meer begeleidingsbehoefte. Ook werd de mogelijkheid gecreëerd om mensen met een WSW indicatie te detacheren bij werkgevers. In deze periode verschoof ook de nadruk van industriële naar dienstverlenende activiteiten.

Als gevolg van deze wetswijziging: • Krimpt het aantal mensen die zijn aangewezen op een beschermde werkplek van 100.000 naar 30.000. • Worden WSW medewerkers geleidelijk vervangen door NBW medewerkers, waardoor de gemiddelde loonwaarde van medewerkers daalt en de benodigde begeleidingsvergoeding stijgt. • Stromen meer mensen met een arbeidshandicap in de bijstand in.

In 2015 is met de komst van de Participatiewet de instroom in de WSW gestopt. Op dat moment waren 100.000 WSW medewerkers in dienst bij de verschillende SW-organisaties. Uitgangspunt van de wetswijziging was om meer mensen met een arbeidsbeperking op een reguliere baan te laten werken. Om dit mogelijk te maken werd de inzet van loonkostensubsidie, jobcoaching en beperking van het ziekterisico voor werkgevers mogelijk gemaakt. Voor een kleine groep mensen werd een nieuwe regeling in het leven geroepen: Nieuw Beschut Werk (NBW). Het Rijk stuurt op een omvang van ruim 30.000 Beschut Werk medewerkers. Mensen komen in aanmerking voor deze regeling als sprake is van een zodanige begeleiding en/of werkplekaanpassing dat dit niet van een reguliere werkgever verwacht mag worden. Elke gemeente ontvangt een

De sociale werkvoorziening heeft de afgelopen jaren een ander karakter gekregen. Om die reden hebben de verschillende organisaties zich ook een andere naam aangemeten: werkleerbedrijf, leerwerkbedrijf, sociaal werkbedrijf, etc. De branchevereniging Cedris heeft alle organisaties onlangs opgeroepen zich allemaal te profileren met eenzelfde naam: werkontwikkelbedrijf. De financiering van een werkontwikkelbedrijf ziet er als volgt uit: • Het Rijk verstrekt gemeenten een Rijkssubsidie WSW op basis van het aantal medewerkers.1 • Het werkontwikkelbedrijf genereert opbrengsten uit productie of detachering. • Bij tekorten springt de gemeente bij. Aanleiding voor transitieplan In 2024 heeft het Rijk na uitgebreide onderzoeken geconcludeerd dat een transitie nodig is bij de werkontwikkelbedrijven omdat: 1.

De infrastructuur is onvoldoende aangepast aan de gewijzigde omstandigheden. Met andere woorden: werksoorten krimpen

1 De Rijkssubsidie WSW bedraagt in 2025 ongeveer € 40.000 per fte WSW

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

2. 3.

onvoldoende mee met de volumedaling en hogere begeleidingsbehoefte van de doelgroep. De betaalbaarheid staat onder druk. Het centrale uitgangspunt van de participatiewet blijft mensen met een arbeidshandicap te plaatsen op regulier werk met de benodigde ondersteuning. Er is meer focus nodig op zo regulier mogelijk werken. Werksoorten zijn niet voldoende passend om mensen vanuit de bijstand te re-integreren.

Het Rijk verplicht elke regio tot het opstellen van een transitieplan. Dit plan moet in samenspraak met gemeenten worden opgesteld. Per regio heeft het werkontwikkelbedrijf twee verplichte maatschappelijke functies: 1. Een vangnet voor mensen die (nog) niet regulier kunnen werken, en 2. Een springplank voor mensen die een opstap nodig hebben naar een reguliere baan. Het transitieplan moet aangeven hoe deze functies in de regio worden vormgegeven. Vanwege de omvang van de transitie heeft het Rijk besloten tot een facilitering. Deze bestaat uit vier onderdelen: 1. Verhoging van de structurele middelen voor de doelgroep NBW. 2. Er komt structurele financiering voor 10.000 banen (voor Walcheren 55 werkplekken) in de zogenaamde ‘middengroep’. Dit zijn mensen die niet in aanmerking komen voor een indicatie beschut werk maar ook nog niet regulier kunnen werken. De financiering betreft een beperkt aantal plaatsen. Dit om te stimuleren dat dit tijdelijke banen zijn met als doel een reguliere baan. Deze banen worden ook aangeduid als ‘Doorstroombanen’ vanwege het tijdelijke karakter van het dienstverband. Het Rijk stuurt hiermee op een daling van 100.000 naar 40.000 medewerkers van werkontwikkelbedrijven; 30.000 NBW medewerkers en 10.000 medewerkers in doorstroombanen. 3. Een incidenteel transitiebudget (voor Walcheren 2,1 miljoen) 8

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

3. Proces

Ondersteuning vanuit VNG, Cedris en Divosa

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat elke regio een transitieplan moet opstellen voor het werkontwikkelbedrijf. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe dit plan op Walcheren tot stand is gekomen. Er zijn vier fases te onderscheiden in het opstellen van het transitieplan: voorbereiding, beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Voorbereiding Orionis Walcheren volgt de ontwikkelingen op de voet. Naar aanleiding van de eerste signalen over een mogelijk transitieplan is het Algemeen Bestuur in september 2023 bijgepraat over de mogelijke routes. In het voorjaar van 2024 kwam het Ministerie van SZW met definitieve informatie over het transitiebudget en de verplichting een transitieplan op te stellen. In juli 2024 is in het MT van Orionis Walcheren een eerste verkenning besproken. Daarna is in het Algemeen Bestuur het proces transitieplan vastgesteld. In september 2024 zijn de leidinggevenden van alle afdelingen geïnformeerd over het proces en de mogelijke vraagstukken. Beeldvorming Onder regie van een kernteam is gestart met het verzamelen van feiten, cijfers en achtergrondinformatie. Het kernteam bestaat uit de directeur, een aantal MT leden en een beleidsmedewerker namens de gemeenten. In het kader van beeldvorming zijn verschillende bedrijfsbezoeken afgelegd.

Daarnaast zijn de belangrijkste dilemma’s geformuleerd: • Wat zijn de gevolgen van het afnemen van het aantal WSW medewerkers? • Hoe blijft een kleiner werkontwikkelbedrijf functioneel, aantrekkelijk en betaalbaar • Hoe transformeren we naar een ontwikkelbedrijf? • Hoe wordt het werkontwikkelbedrijf gepositioneerd ten opzichte van de arbeidsmarkt? Deze fase is afgesloten met presentaties aan het Algemeen Bestuur, MT, de ondernemingsraad en de Sociale Cliëntenraad Walcheren in januari 2025.

Oordeelsvorming In deze fase zijn de dilemma’s en vraagstukken verder uitgediept. In diverse werksessie zijn de vertegenwoordigers van de afdelingen Werk en Werkontwikkelbedrijf hiermee aan de slag gegaan. In april 2025 is het Algemeen Bestuur geïnformeerd en in mei 2025 is het onderwerp uitgebreid besproken in een Walcherse commissievergadering. Ook is het transitieplan toegelicht in de 2e begrotingswijziging 2025. Daarnaast zijn landelijke informatiebijeenkomsten bezocht en is overleg geweest met het VNG ondersteuningsteam. Besluitvorming In september 2025 zijn de contouren van het transitieplan beschreven door het kernteam. Deze zijn vervolgens omarmd door het MT en in oktober 2025 gepresenteerd in het Algemeen Bestuur. Deze contouren zijn vervolgens begin oktober gedeeld met de gemeenteraden (via een raadsinformatiebrief), de ondernemingsraad en de Sociale cliëntenraad Walcheren. Het concept transitieplan is vastgesteld door het Dagelijks Bestuur op 27 november 2025 en is daarna aangeboden aan gemeenten voor een zienswijze. Het plan is ook ter advies aangeboden aan de ondernemingsraad en de Sociale Cliëntenraad Walcheren. We verwachten dat het Algemeen Bestuur het transitieplan op 19 maart 2026 definitief kan vaststellen. Op 22 januari 2026 stelt het Dagelijks Bestuur naar verwachting de 1e begrotingswijziging 2026 vast.

Hierin worden de gevolgen voor 2026 van het transitieplan opgenomen.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

4. Huidige situatie

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

Eerder in dit plan is geschetst wat op landelijk niveau de aanleiding is voor een transitie binnen werkontwikkelbedrijven. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de Walcherse situatie. Rol en positie in sociale infrastructuur De positie van het werkontwikkelbedrijf binnen het sociaal domein is regio afhankelijk. In veel regio’s is het werkontwikkelbedrijf een aparte entiteit en zijn samenwerkingsafspraken met één of meerdere gemeenten ten aanzien van de Participatiewet (werk en inkomen). In sommige regio’s is het werkontwikkelbedrijf een aparte entiteit maar zijn hier ook re-integratie activiteiten van gemeenten ondergebracht. Op Walcheren is de uitvoering van de WSW en Participatiewet binnen één organisatie belegd. Op die manier zijn Werk en Inkomen en het werkontwikkelbedrijf maximaal verbonden. Dit wordt ook wel een gecombineerd werkontwikkelbedrijf genoemd. Daling doelgroepmedewerkers De doelgroepmedewerkers van het werkontwikkelbedrijf bestaan uit WSW medewerkers en NBW medewerkers. Door het stoppen van de instroom van WSW medewerkers is het aantal medewerkers al zo’n 400 lager dan 10 jaar geleden. Orionis Walcheren is door gemeenten aangewezen als voorziening voor de doelgroep Nieuw Beschut Werk. Dit betekent dat wanneer inwoners door het UWV geïndiceerd zijn, het Werkontwikkelbedrijf op zoek gaat naar een passende werkplek met de benodigde aanpassingen en begeleiding.

Orionis Walcheren biedt alle mensen met een indicatie een arbeidscontract aan. Er is dus geen sprake van een wachtlijst. Er zijn inmiddels zo’n 65 NBW medewerkers aan het werk. Hieronder is de daling van doelgroepmedewerkers tussen 2015 en 2025 weergeven:

Deze daling heeft de volgende gevolgen voor de bedrijfsvoering gehad: • Afstoten van huisvesting aan de Mercuriusweg en de Poortersweg. • Beperkte leegstand in het pand aan de Oostsouburgseweg. • Vervanging van WSW voorlieden door ambtelijke werkleiding. Ontwikkeling op de werkladder De verschillende werksoorten binnen het werkontwikkelbedrijf kunnen in beeld gebracht worden met behulp van de werkladder. De werkladder is een categorisering van de verschillende vormen waarin werk wordt verricht. De werkladder bestaat vereenvoudigd uit de volgende treden: • Intern werken; medewerkers werken beschermd binnen het werkontwikkelbedrijf • Werken op locatie; medewerkers werken buiten het werkontwikkelbedrijf, maar wel onder verantwoordelijkheid van het werkontwikkelbedrijf. Denk hierbij aan de buitendienst, maar ook aan medewerkers in de schoonmaak, bedrijfsrestaurant en huismeesters. 12

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

•

Werkzaam bij een externe werkgever; medewerkers zijn gedetacheerd bij een externe werkgever of in dienst bij de werkgever (begeleid werken).

Op dit moment is de verdeling van de doelgroepmedewerkers op de werkladder als volgt:

Het merendeel van de medewerkers werkt intern; 27% van de medewerkers werkt op locatie en 18% is werkzaam bij een externe werkgever. Hieronder is weergegeven hoe dit zich verhoudt tot landelijke cijfers2.

We zien de volgende verschillen tussen de landelijke cijfers en de cijfers bij Orionis Walcheren: • Het aandeel medewerkers van Orionis Walcheren wat bij externe werkgevers werkt is lager dan landelijk. • Het aandeel medewerkers ‘Werken op locatie’ van Orionis Walcheren is hoger dan landelijk. Het is mogelijk dat vanwege andere organisatietypes (bijvoorbeeld SW en sociale dienst apart) er een andere rubricering ontstaat. Een groot deel van de landelijke Werkontwikkelbedrijven staat nog los van de afdeling Werk en Inkomen van de gemeenten. Deze bedrijven hebben bijvoorbeeld minder ‘werken op locatie’ en meer detachering. • Het aantal medewerkers dat intern werkt is bij Orionis Walcheren hoger dan landelijk. Enerzijds worden de mogelijkheden voor groepsdetacheringen in grote mate bepaald door de economische activiteit in de omgeving van een werkontwikkelbedrijf. Landelijk worden groepsdetacheringen van 50 of meer medewerkers bij grote productiebedrijven gerealiseerd. Op Walcheren zijn deze mogelijkheden er niet. Anderzijds is de huidige focus

2 De landelijke cijfers zijn afkomstig uit de sectorinformatie Cedris 2023 en betreffen de

gemiddelde van de gecombineerde werkontwikkelbedrijven.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

(van voor het transitieplan) van Orionis Walcheren meer gericht op productie en minder op het maximaal ontwikkelen en plaatsen van doelgroepmedewerkers bij externe werkgevers. Werkleertrajecten Het werkontwikkelbedrijf biedt naast passend werk voor doelgroepmedewerkers ook mogelijkheden voor bijstandsgerechtigden in een werkleertraject. Werkleertrajecten zijn intensieve trajecten om mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt voor te bereiden op werk. Een werkleertraject maakt altijd onderdeel uit van een re-integratietraject. Bijstandsgerechtigden worden zo begeleid naar een reguliere baan in verschillende sectoren op de arbeidsmarkt. Bijgaand een overzicht die de diversiteit aangeeft van deze sectoren.

Daarnaast worden ook werkleertrajecten ingezet voor leerlingen vanuit het VSO/PRO en het VMBO. Een werkleertraject vindt plaats op een werksoort in het Werkontwikkelbedrijf of bij werkgevers c.q. social firms. De verdeling van de werkleertrajecten is hieronder weergegeven.

Aantal Werkleertrajecten 2025 Intern 20%

bij werkgevers 39%

buitendienst 11% dienstverlening 30%

Hieronder worden de verdeling toegelicht: • Intern: werkleertrajecten bij de werksoorten Verpakken, Monteren of Techniek. Denk hierbij ook aan taalstages voor statushouders. • Buitendienst: enerzijds werkleertrajecten bij Wonen en Werken3 en anderzijds in de werksoort Groenvoorziening of Reiniging. • Dienstverlening: werkleertrajecten bij de Schoonmaak, Horeca en Huismeesters. • Bij werkgevers: werkleertrajecten bij werkgevers in de bouw, hout, metaal, taxivervoer en kinderopvang.

3 De werksoort Wonen en Werken betreft een samenwerking met de Walcherse

woningcorporaties.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

Financiën Het jaarresultaat van het werkontwikkelbedrijf van Orionis Walcheren ziet er over 2024 en 20254 als volgt uit: Resultaat WOB x € 1.000 Operationeel resultaat Subsidieresultaat Transitiekosten Totaal

2024

2025 -698 -289 -282 -1.269

-1.120 274 -190 -1.036

Het financiële resultaat van het werkontwikkelbedrijf bestaat uit verschillende componenten: • Operationeel resultaat: dit bestaat uit omzet, inkooplasten en bedrijfskosten. Denk bij bedrijfskosten aan inkoop grondstoffen, ambtelijke personeelskosten, huisvestingslasten en kosten voor machines en vervoermiddelen. • subsidieresultaat: Dit is het saldo van loonkosten van doelgroepmedewerkers WSW en NBW en bijbehorende rijksvergoedingen. • Transitiekosten: dit zijn loonkosten van ambtelijk personeel in een outplacementtraject en huisvestingslasten van een leegstaande bedrijfshal. Het operationeel resultaat bestaat uit het operationeel resultaat van productiewerk en het operationeel resultaat van werkleertrajecten. Het operationeel resultaat van de werksoorten kan voor 2024 vergeleken worden met landelijke cijfers. Dit geeft het volgende beeld:

Hieruit kunnen de volgende conclusies worden getrokken: 1. Het operationeel resultaat per fte van de interne werksoorten is bij Orionis Walcheren minder verliesgevend dan landelijk. 2. Het operationeel resultaat van de werksoorten op locatie (met name buitendienst, schoonmaak, horeca, facilitair) blijft per fte achter bij landelijk. Dit betreft de situatie in 2024. In 2025 zijn de resultaten in de buitendienst gestegen omdat de gemeenten kostendekkende tarieven betalen. 3. Orionis Walcheren heeft geen groepsdetacheringen. 4. Het operationeel resultaat van individuele detacheringen per fte is bij Orionis Walcheren hoger dan landelijk. Dit wordt waarschijnlijk veroorzaakt doordat bij Orionis Walcheren alleen medewerkers met een hogere loonwaarde zijn gedetacheerd. Dit zijn medewerkers die tegen hogere tarieven kunnen gedetacheerd worden en relatief weinig begeleiding

4 Derde begrotingswijziging 2025

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

vragen. Landelijk worden daarnaast ook medewerkers met een lagere loonwaarde gedetacheerd, waarvoor aangepaste functies zijn gecreëerd bij werkgevers. Hierdoor is landelijk sprake van een lagere opbrengst en hogere begeleidingskosten per fte. Het totale operationeel resultaat bij Orionis Walcheren is meer verliesgevend dan landelijk. Dit wordt met name veroorzaakt doordat meer doelgroepmedewerkers op interne werksoorten werken dan landelijk. Het verschil bedraagt circa € 1.000 per fte. Omgerekend geeft dit een groter verlies dan landelijk van € 400.000. Bij genormaliseerde huisvestingslasten is het verschil met landelijk € 250.000. Het negatieve verschil met landelijk is vanaf 2019 aanzienlijk afgenomen.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

5. Strategisch perspectief

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

In dit hoofdstuk wordt de strategische koers van het werkontwikkelbedrijf voor de komende jaren beschreven. De strategische koers bestaat uit 4 pijlers:

partijen te organiseren. Denk hierbij aan UWV, Onderwijs, Zorg (dagbesteding, GGZ) en andere Zeeuws werkontwikkelbedrijven. •

Hieronder worden de 4 pijlers verder toegelicht.

•

Pijler 2: Meer inwoners aan het werk Door inzet op doorstroombanen en extra mensen in NBW kunnen meer inwoners aan het werk.

•

Pijler 3: Intensiveren samenwerking Zowel vanuit inwonerperspectief als vanuit financieel perspectief is het noodzakelijk om de dienstverlening meer en meer samen met andere

Pijler 1: Focus op ontwikkeling VISIE OP ONTWIKKELING De missie van Orionis Walcheren gaat uit van de ondersteuning van inwoners bij het meedoen in de maatschappij en het leiden van een zo zelfstandig mogelijk leven. Methodisch ontwikkelen helpt ons om doelgericht, gestructureerd en effectief te werken aan de ontwikkeling van inwoners die ons nodig hebben. Een zelfstandig leven betekent zelfredzaamheid op de verschillende leefgebieden: wonen, werk, inkomen, vrijetijdsbesteding, zingeving, gezondheid en sociale relaties. Onze dienstverlening richt zich primair op de leefgebieden werk en inkomen. We zien echter dat verschillende leefgebieden elkaar beïnvloeden. Vooruitgang op het gebied van werk en inkomen is alleen mogelijk als ook de andere leefgebieden in balans zijn. Daarom wordt een brede aanpak gehanteerd. Samen met partners worden inwoners op deze leefgebieden ondersteund en worden – waar nodig – hun zelfvertrouwen en brede vaardigheden versterkt: • Sociale vaardigheden: effectief communiceren, relaties opbouwen en conflicten hanteren. • Cognitieve vaardigheden: het vermogen om kennis en informatie op te nemen en te verwerken.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

Emotionele vaardigheden: emoties herkennen en benoemen, zelfinzicht ontwikkelen en omgaan met gevoelens • Werkvaardigheden: werknemersvaardigheden zoals op tijd komen, samenwerken, leiding ontvangen etc. En ook vakvaardigheden passend bij vacatures op de arbeidsmarkt. Deze aanpak ‘Werken naar Vermogen’ is de afgelopen jaren succesvol geweest en heeft geleid tot een groot aantal plaatsingen van bijstandsgerechtigden op de arbeidsmarkt. Deze aanpak wordt ook het uitgangspunt in de ontwikkeling van WSW- en NBW-medewerkers. •

INCLUSIEVE TECHNOLOGIE Inclusieve technologie is technologie die hulp biedt aan mensen met een ondersteuningsvraag om een baan te vinden en ze duurzaam inzetbaar te maken. Binnen inclusieve technologie kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende soorten technologie: • Werkplek ondersteunende technologie: bijvoorbeeld een systeem wat medewerkers met behulp van een beamer heldere instructies geeft bij het uitvoeren van complexe montagetaken. • Digitale toegankelijkheidstechnologie: denk aan een spraaktool of smartglasses. • Fysieke supporttechnologie zoals bijvoorbeeld een exoskelet5.

Een paar voorbeelden van het inzetten van inclusieve technologie: Een spraaktool kan gesproken taal makkelijk omzetten in geschreven tekst. Dove medewerkers kunnen hierdoor bijvoorbeeld meedoen aan een toolbox overleg en voelen zich hierdoor écht onderdeel was van het team. Een exoskelet kan ingezet worden om de rug te ontlasten tijdens raambewassing. Dit geeft medewerkers stabiliteit en neemt druk van de schouders weg. Zulke hulpmiddelen lijken klein, maar kunnen enorme impact hebben op de inzetbaarheid van mensen.

Trainingscentrum INZICHT Het werkontwikkelbedrijf bevat naast de verschillende werksoorten ook een trainingscentrum. Doelstelling van het trainingscentrum is om een breed inzicht van de kandidaat te verkrijgen. Dit doen we door middel van onderzoeken, diagnose, trainingen en korte werkactiviteiten. Hierna heeft de kandidaat een plan van aanpak en kan de vervolgstap richting werk worden bepaald. Om die reden heeft het trainingscentrum de naam ‘Trainingscentrum Inzicht’ gekregen. In 2024 en 2025 zijn de eerste stappen gezet in de vorming van het trainingscentrum. De komende jaren zal het trainingscentrum verder uitgebouwd worden tot volwaardig centrum voor onderzoek, diagnose en training. Bij onderzoek en diagnose kan gedacht worden aan: • Belasting en belastbaarheidsonderzoek: psychisch en fysiek • Begeleidingsbehoefte in kaart brengen • Inzicht in ontwikkeling van de motorische-, hand- en arbeidsvaardigheden. • Werkactiviteiten om werknemersvaardigheden in beeld te brengen • Haalbaarheidsonderzoek in relatie tot beroepskeuze • Intelligentieonderzoek

5 Een exoskelet is een draagbaar, robotisch hulpmiddel dat de bewegingen van het menselijk

lichaam kan ondersteunen. Bijvoorbeeld bij zwaar werk.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

Bij de activiteit trainen kan gedacht worden aan: • Go-training die gericht is om leerdoelen te stellen. • Skills-training die gericht is op vergroten van zelfvertrouwen en een positieve mindset. • Fysieke trainingen • Digitale trainingen • Workshops zoals sollicitatietraining, Dress for Succes, thema’s binnen werknemersvaardigheden zoals Feedback geven en ontvangen • Voorlichting rondom schuldhulpverlening, verslaving, criminaliteit, Social media Ook bij het trainingscentrum wordt in de toekomst inclusieve technologie ingezet. Denk bijvoorbeeld aan inzet van virtual reality voor loopbaanoriëntatie, sollicitatietrainingen of heftrucktrainingen. Op dit moment wordt het trainingscentrum alleen ingezet voor bijstandsklanten in een re-integratietraject. De komende jaren wordt dit uitgebreid naar doelgroepmedewerkers. Denk hierbij aan medewerkers die instromen in NBW, WSW- en NBW medewerkers met een ontwikkelvraag of medewerkers waarvan de detachering stopt. Door deze inzet neemt de duurzame inzetbaarheid van deze doelgroepmedewerkers toe en kunnen zij zich maximaal ontwikkelen op de werkladder. GESCHEIDEN VOORZIENINGEN VOOR WERK EN ONTWIKKELING De Participatiewet gaat uit van zo regulier mogelijk werken.

Door de methode ‘Werken naar Vermogen’ kunnen naar verwachting meer doelgroepmedewerkers aan het werk bij reguliere werkgevers en neemt het aantal medewerkers in de eigen infrastructuur af. Hierdoor vindt binnen het werkontwikkelbedrijf een verschuiving plaats van intern werken naar werken op locatie en detachering. Dit betekent dat bij de interne werksoorten de gemiddelde loonwaarde lager wordt en de begeleidingsbehoefte groter. Dit

heeft tot gevolg dat de afstand van deze werksoorten ten opzichte van de reguliere arbeidsmarkt (nog) groter wordt. Deze werksoorten worden daardoor steeds minder geschikt voor werkleertrajecten die gericht zijn op de arbeidsmarkt. Orionis Walcheren kiest er om die reden voor om, naast de huidige werksoorten, specifieke ontwikkelwerksoorten op te zetten. Hierdoor ontstaan gescheiden voorzieningen voor werk en ontwikkeling: 1. Een werkvoorziening voor beschut en beschermd werk. Hiermee geven we invulling aan de vangnetfunctie. De basis zal gevormd worden door WSW en NBW medewerkers die naar verwachten niet uitstromen naar regulier werk. Uiteraard is er wel aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers. Deze ontwikkeling is meer gericht op duurzame inzetbaarheid en niet op toeleiding naar de arbeidsmarkt. 2. Een voorziening voor ontwikkeling naar de arbeidsmarkt, waarmee we invulling geven aan de springplankfunctie. Hier worden bijstandsklanten in een werkleertraject ontwikkeld. En ook WSW en NBW medewerkers, waarvan een kans bestaat dat zij de stap kunnen zetten naar de arbeidsmarkt. Daarnaast worden deze ontwikkelwerksoorten ingezet voor trajecten vanuit Onderwijs en UWV. Deze ontwikkelwerksoorten worden in samenspraak met werkgevers opgezet.

Pijler 2: Meer inwoners aan het werk Orionis Walcheren bemiddelt jaarlijks honderden inwoners naar regulier werk. Daarnaast zien we kansen om inwoners die niet regulier kunnen werken een dienstband in het werkontwikkelbedrijf aan te bieden. INZET DOORSTROOMBANEN In dit plan is eerder beschreven dat het Rijk doorstroombanen voor de middengroep stimuleert. Dit zijn tijdelijke banen voor inwoners die niet in aanmerking komen voor een indicatie beschut werk maar ook niet (met

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

ondersteuning) regulier kunnen werken. Orionis Walcheren gaat twee soorten doorstroombanen inzetten: • Ontwikkelbaan: wanneer een re-integratietraject uiteindelijk niet tot plaatsing leidt, zijn situaties denkbaar dat een tijdelijk dienstverband bij het werkontwikkelbedrijf een goede tussenstap is. Een stabiele werk- en inkomenssituatie gedurende 1 tot 2 jaar vergroot de kans voor de inwoner om uiteindelijk regulier te kunnen werken. • Vangnetbaan: bij het plaatsen van bijstandsgerechtigden op een reguliere baan is er grote aandacht voor de duurzaamheid van deze baan. Desondanks ontstaan situaties waarin de arbeidsovereenkomst voortijdig wordt beëindigd en de inwoner opnieuw een beroep moet doen op de bijstand. Orionis Walcheren gaat dan samen met de inwoner op zoek naar een nieuwe baan. In bepaalde situaties kan het helpend zijn voor de ontwikkeling van de inwoner als in de tussenliggende periode de inwoner een dienstverband bij het werkontwikkelbedrijf krijgt aangeboden en dus geen beroep op de bijstand doet. MEER MENSEN IN NIEUW BESCHUT WERK Er zijn nog veel inwoners die niet werken maar dit wel willen. Door een arbeidsbeperking is het lastig om aan een reguliere baan te komen. Veel inwoners zijn niet op de hoogte van de mogelijkheden van NBW. Of ervaren een drempel om een indicatie hiervoor bij het UWV aan te vragen.

Orionis Walcheren gaat actief op zoek naar inwoners die willen werken en mogelijk in aanmerking komen voor NBW. Deze inwoners worden geïnformeerd over de mogelijkheden en eventueel begeleid bij het aanvragen van een indicatie. Twee groepen inwoners komen hiervoor in aanmerking: • Inwoners die langdurig in de bijstand zitten: De laatste jaren worden vanuit re-integratie inwoners niet alleen begeleid naar regulier werk maar ook naar NBW als dit beter past (Werken naar Vermogen). In het verleden lag de focus van de afdeling Werk bij inwoners met een relatief korte afstand tot de arbeidsmarkt. Waardoor geen middelen beschikbaar waren voor bijstandsklanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Hierdoor

•

zitten inwoners langdurig in de bijstand, die mogelijk wel kunnen werken bij het Werkontwikkelbedrijf met een indicatie NBW. Door een extra inspanning kunnen deze klanten benaderd worden en geïnformeerd worden over de mogelijkheden van NBW. Inwoners in dagbesteding: Leerlingen die uitstromen uit het VSO/PRO onderwijs worden begeleid naar regulier werk, NBW of dagbesteding. Deze uitstroomrichting wordt al op jonge leeftijd bepaald. Dit terwijl wetenschappelijk bekend is dat het brein van deze jongeren zich ontwikkeld tot 25-jarige leeftijd en er nog veel ontwikkeling mogelijk is. Wanneer deze jongeren eenmaal in de dagbesteding werken is het lastig om een overstap te maken naar NBW of regulier werk. Landelijk wordt aandacht gevraagd om deze overstappen te verkleinen middels een programma ‘Simpel Switchen’. Orionis Walcheren heeft samen met stichting Philadelphia en Scholengemeenschap Ozeo een kleinschalige piot ‘Stap voor stap’, die gesubsidieerd wordt door Instituut Gak. Hieruit blijkt dat met de juiste aandacht en begeleiding inwoners succesvol de stap kunnen maken van dagbesteding naar NBW. Door deze pilot te verbreden is het voor meer inwoners mogelijk om de stap van dagbesteding naar NBW te maken.

Pijler 3: Intensiveren samenwerking Zowel vanuit inwonersperspectief als vanuit financieel perspectief is het zinvol te kijken naar een betere samenwerking tussen Orionis Walcheren en andere partijen in het sociaal domein. Een betere samenwerking zorgt voor doorlopende voorzieningen die gericht zijn op ontwikkeling vooruit en biedt veiligheid bij een stap terug (Simpel Switchen). Daarnaast zorgt samenwerking voor betere betaalbaarheid en toegankelijkheid van de Walcherse infrastructuur. De samenwerking wordt de komende jaren geïntensiveerd ingestoken vanuit de volgende invalshoeken:

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

•

Extra doelgroepen: door meer focus op ontwikkeling aan te brengen in het werkontwikkelbedrijf, worden de faciliteiten binnen Orionis Walcheren aantrekkelijk voor andere organisaties. Met name vanuit UWV en onderwijs is hiervoor interesse. UWV heeft recent aangegeven het belang in te zien voor de doelgroep zieke Werklozen en Uitzendkrachten door deze te laten begeleiden door organisaties zoals Orionis Walcheren. Hierdoor kan instroom in de WIA worden voorkomen. De samenwerking met onderwijs wordt versterkt door de gezamenlijke verantwoordelijkheden ten aanzien van de Wet van school naar duurzaam werk.

•

Samenbrengen expertise: door bundeling van kennis en expertise kunnen inwoners sneller en meer integraal ondersteund worden. Denk hierbij aan de kennis bij Orionis Walcheren ten aanzien van ontwikkeling en begeleiding voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Bij het UWV is specifieke kennis aanwezig ten aanzien van arbeidsongeschiktheid en bij WMO en kennis van zorg en op het gebied van dagbesteding.

•

Samenwerken op het gebied van werksoorten: op dit moment is sprake van een mate van versnippering ten aanzien van werkontwikkelfaciliteiten. De zorg, GGZ en onderwijs hebben een eigen werk- of leerinfrastructuur. Dit is kostbaar en werkt verkokering in de hand. Samenwerking tussen de verschillende organisaties is én kostenverlagend én vergroot de mogelijkheden voor inwoners. Daarnaast kan op verschillende onderdelen samengewerkt worden met de andere Zeeuwse werkontwikkelbedrijven.

•

Daarnaast is samenwerking met de Walcherse gemeenten ondersteunend voor zowel de vangnetfunctie als de springplankfunctie. Verdere invulling van SROI (social return on investment) vergroot de kans op ontwikkeling van de doelgroep. De gezamenlijke aanstelling van een Walcherse SROI coördinator is hierin een mooie stap. Daarnaast is het wenselijk om de steeds intensievere samenwerking tussen de werksoort Buitendienst en de afdelingen openbare ruimte te bestendigen.

Pijler 4: Betaalbaar en financieel meer voorspelbaar Het werkontwikkelbedrijf heeft alleen toekomst als dit een voor gemeenten een betaalbare maatschappelijke voorziening is. Uitgangspunt is een exploitatie vanuit de beschikbare Rijksmiddelen. De omvang van deze Rijkmiddelen is aangepast aan de best presterende werkontwikkelbedrijven. De transitie binnen Orionis Walcheren bevat de volgende elementen die betaalbaarheid ondersteunen: • Maximale inzet op regulier werk voor WSW en NBW draagt in eerste instantie bij aan een meer inclusieve samenleving. Daarnaast heeft dit ook financiële voordelen, omdat dit leidt tot een kleinere publieke werkinfrastructuur. • Leren en ontwikkelen vindt zoveel mogelijk plaats bij werkgevers. De eigen infrastructuur voor ontwikkeling is hierdoor flexibel en zo klein als mogelijk. • Kosten delen door samenwerking met derden. • Flexibiliteit om mee te bewegen met omvang en behoefte van de doelgroep. Betaalbaarheid kan ondersteund worden door goed inzicht in de maatschappelijke en financiële baten van de activiteiten binnen het werkontwikkelbedrijf. Hiervoor worden periodiek maatschappelijke kosten en baten analyses (MKBA) voor de verschillende activiteiten uitgevoerd. Op dit moment draagt Orionis Walcheren alle ondernemersrisico’s voor opdrachtgevers.

Wanneer opdrachtgevers minder omzet genereren, worden automatisch de opdrachten bij Orionis Walcheren afgebouwd. De werksoorten zijn als het ware de flexibele schil van opdrachtgevers. Door toe te werken naar andere afspraken met opdrachtgevers van het werkontwikkelbedrijf, worden de ondernemersrisico’s voor Orionis Walcheren verkleind. Hierdoor worden de financiële resultaten meer voorspelbaar. Mogelijke instrumenten hierbij zijn: • Een vaste vergoeding voor opdrachten in plaats van variabele vergoeding. Waarbij omzetschommelingen bij de opdrachtgever vertraagd

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

• •

doorgevoerd worden in een aangepaste vergoeding voor Orionis Walcheren. Een omzetmaximum per individuele opdrachtgever, waardoor de afhankelijkheid van grote opdrachtgevers wordt verkleind. Reductie van activiteiten in kapitaalintensieve werksoorten.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

6. Organisatieperspectief

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

In het vorige hoofdstuk is het strategisch perspectief van het transitieplan beschreven. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de gevolgen voor de organisatie van het werkontwikkelbedrijf.

Ontwikkeling doelgroepmedewerkers op de werkladder De versterkte inzet op methodische ontwikkeling van de WSW en NBW zorgt ervoor dat medewerkers stappen zetten op de werkladder. Dit leidt tot de volgende verwachte indeling op de werkladder in 2030 en 2035:

Aantal doelgroepmedewerkers In 2015 is met de komst van de Participatiewet de instroom in de WSW gestopt. Hierdoor neemt het aantal doelgroepmedewerkers de komende jaren sterk af. Deels wordt deze daling gecompenseerd door meer inwoners aan het werk te helpen. Dit geeft de volgende raming van het volume van de doelgroepmedewerkers in de loop van de komende jaren:

De wettelijke taakstelling daalt van 420 fte in 2025 naar circa 200 fte in 2035. Daarnaast worden de komende jaren extra medewerkers in dienst genomen. Dit leidt naar verwachting tot ruim 50 extra fte in 2030 oplopend naar ongeveer 80 fte in 2035. Dit betreft circa 50 fte extra in NBW en circa 30 fte in een doorstroombaan.

Hieruit kunnen de volgende conclusies worden getrokken: • Door de effectieve inzet van ‘Werken naar Vermogen’ worden doelgroepmedewerkers ontwikkeld naar een reguliere werkgever. Het percentage doelgroepmedewerkers wat werkzaam is bij een externe werkgever stijgt hierdoor naar verwachting van 17% in 2025 naar circa 30% in 2030. Deze medewerkers blijven uiteraard intensief begeleid vanuit Orionis Walcheren door een jobcoach. • Het percentage doelgroepmedewerkers ‘werken op locatie’ blijft ongeveer gelijk in 2030 ten opzichte van 2025. Dit betreft medewerkers in de buitendienst, schoonmaak, bedrijfsrestaurant en facilitair. De doorstroom vanuit werken op locatie naar werken bij een externe werkgever wordt gecompenseerd door de instroom vanuit de interne werksoorten. 25

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

•

Het percentage doelgroepmedewerkers wat intern werkt neemt de komende jaren af. In 2025 is 56% van de doelgroepmedewerkers op de interne werksoorten werkzaam. De verwachting is dat dit in 2035 gedaald is naar ruim 40%.

Werksoorten De combinatie van de daling van het aantal doelgroepmedewerkers en de ontwikkeling op de werkladder heeft gevolgen voor de bezetting per werksoort. Dit is hieronder weergeven:

FTE doelgroepmedewerkers Intern Buitendienst Dienstverlening Bij externe werkgever Totaal

2025 230 82 39 71 422

2030 155 70 35 105 365

2035 125 55 30 75 285

mut. 2030 mut. 2035 -33% -46% -15% -33% -11% -23% 48% 6% -14% -33%

In dit overzicht geven de laatste twee kolommen de procentuele daling ten opzichte van 2025. De volgende conclusies kunnen worden getrokken: • De daling is het sterkst bij de interne werksoorten. Hier wordt tussen 2025 en 2035 een daling verwacht van ruim 100 fte, wat neerkomt op 46%. • Door de focus op ontwikkeling wordt in 2030 een groei van bijna 35 fte doelgroepmedewerkers bij externe werkgevers verwacht. Na 2030 dalen deze aantallen in lijn met de totale daling van het aantal doelgroepmedewerkers. Naast de geschetste daling in aantallen bij de verschillende werksoorten worden de werksoorten ook aangepast aan de lager wordende loonwaarde van de doelgroep. Door de gewenste afbouw van risico’s is er een mogelijkheid dat bepaalde opdrachtgevers afhaken. Ook wordt een splitsing gemaakt tussen productiewerksoorten en ontwikkelwerksoorten. Dit heeft tot gevolg dat sommige werksoorten afgebouwd gaan worden. Mogelijk komen hiervoor weer andere werksoorten voor terug. Daarnaast worden voor

bestaande en nieuwe werksoorten toepassingen van inclusieve technologie geïmplementeerd. Werkleertrajecten Zoals eerder beschreven is het noodzakelijk om nieuwe ontwikkelwerksoorten op te zetten. Deze ontwikkelwerksoorten worden vraag gestuurd en in samenspraak met werkgevers vormgegeven. Hierdoor neemt het aantal werkleertrajecten toe. Het grootste deel van de werkleertrajecten wordt ingevuld worden door bijstandsklanten in een re-integratietraject. We schatten in dat het aantal werkleertrajecten voor bijstandsgerechtigden stijgt van 70 in 2025 naar circa 110 vanaf 2030. Door het opzetten van specifieke ontwikkelwerksoorten neemt de interesse van andere organisaties, zoals UWV en het Onderwijs toe. Een inschatting van de omvang is lastig te maken. Voorzichtigheidshalve is een stijging opgenomen van 15 trajecten in 2025 naar 40 trajecten vanaf 2030. De ingeschatte verdeling van de werkleertrajecten over de werksoorten is hieronder weergegeven:

Per werksoort volgt hieronder een toelichting: 26

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

•

• •

•

Bij werkgevers: in combinatie met inclusieve technologie liggen kansen in verschillende sectoren voor uitbouw van het aantal werkleertrajecten bij werkgevers. Dienstverlening: naast de succesvolle trajecten in de werksoorten schoonmaak en horeca zijn meer mogelijkheden in facilitaire werksoorten. Buitendienst: op termijn wordt een groei verwacht in de werksoort wonen en werken. Daarnaast zijn er plannen voor een ontwikkelploeg in de buitendienst in samenwerking met gemeenten. Intern: een interessant concept voor een interne ontwikkelwerksoort is de beroepentuin. Zie hiervoor het kader hieronder. Daarnaast wordt gedacht aan een ontwikkelwerksoort voor productie- en/of logistiek medewerker.

De Beroepentuin: Veel jongeren leren beter met hun handen dan uit de boeken. Bij de Beroepentuin leren mensen zonder de juiste diploma’s in korte tijd een vak in bouw en techniek. Bedrijven in de regio bepalen wat de kandidaten moeten kunnen. De kandidaten leren bijvoorbeeld hoe je elektrische installaties, laadpalen, warmtepompen installeert. Dit is een complex proces. Kandidaten van de Beroepentuin worden goed geschoold in een klein deel van het proces. Na drie maanden – soms iets langer – behalen de kandidaten een praktijkverklaring. In dit mbo-document staat vermeld welke werkprocessen zijn hebben geleerd van welke mbo-opleiding. Zo kunnen de kandidaten als hulpmonteur aan het werk bij een technisch bedrijf. Brancheorganisaties ondersteunen deze aanpak. Zij zetten een deel van hun opleidingsbudget ervoor in, en informeren hun achterban. Personeel De transitie heeft ook gevolgen voor het ambtelijk personeelsbestand. Er ontstaat in de toekomst een onderscheid tussen productie-georiënteerde begeleiding en ontwikkel-georiënteerd begeleiding. Productie-georiënteerde begeleiding zijn werkbegeleiders en voorlieden op de productiewerksoorten. Ontwikkel-georiënteerde begeleiding zijn begeleiders op de

ontwikkelwerksoorten en jobcoaches. Onderstaande grafiek geeft een beeld van het verloop in fte voor de twee groepen medewerkers.

Het aantal fte voor productiegerichte begeleiding daalt van 35 fte in 2025 naar 30 fte in 2030 en naar 25 fte in 2035. Het aantal fte voor ontwikkelgerichte begeleiding vertoont een stijgende lijn van 15 fte in 2025 naar 30 fte in 2030 en blijft daarna grofweg constant. De combinatie van deze twee resulteert in een groei in het totaal fte begeleiding tussen 2025 en 2030. Na 2030 neemt het totaal aantal fte af. Huisvesting Er vindt een verschuiving plaats van activiteiten intern naar activiteiten bij werkgevers. Dit door enerzijds ontwikkeling van medewerkers op de werkladder en anderzijds door ontwikkelwerksoorten zo veel als mogelijk samen met werkgevers organiseren. In combinatie met de daling van het aantal medewerkers betekent dit een lager gebruik van de huisvesting. Hieronder is dit lager gebruik in een grafiek weergegeven.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

In 2025 is het pand van het werkontwikkelbedrijf voor 95% in gebruik. Er is sprake van een beperkte leegstand. Het eigen gebruik daalt naar verwachting naar 65% in 2030 en 55% in 2035. Voor de leegstand worden huurders gezocht. Mogelijk ontstaat hierdoor een bedrijfsverzamelgebouw.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

7. Financieel perspectief

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

In dit hoofdstuk wordt het financieel perspectief weergegeven van het transitieplan. Als eerste wordt ingegaan op de transitiekosten en het transitiebudget. Daarna wordt een toelichting gegeven op het structureel resultaat van het werkontwikkelbedrijf. Dit is een grof beeld voor de komende 10 jaar. Jaarlijks wordt in de begroting van Orionis Walcheren een gedetailleerd beeld van de financiën uitgewerkt. Transitiekosten Er is een grote transitie nodig vanuit de huidige situatie naar de nieuwe gewenste situatie. Deze transitie speelt op alle onderdelen van het werkontwikkelbedrijf: • Strategie: van intern gericht naar extern georiënteerd. • Personeel: van productiegericht naar productie- en ontwikkelgericht. • Relatie met grote opdrachtgevers: van risicodragend naar partnership. • Werksoorten: van productiegericht naar een splitsing tussen werkfaciliteiten (voor een zwakkere doelgroep) en ontwikkelfaciliteiten. • Huisvesting: van eigen gebruik naar gedeeld gebruik met andere partijen. Deze transitie brengt dan ook forse transitiekosten met zich mee. De raming van deze kosten voor de komende 10 jaar ziet er als volgt uit: Transitiekosten in mln Personeel Huisvesting Werksoorten Totaal

2026-2035 1,2 1,8 1,2 4,2

Hieronder wordt elk onderdeel toegelicht: TRANSITIEKOSTEN PERSONEEL Door de focus op ontwikkeling worden andere competenties en vaardigheden gevraagd voor een groot deel van het ambtelijk personeel van het werkontwikkelbedrijf. Daarnaast krimpen een aantal ondersteunende afdelingen als gevolg van de transitie. Deze wijzigingen voor het ambtelijk

personeel brengen kosten met zich mee. Denk hierbij aan kosten voor bijscholing, omscholing naar andere functies en mogelijk outplacement. Er wordt rekening gehouden met een meerjarige transitie van 8 jaar ad. € 150.000 per jaar. Dit geeft een totaallast van € 1.200.000. TRANSITIEKOSTEN HUISVESTING In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat de komende jaren de huisvesting steeds minder gebruik wordt voor eigen werksoorten, mede door de daling van het aantal doelgroepmedewerkers. Hierdoor ontstaat leegstand. Om die reden zullen andere huurders van het pand gezocht worden en ontstaat mogelijk een bedrijfsverzamelgebouw. Dit brengt de volgende kosten met zich mee: • Kosten van leegstand: Er zal altijd een periode van leegstand zijn tussen stoppen van eigen activiteiten en verhuur van de ruimte aan derden. Zeker omdat de stoppen van activiteiten de komende jaren geleidelijk plaatsvindt. Er moet dus meerdere keren gezocht worden naar een nieuwe huurder. Tijdens deze periode van leegstand worden de betreffende huisvestingslasten niet in het operationeel resultaat meegenomen maar als transitiekosten aangemerkt. De kosten voor leegstand (saldo van kosten leegstand en huurinkomsten) worden voorlopig ingeschat op € 100.000 per jaar. Dit geeft voor de komende 10 jaar een totale last van € 1.000.000.

• Kosten voor aanpassing van de huisvesting: De huisvesting moet worden aangepast om te kunnen dienen als een bedrijfsverzamelgebouw. Daarnaast zijn mogelijk ook specifieke aanpassingen nodig voor nieuwe gebruikers. De jaarlast (afschrijving en rente) vanuit de benodigde investering voor aanpassingen wordt geraamd voor € 80.000 per jaar. Dit geeft voor de komende 10 jaar een totale last van € 800.000. Dit geeft totale transitiekosten van € 1.800.000 voor de huisvesting. TRANSITIEKOSTEN WERKSOORTEN Zoals eerder toegelicht worden sommige werksoorten afgebouwd. Mogelijk komen hier weer andere werksoorten voor terug. Deze transitie heeft waarschijnlijk een tijdelijke terugval in omzet tot gevolg. De betrokken 30

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

doelgroepmedewerkers moeten immers zorgvuldig begeleid worden naar andere werkzaamheden. Hiervoor wordt een ontwikkeltraject ingezet om samen met de medewerkers te kijken naar hun mogelijkheden. Ook lopen de kosten langer door bij stoppen van een werksoort. We ramen de tijdelijk inkomstenderving op € 800.000 over de looptijd van het transitieplan. Daarnaast brengt het opstarten van nieuwe werksoorten opstartkosten met zich mee. Deze kosten worden geraamd op € 200.000. Tevens is aangegeven dat een investering in inclusieve technologie gewenst is. Er wordt rekening gehouden met een investering van € 200.000 om middels diverse pilots ervoor te zorgen dat inclusieve technologie een vast onderdeel van de organisatie wordt. Dit brengt de totale transitiekosten voor werksoorten op € 1.200.000. Transitiebudget De transitiekostenkosten voor de komende 10 jaar worden geraamd op € 4,2 miljoen. Orionis Walcheren heeft hogere kosten in vergelijking met de branche vanwege de volgende redenen: 1. Het aandeel medewerkers wat op interne werksoorten werkt is al jarenlang hoger dan landelijk. Hierdoor heeft het werkontwikkelbedrijf relatief gezien meer huisvesting in gebruik dan landelijk. De krimp heeft dus op Walcheren grotere gevolgen. 2. Orionis Walcheren heeft nog traditionele kapitaalsintensieve werksoorten. Afbouw en/of omvorming brengt extra kosten met zich mee. 3.

Dit effect wordt versterkt door het feit dat de huisvestingslasten per m2 hoger zijn dan landelijk6. Dit vergroot de kosten van leegstand. 4. Orionis Walcheren heeft, vanwege het ontbreken van beschikbare middelen, nog geen stappen gezet in inclusieve technologie.

transitiekosten ten laste van de exploitatie. Om die reden stellen we voor om een deel van de transitiekosten op een andere wijze te financieren. Dit wordt hieronder toegelicht. Zoals bekend daalt jaarlijks het aantal WSW medewerkers. Het Rijk heeft in 2015 een inschatting gemaakt van het tempo van de daling van het aantal medewerkers. En heeft aan de hand hiervan een jaarlijkse daling van de Rijkssubsidie WSW berekend. In de praktijk blijkt echter dan de daling sneller gaat dan waar het Rijk rekening mee heeft gehouden. Dit heeft tot gevolg dat de loonkosten sneller dalen dan de Rijkssubsidie. Dit is hieronder weergegeven 7: subsidieres. SW in mln Rijkssubsidie Loonkosten Totaal

2025 15,1 -15,5 -0,4

2026 14,9 -15,3 -0,4

2027 14,3 -14,3 0,0

2028 13,8 -13,4 0,4

2029 12,9 -12,1 0,8

2030 11,9 -10,8 1,1

In 2025 en 2026 is nog sprake van een negatief subsidieresultaat WSW. Door de snellere daling van de loonkosten (in vergelijking met de Rijkssubsidie) is vanaf 2028 sprake van een positief resultaat van het subsidieresultaat WSW. Om te zorgen voor een zo gelijkmatig mogelijke financiering van het werkontwikkelbedrijf wordt het positieve subsidieresultaat van de jaren 2028 tot en 2030 grotendeels toegevoegd aan de het transitiebudget. Hierdoor wordt het transitiebudget verhoogd tot de benodigde € 4,2 miljoen. In de bijlage wordt een indicatie gegeven van de transitiekosten en transitiebudget in de loop van de tijd. Structureel resultaat Werkontwikkelbedrijf Het structureel resultaat voor 2030 en 2035 wordt geraamd op een beperkt verlies van € 200.000. Dit is weergeven in onderstaande tabel.

Het Rijk stelt een transitiebudget beschikbaar voor de transitie ter grootte van € 2,1 miljoen. Zonder aanvullende middelen komen dus een deel van de 6 Vanuit KplusV rapport 2019.

7 In 2026 is de daling van Rijkssubsidie en loonkosten beperkt door indexering van de

bedragen. Vanaf 2027 is voor beide componenten gerekend met prijspeil 2026.

Transitieplan Orionis Walcheren 2026-2035

Resultaat WOB operationeel resultaat subsidieresultaat Transitiekosten Totaal

2025 -1.120 274 -190 -1.036

2030 -1.200 1.000

2035 -1.300 1.100

-200

Het resultaat van werkontwikkelbedrijf van Orionis Walcheren beweegt zich de laatste jaren steeds dichter naar de benchmark toe. Het verlies van het werkontwikkelbedrijf is afgenomen en de landelijk resultaten vertonen inmiddels ook een negatief resultaat. Uit de landelijke cijfers blijkt dat het operationele resultaat van de ontwikkelbedrijven verliesgevend is. Door de zwakker worden doelgroep (als gevolg van een scherpere indicatiestelling) is de verwachting dat ook in de toekomst het operationeel resultaat landelijk verliesgevend zal blijven. Naar aanleiding van deze druk op het operationeel resultaat heeft het Rijk de rijkssubsidies voor NBW structureel verhoogd. Dit is voor de dekking van het negatieve operationeel resultaat. Dit is een trendbreuk ten opzichte van het onze eerdere verwachtingen en begrotingen. Deze waren gebaseerd op het KplusV rapport in 2019. En gingen uit van een landelijk positief resultaat. Dit is niet langer een realistische ambitie. De toekomstige resultaten van het Werkontwikkelbedrijf tenderen naar een nagenoeg break-even situatie. Dit leidt tot een bijstelling in de eerste begrotingswijziging 2026. In de volgende paragrafen wordt uitgebreid ingegaan op het operationeel resultaat en het subsidieresultaat. In 2025 is al sprake van transitiekosten. In de begroting wordt nog gesproken van krimpkosten.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/16361991/1