23-010 Bijlage 5. Ingekomen stukken AB
Tekst van het document
Door gebruik te maken van de hulpmiddelen, kom je erachter hoe je je tekst anders zou kunnen opstellen. Bedenk wel dat hulpmiddelen niet voor niets hulpmiddelen heten. Ze geven slechts ideeën en dwingen je nergens toe. Jij bent altijd zelf degene die bepaalt of je een idee overneemt. 4.9
Je tekst laten testen door lezers Hoe je helder schrijft en duidelijk communiceert, verschilt per doelgroep (zie paragraaf 3.3). Door mensen uit je doelgroep te betrekken, kom je erachter welke schrijfstijl of manier van communiceren voor hen werkt. Directe feedback van de doelgroep geeft inzicht in de redenen waarom iets wel (of niet) duidelijk is.
De winst van testgroepen Directe feedback van de doelgroep kan je krijgen met hulp van testgroepen en gebruikerstesten. Gebruikerstesten zijn een sterk middel om meer te weten te komen over het effect van een tekst op je doelgroep. Zij testen of jouw communicatiemateriaal helder is en geven concrete verbetertips. Het organiseren van gebruikerstesten kost tijd en inspanning, maar levert ook veel op: • Betere teksten. Je vergroot de kans dat jouw tekst de juiste doelen bereikt. • Betere schrijvers. Kennisname van gebruikerstesten leidt tot een verbetering van de schrijfvaardigheid in nog te schrijven teksten. • Betere processen. Door gebruikerstesten komen er soms andere problemen (in procedures of processen) aan het licht. Bijvangst die mooi meegenomen is bij het verhelderen van een tekst. Testpanels kun je laten organiseren door ervaren organisaties of zelf organiseren. Het Expertpanel Gebruiksvriendelijkheid is een bestaand panel dat jouw brief, tekst of website kosteloos beoordeelt. Zo kun je snel jouw communicatiemateriaal laten testen op begrijpelijkheid en gebruiksvriendelijkheid. Kies je ervoor om zelf een testpanel te organiseren? Dan kan het handig zijn om dit de eerste keer via een concreet stappenplan aan te pakken. • Deze handleiding voor het testen van teksten bij de doelgroep legt via een uitgebreid stappenplan uit hoe je een gebruikerstest opzet.
• Een kortere versie vind je in dit stappenplan van gebruikerstesten. Naast het stappenplan vind je hier ook methodes om gebruikerstesten af te nemen. • Deze video van ABC Beleidshulp legt kort en bondig uit hoe je een testpanel van ervaringsdeskundigen opzet. De video gaat speciaal over testpanels van mensen met lage taalvaardigheden, maar de tips zijn ook bruikbaar voor andere doelgroepen. • Houd ook de website van Gebruiker Centraal in de gaten. Hier vind je vanaf het najaar 2022 een pagina over het testen van teksten, met verschillende methoden, richtlijnen en vragen die je kunt stellen als je gaat testen. Met behulp van bovenstaande hulpmiddelen zou je goed in staat moeten zijn een testpanel of gebruikerstest te organiseren. Onderstaand tekstkader geeft hier nogmaals beknopt de gouden regels voor het organiseren van een gebruikerstest weer. Voorbereiding van een gebruikerstest: • Stel onderzoeksvragen vast. • Bepaal je testmethode (bijv. interview, focusgroepsgesprek of plus-min-methode). • Stel je testgroep samen. Zorg daarbij voor een juiste afspiegeling van de doelgroep. Bij het afnemen van een gebruikerstest zijn deze factoren van belang: • Plaats testpersonen in de helpersrol en benadruk dat er geen foute antwoorden zijn. Maak daarnaast duidelijk wat je eigen rol is (bijv. begeleider van de gebruikerstest).
40
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
• •
Stel jezelf neutraal/positief en begripvol op: alle commentaar van de testpersoon is welkom. Ga niet in discussie over de gegeven antwoorden. Beantwoord geen vragen, maak duidelijk dat je niet mag helpen. Het gaat om de ervaring van de testpersoon.
Einde van de gebruikerstest: • Bedankt de testpersoon en vraag of alles duidelijk was. • Na het opstellen van de definitieve tekst: laat de tekst aan de testpersoon zien, zodat hij/zij weet waaraan hij/zij heeft bijgedragen.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
41
5 Beoordelen Waar gaat dit hoofdstuk over? Hoofdstuk 5 gaat over de fase ‘beoordelen’. Het gaat in op verschillende hulpmiddelen die je helpen bij het beoordelen van duidelijke communicatie. We beschrijven in dit hoofdstuk ook hoe je het beleid voor duidelijke communicatie beoordeelt, welke onderdelen altijd in je beoordeling moeten zitten en welke stappen je doorloopt bij het beoordelen. Voor wie is dit hoofdstuk bedoeld? Dit hoofdstuk is voor leidinggevenden en beleidsmedewerkers. 5.1
Hoe beoordeel je het beleid? Naast het beoordelen (controleren en toetsen) van concrete teksten, kun je op een algemener niveau ook het gehele beleid voor duidelijke communicatie beoordelen. Het gaat dan om een zogeheten beleidsevaluatie. Een beleidsevaluatie is een onderzoek naar de effecten van beleid en de uitvoering daarvan. Het doel van een beleidsevaluatie is het krijgen van inzicht in de doeltreffendheid en doelmatigheid van beleid. Doeltreffendheid is de mate waarin het vooraf beoogde doel dankzij het beleid is bereikt. Doelmatigheid is de mate waarin effecten en prestaties met een minimum aan middelen zijn bereikt, of de mate waarin met de ingezette middelen maximale effecten en prestaties zijn bereikt.
Beleidsevaluatie duidelijke overheidscommunicatie In de evaluatie van het beleid voor duidelijke overheidscommunicatie ga je na in hoeverre de doelstellingen zijn bereikt zoals vaststond bij het formuleren van beleid (zie paragraaf 3.2). Je kunt de doeltreffendheid van het beleid feitelijke vaststellen omdat je beleidsindicatoren en streefwaarden bij de doelstellingen SMART hebt geformuleerd. Bijvoorbeeld door te meten of inwoners en ondernemers in werkelijkheid minder vragen stellen. Of door te meten of het aantal klachten over een bepaalde maatregel is gedaald. Door effectmetingen kun je nagaan of de doelgroep je communicatie en je teksten werkelijk beter vindt. Beoordelen doeltreffendheid Je kunt bij het beoordelen van de doeltreffendheid gebruikmaken van de doeltreffendheidsladder die hieronder staat. Het gebruiken van de doeltreffendheidsladder zorgt voor een onderbouwde en transparante beoordeling. Afbeelding 16. Doeltreffendheidsladder
42
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
5.2 Wat doe je in een beleidsevaluatie? Stel een beleidstheorie op Stel aan het begin van de beleidsevaluatie de beleidstheorie op. Een beleidstheorie is een verzameling aannames die de basis is van het beleid. Door de evaluatie uit te voeren tegen de achtergrond van de beleidstheorie, krijg je niet alleen inzicht in de doeltreffendheid van het beleid, maar ook in de wijze waarop de beoordeling van deze doeltreffendheid tot stand komt. Zo kun je zien waarom het beleid wel of juist geen doel treft. De beleidstheorie kan per gemeente verschillen. Een voorbeeld van een (eenvoudige) beleidstheorie van gemeentelijk beleid voor duidelijke communicatie vind je in de resultatenketen hieronder. Afbeelding 17. Voorbeeld beleidstheorie
In de beleidstheorie staan ook SMART beleidsindicatoren, omkaderd met een blauwe stippellijn. Deze combineer je met de blauwe vlakken in de keten van middelen – activiteiten – prestaties – effecten – impact. Dit maakt het mogelijk om de voortgang van het beleid op een meetbare manier in de gaten te houden. Stel onderzoeksvragen op Gebruik de beleidstheorie voor het opstellen van onderzoeksvragen. De blauwe vlakken van de beleidstheorie bieden hiervoor namelijk een handige structuur. Zo kun je bij Middelen bijvoorbeeld de onderzoeksvraag stellen: Hoeveel geld is besteed aan het beleid voor duidelijke overheidscommunicatie? En bij Activiteiten: Welke activiteiten zijn uitgevoerd? Bij Prestaties is een logische onderzoeksvraag: Hoeveel modelbrieven zijn opgesteld? Deze onderzoeksvragen zijn vrij algemeen. Je kunt ze ook verder uitsplitsen in deelvragen. Dit hangt af van de omvang van het onderzoek en de diepgang die je hieraan wilt geven. Beantwoord de onderzoeksvragen Wanneer je de onderzoeksvragen voor de beleidsevaluatie op een rijtje hebt, ga je op zoek naar de antwoorden. Hierbij kun je verschillende methoden gebruiken. De meest voorkomende zijn: • Bureaustudie • Interviews • Vragenlijst De meest geschikte methoden verschillen per beleidsevaluatie. Welke methoden je het beste kunt gebruiken, hangt bijvoorbeeld af van je onderzoeksvragen, degenen die je bij het onderzoek wilt
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
43
betrekken en beschikbare middelen voor je onderzoek. Gebruik een combinatie van methoden voor het behalen van de meest betrouwbare onderzoeksresultaten. 5.3
Hoe zet je een beleidsevaluatie op? Verdeel de beleidsevaluatie in stappen om het onderzoek beheersbaar te houden. Mogelijke stappen zijn: 1. Voorbereiden van de beleidsevaluatie 2. Onderzoeken bij beleid en uitvoering 3. Onderzoeken bij inwoners en ondernemers 4. Beoordelen en rapporteren Iedere stap kent een doel, werkzaamheden en een resultaat. Een voorbeeld van een (eenvoudig) stappenplan voor een beleidsevaluatie is samengevat in de afbeelding hieronder. Afbeelding 18. Stappenplan beleidsevaluatie
Tot slot Realiseer je dat beleid voor duidelijke communicatie geen project is met een begin- en een einddatum. Je moet de toepassing ervan blijven stimuleren, zowel bij oude als bij nieuwe medewerkers. Je kunt ook collega’s in het zonnetje zetten of ludieke acties organiseren. Een positieve beoordeling van de duidelijkheid van communicatie is een geschikt moment voor interne promotie van het beleid. Laat dan dus iedereen weten van de beoordeling, bijvoorbeeld via het intranet of een nieuwsbrief. Zo stimuleer je iedereen om duidelijk te blijven communiceren.
44
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
6 Meer weten? Waar gaat dit hoofdstuk over? Hoofdstuk 6 is interessant als je de ontwikkelingen op het gebied van duidelijke communicatie op de voet wil volgen en/of hierover wil meedenken. Dit hoofdstuk verwijst naar bronnen waarin je verder kunt lezen over duidelijke communicatie. Voor wie is dit hoofdstuk bedoeld? Dit hoofdstuk is voor beleidsmedewerkers en communicatieadviseurs. Als je enthousiast bent geworden van deze gids, kijk dan ook eens op een van de onderstaande linkjes en verwijzingen. Het gaat hierbij om netwerken, platforms en informatiebronnen voor het duidelijk maken van overheidscommunicatie, ieder vanuit een eigen invalshoek en speerpunt. • NL Design System • Community of Practice voor conceptueel toetsingskader inclusieve dienstverlening • Netwerk Direct Duidelijk • Expertpanel gebruiksvriendelijkheid en vragen(v)uur • Direct Duidelijk Tour (webinars) • Klinkende taal • Taalwerkt.nl • Stichtinglezenenschrijven.nl • VNG-forum Begrijpelijke Taal (inlogpagina en registratiepagina)
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
45
Vereniging van Nederlandse Gemeenten Nassaulaan 12 2514 JS Den Haag +31 70 373 83 93 info@vng.nl september 2022
Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad
Datum
8 december 2022 Kenmerk
TAZ/U202200843 Lbr. 22/064 Telefoon
Bijlage(n)
1 College voor Arbeidszaken
Onderwerp
Publicatie “STIP op de horizon voor gemeentelijke cao’s”
Samenvatting Bijgaand treft u de publicatie “STIP op de horizon voor gemeentelijke cao’s” aan. Deze publicatie is tot stand gekomen als één van de prioriteiten uit het CvA meerjarenbeleidsplan “Trots” 2019-2022. Het geeft richtinggevende uitgangspunten voor een lange termijn arbeidsvoorwaardelijke koers voor de Cao Gemeenten en de Cao SGO.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten Nassaulaan 12 Den Haag | Postbus 30435 | 2500 GK Den Haag 070 - 373 83 93 | info@vng.nl
U202200843
PROD
Aan de leden
Datum
8 december 2022 Kenmerk
TAZ/U202200843 Lbr. 22/064 Telefoon
Bijlage(n)
1 College voor Arbeidszaken
Onderwerp
Publicatie “STIP op de horizon voor gemeentelijke cao’s”
Geacht college en gemeenteraad, In het VNG-jaarplan voor 2023 staat bij de Werkgeversfunctie dat het nieuwe College voor Arbeidszaken het meerjarenbeleidsplan voor de periode 2023-2026 gaat vaststellen en uitvoeren. Daarnaast staat er dat de VNG cao’s afsluit voor de gemeentesector samen met de WSGO. De VNG en de WSGO vinden het van belang dat in de arbeidsvoorwaardenontwikkeling in de gemeentelijke sector een consistente lijn zit. Daarom heeft het “oude” CvA samen met het “oude” WSGO-bestuur gewerkt aan een arbeidsvoorwaardelijke koers voor de lange termijn. Bijgaand treft u de publicatie “STIP op de horizon voor gemeentelijke cao’s” aan. Deze publicatie is tot stand gekomen als één van de prioriteiten uit het CvA meerjarenbeleidsplan “Trots” 2019-2022. Het geeft richtinggevende uitgangspunten voor een lange termijn arbeidsvoorwaardelijke koers voor de Cao Gemeenten en de Cao SGO. Samen met de leden is van eind 2021 tot de zomer van 2022 hieraan gewerkt. In diverse digitale bijeenkomsten en sessies is gesproken over welke publieke waarden gemeentelijke werkgevers bindt en welke richting we als gemeentesector op kunnen gaan op een aantal arbeidsvoorwaardelijke onderwerpen.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten Nassaulaan 12 Den Haag | Postbus 30435 | 2500 GK Den Haag 070 - 373 83 93 | info@vng.nl
U202200843
PROD
Deze publicatie geeft een richting voor een arbeidsvoorwaardelijke koers die moet worden uitgewerkt, passend bij de publieke waarden. Het nieuwe College voor Arbeidszaken en het nieuwe WSGO-bestuur gaan daarmee aan de slag in de beleidsperiode 2023-2026. Meer informatie Meer informatie over de rol van het College en de WSGO in de arbeidsvoorwaardenvorming in de gemeentelijke sector vindt u in de video op deze pagina. Met vriendelijke groet, Vereniging van Nederlandse Gemeenten
J. Jongepier Secretaris van het College voor Arbeidszaken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
3/3
STIP OP DE HORIZON VOOR GEMEENTELIJKE CAO’S Arbeidsvoorwaardelijke koers voor de lange termijn
COLOFON Dit is een uitgave van de VNG en de WSGO Projectleider: Gerlof van Dijk VNG Arbeidszaken Vormgeving: ZIGT In samenwerking met AWVN en Brandgiving
2.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
Inhoudsopgave Voorwoord
4.
Inleiding
6.
1. Rode draad: arbeidsvoorwaardelijk kader, werkgeversprofiel, medewerkersprofiel
7.
1.1 Arbeidsvoorwaardelijk kader: richtinggevende uitgangspunten
7.
1.2 Profiel: werkgever van de toekomst
9.
1.3 Profiel: medewerker van de toekomst
10.
2. Gedeelde waarden voor gemeentelijk werkgeverschap
12.
2.1 Merktyperingen
12.
2.2 Waarden
12.
2.3 Werkgeverschap en medewerkerschap
14.
2.4 Toets van de waarden aan het HR-perspectief
14.
2.5 Conclusie
15.
3. Arbeidsvoorwaardelijke thema’s
16.
3.1 Medezeggenschap
16.
3.2 Belonen
17.
3.3 Arbeidsduur en werktijden
17.
3.4 Vakantie en verlof/Wazo
18.
3.5 Arbeidsomstandigheden/hybride werken
18.
3.6 Sociale zekerheid
19.
3.7 Duurzame inzetbaarheid
19.
3.8 Pensioen/pensioencommunicatie
20.
Bijlage 1: Reflectie AWVN
22.
Bijlage 2: Samenvatting sheets bijeenkomsten HR
24.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
3.
Voorwoord Voor u ligt “STIP op de horizon voor gemeentelijke cao’s” met als ondertitel “Arbeidsvoorwaardelijke koers voor de lange termijn”. Deze “STIP” is tot stand gekomen als één van de prioriteiten uit het College voor Arbeidszaken meerjarenbeleidsplan “Trots” 2019-2022 en de tussenevaluatie daarvan begin 2021. Het project om samen met de leden van de VNG en de WSGO op zoek te gaan naar een arbeids voorwaardelijke koers voor de lange termijn had twee doelen: • komen tot een set publieke waarden van gemeentelijk werkgeverschap. Dat maakt helder waar gemeentelijke werkgevers voor staan, hoe wij ons onderscheiden van andere werkgevers. Gedeelde waarden werken verbindend ondanks de diversiteit in de sector. En tot slot: waarden vormen de grondslag voor keuzes in arbeidsvoorwaardelijke ontwikkelingen en vraagstukken; • komen met een inhoudelijke koers op een achttal arbeidsvoorwaardelijke thema’s voor de toekomstige arbeidsvoorwaardennota’s van de VNG en de WSGO. De publieke waarden moeten samen met de inhoudelijke koers zorgen voor een consistente lijn in de toekomstige arbeidsvoorwaardennota’s van de VNG en de WSGO. Daarmee dragen ze bij aan meer onderlinge samenhang tussen arbeidsvoorwaarden en aan de gemeentelijke strategie. Ook dragen ze bij aan de (lokale) gemeentelijke positionering op de arbeidsmarkt. Deze publicatie is geen eindpunt.
Ze geeft richtinggevende uitgangspunten voor een arbeids voorwaardelijke koers die moeten worden uitgewerkt. Om zorg te dragen voor moderne arbeidsvoorwaarden in de gemeentelijke sector, passend bij de werknemers, de doelstelling van gemeentelijke organisaties en de publieke waarden. Voor de uitwerking daarvan staan het College voor Arbeidszaken en het WSGO-bestuur aan de lat in de beleidsperiode 2023-2026. Daarbij houden we vast aan de gehanteerde methode bij dit project: we doen het samen met de leden. Namens het College voor Arbeidszaken en het WSGO-bestuur,
Ton Heerts Voorzitter
4.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
Inleiding Het College voor Arbeidszaken van de VNG (verder CvA) en het bestuur van de WSGO (verder WSGO) werken met meerjarige beleidsplannen voor de arbeidsvoorwaarden in de gemeentelijke sector. De afgelopen jaren heeft de overgang van een publiekrechtelijk stelsel naar een privaatrechtelijk stelsel en de gevolgen daarvan (normalisering als gevolg van de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren met ingang van 2020) centraal gestaan. Het CvA en de WSGO willen nu een “stip op de horizon” zetten: een arbeidsvoorwaardelijke koers voor de gemeentelijke cao’s voor de lange termijn. Eind 2021 is daartoe reeds gewerkt aan het formuleren van ‘gedeelde waarden voor gemeentelijk werkgeverschap’. Deze zijn in januari 2022, in afwachting van de uitkomsten van gesprekken met HR-medewerkers en gemeentesecretarissen, ‘in concept’ vastgesteld. Met HR-medewerkers van gemeenten en gemeentelijke organisaties1 is in maart en april van 2022, onder begeleiding van AWVN, in 15 online bijeenkomsten gewerkt aan een lange termijn koers op 8 arbeidsvoorwaardelijke thema’s. Op basis van de koers op deze afzonderlijke thema’s is een overkoepelend arbeidsvoorwaardelijk kader geformuleerd, alsmede een profiel van de gemeentelijke werkgever en medewerker van de toekomst. De uitkomsten zijn medio mei 2022 getoetst in een grote online bijeenkomst met de HR medewerkers uit de eerdere bijeenkomsten.
Eind mei 2022 is vervolgens in een online bijeenkomst met een aantal gemeentesecretarissen gesproken over hun visie op de toekomst van werkgeverschap en arbeidsvoorwaarden. Daarbij is ook getoetst hoe het HR-perspectief zich verhoudt tot deze visie. In deze bijeenkomst is ook aandacht besteed aan de ‘match’ met de gedeelde waarden voor gemeentelijk werkgeverschap. Deze visie notitie bevat het gecomprimeerde totaalbeeld van de opbrengst van dit gehele traject. De notitie start in hoofdstuk 1 met de rode draad uit de HR bijeenkomsten: de stip op de horizon voor het arbeidsvoorwaardelijk kader en het profiel van de gemeentelijke werkgever en medewerker van de toekomst. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 de relatie gelegd tussen de rode draad en de ‘gedeelde waarden’. Daarna wordt in hoofdstuk 3 de koers op de 8 afzonderlijke arbeidsvoorwaardelijke thema’s uitgewerkt.
1 In deze notitie gebruiken we zoveel mogelijk het begrip ‘gemeentelijke organisaties’. Daarmee bedoelen we zowel de gemeenten (VNG-leden) als de gemeentelijke organisaties (WSGO-leden).
6.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
1. Rode draad: arbeidsvoorwaardelijk kader, werkgeversprofiel, medewerkersprofiel 1.1 ARBEIDSVOORWAARDELIJK KADER: RICHTINGGEVENDE UITGANGSPUNTEN In de online bijeenkomsten met HR-medewerkers zijn 8 afzonderlijke thema’s besproken.
Op basis van de opbrengst voor alle thema’s2 is een rode draad geformuleerd die leidt tot 6 richting gevende uitgangspunten voor de arbeidsvoorwaardelijke koers voor de gemeentelijke sector voor de lange termijn. • Als publieke gemeentelijke werkgever gaan we bewust om met de (mix van) beschikbare middelen Publiek werkgeverschap brengt de verantwoordelijkheid mee om bewust om te gaan met de mix van beschikbare middelen. Die mix moet, in het belang van de kwaliteit van dienstverlening aan burgers, zo effectief mogelijk zijn op een (blijvend) krappe arbeidsmarkt. Concreet zou minder geld moeten gaan naar de -nu nog zeer ruime- vangnetten voor sociale zekerheid en meer naar regelingen en beloningsvormen die stimulerend en activerend zijn en die door medewerkers ‘in het nu’ worden gewaardeerd. Tegelijkertijd gaat het ook over een faire balans in de arbeidsvoorwaarden voor -en dus de waardering van- verschillende groepen: denk aan de balans tussen de medewerkers in uitvoerend werk (zoals onderhoud en handhaving) en de beleidsmakers.
2 De afzonderlijke opbrengst per thema is weergegeven in hoofdstuk 3
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
7.
• We bieden een pakket van marktconforme, concurrerende arbeidsvoorwaarden Zowel qua niveau als qua samenstelling dient het pakket aan arbeidsvoorwaarden dat de gemeentelijke sector biedt, voldoende competitief te zijn op de arbeidsmarkt. Voor alle niveaus. Uiteraard passend bij publiek werkgeverschap en dus aansluitend bij ‘de lange lijn’: duurzame en bestendige trends. Dat betekent dat er met enige regelmaat een benchmark wordt gedaan ten aanzien van de positie op de arbeidsmarkt. Te vaak wordt hierbij vooral naar de beloning in enge zin gekeken, maar het gaat om het volledige pakket: beloning, flexibiliteit in tijd, autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden etc. • We hebben één gezicht in de markt en vermijden onderlinge concurrentie Gemeentelijke organisaties kunnen zich -ook gezamenlijk als sector- goed profileren met ‘publiek werkgeverschap’: betekenisgeving is inherent aan het werk voor burgers en is steeds meer een onderscheidende factor op de arbeidsmarkt. Onderlinge concurrentie is niet volledig uit te sluiten omdat mensen nu eenmaal steeds mobieler zijn op de arbeidsmarkt. Het verschil in beloningsniveau tussen grote en kleine gemeentelijke organisaties zit daarbij wel steeds meer in de weg en verdient heroverweging.
Naar de toekomst toe kan de positie op de arbeidsmarkt van afzonderlijke gemeentelijke organisaties juist worden versterkt door gerichte regionale samen werking, bijvoorbeeld op het terrein van ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Zo kunnen gemeentelijke organisaties samen langs de weg van roulatie meer mogelijkheden bieden aan jongeren.
• We bieden -binnen heldere kaderskeuzemogelijkheden aan onze medewerkers De diversiteit in het personeelsbestand wordt steeds groter: soms tot wel 5 gene raties die met elkaar samenwerken, mensen in verschillende levensfasen, in verschillende gezinssamenstellingen, een grote diversiteit aan achtergronden in termen van cultuur en geloofsovertuiging. Die diversiteit aan mensen en wensen vraagt om het bieden van betekenisvolle keuzemogelijkheden, binnen heldere kaders. • Onze arbeidsvoorwaarden dragen bij aan ontwikkeling, vitaliteit, diversiteit en inclusie In een wereld die steeds complexer wordt en waarin het tempo van verandering alsmaar lijkt toe te nemen, is het van groot belang dat de gemeentelijke werkgevers proactief omgaan met de ontwikkeling en vitaliteit van hun mede werkers. De arbeidsvoorwaarden moeten daaraan bijdragen door medewerkers te voorzien van de benodigde middelen; met gerichte aandacht voor oudere medewerkers in zware beroepen. De toenemende diversiteit van de samenleving vraagt ook om arbeidsvoorwaarden die daarop inspelen en inclusief zijn - bijvoorbeeld door aandacht te hebben voor andere samenlevingsvormen en voor verlofmogelijkheden voor andere dan de christelijke feestdagen.
• We hanteren landelijke kaders waar mogelijk, bieden ruimte voor maatwerk waar nodig Gemeentelijke werkgevers hechten belang aan een cao die heldere kaders geeft en waarin zoveel mogelijk arbeidsvoorwaarden op een goede manier zijn vastgelegd: als zaken voor de hele gemeentelijke sector in één keer kunnen worden geregeld, verdient dat uit oogpunt van efficiency en effectiviteit de voorkeur. Tegelijkertijd moet er ook ruimte blijven voor maatwerk per gemeentelijke werkgever op terreinen waar dat echt nodig is; denk aan regionale verschillen op een terrein als (openbaar) vervoer. Over dat maatwerk wordt bij voorkeur overlegd met een professionele en representatieve OR.
8.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
1.2 PROFIEL: WERKGEVER VAN DE TOEKOMST In de online bijeenkomsten is als vanzelf, impliciet en expliciet, ook het profiel van de gemeentelijke werkgever van de toekomst aan de orde gekomen. Arbeidsvoorwaarden zijn immers geen ‘wandelend eiland’, zij moeten ondersteunend zijn aan en in het verlengde liggen van werkgeverschap. Net zoals werkgeverschap ondersteunend moet zijn aan de organisatiedoelstellingen van de gemeentelijke organisaties en hun publieke taken. Op basis van de opbrengst voor alle thema’s is een rode draad geformuleerd die leidt tot 6 richtinggevende uitgangspunten voor het profiel van de gemeentelijke werkgever van de toekomst. • Vertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid zijn onze leidende principes Medewerkers komen (samen) tot de beste resultaten voor burgers als zij eigenaarschap ervaren en binnen heldere kaders autonoom kunnen handelen. Dat betekent dat het geven van vertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid leidend moet zijn voor de werkgever van de toekomst. In essentie moet de vernieuwing ‘uit ons zelf’ komen en is de cao daarin ondersteunend. • We betrekken onze medewerkers zoveel mogelijk proactief bij veranderingen Medewerkers die betrokken worden bij veranderingsprocessen en bij besluitvorming, voelen zich serieus genomen. Ook als het besluit niet 100% overeenstemt met hun individuele wensen.
Investeren in directe participatie draagt bij aan het commitment -en het behoud- van medewerkers. Directe participatie van medewerkers over bepaalde onderwerpen kan ook voorafgaan aan en de basis zijn voor het overleg met de ondernemings raad; zie hoofdstuk 3 met betrekking tot het thema medezeggenschap.
• We investeren continu in vakmanschap, ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid Vakmanschap is de basis voor goede dienst verlening. In een wereld die steeds sneller verandert, is ontwikkeling cruciaal om bij te blijven en verder te komen. Het werken aan duurzame inzetbaarheid tot slot maakt medewerkers minder afhankelijk van hun huidige vakgebied en daarmee worden ze weerbaarder op de arbeidsmarkt. We investeren daarom continu in alle drie. • Onze leidinggevenden sturen op resultaat en bijdrage, zij coachen op het hoe Van onze medewerkers verwachten we dat zij werken aan zichtbare resultaten voor burgers, aan een maatschappelijke bijdrage. Leidinggevenden die uitgaan van vertrouwen en verantwoordelijkheid sturen op die resultaten, zij sturen niet op hoe of wanneer medewerkers hun werk doen. Zij vertrouwen op de professionaliteit van de medewerker. • We hebben aandacht voor vitaliteit en de balans werk/privé in alle levensfasen Medewerkers verschillen in heel veel opzichten: gezinssituatie, levensfase, zorg voor anderen, een wel of niet fysiek zware baan, etc. Vitaal je werk kunnen doen én in een goede balans je leven leiden, is wel te onderscheiden maar niet te scheiden. Als werkgever hebben we dus altijd aandacht voor vitaliteit, voor de balans tussen belasting en belastbaarheid, voor de balans werk/privé.
• Onze leidinggevenden zijn in dialoog met medewerkers en durven onderscheid te maken Van onze leidinggevenden verwachten we een gezonde dosis lef. Aan de ene kant het lef om als het ware tijdelijk uit de hiërarchische positie te stappen, dus naast de medewerker(s) te gaan staan, en in gelijkwaardigheid de dialoog met hen aan te gaan. Aan de andere kant het lef om onderscheid te maken tussen medewerkers als het gaat om hun ontwikkeling en prestaties en dat zo nodig ook tot uitdrukking te brengen in arbeidsvoorwaarden.
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
9.