21-160 rvs Zienswijze Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf Orionis Walcheren

raadsvoorstel volgnummer

16 december 2021 21-160

onderwerp

Zienswijze Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf Orionis Walcheren

behandelen in raadscommissie

Maatschappelijke Zaken

portefeuillehouder

Chris Simons Sociaal Domein Leyla Vrolijk l.vrolijk@middelburg.nl 06-46737192

datum vergadering

programma behandeld door e-mail telefoon

Conceptbesluit

De raad besluit: 1. Als zienswijze bij het algemeen bestuur Orionis Walcheren in te brengen dat: a. Er ingestemd kan worden met het Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf (WLB) Orionis Walcheren; b. Er ingestemd kan worden met de vorming van een structurele krimpvoorziening van € 500 per WSW medewerker met ingang van 2022 en deze te verwerken in de begroting van Orionis Walcheren; c. Gegeven en aanvullend op het implementatieplan en in samenwerking met de gemeenten een concreet (beleids)voorstel uit te werken gericht op het plaatsen van de nieuwe doelgroep met LKS en nieuw beschut, rekening houdend met de door KplusV aangegeven adviezen en uitgangspunten; d. De huidige gemeenschappelijke regeling een passende organisatievorm is om de dienstverlening voor de gemeenten effectief en efficiënt uit te voeren om de beoogde veranderingen en doelen te halen; e. De te behalen (beleids)doelen en taakstellingen uit het implementatieplan in afstemming met de gemeente(n) nader uit te werken in een (intern)managementrapportage, meerjarig te verwerken in de begroting(en) van Orionis Walcheren en aan de gemeenteraad over de resultaten tussentijds via de periodieke dashboard te rapporteren; f.

De financiële effecten die uit het implementatieplan voortkomen separaat te verwerken in de (eerstvolgende) begrotingswijziging van Orionis Walcheren en deze ter zienswijze aan de gemeenteraad voor te leggen;

Aanleiding

In navolging op het Quick-scan-onderzoek van bureau Adlasz medio 2020, heeft bureau KplusV begin 2021 in opdracht van de colleges van de Walcherse gemeenten, een verdiepend onderzoek gedaan naar mogelijkheden tot verzilvering van het verbeterpotentieel van het Werkleerbedrijf van Orionis Walcheren. Het betrof een verdiepend onderzoek naar aanleiding van de Quick scan van onderzoeksbureau Adlasz. Het KplusV-rapport – en logischerwijs niet de Quick scan - werd hiermee het uitgangspunt voor het verdere handelen en beleidsontwikkeling. Het bestuur van GR Orionis Walcheren is vervolgens door de colleges verzocht om op basis van het KplusV-rapport een concreet implementatieplan uit te werken. Dit implementatieplan ligt nu voor en treft u in de bijlage. Bij het uitwerken van het plan heeft Orionis Walcheren gezocht naar een balans tussen rendementsverbetering en het welbevinden van haar medewerkers.

Effect

1

Orionis Walcheren voert een belangrijk deel van de taken uit binnen het integrale sociaal stelsel, meer specifiek de Participatiewet (PW), Wet sociale werkvoorziening (WSW), wettelijke gemeentelijke schuldhulpverlening (WGS) en minimabeleid. Het college van de gemeente Middelburg wil vanwege het maatschappelijk belang komen tot een goed functionerend, samenhangend en betaalbaar integraal sociaal stelsel van ondersteuning ten behoeve van haar inwoners. Argumenten

1.1 A. De adviezen van KplusV en de plannen van Orionis Walcheren komen samen in het implementatieplan Het Werkleerbedrijf is toekomstbestendig als er een structureel aantoonbaar maatschappelijk rendement is, voor inwoners die (nog) niet bij een reguliere werkgever kunnen werken. En als dit tegen aanvaarbare kosten plaatsvindt, ook bij een aanzienlijk kleinere SW populatie. Om dit te realiseren worden de volgende vier sporen ingezet: a. SW en Beschut Werk medewerkers verder helpen ontwikkelen Bij het beoordelen van prestaties van medewerkers in een werkbedrijf zijn twee dimensies van belang om tot een optimaal financieel en sociaal resultaat te komen: 1. De ontwikkeling van de medewerkers naar een niveau van werkzaamheden brengen die bij diegene past. 2. De opbrengsten en de kosten van een werksoort in overeenstemming brengen met het niveau van de medewerkers. In onderstaande figuur (2-9) uit het KplusV-rapport zijn beide dimensies illustratief weergegeven:

In de blauwe blokjes zien we de verdeling van de medewerkers naar de verschillende werksoorten (feitelijke situatie) en in de paarse blokjes een meer gewenste verdeling: meer medewerkers zijn werkzaam in beter renderende werksoorten, en de werksoorten zelf later ook een positiever saldo van kosten en opbrengsten zien. De gewenste dynamiek is dus tweeledig: (i) Inzetten op ontwikkeling van medewerkers (de groene pijlen) (ii) Versterken van het resultaat van de verschillende werksoorten (de grijze pijlen). Dit kan dus ook betekenen dat de ene werksoort in volume terug gaat lopen en de andere werksoort in omvang juist gaat toenemen. De opgave voor een werkbedrijf is om deze dynamiek in samenhang te managen. b. Doorontwikkeling re-integratie binnen het Werkleerbedrijf De afdeling Werk kan met de huidige middelen ruim 800 bijstandsklanten tegelijkertijd intensief ontwikkelen met als doel begeleiding naar werk. Vanuit deze trajecten is behoefte aan circa 300 plaatsen voor werkplekleren. Dit in verschillende werksoorten en op verschillende niveaus (activeren, participeren, werkfit worden, etc.). Ook wordt steeds meer een combinatie van werken en leren ingezet. Dit betekent enerzijds een groei van het aantal trajecten binnen het Werkleerbedrijf en anderzijds een sterke groei van externe werkleertrajecten.

Om de effectiviteit en kwaliteit van het werkplekleren te vergroten, worden verschillende maatregelen genomen. c. Rendementsverbetering In de begroting 2021 / 2022 is door Orionis Walcheren een koers geschetst om te komen tot een rendementsverbetering. Het KplusV advies is een bevestiging dat de reeds ingeslagen weg ook de juiste is. Om de beoogde rendementsverbetering te bereiken is doorontwikkeling van de interne organisatie noodzakelijk. 2

Er is al een start gemaakt, maar hiermee is de interne organisatie nog maar aan het begin. De ontwikkelkracht van de organisatie is van invloed op de snelheid waarmee en mate waarin doelstellingen behaald kunnen worden. d. Aanvullende werkgeversdienstverlening De huidige werkgeversdienstverlening is succesvol voor klanten met een kleine afstand tot de arbeidsmarkt. Om ook doelgroepen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt (bijstand en SW) succesvol en duurzaam te plaatsen op werk hebben we ‘Werken naar Vermogen’ ontwikkeld. Onderdeel hiervan is een werkgeversdienstverlening met aanvullende instrumenten en arrangementen. 1.2 B. De WSW-populatie blijft de komende jaren in volume dalen. Als een werkleerbedrijf voorziet dat de doelgroep waar die voor verantwoordelijk is, de komende jaren gaat dalen, dan betekent dat de desbetreffende organisatie rekening moet houden met een krimp, zodat de kosten geleidelijke tred kunnen houden met de doelgroep. Als er (gedeeltelijk) nieuwe doelgroep in het werkleerbedrijf komt te werken, zal dat de noodzaak tot krimp (gedeeltelijk) beperken. Een dergelijke vermindering van kosten gaat niet vanzelf en niet geleidelijk. Aanvullende kosten zijn nodig (reorganisatiekosten) om de kosten per medewerker op hetzelfde niveau te houden: stapsgewijs afschalen van de infrastructuur en/of tijdelijke extra kosten.

In onderstaande figuur is dit schematisch weergegeven.

Voor de middellange termijn is het volgens KplusV voor een gemiddeld Werkleerbedrijf wenselijk om met dit krimpmechanisme rekening te houden als de totale doelgroep afneemt: de bijkomende kosten zijn in orde van € 500,- per SW-medewerker. Ook voor Orionis Walcheren zal de krimp volgens KplusV tot aanpassingen in de personele formatie moeten leiden, wat evenzo geldt voor de huisvesting. Op de langere termijn zijn aanpassingen hierin nodig om de kosten in balans te krijgen met de doelgroep. De huisvestingskosten liggen bij Orionis Walcheren op een relatief hoog niveau. Krimpkosten zullen voor dat onderdeel dan ook nog hoger dan gemiddeld zijn. KplusV adviseert dan ook een krimpvoorziening op te nemen ad. € 500 per SW-medewerker, zodat in de meerjarenbegroting van Orionis Walcheren rekening kan worden gehouden met de dalende populatie. Het Werkleerbedrijf van Orionis Walcheren krijgt daarmee dan de opdracht om de kosten per medewerker op het gewenste niveau te houden en waar nodig de infrastructuur daar concreet op aan te passen. 1.3 C. Instroom van nieuwe doelgroepen is een maatschappelijke opgave voor de komende jaren Actief inzetten op LKS/beschut, in plaats van een bijstandsuitkering, geeft een financiële meerwaarde voor de samenleving als geheel, leidt tot maatschappelijke baten en welbevinden voor de werknemer.

De financiële voordelen komen in beperkte mate terecht bij de werknemer (het nettoloon is iets hoger dan de uitkering) en pakken voor de werkgever ongeveer neutraal uit (LKS dekt vooral de salariskosten als gevolg van de verminderde loonwaarde). De Rijksoverheid heeft veruit het grootste financiële voordeel: doordat er een baan tot stand gekomen is, wordt er belasting betaald en premies ontvangen. Voor de meeste gemeenten is er sprake van een (beperkt) financieel voordeel wanneer de verschillende budgetten die betrekking hebben op de sociale zekerheid in combinatie worden bekeken. 3

In onderstaand kader (bron: Verdiepend Onderzoek Orionis; KplusV) is een beknopte samenvatting gegeven van de financiële voordelen voor de gemeenten.

Orionis Walcheren stelt in het tweede kwartaal van 2022 een voorstel op ten aanzien van het aanbieden van betaalde, tijdelijke functies in het Werkleerbedrijf aan bijstandsgerechtigden. Dit doet zij, omdat het hier om inhoudelijke beleidskeuzes gaat, in nauwe samenwerking met de gemeenten. Het is uiteindelijk ook aan de gemeenten om een besluit over het voorstel te nemen. Het voorstel wordt overigens een aanvulling op de aanpak ‘Werken naar vermogen’ en de werkwijze beschut werk zoals die afgesproken is met de gemeenten. Het aanbieden van betaalde, tijdelijke functies in het Werkleerbedrijf aan bijstandsgerechtigden kan zowel als opstart naar een reguliere baan als bij terugval in de uitkering. Hierbij worden ervaringen in andere regio’s meegenomen. En, zover mogelijk, ook de insteek van het nieuwe kabinet. 1.4 D. Het succes van de dienstverlening zit niet in de structuur van het uitvoeringsmodel, maar vooral in de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden in de keten zijn afgestemd. In Nederland zien we dat door gemeenten de afgelopen jaren verschillende keuzes zijn gemaakt over hoe de WSWWerkleerbedrijven en de gemeentelijke (regionale) Sociale Diensten samenwerken. De rode draad is intensievere samenwerking. Naarmate deze samenwerking beter verloopt, is de structuurkeuze minder van belang.

Dit spreekt voor zich: schaalvergroting bundelt kennis en leidt tot een zekere effectiviteit en efficiency in de dienstverlening naar de burger en in regionaal verband naar de werkgevers. De wijze, waarop in Nederland (intergemeentelijk) samen wordt gewerkt, verschilt. In de basis is een drietal hoofrichtingen te onderscheiden. 1. Het Sociaal Werkleerbedrijf naast gemeentelijke Sociale Dienst 2. Het integrale Werkleerbedrijf 3. De integrale uitvoeringsorganisatie (Intergemeentelijke Sociale Dienst). Gebaseerd op de gedane analyses zijn de onderzoekers van mening dat de Gemeenschappelijke Regeling nog steeds een passende organisatievorm kan zijn om de dienstverlening voor de gemeenten effectief en efficiënt uit te voeren. Daarvoor draagt KplusV de onderstaande argumenten aan:  De (beperkte) schaal van Walcheren vergt een gezamenlijke aanpak op het taakveld Werk & Inkomen. Opsplitsing van de infrastructuur gaat onherroepelijk ten koste van de efficiency en effectiviteit. Ook werkgevers geven nadrukkelijk aan (zelfs op Zeeuwse schaal) behoefte te hebben aan meer uniforme werkgeversdienstverlening.  Gebaseerd op de analyse van het klantenbestand en de dienstverlening van Orionis voor de drie gemeenten kan worden geconcludeerd dat de verschillen marginaal zijn. Dit rechtvaardigt in de basis eenzelfde (uniforme) dienstverlening van Orionis voor de drie gemeenten.

Andersom geredeneerd; er is op dit aspect geen enkele reden om de regionale dienstverlening te wijzigen. 4



Het anders inrichten van de GR, herverdeling van taken op andere wijzen zal veel tijd en aandacht vragen van de organisatie en gemeenten. Met het oog op de forse uitdagingen die er zijn (zie hoofdstuk 4, 5 en 6), wordt in deze fase energie steken in een tijdrovend en (duur) reorganisatieproces sterk ontraden. Het zal afleiden op de vraagstukken die er zijn en spoedig dienen te worden opgepakt.

1.5 E. Sturing op de geformuleerde (beleids)doelen en taakstellingen is bepalend voor het halen van de doelen. Van groot belang voor de gemeenten is regie te kunnen voeren op de uitvoerings-organisatie. De overtuiging van KplusV is dit goed mogelijk in de huidige organisatievorm. Waar wel aandacht voor moet zijn, is dat de sleutel voor het succes voor optimale efficiency en effectiviteit van de dienstverlening niet zit in de structuur van het uitvoeringsmodel, maar vooral de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden in de keten zijn afgestemd en scherpe (beleids)doelen en taakstellingen zijn geformuleerd. Een goede sturing is geen vanzelfsprekendheid en zeker niet vrijblijvend. Er dient een cultuur en de intenties te bestaan om de beoogde doelen ook te behalen. En bij doelen behoren ook eenduidige sturingsvariabelen. KplusV adviseert gemeenten te sturen op basis van een gezamenlijk uitvoeringsplan. Dit implementatieplan heeft deze functie. Deze monitor bestaat deels uit beschikbare informatie. In sommige gevallen zijn aanpassingen nodig, waardoor de volledige monitor medio 2022 beschikbaar is. De (beleids)doelen en taakstellingen uit het implementatieplan worden (meerjarig) verwerkt in de begroting en via de bestaande dashboard gedeeld met de gemeenteraden. 1.6 F.

De financiële vertaling van de acties uit het implementatieplan leiden tot een begrotingswijziging Deze begrotingswijziging is noodzakelijk vanwege: I. De financiële gevolgen van de ouder wordende populatie. II. We nemen een krimpvoorziening: Het stoppen van de toegang van de SW heeft grote impact op het Werkleerbedrijf. Daarnaast resulteert de ontwikkeling van SW medewerkers in een extra volumedaling van intern werken. Tegenover deze daling staat een bescheiden stijging van Beschut Werk, een toename van reintegratie en het eventueel aanbieden van tijdelijk betaalde banen aan bijstandsgerechtigden in het Werkleerbedrijf. Op de langere termijn is het de vraag of deze stijgingen steeds de daling van SW kunnen blijven compenseren. Voorzichtigheidshalve moet er dus rekening gehouden worden met toekomstige krimp. De omvang van de krimp is moeilijk te voorspellen. Deze hangt af van de ontwikkeling van medewerkers SW, rendementen per werksoort, marktomstandigheden en het wettelijk kader. De gemoeide kosten van krimp zijn ook onzeker. In het verleden zijn beslissingen genomen ten aanzien van een flexibele inzet van personeel (flexibele schil), vervoermiddelen (lease) en huisvesting (compartimentering). Dit kan frictiekosten beperken. Verhuur van delen van het pand brengt altijd extra kosten met zich mee.

En een flexibele personele schil kan in aantal voldoende zijn om een krimp op te vangen. Maar passen dan de noodzakelijke kennis en competenties nog? III. Er treden frictiekosten op vanwege de doorontwikkeling van de interne organisatie. De begrotingswijziging bedraagt € 219.000 negatief voor 2022, oplopend tot € 603.000 in 2025. En sluit volledig aan op het financieel perspectief vanuit het KplusV advies. Deze begrotingswijziging wordt apart ter zienswijze aan de gemeenteraden worden voorgelegd als onderdeel van de 2e begrotingswijziging 2022 (voorjaar 2022). Deze begrotingswijziging vormt daarmee een correctie op de reeds in de meerjarenbegroting 2022-2025 opgenomen rendementsverbetering oplopend tot € 2,6 miljoen in 2025.

5

Kanttekeningen

1.1 Orionis Walcheren heeft de volgende randvoorwaarden en risico’s opgenomen in het implementatieplan: I. Het financiële rendement van het Werkleerbedrijf bestaat uit twee onderdelen. Het subsidieresultaat SW en de resultaat van de bedrijfsvoering. Het subsidieresultaat SW wordt enerzijds bepaald door de loonontwikkeling van de medewerkers (vastgesteld in de cao SW) en anderzijds door de Rijkssubsidie. Beide elementen zijn volledig afhankelijk van het rijksbeleid. II.

Ten aanzien van de onzekerheid rondom corona citeren we uit onze eigen begroting: “Als het over is, is het (nog) niet voorbij. Deze zin markeert de onzekerheid die er momenteel nog steeds heerst. Nu we een zomer zijn ingegaan vol versoepelingen, de dagelijkse besmettingen en ziekenhuisopnames sterk zijn teruggebracht en iedereen die dat wil inmiddels gevaccineerd kan zijn, lijkt het alsof het over is. En met ‘het’ bedoelen we dan de medische crisis. Maar is dat ook zo? Een vaccinkiller mutant van het virus zou nog roet in het eten kunnen gooien. IC-deskundigen voorspellen nog een nieuwe piek in het najaar door het grote aantal niet gevaccineerden. Anderen wijzen naar hoe het vorig jaar na de zomer ging, ook al zijn de omstandigheden toen en nu niet met elkaar vergelijkbaar. En de medische wetenschap voorspelt dat corona een blijvertje zal zijn, maar dan beheersbaar. En al zou de medische crisis voorbij zou zijn, dan zijn economie, samenleving en individuele personen nog niet uit hun crisis.”

III.

De resultaten in dit plan kunnen slechts volledig behaald worden wanneer de drie Walcherse gemeenten een actieve rol spelen. Een rol als inclusief werkgever, als klant en als inkoper. Dit vraagt een integrale visie van gemeenten inclusief hun aandeel in Orionis Walcheren.

IV.

Doorontwikkeling interne organisatie: De noodzakelijke cultuuromslag en kwaliteitsslag binnen het Werkleerbedrijf is fors. Dit is een meerjarig proces wat niet volledig voorspelbaar is.

V.

Uitvoeringsregie door gemeenten. Wanneer gemeenten regie op uitvoering gaan voeren geeft dit taakverwarring, een lagere effectiviteit en komen de aangegeven resultaten onder druk te staan. Het is niet duidelijk of de planvorming rondom de integrale Vlissingse toegang leidt tot een uitvoeringsregie door de gemeente voor de Participatiewet.

VI.

Het anders inrichten van de GR of herverdeling van taken op andere wijzen zal veel tijd en aandacht van Orionis Walcheren vragen. We herhalen hier de waarschuwing van KplusV: Dit gaat onherroepelijk ten koste van de tijd en energie ten behoeve van de hier beschreven veranderingen.

6

Financiën

Wat mag het kosten? In de primaire begroting 2022 is een uitgebreid verbeterplan opgenomen. Doorrekenen van dit verbeterplan heeft geleid tot de volgende begrote resultaatsverbetering van ruim € 0.5 miljoen in 2021 oplopend tot € 2,6 miljoen op jaarbasis in 2025. KplusV heeft een eigenstandige rendementsverwachting gemaakt op basis van de voorgestelde acties. KplusV gaat ook uit van een forse rendementsverbetering de komende jaren. Het resultaat bedrijfsvoering is in hun ogen in 2022 nog negatief (€ - 156.000) en groeit door naar een positief bedrijfsresultaat in 2025. Deze rendementsverbetering is wel aanzienlijk lager dan de begroting van Orionis Walcheren. In de onderstaande tabel zijn deze verschillen weergegeven. In 2022 voorspellen zij een lager resultaat dan Orionis Walcheren van ruim € 200.000. De jaren daarna loopt dit op tot een verschil van € 603.000.

Het verschil tussen het advies KplusV en onze primaire begroting 2022 valt uiteen in drie elementen:

We kunnen deze waarschuwing van KplusV niet negeren een passen de oorspronkelijke begroting aan het groeipad uit KplusV advies aan. De begrotingsmutatie wordt dan als volgt:

Duurzaamheid

Niet van toepassing. Communicatie en participatie

Niet van toepassing. Uitvoering

Na besluitvorming in de raadsvergaderingen van de drie Walcherse gemeenten, wordt het algemeen bestuur van Orionis Walcheren op de hoogte gesteld van de zienswijzen. Het algemeen bestuur stelt vervolgens het implementatieplan vast en informeert de gemeenten over haar besluit. Advies ingewonnen bij adviesorgaan?

Sociaal Cliëntenraad Walcheren heeft de concept versie(s) van het implementatieplan gezien en hierover gesprekken gevoerd met Orionis Walcheren. Het college heeft van de SCW meegekregen dat ze het een evenwichtig plan vinden. Mogelijkerwijs maakt SCW gebruik van hun adviesrecht tijdens de behandeling van het implementatieplan in de raadsvergadering.

7

Bijlagen

1. Implementatieplan Toekomstbestendig Werkleerbedrijf Orionis Walcheren.

Middelburg, 16 november 2021 Burgemeester en wethouders van Middelburg de secretaris,

mr. A. van den Brink de burgemeester,

mr. H.M. Bergmann

8