21-069 Bijlage 1. Programmabegroting 2021-2022

BEGROTING 2022 Meerjarenraming 2023-2025 Met daarin opgenomen de 1e begrotingswijziging 2021

Vastgesteld DB 30 maart 2021 Vastgesteld AB …. 2021

Inhoudsopgave Managementsamenvatting

3

Uitgangspunten

5

PROGRAMMA’S Programma Arbeidsmarkt Programma Werkleerbedrijf Programma Inkomen Programma Schuldhulpverlening Programma Overhead Overzicht Taakvelden Algemene Dekkingsmiddelen

8 17 29 37 43 48 49

PARAGRAFEN Paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf onderhoud kapitaalgoederen Paragraaf financiering Paragraaf verbonden partijen Paragraaf bedrijfsvoering

50 51 52 54 54

FINANCIËN Balans Overzicht van baten en lasten Toelichting op het overzicht van baten en lasten Programma Arbeidsmarkt Programma Werkleerbedrijf Programma Inkomen Programma Schuldhulpverlening Programma Overhead Algemene Dekkingsmiddelen

56 57 57 58 59 60 61 62

BIJLAGEN 1: Landelijk beleid en invloed coronacrisis 2: Kerncijfers 3: Overzicht van geraamde incidentele baten en lasten 4: EMU-saldo 5: Financiële bijdragen van gemeenten 6: Lijst van afkortingen

-2-

63 69 69 69 70 72

Managementsamenvatting Dit document bevat de begroting 2022 met de meerjarenraming 2023-2025. Tevens is hierin opgenomen de eerste begrotingswijziging 2021. Hierin wordt de kadernota uitgewerkt in beleid, en wordt de primaire begroting 2021 ook aangepast voor de gevolgen van de coronacrisis. Veel acties die in gang gezet zijn of worden, worden bestendigd in 2022. Dat is een van de redenen om deze twee jaar in één rapportage te verwerken. We evalueren onze acties tussentijds om voortgang te bewaken en bijstelling mogelijk te maken. Met het dashboard rapporteren we tweemaandelijks op de afgesproken doelen. Altijd in Verbinding Dit is de slogan die hoort bij onze nieuwe missie en visie. Wij hebben deze nieuwe missie en visie vastgesteld om iedereen duidelijk te laten weten waar Orionis Walcheren voor staat, wat wij doen en hoe wij dat doen. Zoals uit onze nieuwe missie en visie blijkt, vinden wij het belangrijk om, vanuit oprechte belangstelling, in verbinding te staan. Met burgers en werkgevers die ons nodig hebben, met onze collega’s, maar ook met opdrachtgevers zoals gemeenten en werkgevers. Arbeidsmarkt en Inkomen De huidige re-integratie aanpak is, met kennis van en aansluiting op de werkgevers in Walcheren en omstreken, gebaseerd op: korte interventies en begeleiding van klanten met een korte afstand tot de arbeidsmarkt. Deze aanpak is succesvol en wordt gecontinueerd.

Hiernaast wordt de komende jaren ook ingezet op re-integratie voor klanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Deze innovatieve aanpak noemen we ‘Werken naar Vermogen’ en kan als voorbeeld dienen voor andere gemeenten in Nederland. Na 5 jaar Plan van Aanpak bereiken we eind 2021 een klantenaantal wat past binnen de rijksvergoeding. In 2022 ontstaat een overschot. Voorwaarde om dit in stand te houden is dat we ieder jaar vol blijven inzetten op maximale re-integratie van klanten, binnen de daarvoor beschikbare budgetten. Voor de komende jaren doen wij daarbij weer een beroep op beschikbare ESF-middelen. Werkleerbedrijf Het Werkleerbedrijf verandert. Meer gericht op ontwikkeling van medewerkers en een bredere doelgroep. Financieel focussen we op een sterke verbetering van het rendement. Met de nu voorliggende acties bereiken we een verbetering van € 0,6 miljoen in 2021 en € 1,23 miljoen in 2022. Schuldhulpverlening Vroegsignalering wordt onder impuls van landelijk beleid uitgebreid. Daarnaast worden de gevolgen van de coronacrisis opgevangen, zowel voor particulieren als kleine ondernemers. Bedrijfsvoering De bestaande efficiency in de formatie leidt er toe dat extra middelen nodig zijn voor taken zoals inburgering en vroegsignalering. De gevolgen van de coronacrisis leiden ook tot extra werk, hiervoor vraagt Orionis de gemeenten de benodigde extra middelen.

In 2021 starten we met het klanttevredenheidsonderzoek. -3-

Financieel Ondanks de huidige coronacrisis zien we kans het financieel saldo van de begroting structureel te verbeteren. De in de primaire begroting opgenomen taakstelling is volledig ingevuld en zelfs meer dan dat. De verbeteringen vinden voornamelijk plaats binnen het Werkleerbedrijf (2021 € 0,56 miljoen; 2022 € 1,21 miljoen) en de uitkeringslasten (2021 € 0,80 miljoen; 2022 € 0,94 miljoen) ten opzichte van de primaire begroting. Bij het Werkleerbedrijf betreft dit rendementsverbeteringen door lagere kosten c.q. hogere opbrengsten. Bij de uitkeringslasten een gunstiger verhouding tussen de uitkeringslasten en de Rijksvergoeding. Re-integratiegelden blijven we volledig inzetten, zoals voorheen. Immers, hiermee voorkomen we dat we – opnieuw - achter gaan lopen op de landelijke ontwikkeling van de klantenaantallen en dat we de doelgroep werken naar vermogen niet adequaat kunnen oppakken. Er komen nieuwe ESF-subsidies beschikbaar waar we een beroep op kunnen doen. Hiervoor nemen we € 0,18 miljoen per jaar op. De gemeentelijke bijdrage kan daardoor met dit bedrag verminderd worden. Bedrijfsvoering vraagt juist meer middelen, vanwege nieuwe taken (m.i.v. 2021 € 0,18 miljoen). Maar ook tijdelijk vanwege de gevolgen van de coronacrisis, 2021 en 2022 € 0,75 miljoen per jaar. Dit laatste kan opgevangen worden binnen extra Rijksmiddelen vanwege de coronacrisis.

Hiervan blijft zelfs nog een onbenut deel van € 0,65 miljoen over bij de gemeenten. Saldo Door onder meer bovengenoemde efficiencyslag, de extra middelen en de gunstiger verhouding tussen uitkeringslasten en de rijksvergoeding, kent deze begroting een positief saldo, dat ieder jaar verder stijgt. Met de kennis van nu is dit saldo, gezien de huidige omstandigheden in economie en samenleving en de beschikbare menskracht het maximaal haalbare en realistisch. Hierbij wordt het klantbelang niet geschaad. Daarnaast blijven onze re-integratie inspanningen in stand en werken we aan de verdere verbetering van onze dienstverlening, zoals ook uit onze nieuwe missie en visie blijkt. De nu voorliggende begroting laat de volgende besparing zien (inclusief de reeds opgenomen taakstelling van € 244.000): Gerealiseerde taakstelling Orionis (bedragen * € 1.000) 2021 2022 Taakstelling primaire begroting 244 V 244 V Saldo 1e begrotingswijziging 1.288 V 2.050 V Totaal gerealiseerd 1.532 V 2.294 V

2023 244 V 2.818 V 3.062 V

2024 244 V 3.267 V 3.511 V

2025 nvt nvt 4.074 V

De invulling van de taakstelling zit in vergelijking met de primaire begroting in de volgende onderdelen: Gerealiseerde taakstelling Orionis (bedragen * € 1.000) 2021 2022 2023 2024 2025 Arbeidsmarkt: ESF-subsidie 178 V 171 V 165 V 150 V nvt Werkleerbedrijf 556 V 1213 V 1815 V 2402 V nvt BUIG uitkeringen 800 V 938 V 1146 V 1061 V nvt Diversen / indexering 2N 28 N 64 N 102 N nvt Totaal gerealiseerd 1.532 V 2.294 V 3.062 V 3.511 V 4.074 V Vlissingen, 30 maart 2021

S. Stroosnijder, voorzitter -4-

Uitgangspunten Kadernota In de Kadernota zoals die eind 2019 door de Raden is vastgesteld zijn 15 kaders meegegeven. De uitwerking van die kaders heeft in de hiernavolgende programma’s een plaats gekregen. Hieronder het totaaloverzicht van deze kaders.

Visie en ambitie van Orionis

-5-

Scenario’s De vooruitzichten voor het huidige en komende jaar zijn nog nooit zo onzeker geweest als nu. We hebben te maken met een pandemie. We weten niet hoe deze zich gaat ontwikkelen en wat daarvan de effecten zijn op de economie en de taakgebieden waar Orionis werkzaam is. De richting is vaak wel duidelijk, maar de omvang van de problematiek is nog onzeker. Wat betekent dit voor 2021 en 2022? Hoe moeten we ons voorbereiden? En hoe vertalen we deze onzekerheid naar de begroting van beide jaren? Voor 2021 maken we hiervoor gebruik van scenarioanalyse. Hierin gaan we uit van drie mogelijke scenario’s. We beschrijven hierin zo goed als mogelijk de gevolgen op de verschillende taakgebieden. Doelstelling is niet om een keuze te maken, maar zo goed mogelijk voor te bereiden op deze drie scenario’s. Scenario’s 2021 Licht Middel Zwaar Een aantal aspecten om te komen tot scenario’s is van belang:  Corona: een mild ziektebeeld of een lange periode met veel besmettingen en een hoge ziekenhuisbezetting?  Het risiconiveau en de overheidsmaatregelen: één of meerdere lockdowns, hoe zwaar is een lockdown en hoe lang houden we überhaupt nog de 1,5 meter beperking?  Overheidssteun: tot 1 juli liggen er de huidige plannen.

Maar komen er nog aanvullende maatregelen als de situatie ernstig blijft? Dit leidt tot de volgende scenario’s voor de economie in het algemeen en specifiek de arbeidsmarkt van Walcheren en omstreken. En die zijn weer bepalend voor de gevolgen op de taakgebieden van Orionis. Landelijke economie Lichte groei. Vertrouwen Kwartalen van lichte groei Forse recessie. groeiende en krimp. Vertrouwen laag. Faillissementen onvermijdelijk Arbeidsmarkt Goede vraag naar Voldoende vraag naar Lage vraag in Horeca, Walcheren e.o. laaggeschoold personeel. laaggeschoold personeel. Recreatie en Facilitair. Faillissementen in Voor Horeca, Recreatie en Voldoende vraag in Zorg, Horeca. Maar Facilitair is timing van Bouw & Infra, Techniek en marktvraag blijft lockdowns in het seizoen Logistiek. Risico’s zijn waardoor overnames (1 maart – 1 oktober) begeleidings-capaciteit in zorgen voor behoud bepalend. de Zorg en werkgelegenheid. beschikbaarheid grondstoffen in de Bouw.

-6-

Verwachting 2022: we gaan er vanuit dat de gezondheidscrisis niet meer doorloopt in 2022. Dus dat er vanaf 2022 geen beperkende overheidsmaatregelen (1,5 meter, lockdown etc.) zijn. De economische gevolgen lopen naar verwachting wèl door in 2022. In de hierna opgenomen programma’s zijn deze scenario’s verder uitgewerkt. Steunmaatregelen overheid De overheid heeft diverse overbruggingsmaatregelen ingezet om de effecten van de crisis te beperken. De belangrijkste zijn de NOW (Noodmaatregel overbrugging werkgelegenheid), Tozo (Tijdelijke ondersteuning zelfstandig ondernemers) en TVL (tegemoetkoming vaste lasten). Tegelijkertijd kan de overheid niet voorkomen dat mensen ontslagen worden en dat bedrijven failliet gaan. Daarom heeft het kabinet aanvullende maatregelen getroffen door een Sociaal pakket in te voeren, ook wel steun- en herstelpakket. Zijn de NOW, Tozo en TVL gericht op het voorkomen van problematiek, het Sociaal pakket richt zich op het beperken van de gevolgen. Deze acties liggen (deels) op het terrein van Orionis. In dit sociaal pakket zijn voor 2021 en 2022 aanvullende middelen ter beschikking gesteld. Deze zijn in de decembercirculaire 2020 ter beschikking gesteld, voor Walcheren € 1,4 miljoen per jaar. Ook voor 2020 zijn nog aanvullende middelen ter beschikking gesteld, € 335.000. Deze zijn niet besteed door de gemeenten.

Voor 2021 doen we op basis van scenario 1 (licht) een beroep op deze middelen voor een bedrag van € 750.000. Maar de onzekerheden zijn groot en daarmee ook de risico’s. Risico’s van een stijgend aantal bijstandsklanten, negatieve ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, grotere aantallen die dienstverlening op het gebied van schuldhulpverlening nodig hebben etc. Dit kan leiden tot extra meerkosten bij Orionis waarvoor we een extra beroep op de gemeenten moeten doen. Voor de scenario’s 2 en 3 (middel en zwaar) is dit een bandbreedte van € 810.000 tot € 1,5 miljoen. Hieronder de belangrijkste maatregelen uit het Sociaal pakket van de Rijksoverheid. 1. Versterking en verbetering van de gebruikelijke dienstverlening rondom bijstand en re-integratie. 2. Vormen van regionale mobiliteitsteams. 3. Specifieke inzet op kwetsbare schoolverlaters a. Scholen begeleiden laatstejaars pro/vso-leerlingen en mbo-studenten bij verder doorleren of het maken van de overstap naar werk in vroege afstemming met de gemeente. b. Gemeenten ondersteunen jongeren die het onderwijs verlaten naar werk, eventueel in combinatie met bij-/omscholing als dat hun kans op (duurzaam) werk vergroot. c. Gemeenten en scholen verzorgen samen de nazorg. 4. Bestaande en nieuwe groepen met armoede- en/of schuldenproblematiek in beeld. 5. Passende ondersteuning schuldhulpverlening a.

Impuls voor Collectief Schuldregelen, Schuldenknooppunt en de noodstopprocedure. b. Meer scholen en meer gemeenten worden ondersteund in het signaleren van armoede. Dat betekent een uitbreiding van de aanpak van kinderarmoede. 6. Uitvoeringsinstanties schuldhulpverlening versterken. 7. Aanpak armoede.

-7-

Programma Arbeidsmarkt Het programma Arbeidsmarkt bevat alle re-integratie activiteiten voor bijstandsgerechtigden en gerelateerde groepen. We richten ons op uitstroom naar werk en als dat (nog) niet mogelijk is op participatie. Werk of participatie is om veel redenen waardevol voor inwoners. Daarom heeft iedere bijstandsgerechtigde recht op perspectief. De vraag van de arbeidsmarkt is leidend in re-integratie. Alleen met dit uitgangspunt zijn structurele oplossingen mogelijk voor de huidige mismatch tussen enerzijds de vraag naar arbeid en anderzijds inwoners die aan de kant staan. Activerend re-integratiebeleid is onmisbaar voor iedere bijstandsgerechtigde. Iedere investering hierin heeft altijd een positieve opbrengst. Landelijke onderzoeken wijzen uit dat de re-integratiebudgetten slechts voldoende zijn voor actieve bemiddeling van een derde van alle bijstandsgerechtigden. Desondanks heeft Orionis de ambitie om ook met de overige twee derde van het bijstandsbestand actief binnen re-integratie aan de slag te zijn. Dit willen we bereiken door een innovatieve dienstverlening, inzet van het Werkleerbedrijf als re-integratie instrument en arrangementen met werkgevers en branches. Hiermee willen we komende jaren de positieve uitstroomresultaten continueren, waardoor vanaf 2022 de bijstandsuitgaven passen binnen de Rijksmiddelen.

Wat willen we bereiken Doelstelling binnen dit programma is zo veel mogelijk inwoners vanuit de bijstand duurzaam aan het werk helpen. Uitgangspunt is een volledige baan zodat de inwoner zelfvoorzienend wordt. In veel gevallen is een volledige baan niet direct mogelijk en is een deeltijdbaan (aangevuld met bijstand) een eerste stap. De coronacrisis leidt tot een hoger beroep op de bijstand. Een uitbreiding van de dienstverlening zorgt voor ondersteuning van meer mensen dan nu, vooral de groep met meer afstand tot de arbeidsmarkt. Hierdoor wordt ook die groep meer perspectief geboden. Met daarnaast aparte aandacht voor jongeren en statushouders. Meer inwoners worden geactiveerd en gaan participeren. Vanaf 2022 stijgt het aantal inwoners wat vanuit de bijstand aan het werk gaat structureel. Dit meten we door de volgende indicatoren. Product re-integratie

Volledige uitstroom naar werk

Opbrengsten uit deeltijdwerk Duurzaamheid uitstroom werk (% na 6 maanden nog uit de uitkering)

Realisatie 2020

Begroot 2021

Begroot 2021-1

Begroot 2022

280

340

100-350, zie scenario’s

350

€ 2,20 mln

€ 2,50 mln

€ 2,2 - € 2,4 mln, zie scenario’s

€ 2,3 miljoen

92%

75%

75%

75%

Vanwege de coronacrisis geeft 2021 veel onzekerheid. Vandaar dat de eerste indicatoren zijn bekeken vanuit de drie eerder genoemde scenario’s. Per scenario zijn voor elke arbeidsmarktsector gedetailleerde inschattingen gemaakt over de volledige en deeltijd plaatsingsmogelijkheden. Dit leidt tot de volgende totalen.

-8-

Scenario’s 2021 Volledige uitstroom naar werk Opbrengsten uit deeltijdwerk

Licht - 350 klanten € 2,40 miljoen

Middel - 250 klanten € 2,30 miljoen

Zwaar -100 klanten € 2,20 miljoen

De volledige uitstroom naar werk in scenario Licht is als volgt verdeeld over de sectoren:

Vanwege alle onzekerheid is een begroting voor 2022 erg lastig te maken. Als uitgangspunt nemen we daarvoor daarom de indicatoren van scenario middel. Voor de volledige uitstroom naar werk hogen we dit op met 100 (van 250 naar 350) vanwege de verwachte resultaten van project ‘Werken naar Vermogen’. Dit wordt verderop toegelicht. Ter indicatie inzicht in ons klantenbestand en de mate van afstand tot de arbeidsmarkt, gebaseerd op cijfers van begin 2021. Afstand tot arbeidsmarkt Laag

Hoog Totaal

Aantal Toelichting personen 467 Klaar voor werk; 40% hiervan werkt al parttime 158 Werkt parttime en niet in staat om meer uren te werken 448 In traject 1.166 Tijdelijk niet in staat tot werk. Wordt opnieuw opgeroepen 892 Langdurig niet in staat tot werk 295 Verder in beeld brengen. Is tijdelijk of langdurig niet in staat tot werk 3.426 personen ( = 2.960 uitkeringen)

In de kadernota wordt aandacht gevraagd voor drie specifieke doelgroepen. Deze zijn hieronder vermeld inclusief de omvang per groep begin 2021 (de genoemde aantallen zitten in de bovenstaande totaalcijfers). 1. Indicatie baanafspraak - 150 klanten met een bijstandsuitkering 2. Jongeren - 355 klanten met een bijstandsuitkering 3. Statushouders – 300 klanten met een bijstandsuitkering -9-

Wat gaan we daarvoor doen Om bovenstaande doelen te bereiken zetten we in op de volgende vijf speerpunten: 1. Continuering van de huidige aanpak 2. Een nieuwe aanpak voor klanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt: ‘Werken naar Vermogen’ 3. Aparte aandacht in bovenstaande aanpak gaat uit naar jongeren in een brede jongerenaanpak ‘Werken, Leren en Zorg’ 4. Uitbouwen van de bemiddeling en begeleiding van statushouders 5. Samenwerken binnen de arbeidsmarktregio Deze speerpunten worden hieronder toegelicht 1. Continuering huidige aanpak De afgelopen jaren zijn door inzet van het ‘Plan van Aanpak’ honderden inwoners aan het werk gegaan. De Buig tekorten zijn nagenoeg verdwenen, waardoor de Walcherse gemeenten vanaf 2017 hebben bespaard, oplopend tot € 6 miljoen op jaarbasis. Dit succes is te danken aan goede kennis van en aansluiting op de werkgevers in Walcheren en omstreken, korte interventies en begeleiding van klanten met een korte afstand tot de arbeidsmarkt. Deze aanpak wordt gecontinueerd. Hiermee geven we invulling aan de volgende kaders uit de kadernota. Kader: De kortste weg naar werk is uitgangspunt De participatiewet gaat uit van algemeen geaccepteerde arbeid: elke vorm van arbeid waartoe de klant in staat is moet geaccepteerd worden. Alle arbeid is in principe passend. Binnen Orionis is dit vertaald als ‘de kortste weg naar duurzaam werk’.

Naast fulltime werk wordt ook ingezet op tijdelijke contracten en parttime werk. De klant staat centraal. Niet iedereen is hetzelfde, niet iedereen krijgt hetzelfde maar ieder krijgt het zijne. Dit betekent dat de weg naar werk per klant ook verschillend kan zijn. De veelal gehanteerde zes maanden voor de duur van een traject is dan ook geen harde grens. Naar de klant wordt benadrukt dat de eerste baan een opstart is en dat van daaruit doorstart mogelijk is. Vanuit een ‘broodbaan’ doorgroeien en stappen maken. Belangrijk aspect hierbij is voorkomen van terugval in de bijstand. Dit is nadelig voor de klant (faalervaring) maar óók voor onze relatie met de werkgever. Niet alle terugval is te voorkomen. We streven ernaar dat 75% van de klanten die begonnen zijn met werk na zes maanden nog steeds uit de uitkering zijn. Daar meten en rapporteren we ook op. Kader: De vraag van de arbeidsmarkt is leidend. Vraag van de arbeidsmarkt is noodzakelijk om klanten ook daadwerkelijk te kunnen plaatsen op werk. Het is daarom belangrijk dat het aanbod van klanten en de vraag van werkgevers goed op elkaar aansluiten. Onderstaand een recent UWV-overzicht van de vacaturemarkt in Zeeland. Het laat zien welke vacatures eind 2020 openstaan. Dit zijn vacatures voor alle opleidingsniveaus, niet alles is passend voor onze klanten.

Orionis hanteert een sectorbenadering om de vraag van werkgevers in beeld te houden. We beschikken over een goed en breed netwerk aan werkgevers waar samenwerkingsafspraken mee zijn gemaakt om klanten te kunnen plaatsen. Werkgevers hebben een - 10 -

vast contactpersoon bij Orionis die weet wat er bij de werkgever speelt, hierdoor kan bij vacatures snel geschakeld worden. Onze werkleertrajecten en interventies stemmen we af op de vraag van werkgevers en sectoren.

Met onze klanten zijn we vanaf dag één in gesprek over het beschikbare aanbod aan werk. Op basis van het uitgangspunt “de kortste weg naar (duurzaam) werk” kijken we samen met de klant in welke sectoren deze het meeste kans maakt om uit te stromen naar werk. Op deze sectoren leggen we de focus in bemiddeling en ontwikkeling. Zo brengen we de vraag van werkgevers en het aanbod aan klanten bij elkaar. Deze focus stellen we bij als de arbeidsmarkt daar aanleiding toe geeft, bijvoorbeeld als door lockdown maatregelen de horeca sluit. Ook kijken we nadrukkelijk naar het toekomstperspectief: wat biedt blijvend kansen voor onze doelgroep? Of zijn die kansen met extra inspanning te bereiken? Denk daarbij aan de sector Zorg, waarvoor de arbeidsmarkt momenteel krap is en de komende jaren zeker ook krap zal blijven. 2. Werken naar vermogen Om de komende jaren het aantal inwoners in de bijstand verder te reduceren wordt een aparte aanpak geïntroduceerd voor klanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Het Sociaal en Cultureel Planbureau heeft immers in haar evaluatie van de Participatiewet als belangrijkste conclusie genoemd dat deze klantgroep de afgelopen jaren te weinig kansen op werk kreeg. We noemen deze nieuwe aanpak ‘Werken naar Vermogen’, aangezien de mogelijkheden en beperkingen van de inwoner bepalend zijn voor de wijze waarop hij/zij kan participeren en werken.

Deze aanpak richt zich op de klantgroepen ‘in traject’ en ‘tijdelijk niet in staat tot arbeid’, en is dus ruimer dan alleen inwoners met een indicatie baanafspraak. Door de coronacrisis wordt dit nog belangrijker. Zonder ingrijpen is een tweede granieten bestand in de maak. De concurrentie van mensen met een kleinere

- 11 -

afstand tot de arbeidsmarkt neemt immers toe. Het betreft hier niet alleen klanten vanuit het Doelgroepenregister, maar alle bijstandsgerechtigden met een grote afstand tot de arbeidsmarkt die dankzij een gerichte aanpak stappen naar regulier werk kunnen maken. We geven hiermee ook invulling aan het volgende kader uit de kadernota. Kader: Waarde van werken – Werken is belangrijk voor mensen en verschillende waarden De waarde van werken kan niet genoeg benadrukt worden. Klanten ervaren dit zelf ook. Klanten die in het verleden aan het werk gekomen zijn vertellen ons dat dit veel meer oplevert dan alleen een inkomen. Het gaat dan ook om waardering, zelfstandigheid, gezien worden, meedoen in de maatschappij, het gevoel hebben zinvol bezig te zijn. Ook uit onderzoek blijkt de waarde van werken. Deze voordelen kunnen ook gekwantificeerd worden: ggz-gebruik daalt met 7%-punt, WMO-gebruik met 9%-punt en de kans op crimineel gedrag daalt met ruim 3%-punt. Deze baten slaan niet allemaal bij de gemeenten neer, deels ook bij andere partijen. In ieder geval zijn volgende onderdelen van belang binnen de aanpak ’Werken naar Vermogen’:  Een aanvullende werkgeversaanpak voor klanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt, aangezien hier andere instrumenten en arrangementen voor nodig zijn om de match te kunnen maken tussen mens en werk.

Hiervoor onderzoeken we op basis van de vraag van de arbeidsmarkt o.a. varianten in loonkostensubsidie, gerichte jobhunting, meer inzet op inclusieve arbeidsanalyses etc. Het instrument ‘detachering’ willen we in de loop van 2021 inzetten voor deze klantgroep. We verwachten dat we hiermee de werkgever tegemoetkomen in de risico’s die zij zien bij een dienstverband.  Scholing en praktijkleren per sector organiseren  Focus op versteviging positie van de klant en in beweging komen: de klant motiveren in plaats van ‘moetiveren’ door andere wijze van gespreksvoering.  Kandidaten in stappen voorbereiden op werk: diagnose en arbeidsdeskundig onderzoek, intern werkleertraject eventueel in combinatie met fitheidsprogramma’s, extern werkleertraject en nazorg  Maximale ondersteuning vanuit inkomen en schuldhulpverlening  Optimale samenwerking met organisaties en instanties die verantwoordelijk zijn voor andere leefgebieden, waaronder gemeentelijke teams Toegang, zorgverleners, etc. De doorlooptijd tot regulier werk van deze doelgroep bedraagt 9 tot 15 maanden. Hierbij maakt een groot deel van de klanten een eerste stap op de arbeidsmarkt door deeltijdwerk en/of met loonkostensubsidie (garantiebanen). Doelstelling is om vanaf 2022 jaarlijks 100 extra mensen te plaatsen op regulier werk. Voorzichtigheidshalve wordt voor 2021 geen extra uitstroom naar werk begroot vanuit deze aanpak.

Zeker gezien het feit dat de eerste maanden van dit jaar de re-integratie sterk belemmerd wordt door beperkingen vanwege coronamaatregelen. 3. Brede jongerenaanpak Aparte aandacht in bovenstaande aanpak gaat uit naar jongeren in een brede jongerenaanpak ‘Werken, Leren en Zorg’. Doelstelling is een structurele afname van aantal jongeren in de bijstand. Dit doen we in samenwerking met Onderwijs, RBL, Jeugdhulp, jongerenwerk etc. “Alle werk is passend”

- 12 -

blijft de lijn, maar wel kan zoveel mogelijk in de keuzerichting gezocht worden. Onderdeel hiervan is dat we de jongeren keuzes leren maken. Ze moeten zelf hun leerdoelen stellen en daarmee intrinsiek gemotiveerd worden en tot een beroepskeuze komen. Daarnaast wordt aandacht besteed aan het versterken van cognitieve vaardigheden en werknemers- en sollicitatievaardigheden. 4. Statushouders Begeleiding en bemiddeling van statushouders vraagt om specifieke vaardigheden van medewerkers, zoals om kunnen gaan met cultuurverschillen en de taalbarrière. In 2020 is de personele capaciteit op de groep statushouders zowel kwantitatief als kwalitatief verhoogd. Aan de hand van de vraag van de arbeidsmarkt ontwikkelen we statushouders met trajecten voor doorstroom naar werk. Ook ontwikkelen we een aantal nieuwe trajecten en interventies specifiek voor statushouders. Zoals een interventie voor tolk, een training voor sollicitatie- en werknemersvaardigheden en arbeidsmarkt oriëntatie. Verder zetten we interventies op voor sociaalpsychologische ondersteuning van statushouders. We spelen in op de vraag van de arbeidsmarkt. Zo zal bijvoorbeeld (waarschijnlijk) het werk in de horeca in april weer opstarten. In maart zetten we daarom een gerichte training in voor statushouders om basisvaardigheden voor de horeca aan te leren, zodat ze in april klaar zijn voor doorstroom naar werk. 5.

Orionis werkt samen binnen de arbeidsmarktregio In de kadernota is samenwerking binnen de arbeidsmarktregio als kader opgenomen. Achtergrond hiervan is continu te kijken hoe een Zeeuwse aanpak de Walcherse aanpak kan aanvullen en versterken. Kader: Orionis werkt samen binnen de arbeidsmarktregio Samenwerking is dus geen doel op zich maar moet een meerwaarde hebben voor Walcheren, maatschappelijk en/of financieel. Orionis kiest voor uitbouw van een intensieve samenwerking binnen de arbeidsmarktregio op de volgende terreinen:  Hanteren van een gezamenlijke branchegerichte aanpak. Doel is een betere afstemming en betere benutting van de vraag van de werkgever. De eerste stappen hiervoor zijn gezet in de PRAZ projecten, zoals vanuit Walcheren het Zorgproject en het Horecaproject.  Voorlichting, onderzoek, informatie en advies aan werkgevers in samenwerking met werkgeversorganisaties, vakbonden en Onderwijs, RBL en leerwerkloketten.  Harmonisatie van instrumenten, bijvoorbeeld proefplaatsing, loonwaarde-methodiek en werkgeverssubsidie.  In 2021 en 2022 gaat een Zeeuws team van jobhunters en jobcoaches aan de slag ten behoeve van duurzaam plaatsen van werkzoekenden met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Aan de hand van duidelijke praktijkervaringen en resultaten kan vastgesteld worden op welke gebieden deze samenwerking meerwaarde biedt.

 Orionis is al een aantal jaren proactief aan de slag met de groep WW-ers waarvan de WWuitkering binnenkort afloopt. De huidige samenwerking levert resultaten op maar we bereiken daar nog te weinig mensen mee. Om die reden is voor 2021 een verdieping van de aanpak afgesproken: een voorselectie door het UWV en gerichte berichtgeving kan meer resultaten opleveren in het beperken van de instroom. - 13 -

Deze samenwerking vindt plaats zonder vorming van een centrale organisatie. Een centrale organisatie betekent extra organisatie, extra ICT, extra afstemming. Een centrale organisatie levert geen extra plaatsingen op voor Walcherse bijstandsklanten. Middelen die beter ingezet kunnen worden in trajecten, bemiddeling en nazorg (‘handen aan het bed’). Hierbij spelen de volgende overwegingen een rol:  De geografische situatie in Zeeland belemmert inwoners aan de onderkant van de arbeidsmarkt. De reiskosten en beperkte openbaar vervoer mogelijkheden vormen hierbij een belangrijke drempel.  In de Walchers aanpak zijn werkgeversdienstverlening en werkzoekenden-dienstverlening integraal georganiseerd. Deze integrale aanpak zorgt voor snellere en betere matches (en dus resultaat) maar ook dat we klanten ontwikkelen op basis van de wensen op de arbeidsmarkt. In de andere sub regio’s is de werkgeversdienstverlening en de werkzoekenden-dienstverlening van elkaar gescheiden.  Orionis plaatst voor 80% bij het MKB. Deze hebben minder belang bij een Zeeuws loket maar zijn gebaat bij een adequate lokale dienstverlening.  De onderlinge samenwerking tussen de sub regio’s en UWV is de afgelopen periode sterk verbeterd. Grotere personeelsvragen van werkgevers pakken we regionaal op.

Mooi voorbeeld hiervan is een werkgever in Zierikzee waar 14 Zeeuwse klanten zijn geplaatst vanuit Orionis, GR de Bevelanden en UWV. Wat mag het kosten Uitgangspunten:  We moeten door de coronacrisis extra investeren in begeleiding naar werk. Daardoor is het noodzakelijk alle Rijksmiddelen ten behoeve van re-integratie in te zetten binnen Orionis. Dit geldt ook voor de genoemde Rijksmiddelen in het kader van het steun- en herstelpakket. Aangezien de landelijke trend is dat deze volledig aan re-integratie worden besteed, leidt een ander besluit door Walcherse gemeenten onherroepelijk tot oplopende Buig tekorten.  Maximale benutting van andere financieringsbronnen zoals arbeidsmarktregio middelen, ESF etc.  Wellicht blijkt aan het eind van het jaar dat door aanvullende financieringsbronnen dubbele dekking ontstaat. Dat leidt dan uiteraard tot een teruggave van re-integratiegelden aan gemeenten. Kader: De re-integratiemiddelen worden efficiënt ingezet, met oog voor alle doelgroepen Re-integratieactiviteiten zijn noodzakelijk voor alle doelgroepen. Efficiënte inzet betekent wel: niet meer dan nodig voor deze doelgroep. Dit vertalen we als volgt voor de verschillende groepen:

- 14 -

Afstand tot de arbeidsmarkt

Interventies

Regulier proces: - Klaar voor werk - Werkt maximaal parttime - In traject (deel) Werken naar vermogen - In traject (deel) - Tijdelijk niet in staat tot werk

Bemiddeling naar werk Training en scholing Versterking zelfvertrouwen Werkleertraject Diagnose Activering Parallele trajecten met zorg Versterking zelfvertrouwen Training en scholing Werkleertraject Loonkostensubsidie Detachering Jobcoach Extra: taal, aandacht cultuurverschillen sociaalpsychologische ondersteuning Jaarlijks gesprek

Statushouders Duurzaam niet in staat tot werk

Aantal klanten

Reintegratie budget

687

Totaal

Aan het Overige effecten werk (volledig of deels) 2.100.000 345 versterking positie op de arbeidsmarkt

1.335

2.900.000

265 Activering en participatie

346

600.000

80 Inburgering

1.058

200.000

3.426

5.800.000

Signalering problematiek of gewijzigde situatie 690

Afhankelijk van de ontwikkeling van de scenario’s kan de mate van inzet van de instrumenten worden aangepast aan de dan geldende situatie.

Re-integratie (bedragen * € 1.000)

realisatie 2020 lasten baten

begroting 2021 lasten baten 4.756 341 891

4.571 274 529

Subtotaal Directe apparaatskosten

5.374 445

5.786 0

5.987 455

5.809 0

29 468

207 0

6.016 923

6.016 0

Totaal product

5.820

5.786

6.442

5.809

497

207

6.940

6.016

0 5.585

-34

161 0 5.648

224 0 -195

4.980 341 696

-195

-634

raming 2023

402

begroting 2021-1 lasten baten

Doorb. pers. en werkinfra loonkosten WiW/BW overige re-integratie Rijksvergoedingen

Saldo

201

1e wijziging lasten baten

5.453

-290

-924

Re-integratie

begroting 2022

(bedragen * € 1.000)

lasten

baten

lasten

baten

lasten

baten

lasten

baten

Doorb. pers. en werkinfra loonkosten WiW/BW overige re-integratie Rijksvergoedingen

4.737 368 756

256

4.780 426 786

256

4.823 484 811

246

4.866 542 876

236

Subtotaal Directe apparaatskosten

5.861 932

5.861 0

5.992 940

5.992 0

6.118 949

6.118 0

6.284 957

6.284 0

Totaal product

6.793

5.861

6.932

5.992

7.067

6.118

7.241

6.284

5.605

raming 2024

563

5.736

- 15 -

raming 2025

5.872

6.048

Saldo

-932

-940

-949

De mutatie in 2021 betreft extra subsidiemiddelen vanuit de arbeidsmarktregio. Grootste onderdeel daarin is het regionaal team jobhunters en jobcoaches. Daar staan personele kosten van inzet tegenover. Daarnaast zijn met ingang van 2021 structureel extra inkomsten vanuit ESF-subsidies opgenomen, voor 2021 en 2022 ongeveer € 180.000 per jaar. Vanuit het ESF-React programma 2020/2022 en het reguliere ESF-programma 2021/2027 worden aan arbeidsmarktregio’s middelen ter beschikking gesteld voor re-integratie. Daarmee is er voldoende zekerheid om deze post structureel op te nemen. Deze middelen dienen ter dekking van bestaande re-integratiekosten. Hierdoor kan de gemeentelijke bijdrage aan dit programma worden verlaagd, zodat deze bijdrage ook past binnen de reintegratiebudgetten die de gemeenten van het Rijk ontvangen. De rijksvergoeding is gebaseerd op de meest recente circulaires van september 2020. Deze komen ruim 2 ton lager uit dan de eerdere circulaires.

- 16 -

-957

Programma Werkleerbedrijf Wij zorgen voor passend beschut en beschermd rendabel werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt binnen het Werkleerbedrijf en bij externe klanten. Door werk te bieden zorgen we ervoor dat deze groep maatschappelijk participeert. Het Werkleerbedrijf ziet het ontwikkelen van haar SW-medewerkers en bijstandsgerechtigden als één van haar hoofdtaken. Dat betekent dat we niet alleen steeds in gesprek zijn met onze medewerkers over ontwikkeling, maar hier ook invulling aan geven door het zoeken naar passend werk. Wij richten ons niet op één werksoort, maar op een ruim palet aan werksoorten zodat de SW-medewerkers intern zich kunnen ontwikkelen. Daarbij kan dit ook extern zijn in de vorm van Begeleid Werken of een detachering. Bijstandsgerechtigden stromen in op een passend werkleertraject binnen het Werkleerbedrijf en kunnen daarna via de route trajectbegeleiding en matching worden uitgeplaatst op de arbeidsmarkt. Het Werkleerbedrijf kan meerdere doelgroepen gaan bedienen, zoals arbeidsmatige dagbesteding of bijstandsgerechtigden in een tijdelijke baan. Een belangrijk financieel doel is rendementsverbetering. We werken toe naar een financieel gezond Werkleerbedrijf. De eerste stap is om gelijk te komen met de landelijke benchmark, uiterlijk medio 2023.

En daarna een verdere verbetering, totdat Orionis behoort tot de top-10 van financieel best renderende bedrijven. Het omslagpunt is het jaar 2021. Wat willen we bereiken Op basis van ingezette acties zijn de verbeteringen van doelstellingen als volgt: Product Werkleerbedrijf (WLB)

Realisatie 2020

Begroot 2021

Begroot 2021-1

Begroot 2022

Uitstroom naar werk (fulltime of parttime) op ingezette werkleerplekken in het WLB

23 %, door lockdown en beperkte ruimte ook minder trajecten uitgevoerd

50 %

50 %

50 %

€ 2,53 mln negatief

€ 2,79 mln negatief

€ 2,44 mln negatief

€ 2,18 mln negatief

Rendementsverbetering (productie en detacheringen)

verslechtering € 52.000

€ volgt

€ 556.000 verbetering

€ 1,23 miljoen

Afstand tot de Cedris benchmark (in € per persoon)

€ 3.540 (prognose)

€ volgt

€ 2.418

€ 1.056

Saldo Wsw-lonen en Rijksvergoedingen

Het Werkleerbedrijf wordt ingezet als re-integratie instrument. We streven naar een effectiviteitspercentage van 50%, dat wil zeggen dat 50% van de afgeronde werkleertrajecten binnen 6 maanden na afronding leiden tot een parttime of fulltime baan. In 2020 zijn er door corona minder resultaten gehaald. Vanwege de 1,5 meter afstandsregel is minder ruimte beschikbaar op de werkvloer en in het vervoer (Buitendienst), waardoor we minder werkleertrajecten konden aanbieden. Tijdens de lockdown in het voorjaar 2020 en de huidige lockdown begin 2021 is de bezetting van de trajecten tijdelijk onderbroken.

- 17 -

Het saldo van Wsw-lonen en de daarbij behorende Rijksvergoeding ontwikkelt vrij autonoom. Binnen het totale rendement van het Werkleerbedrijf is het een belangrijke factor. Daarom wordt deze apart gemonitord, ook al is het beïnvloedingsvermogen beperkt. De indicator rendementsverbetering geeft aan welke financiële verbetering begroot wordt op het negatieve saldo van het Werkleerbedrijf. Dit is een combinatie van kostenmutaties en opbrengstmutaties, inclusief het hierboven genoemde saldo van de Wsw-lonen met Rijksvergoeding. Corona heeft een forse impact gehad op het resultaat: opdrachtgevers hebben door corona een pas op de plaats moeten maken waardoor het Werkleerbedrijf minder werk heeft gekregen en dus minder omzet heeft gehad. Ook hebben we tijdens de eerste coronagolf van 2020 het Werkleerbedrijf tijdelijk gesloten om maatregelen te treffen om veilig te kunnen werken waarna we gefaseerd het werk weer opgestart hebben. Ondernemers buiten het Werkleerbedrijf hebben detacheringen gestopt omdat ook zij hard getroffen werden door de gevolgen van corona, wat weer een groot effect had op de detacheringsomzet. Om aan te geven hoe de financiële prestatie van het Werkleerbedrijf geduid moet worden vergelijken we ons met het landelijk gemiddelde van SW-bedrijven, de Cedris benchmark. Deze benchmark wordt uitgedrukt in een financieel resultaat per fte Wsw.

“Bedrijfseconomisch verantwoord” betekent dat we als doelstelling hebben om uiteindelijk op de Cedris benchmark uit te komen. Deze benchmark wordt eens per jaar bepaald: over 2019 is dit landelijk € 3.060 negatief1. Omdat dit cijfer één keer per jaar wordt bepaald is dit geen instrument waar maandelijks op gestuurd kan worden en komt dan ook niet terug in het Raadsdashboard. Maandelijks gaan we sturen op de beoogde rendementsverbetering. Wat gaan we daarvoor doen Om bovenstaande doelen te bereiken zetten we in op de volgende 5 speerpunten: 1. SW medewerkers verder helpen ontwikkelen 2. Doorontwikkeling re-integratie binnen het Werkleerbedrijf 3. Planmatige rendementsverbetering 4. Uitbouw dienstverlening naar aanpalende doelgroepen 5. Wachtlijst Beschut Werk Deze speerpunten worden hieronder toegelicht. 1. SW en Beschut Werk medewerkers verder helpen ontwikkelen Door de beschreven activiteiten in dit speerpunt geven we invulling aan het volgende kader uit de kadernota: Kader: Orionis Walcheren biedt een passende werkplek voor SW en Beschut Werk Vanuit de Cedris benchmark blijkt dat Orionis aanzienlijk minder SW medewerkers detacheert bij werkgevers dan landelijk. Dit heeft de volgende oorzaken. Tevens zijn de oplossingsrichtingen per oorzaak benoemd.

1 Binnen de Benchmark zijn er grote verschillen tussen de bedrijven, met name op het gebied van huisvesting, waarbij in sommige gevallen

de huisvesting voor slechts één euro per jaar in de boeken staat. De benchmark wordt voor dergelijke verschillen niet geschoond waardoor een zuivere vergelijking niet mogelijk wordt.

- 18 -

a) Omgevingsfactoren en de samenhang met Orionis als brede uitvoeringsorganisatie De fysieke omgevingsfactoren zijn een gegeven en lastig beïnvloedbaar. Wel is de aanbeveling om economisch beleid van de Walcherse gemeenten meer af te stemmen op zowel bijstandspopulatie als SW-doelgroep. Het aanvullende onderzoek door gemeenten dat in 2021 wordt uitgevoerd zal dieper op dit onderdeel ingaan. b) Ontbreken van gestructureerde ontwikkeling van SW en Beschut Werk-medewerkers, gebaseerd op verhogen van de gerealiseerde loonwaarde. In het laatste kwartaal van 2020 zijn we een project gestart waarbij we van 30 van onze medewerkers de ontwikkelcapaciteit en ontwikkelwensen in kaart brengen. In januari 2021 zijn we gestart met de bijbehorende opleiding. Een tweede groep van 30 is inmiddels opgestart. Ontwikkeling kan zijn ontwikkeling in het eigen werk, naar ander werk binnen het Werkleerbedrijf en naar ander werk buiten het Werkleerbedrijf, waarbij onze medewerker gedetacheerd wordt. Op dit moment presteren we op het gebied van detachering ver onder de benchmark, dus daar zit ruimte voor verbetering mits er voldoende absorptievermogen is van de markt. Detachering is echter geen doel op zich. Er zijn immers collega SW-bedrijven die zonder detachering een rendabele bedrijfsvoering hebben.

Overigens werkt de corona-tijd het perspectief voor een snelle stijging van het aantal detacheringen tegen. Het uiteindelijke doel van de ontwikkeling is dat iedere medewerker wordt ingezet naar het maximale arbeidsvermogen (en dus de maximale loonwaarde genereert), wat voor de medewerkers ook het meest passend is en het meest welbevinden oplevert. De Rijksoverheid schetst een beeld van een volledig inclusieve arbeidsmarkt. De werkelijkheid is echter weerbarstig. Dit geeft ons de overtuiging dat een deel van de groep SW en Beschut Werk-medewerkers niet gedetacheerd wordt naar werkgevers en dus aangewezen blijft op het Werkleerbedrijf. c) Walcherse gemeenten ondersteunen detachering minder dan landelijk. Denk hierbij aan ontbreken van een ondersteunend SROI en/of inbestedingsbeleid en ontbreken van inclusief personeelsbeleid. Hoe kunnen de betrokken gemeentes ons helpen? Er zijn vier mogelijkheden, alle vier een win-win situatie:  We zijn al enige tijd met elkaar in gesprek over de Buitendienst, waarbij het idee is dat onze buitendienstmedewerkers bij de gemeentes aan de slag gaan met onderhoudswerkzaamheden die tot nu toe worden uitbesteed aan commerciële aanbieders. Door de samenwerkingsovereenkomst en bijbehorende dienstverleningsovereenkomsten aan te gaan zou het rendement van het Werkleerbedrijf met € 260.000 op jaarbasis verbeteren en bij gemeenten met nog eens € 50.000.

Elke maand dat we deze mooie kans onbenut laten missen we € 25.000 aan rendement.  Werk maken van SROI. De gemeenten zouden kunnen inventariseren welke werkzaamheden geschikt zijn voor medewerkers van het Werkleerbedrijf. We kunnen dan een aantal van onze medewerkers detacheren naar de gemeenten, mits er een goede begeleiding is. Goed voor het rendement én ontwikkelingsmogelijkheden van onze medewerkers. Daarnaast kunnen gemeenten opdrachtnemers na gewonnen aanbestedingen een SROI verplichting opleggen waarbij kandidaten uit de doelgroep worden opgenomen in de

- 19 -





bedrijfsvoering. Indien dit niet mogelijk is kunnen deze opdrachtnemers investeren in arbeidstoeleiding programma’s die de SROI doelgroep ten goede komen. Als de gemeenten hun schoonmaak en restauratieve voorziening hebben uitbesteed zou één van de regels voor aanbesteding artikel 2.82 kunnen zijn. Dit artikel stelt dat betreffende ondernemer minimaal 30% van haar personeel een afstand tot de arbeidsmarkt heeft. Het Werkleerbedrijf gaat in dat geval zorgen voor een gedegen werkleertraject en instroom op deze vacatures. De medewerkers blijven bij ons in dienst en worden gedetacheerd naar betreffende ondernemer. Goed voor het rendement én ontwikkelingsmogelijkheden van onze medewerkers. Wassen voor WMO-klanten Op dit moment wassen we al voor klanten uit de WMO in gemeente Vlissingen. Onlangs hebben we onze grote industriële wasmachine moeten vervangen. Om praktische reden hebben we deze vervangen door twee kleinere industriële wasmachines, met een wat grotere capaciteit tot gevolg. We zouden deze capaciteit kunnen benutten door onze dienstverlening uit te breiden naar Veere en Middelburg.

d) Minder focus op kandidaten voor detachering vanuit het Werkleerbedrijf. De focus van de afdeling Werk van Orionis lag vooral op het bemiddelen van bijstandsgerechtigden naar werk, waardoor er minder aandacht was om kandidaten vanuit het Werkleerbedrijf te bemiddelen naar een volgende stap (detachering). Bovendien kost het plaatsen van kandidaten vanuit het Werkleerbedrijf, door hun specifieke behoeftes als gevolg van hun indicatie, meer inspanning en begeleiding van alle betrokken partijen voordat het tot een succes leidt. We hebben daarom besloten om binnen de afdeling Werk een aantal professionals “dedicated” op te stellen voor het Werkleerbedrijf, waardoor we verwachten dat het aantal gedetacheerden toeneemt. 2. Doorontwikkeling re-integratie binnen het Werkleerbedrijf Het tweede speerpunt gaat over een andere doelgroep dan de hiervoor beschreven SW en Beschut Werk doelgroep. Bij het vorige kader is het Werkleerbedrijf beschreven vanuit de SW en Beschut Werk doelgroep. Het Werkleerbedrijf wordt door Orionis ook gebruikt als re-integratie instrument. De doelgroep in de Participatiewet lijkt immers sterk op de huidige SW doelgroep. Zeker gezien het feit dat door de Participatiewet de bijstandspopulatie meer en meer bestaat uit voormalige doelgroepen Wajong en SW. Dus zowel de werkzaamheden als begeleidingscapaciteit zijn aanwezig om de bijstandspopulatie te re-integreren.

Wel moet de focus op leren, ontwikkelen en betaald werk als einddoel versterkt worden. Het Werkleerbedrijf is er vooral voor de groep bijstandsklanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Zij kunnen binnen het Werkleerbedrijf getraind worden in algemene werknemersvaardigheden èn in vakvaardigheden. Hierboven is beschreven dat de werkinfrastructuur tendeert naar werkzaamheden die passen bij een lagere gemiddelde loonwaarde. Wat betekent dit voor de re-integratie mogelijkheden? Deze werkzaamheden zijn voor een groot deel van de bijstandspopulatie effectief voor hun re-integratie. Zeker gezien de diversiteit in werksoorten: verpakken en monteren, buitendienst, horeca, schoonmaak, zonnepanelen monteren etc. Daar zijn innovatieve werksoorten in samenwerking met externen bijgekomen, zoals het ATC (Arbeidstrainingscentrum) Zeeland en het project met de woningcorporaties, Wonen en Werken in de Wijk, wat inmiddels de interesse heeft gewekt van Divosa

- 20 -

en wordt besproken met de Brancheorganisatie van woningcorporaties Aedes. Het project heeft ook de aandacht getrokken van Cedris die inmiddels het projectplan hebben ontvangen ter verspreiding aan alle Werkleerbedrijven in Nederland. Door het Werkleerbedrijf op deze manier ook te blijven benutten als re-integratie instrument is geen extern re-integratiebedrijf nodig. Tevens kan de hierboven beschreven krimp hierdoor verkleind worden waardoor een groter deel van de waardevolle infrastructuur behouden blijft en frictiekosten verminderd worden. De coronamaatregelen (onder andere anderhalve meter afstand houden) hebben een flinke impact gehad op het aantal bemenste werkleertrajecten. We hebben als gevolg van de meest recente lockdown alle werkleertrajecten on-hold gezet, tenzij er een mentale of andere dringende reden is om de betreffende medewerker toch door te laten werken. Los daarvan constateren we dat de bezettingsgraad op de werkleertrajecten en de instroom van nieuwe kandidaten te laag is geweest. Om dit een impuls te geven, hebben we de trajectbegeleiders van de afdeling Werk mee laten werken op de werkleertrajecten. Hierdoor hebben zij beter zicht gekregen op de inhoud van het werk. Zo kunnen zij hun klanten beter informeren over en enthousiasmeren voor de werksoort, met een hogere instroom tot gevolg.

De effecten hiervan gaan we merken zodra de coronamaatregelen achter ons liggen. We zijn gestart met een werkleertraject voor het installeren van zonnepanelen, waarbij de deelnemers allemaal in de branche aan de slag zijn gegaan. Ook het plaatsen van statushouders op werkleertrajecten bij de werksoort Verpakken om zodoende een grotere vaardigheid met de Nederlandse taal op te doen is succesvol gebleken en gaan we als de coronamaatregelen voorbij zijn extra benutten. Door de hierboven beschreven activiteiten geven we invulling aan het volgende kader uit de kadernota: Kader: Het Werkleerbedrijf wordt benut als re-integratie instrument 3. Planmatige rendementsverbetering Het derde speerpunt gaat over het financiële rendement van het Werkleerbedrijf. Het Rijk stelt jaarlijks middelen beschikbaar voor de financiering van de Wsw. Het budget neemt in de loop van de tijd af. Enerzijds omdat geen nieuwe werknemers instromen in de Wsw. Anderzijds door een in de periode 2015-2020 doorgevoerde efficiencykorting. Met de VNG is door het Rijk afgesproken de afbouw als gevolg van de efficiencykorting periodiek te monitoren. Uit recent onderzoek blijkt dat “… SW-bedrijven in toenemende mate financieel afhankelijk zijn van gemeenten: in 2018 is bij 94% van de SW-bedrijven het algeheel financieel resultaat negatief.” 2 Zo ook bij Orionis.

Uit de benchmark3 van Cedris waarin de resultaten van de SW-bedrijven vergeleken worden blijkt dat het resultaat van Orionis fors negatiever is dan gemiddeld: in 2019 € 3.060 per fte extra. In 2020 loopt dit op naar € 3.540 is de verwachting (het landelijke cijfer is pas medio 2021 bekend, prognose op basis van het nadeel van € 235.000 over 2020). Het rendement van het Werkleerbedrijf staat dus sterk onder druk.

2

T. van Ark, uitkomsten onderzoeken Participatiewet, 2e Kamer brief 9 juni 2020 [2020-0000061554]

3 Binnen de Benchmark zijn er grote verschillen tussen de bedrijven, met name op het gebied van huisvesting, waarbij in sommige gevallen

de huisvesting voor slechts één euro per jaar in de boeken staat. De benchmark wordt voor dergelijke verschillen niet geschoond waardoor een zuivere vergelijking niet mogelijk wordt.

- 21 -

Recentelijk is door de gemeenten besloten tot aanvullend onderzoek naar mogelijke rendementsverbeteringen van het Werkleerbedrijf. Hier zullen mogelijk beleidskeuzes en aanvullende verbetervoorstellen uit voortkomen. In afwachting van besluitvorming hierover wordt al gekeken waar we kunnen verbeteren. Hiervoor hebben we het plan “De route naar een toekomstbestendig Werkleerbedrijf”4 opgesteld. In dit plan staan de richtingen van verbetering geschetst. Deze zijn in deze begroting(swijziging) verder uitgewerkt en financieel geactualiseerd. Dit loopt op tot een rendementsverbetering van € 2,62 miljoen op jaarbasis, te bereiken in 2025. Zie de tabel aan het eind van dit programma. Hieronder een overzicht van de projecten die inmiddels zijn opgestart. Rendabele klantbediening en commercieel plan In het verleden is vooral uitgegaan van het hebben van geschikt werk voor de doelgroep en is minder oog geweest voor het rendement. We leiden nu verlies op onze klantbediening. Daarom is een programma opgezet om deze dienstverlening kostendekkend te krijgen. In potentie kunnen we hiermee het rendement van het Werkleerbedrijf en daarmee de loonwaarde van onze medewerkers sterk verbeteren. We zijn gestart met twee opdrachtgevers5 uit de top 10 en gaan aansluitend met de andere opdrachtgevers aan de slag.

Omdat het Werkleerbedrijf nog niet beschikte over een commercieel plan en omdat we overtuigd zijn dat we dit plan absoluut nodig hebben om onze resultaten te verbeteren, hebben we dit plan eind 2020 opgesteld. In het commercieel plan worden belangrijke keuzes gemaakt voor de toekomst. We gaan uit van een breed palet werksoorten, mits deze rendabel zijn. We gaan alleen nog overeenkomsten aan met nieuwe opdrachtgevers als deze kostendekkend zijn. Het commercieel plan is overigens niet zomaar een plan, maar een plan van aanpak. Dat betekent onder meer dat we, ondanks dat het plan nog niet af is, nu al werken met een aantal van deze keuzes. Zo worden bijvoorbeeld vanaf 1 januari jongstleden de vervoerskosten tegen een marktconform tarief doorberekend aan onze opdrachtgevers, waarmee we een resultaatsverbetering van € 40.000 op jaarbasis denken te realiseren. Ook gaan we in de loop van 2021 de kosten van het magazijn doorberekenen tegen een marktconform tarief, waardoor het resultaat met € 200.000 op jaarbasis kan verbeteren. Vanaf 1 januari 2021 worden alleen nog offertes aangeboden die minimaal kostendekkend6 zijn. Rendement werksoorten vergroten We hebben in kaart gebracht wat de kostendekkingsgraad is van de werksoorten die wij op dit moment aanbieden. De verschillen lopen enorm uiteen van sterk verlieslatend tot enigszins rendabel.

We gaan kijken welke werksoorten we kostendekkend kunnen krijgen of zelfs winstgevend. Hierop zijn de nodige acties in gang gezet: De afdelingen Metaal en Graveer worden gecombineerd. We verwachten hiermee een rendementsverbetering van € 150.000 op jaarbasis te kunnen realiseren. De Bankwerkerij is

4 Dit is vorig jaar gepubliceerd onder de naam “Toekomstbestendig krimpen”. Omdat deze titel te weinig belofte inhield en zelfs negatief kan

worden uitgelegd, hebben we er voor gekozen om de naam te veranderen in “De route naar een toekomstbestendig Werkleerbedrijf”. 5

We hebben deze twee opdrachtgevers gekozen omdat het verbeterpotentieel in potentie heel hoog is. Deze twee alleen vertegenwoordigen namelijk een jaarlijks verlies van € 600.000. 6 In de praktijk is dit alleen voor de werksoort Verpakken zeer moeilijk te realiseren. Hier hebben we namelijk zware concurrentie van

instellingen die arbeidsmatige dagbesteding aanbieden of lage loonlanden.

- 22 -

overdragen aan een ondernemer. Onze medewerkers zijn bij deze ondernemer gedetacheerd. In het eerste jaar levert dit een rendementsverbetering van € 100.000 op. Van verlieslatende werksoorten nemen we afscheid, tenzij we in goed overleg met de gemeenten afspreken dat we dit accepteren. Een voorbeeld van een sterk verlieslatende werksoort is Verpakken (vier afdelingen). Ook daar gaan we proberen om het rendement te verbeteren, door slimmer te werken. De realiteit is dat we deze werksoort nodig blijven hebben omdat deze werksoort voor een deel van de SW populatie nu eenmaal het hoogst haalbare is. Deze werksoort kan ook bij arbeidsmatige dagbesteding een belangrijke rol spelen. We streven ernaar om reële marktconforme prijzen te vragen en geen weggeefprijzen te accepteren omdat het nu eenmaal een verlieslatende werksoort is. Dit doet recht aan de toegevoegde waarde van onze dienstverlening. Slimmer werken heeft tot doel om de output van onze productie te verhogen, zonder dat dit stressverhogend werkt. Dit laatste is belangrijk voor de doelgroep waarmee we werken. Twee groepen studenten van Hogeschool Zeeland hebben hier onderzoek naar gedaan bij de werksoort Verpakken en zijn met verfrissende ideeën gekomen. Eén van deze ideeën wordt in een pilot realiteit.

Aangemoedigd door dit eerste succes willen we een duurzame samenwerking aan gaan met Hogeschool Zeeland om hierin te blijven verbeteren. De kosten van huisvesting drukken het resultaat. Vandaar dat we kritisch kijken naar onze huisvesting en de mogelijkheden daarvan. Begin 2020 hebben we al afscheid genomen van onze locatie op de Mercuriusweg. Begin 2021 is de Buitendienst verhuist van de Poortersweg naar de Oostsouburgseweg waarmee we een rendementsverbetering van € 120.000 op jaarbasis realiseren Omzet Opdrachtgevers van productiewerkzaamheden hebben last van de economische effecten van de pandemie waardoor Orionis minder opdrachten krijgt en dus minder omzet genereert. Zo is in 2020 de omzet flink negatief beïnvloed. Hier stond een aanvullende vergoeding van het Rijk tegenover die het grootste deel hiervan heeft gecompenseerd. Voor 2021 zijn de ontwikkelingen nog onzeker: hoe verloopt de pandemie en daarmee de economie en in hoeverre herstelt de marktvraag? En is er in 2021 bij een tegenvallend verloop van pandemie en economie nog een aanvullende compensatie van het Rijk? Dat is op dit moment onzeker. Mocht het zo zijn dat de economische situatie nog grote negatieve gevolgen ondervindt van de pandemie, wat zijn weerslag heeft op de omzet, dan is de verwachting dat er een aanvullende compensatievergoeding vanuit het Rijk wordt verstrekt. Daarmee zijn risico’s m.b.t.

omzet niet weg, maar wel beperkt in grootte. Op basis van de scenario’s licht, middel en zwaar is geprognotiseerd wat dit betekent voor de omzet, zowel productie als detachering. Zie onderstaande tabel. Scenario’s 2021 licht middel zwaar Omzet productie 0 -/- 500.000 -/- 1.000.000 Omzet detachering -/- 300.000 -/- 350.000 -/- 400.000 Overheidssteun 0 + 550.000 + 1.100.000 Saldo (nadelig) -/- 300.000 -/- 300.000 -/- 300.000

- 23 -

Hoe zwaarder het scenario, hoe groter de nadelige effecten zijn op omzet. Maar ook hoe groter naar verwachting de overheidssteun zal zijn. Deze is echter naar verwachting niet toereikend. Per saldo resteert er ongeacht welk scenario een nadelig effect van € 300.000. Een daling van de omzet in het lichte scenario met € 300.000 betekent ten opzichte van het jaar 2020 altijd nog een herstel van € 900.000. 4. Uitbouw dienstverlening naar aanpalende doelgroepen De werkplek moet passend zijn bij de capaciteiten van de medewerker. Dat kan zowel een interne als een externe werkplek zijn. Het Werkleerbedrijf biedt voor de groep SW en Beschut Werk die dat nodig heeft een passende werkinfrastructuur. Daarnaast wordt het Werkleerbedrijf ingezet voor praktijkleren. Dit doen we door het aanbieden van korte interventies gericht op vakvaardigheden aan inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt en bijzondere doelgroepen, denk daarbij aan statushouders en aan stage-trajecten voor VSO-scholieren. De vervanging van de SW door een kleinere doelgroep Beschut Werk resulteert in een veel kleinere groep medewerkers als we verder niets doen7: Fte ultimo jaar 2014 2020 2024 …. 2055 Wsw 665 475 378 0 Beschut Werk 0 27 45 226 Totaal 665 502 423 226 Nieuwe doelgroepen pm pm Naast de lagere aantallen is tevens een ontwikkeling naar een doelgroep met een gemiddeld lagere loonwaarde, Beschut Werk.

Als we de huidige SW groep bekijken en we nemen het derde deel met de laagste loonwaarde, dan geeft dit een goed beeld van de toekomstige populatie. Het Werkleerbedrijf moet mee veranderen naar een werkleeromgeving met werkzaamheden die passen bij de lagere gemiddelde loonwaarde. Welke werksoorten horen bij het toekomstig Werkleerbedrijf en in welke omvang? Hier kan een koerswijziging plaatsvinden. De afnemende doelgroep leidt immers tot een lagere bezetting van de werkinfrastructuur. Hierdoor ontstaan kansen door plekken te bezetten met bijvoorbeeld arbeidsmatige dagbesteding. Maar ook door een aantal bijstandsgerechtigden, via een werkleertraject dat ze bij het Werkleerbedrijf doorlopen, een (tijdelijke) baan aan te bieden en daarmee de bezetting te ‘verwateren’. Er ontstaat zo een vaste kernbezetting waarmee een rendabele productie en dienstverlening uitgevoerd kan worden. De kosten en opbrengsten van deze tijdelijke baan moeten voordeliger zijn dan de wegvallende lasten van een bijstandsuitkering. Dit past volledig binnen de onlangs aangenomen motie in de 2e Kamer om Werkleerbedrijven te benutten voor ontwikkeling van een bredere groep burgers dan alleen de huidige doelgroepen. Voor een deel van de bijstandsklanten zijn andere leerwerkomgevingen effectiever. Denk bijvoorbeeld aan technische werksoorten of zorgwerkzaamheden.

Samen met werkgevers, onderwijs en eventueel sociaal ondernemers wordt gezocht naar de juiste samenwerkingsvormen: hoe creëren we werkleeromgevingen die een verbinding maken tussen de beperkingen en leerbehoefte van de 7 In februari 2021 is in de Tweede Kamer een voorstel ingediend om in Nederland te gaan werken met Sociaal Ontwikkelbedrijven. Dit

voorstel kon rekenen op een breed draagvlak. Hierdoor zal de totale populatie van het Werkleerbedrijf zich eerder stabiliseren dan dalen.

- 24 -

doelgroep enerzijds en de personeelsbehoefte van de werkgever anderzijds. Hoe zorgen we voor een betaalbare oplossing en gaan we om met ondernemersrisico? We hebben op Walcheren mensen die nu tussen wal en schip vallen. Daar kunnen we iets voor betekenen. Veelal zijn voor deze groep budgetten (vanuit andere wetgeving) beschikbaar. Orionis kan haar expertise op het vlak van werken en leren inzetten voor deze groepen op het snijvlak van onderwijs, zorg en werk. Denk hierbij aan (arbeidsmatige) dagbesteding, VSO PRO, Zorg enz. Hiermee creëren we een werkleeromgeving in het kader van Simpel Switchen: faciliteiten voor een brede doelgroep om stapsgewijs te ontwikkelen. Het ATC Zeeland is hier een goed voorbeeld van. Maar ook een vangnet als een stapje terug tijdelijk noodzakelijk is. Om hiermee duurzaam burgers maximaal te laten participeren en werken. Dit kan alleen succesvol worden als we starten met kleinschalige pilots: leren, resultaten borgen en opschalen. Hiermee geven we invulling aan het volgende kader uit de kadernota: Kader: Het Werkleerbedrijf ontwikkelt door in samenwerking met zorg en onderwijs Naast het eerder genoemde ‘verwateren’ door (tijdelijke) banen voor bijstandsgerechtigden komt er door de natuurlijke krimp van Wsw ook bedrijfsruimte vrij om arbeidsmatige dagbesteding mogelijk te maken; de infrastructuur is immers aanwezig.