21-066 Bijlage 1. Risicomanagementbeleid gemeente Middelburg

KANS

IMPACT

RISICO

NOTA RISICOMANAGEMENTBELEID GEMEENTE MIDDELBURG Een integrale aanpak voor het voeren van risicomanagement

Auteur: Peter Roose, Marc de Groote en Willemijn Cosijn Datum: 7-4-2021 Status: definitief

VOORWOORD In 2006 is de nota Risicomanagementbeleid vastgesteld. Gebaseerd op deze nota is het risicomanagement de afgelopen jaren uitgevoerd. De resultaten hiervan worden hoofdzakelijk getoond in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing in de begroting en de jaarverantwoording. Er zijn meerdere redenen om een geactualiseerde versie van de nota Risicomanagementbeleid op te stellen:    

de bevindingen van het doelmatigheidsonderzoek Risicomanagement (2019); de algemene ontwikkeling in de professionalisering van het risicomanagement bij gemeenten; de adviezen van de accountant; de introductie van een rechtmatigheidsverantwoording vanaf 2021.

Gebaseerd op bovenstaande redenen is de nota Risicomanagementbeleid geactualiseerd. Kern van de geactualiseerde nota is het integraal voeren van Risicomanagement. In de huidige situatie wordt risicomanagement gefragmenteerd uitgevoerd waarbij we enerzijds het proces kennen rondom de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing, anderzijds wordt jaarlijks de frauderisicoanalyse uitgevoerd op het gebied van fraude, misbruik en oneigenlijk gebruik (onrechtmatig handelen). Beide documenten richten zich op andersoortige risico’s, maar vormen wel onderdelen van het risicomanagementproces. Met het geactualiseerde risicomanagementbeleid zoals nu voor u ligt wordt gestreefd naar een meer integrale aanpak van en afstemming tussen de afzonderlijke onderdelen die wij binnen het risicomanagementproces onderkennen. Peter Roose & Willemijn Cosijn 12 februari 2021, Middelburg

SAMENVATTING De geactualiseerde nota markeert een verbetering in de kwaliteit van het risicomanagement. De belangrijkste wijzigingen zijn onderstaand weergegeven. 1. Meer integrale aanpak van de activiteiten die nu plaatsvinden op het gebied van risicomanagement. 2. In de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing komt naast risico’s met een financieel gevolg ook aandacht voor risico’s met niet-financiële gevolgen (imagoschade). 3. Streven is om de risico’s met materiële gevolgen centraal vast te leggen in de applicatie Naris. Het gaat hierbij om risico’s met materiële financiële gevolgen en materiële risico’s met niet-financiële gevolgen. Hierdoor vormt Naris het integrale risicokader waarover gerapporteerd gaat worden. 4. Risico’s met niet-financiële gevolgen: het instrumentarium in Naris wordt aangepast door gevolgklassen te bepalen zodat ook risico’s met niet-financiële gevolgen naar impact van het gevolg kunnen worden ingedeeld. 5. Voor het in kaart brengen van de risico’s wordt het voeren van risicomanagement breder in de organisatie uitgerold. Dit houdt in dat de organisatie breder bevraagd wordt (meer proceseigenaren op het gebied van ICT e.d.). De risico’s die worden geïnventariseerd worden twee maal per jaar besproken in een afstemmingsoverleg van de financieel controllers, juridisch controller en de financieel adviseur(s). 6.

De controllers gaan actief regie voeren op het risicomanagementproces. Gebaseerd op de vorige nota was de risicomanagement-coördinator (financieel adviseur) de enige regiehouder. Door de regie op het proces te vergroten wordt de kwetsbaarheid van het risicomanagementproces verminderd. 7. Het risicomanagementsysteem dient periodiek geëvalueerd te worden. Dit wordt dan ook als gespreksonderwerp ingebracht in het afstemmingsoverleg tussen de financieel controllers, juridisch controller en financieel adviseurs. De regiehouders (controllers en financieel adviseur(s)) doen, indien noodzakelijk, aanbevelingen aan het managementteam tot verbetering van het risicomanagementsysteem. 8. De financieel controllers dragen, op basis van de bevindingen uit bovenstaande evaluatiemomenten, zorg voor het opstellen en/of bijstellen van het beleid ten aanzien van het risicomanagementproces. Minimaal eenmaal per vier jaar wordt een geactualiseerde Nota Risicomanagementbeleid opgesteld. In figuur 1 op de volgende bladzijde is het proces van risicomanagement in de organisatie weergegeven.

Figuur 1 Risicomanagementproces

INHOUDSOPGAVE 1.

2.

3.

4.

5.

6.

INLEIDING _____________________________________________________________ 1 1.1

AANLEIDING _____________________________________________________________ 1

1.2

DOELSTELLINGEN _________________________________________________________ 1

1.3

LEESWIJZER ______________________________________________________________ 2

KADERS _______________________________________________________________ 3 2.1

BESLUIT BEGROTING EN VERANTWOORDING (BBV) ______________________________ 3

2.2

DE FINANCIËLE BEHEERSVERORDENING GEMEENTE MIDDELBURG __________________ 3

DEFINITIES _____________________________________________________________ 4 3.1

RISICO __________________________________________________________________ 4

3.2

MATERIALITEIT ___________________________________________________________ 4

3.3

RISICOCATEGORIEËN ______________________________________________________ 4

3.4

RISICOMANAGEMENT _____________________________________________________ 4

3.5

FRAUDERISICOANALYSE ____________________________________________________ 4

3.6

PARAGRAAF WEERSTANDSVERMOGEN EN RISICOBEHEERSING ____________________ 5

3.7

WEERSTANDSVERMOGEN __________________________________________________ 5

3.8

NARIS___________________________________________________________________ 5

RISICOMANAGEMENT ____________________________________________________ 6 4.1

UITGANGSPUNTEN ________________________________________________________ 6

4.2

HET THEORETISCHE PROCES VAN RISICOMANAGEMENT __________________________ 6

4.3

HET PRAKTISCHE PROCES VAN RISICOMANAGEMENT ___________________________ 10

FRAUDERISICOANALYSE _________________________________________________ 12 5.1

PROCESSTAPPEN _________________________________________________________ 12

5.2

OPBOUW _______________________________________________________________ 12

5.3

COMMUNICATIE _________________________________________________________ 12

PARAGRAAF WEERSTANDSVERMOGEN EN RISICOBEHEERSING __________________ 13 6.1

PROCESSTAPPEN _________________________________________________________ 13

6.2

OPBOUW _______________________________________________________________ 14

6.3

COMMUNICATIE _________________________________________________________ 15

1. INLEIDING 1.1 AANLEIDING De financiële crises van de afgelopen jaren en de huidige coronacrises benadrukken de waarde van verstandig financieel beleid. Niet alleen bedrijven, maar ook overheden komen door de wereldwijde crises in de problemen. Het belang van een gedegen financieel beleid staat buiten kijf. Dit bestaat uit een sluitende meerjarenbegroting, gebaseerd op betrouwbare ramingen en de aanwezigheid van voldoende weerstandsvermogen om de risico's die de gemeente loopt op te kunnen vangen. Gemeente Middelburg is dankzij een gedegen financieel beleid door de jaren heen weerbaar en wendbaar gebleken. Dit geeft echter geen garantie dat het ook zo blijft. Zowel interne als externe risico’s kunnen voor problemen zorgen. Denk hierbij niet alleen aan de mogelijke financiële gevolgen van een risico dat zich daadwerkelijk voordoet. Maar ook aan gevolgen voor de realisatie van de beleidsdoelstellingen of schade aan het imago van de gemeente en het verlies van vertrouwen in de overheid en haar bestuurders.

1.2 DOELSTELLINGEN Het risicomanagement en het weerstandsvermogen zijn essentiële onderdelen van het (financiële) beleid van een gemeente. Risicomanagement is het geheel aan activiteiten en maatregelen gericht op het expliciet en systematisch omgaan met en het beheersen van risico’s. Weerstandsvermogen is een waarborg voor de financiële gezondheid van de gemeente. Als een onverwachte financiële tegenvaller zich daadwerkelijk voordoet, hoe vangen we dit dan op? Met het toepassen van risicomanagement streeft de gemeente Middelburg een aantal doelstellingen na. Deze doelstellingen zijn in tabel 1 weergegeven. Tabel 1 Doelstelling van risicomanagement

DOELSTELLING 1 2 3 4 5

TOELICHTING Het voldoen aan de wettelijke vereisten over het weerstandsvermogen uit het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV). Het inzichtelijk maken en vastleggen van de risico’s die de gemeente loopt. Het maken van verantwoorde keuzes in het al dan niet aanvaarden van risico’s. Zorgdragen dat het optreden van (ongewenste) risico’s zo weinig mogelijk effect heeft op gemeentelijke doelstellingen (door het treffen van beheersmaatregelen). Het risico-bewustzijn van de organisatie stimuleren en vergroten.

TOELICHTING DOELSTELLING 1: WETTELIJKE VEREISTEN Met het risicobeleid, het voeren van risicomanagement en de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing wordt voldaan aan de externe en interne regelgeving zoals de BBV en de verordening ex artikel 212 Gemeentewet. De gemeente handelt op dit onderdeel derhalve rechtmatig. TOELICHTING DOELSTELLING 2: INZICHTELIJK MAKEN Het is van (financieel) belang om inzicht te verschaffen in de risico’s die de organisatie loopt. Dit vereist een integrale aanpak, die zowel de breedte van de organisatie betreft als de brede schakering aan type risico’s. Niet alleen risico’s met financiële gevolgen moeten worden onderkend, maar ook de risico’s op het terrein van bijvoorbeeld milieu, letsel/veiligheid en juridische zaken met andersoortige gevolgen. Aangezien het inventariseren van risico’s met niet financiële gevolgen een nieuw element is van het risicomanagement, wordt de focus gelegd op imagoschade als zijnde nietfinancieel gevolg. Mocht de praktijk uitwijzen dat andere gevolgklassen moeten worden toegevoegd voor risico’s met niet-financiële gevolgen, dan wordt het proces van risicomanagement hierop aangepast.

1|PAGINA

TOELICHTING DOELSTELLING 3: VERANTWOORDE KEUZES Het is belangrijk om de continuïteit van de organisatie te kunnen garanderen en voor de toekomst een stabiele financiële uitgangspositie te creëren. Een gezonde financiële positie is immers nodig voor het in stand houden van het niveau van voorzieningen binnen onze gemeente. Het aspect weerstandsvermogen is onderdeel van het risicomanagementproces. Het vormt als beheersmaatregel het sluitstuk van risicomanagement, een laatste vangnet om de risicokosten op te vangen. Het geeft een indicatie voor de financiële gezondheid van de organisatie. TOELICHTING DOELSTELLING 4: ZO WEINIG MOGELIJK EFFECT Na inzicht in de risico’s, is het zaak om maatregelen te nemen en na te leven om de risico’s te signaleren, te voorkomen, te reduceren of te elimineren. Het gaat dus om het nemen van detectieve, preventieve, correctieve en repressieve maatregelen. Te denken valt aan onder andere het afsluiten van verzekeringen, financiële middelen (reserves) achter de hand houden en/of het stellen van hoge eisen aan producten, processen en projecten. Daarbij moeten keuzes worden gemaakt. TOELICHTING DOELSTELLING 5: RISICO-BEWUSTZIJN Vanwege de (financiële) risico’s die de organisatie loopt dient elke verantwoordelijke zich bewust te zijn en te blijven van die risico’s.

Risicomanagement is daarom geen middel van alleen de afdeling Bedrijfsvoering, maar is een belangrijk middel om de voortgang van zowel afzonderlijke activiteiten/projecten als de bedrijfsvoering van de hele gemeente te continueren. Deze nota bevat het Middelburgse beleid op het gebied van risicomanagement en weerstandsvermogen en is daarmee een kaderstellend document. De nota Risicomanagementbeleid vormt de basis voor de frauderisicoanalyse en de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing in de programmabegroting en verantwoording.

1.3 LEESWIJZER Onderstaand is in figuur 2 de leeswijzer opgenomen. Hierin is aangegeven hoe het proces van risicomanagement gevoerd wordt binnen de organisatie en wat dit oplevert.

Figuur 2 Leeswijzer

2|PAGINA

2. KADERS De nota Risicomanagementbeleid is tot stand gekomen binnen de kaders en voorschriften die op verschillende niveaus hieraan worden gesteld. Deze kaders zijn weergegeven in figuur 3. Gemeenschappelijk kenmerk van deze kaders is het waarborgen dat de financiën van gemeenten gezond zijn en blijven. Het voeren van risicomanagement en het bijbehorende weerstandsvermogen zijn hier essentiële onderdelen van. RIJK  

Gemeentewet Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV)



PROVINCIE

GEMEENTE

Gemeenschappelijk Financieel Toezichtkader (GTK)

Financiële verordening gemeente Middelburg

Figuur 3 Kaders voor nota Risicomanagement

2.1 BESLUIT BEGROTING EN VERANTWOORDING (BBV) In 2003 heeft de regering het BBV vastgesteld. Het BBV bevat voorschriften voor de inrichting van de begroting en het jaarverslag en de jaarrekening. Naast de voorschriften over de inrichting van de producten van P&C-cyclus, worden in het BBV zeven paragrafen opgesomd die een gemeente minstens in haar begroting dient op te nemen. De paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing is één van deze zeven paragrafen. Deze paragraaf bevat ten minste:  een inventarisatie van de weerstandscapaciteit;  een inventarisatie van de risico’s;  het beleid omtrent de weerstandcapaciteit en de risico’s. De nota Risicomanagementbeleid en de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing staan in nauwe relatie tot de andere paragrafen uit de programmabegroting: onderhoud kapitaalgoederen, financiering, bedrijfsvoering, verbonden partijen, grondbeleid en lokale heffingen. Activiteiten op het gebied van treasury, de grondexploitaties en de verbonden partijen hebben invloed op de risico’s die de gemeente loopt. Het beleid en risicomanagement op deze terreinen is daarmee van invloed op het weerstandsvermogen. Ditzelfde geldt voor de lokale heffingen (via de onbenutte belastingcapaciteit).

2.2 DE FINANCIËLE BEHEERSVERORDENING GEMEENTE MIDDELBURG Artikel 212 van de Gemeentewet geeft aan de raad de opdracht om bij verordening de uitgangspunten voor het financiële beleid, alsmede de regels voor het financiële beheer en voor de inrichting van de financiële organisatie vast te stellen (voor het laatst gewijzigd door de raad 28 mei 2020). Artikel 18 van deze verordening ex artikel 212 Gemeentewet bepaalt dat het college van B&W (in het vervolg college) bij de begroting en jaarstukken in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing verslag doet van:  de risico’s van materieel belang en een inschatting van de kans dat deze risico’s zich voordoen;  de weerstandscapaciteit en in hoeverre schade en verliezen als gevolg van de risico’s van materieel belang met de weerstandscapaciteit kunnen worden opgevangen.

3|PAGINA

3. DEFINITIES 3.1 RISICO Een risico is een onzekere gebeurtenis met (gewenste of ongewenste) gevolgen voor de gemeente die invloed hebben op de doelrealisatie. De gevolgen van een risico kunnen zowel financieel als nietfinancieel van aard zijn. Gevolgen die niet-financieel van aard zijn, worden in deze nota aangeduid als imagogevolgen. De gevolgen kunnen materieel en niet-materieel zijn. Ter volledigheid is in figuur 4 een weergave opgenomen van de soorten gevolgen van risico’s. RISICO’S Materieel

Gevolgen financieel Niet-materieel

Materieel

Gevolgen niet-financieel (imago) Niet materieel

Figuur 4 Onderscheid tussen gevolgen en materialiteit van risico's

De reden waarom de materialiteit wordt gekoppeld aan de gevolgen, is omdat de focus bij het voeren van risicomanagement ligt op risico’s waarvan de gevolgen materieel zijn.

3.2 MATERIALITEIT Een materialiteitsgrens geeft aan wanneer een bedrag al dan niet significant is. Voor wat betreft risico’s met materiële financiële gevolgen wordt een bedrag aangehouden van € 50.000,--. Daarmee is niet uitsloten dat belangrijke meldenswaardige zaken van een lager bedrag toch benoemd worden, ingeval dit relevant is.

3.3 RISICOCATEGORIEËN Een risicocategorie betreft een indeling van risico’s in een bepaalde categorie. De categorieën die in deze nota gehanteerd worden kennen een onderverdeling naar in- en extern. Interne risico’s zijn organisatorisch, politiek/bestuurlijk, uitvoering, middelen, personeel en juridisch. Externe risico’s zijn economisch/markt, politiek/maatschappelijk en milieu/natuur.

3.4 RISICOMANAGEMENT Risicomanagement is het geheel aan activiteiten en maatregelen gericht op het expliciet en systematisch omgaan met en het beheersen van risico’s. Risicomanagement bestaat uit een aantal processtappen, namelijk: identificeren en classificeren, kwantificeren en sturen en beheersen.

3.5 FRAUDERISICOANALYSE Het doel van deze nota is het samenstellen van een analyse gericht op het inzichtelijk maken van fraude, misbruik en oneigenlijk gebruik en andere vormen van onrechtmatig handelen, onder andere gericht op het voorwaardencriterium, voor de gemeente Middelburg. Gebaseerd op deze frauderisicoanalyse is het belangrijk bewustzijn te ontwikkelen en te bewerkstellingen onder de medewerkers, managers en bestuurders gericht op onder andere frauderisico’s.

4|PAGINA

3.6 PARAGRAAF WEERSTANDSVERMOGEN EN RISICOBEHEERSING De paragraaf weerstandsvermogen en Risicobeheersing is als rapportage een onderdeel van het risicomanagement en geeft inzicht in het weerstandsvermogen van de gemeente Middelburg. Het weerstandsvermogen omvat de financiële draagkracht van de gemeente indien zich onvoorziene tegenvallers voordoen. De paragraaf verwoordt in het kort uit welke componenten het weerstandsvermogen bestaat. Verder wordt inzicht gegeven in de opbouw van het risicoprofiel (de gesignaleerde risico’s), de opbouw van de weerstandscapaciteit (vrije middelen om de gesignaleerde risico’s in financiële zin op te kunnen vangen) en het weerstandsvermogen (koppeling van de risico’s aan de weerstandscapaciteit).

3.7 WEERSTANDSVERMOGEN Het weerstandsvermogen1 betreft de mate waarin de organisatie in staat is middelen vrij te maken (weerstandscapaciteit) om onvoorziene financiële tegenvallers (risico’s) op te vangen. Bij het weerstandsvermogen ligt de focus op de financiële gevolgen van risico’s. In hoeverre een gemeente in staat is om financiële tegenvallers op te vangen hangt af van de risico’s die zij loopt en de middelen die zij vrij kan maken om de risico’s op te vangen. Vanzelfsprekend maken de risico’s met niet-financiële gevolgen geen onderdeel uit van het weerstandsvermogen.

3.8 NARIS Om de risico’s goed vast te leggen, wordt het Risicomanagement Informatiesysteem (Naris) aangewend. Dit is een internetapplicatie waarin risico’s systematisch kunnen worden vastgelegd, geraadpleegd en gemuteerd. De module ondersteunt het risicomanagementproces. Het gaat hierbij om het registreren, analyseren en rapporteren van risico’s en beheersmaatregelen. In Naris worden risico’s met materiële gevolgen opgenomen. Dit kunnen risico’s zijn met zowel een financieel- als een niet-financieel gevolg. Over de opgenomen risico’s in Naris vindt rapportage plaats in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing. Risico’s met niet-materiële gevolgen, die veelal verbonden zijn aan de interne bedrijfsvoering, worden beschreven in de jaarlijkse frauderisicoanalyse.

1 Risicomanagement komt dus eerst. Weerstandsvermogen is het sluitstuk van risicomanagement.

5|PAGINA

4. RISICOMANAGEMENT 4.1 UITGANGSPUNTEN De uitgangspunten die de gemeente Middelburg hanteert ten aanzien van het voeren van risicomanagement zijn als volgt:  er worden al veel zaken rondom risicomanagement goed uitgevoerd en beheerst, het gaat erom samenhang en structuur aan te brengen en te blijven verbeteren;  bewust omgaan met risico’s is een onderdeel van ieders werk;  risico’s identificeren is een proces waar meerdere disciplines bij betrokken zijn;  risico’s worden het best beheerst door hen die er invloed op en belang bij hebben.

4.2 HET THEORETISCHE PROCES VAN RISICOMANAGEMENT Risicomanagement bestaat uit verschillende stappen. Het proces begint met het in kaart brengen van de risico’s die de gemeente loopt. Dit noemen we de fase van identificatie en classificatie. Indien mogelijk wordt ook aangegeven wat de omvang van het risico is en wat de kans is dat het risico zich daadwerkelijk zal voordoen. Dit is de fase van kwantificeren. De indeling van de risico’s in verschillende soorten categorieën (classificatie) is noodzakelijk voor de sturing op en beheersing van de risico’s. Voor verschillende soorten risico’s zijn namelijk verschillende oplossingsrichtingen (verzekeren, voorziening, weerstandsvermogen e.d.). IDENTIFICATIE EN CLASSIFICATIE De eerste stap in risicomanagement is het in kaart brengen van de risico’s. Periodiek moet bekeken worden of de geïnventariseerde risico’s nog actueel zijn, of er risico’s van de lijst afgevoerd kunnen worden en of er nieuwe risico’s ontstaan zijn. Aangezien risicomanagement een terugkerend proces is, ligt het voor de hand om dit te koppelen aan de natuurlijke momenten in de P&C-cyclus. Bij het identificeren van risico’s gaat het om het in kaart brengen van:  factoren die de realisatie van de bestaande beleidsdoelstellingen in de weg kunnen staan;  nieuwe ontwikkelingen die op de gemeente af komen (nieuwe/gewijzigde wetgeving).

Risicomanagement is hiermee nadrukkelijk gekoppeld aan het beleid dat de gemeente voert of in de toekomst gaat/moet gaan voeren. Logischerwijs is risicomanagement daarmee ook gekoppeld aan de organisatieonderdelen, daar worden immers het beleid en de plannen ontwikkeld, voorbereid en uitgevoerd. Per organisatieonderdeel wordt onderzocht of risico’s het realiseren van de betreffende doelstelling in de weg kan staan. Risico’s worden onderverdeeld in categorieën. Dit maakt het mogelijk om:  vergelijkbare risico’s die binnen verschillende organisatieonderdelen spelen in kaart te brengen;  afspraken te maken hoe wordt omgegaan met verschillende typen risico’s. De risicocategorieën geven een overzicht van de verschillende typen risico’s die van toepassing kunnen zijn. Hierin zijn interne en externe risico’s te onderscheiden zoals in figuur 5 weergegeven.      

INTERNE RISICO’S Organisatorisch Politiek/bestuurlijk Uitvoering Middelen Personeel Juridisch

  

EXTERNE RISICO’S Economisch/markt Politiek/maatschappelijk Milieu/natuur

Figuur 5 Indeling interne en externe risico's

6|PAGINA

Interne risico’s hebben betrekking op de gemeente zelf. Kenmerkend hiervoor is dat deze risico’s zich binnen de invloedssfeer van de gemeente bevinden. Bijvoorbeeld omdat zij het gevolg zijn van:  beleid en/of plannen van de gemeente en/of de uitvoering hiervan;  handelingen van de gemeente (d.w.z. ambtelijk apparaat en bestuurders) of uitblijven daarvan;  de eigendommen van de gemeente. Voorbeelden van interne risico’s zijn het uitvallen van informatie- en communicatie technologie, een staking van het personeel of ontvreemding van geld en bedrijfsmiddelen. Externe risico’s worden gekenmerkt doordat de oorzaak van het risico zich buiten de invloedssfeer van de gemeente bevindt, zoals een economische recessie. Bij deze risico’s moet een vertaalslag plaatsvinden naar de gevolgen voor de gemeente. Het feit dat de oorzaak van een risico buiten de gemeente ligt, betekent echter niet zonder meer dat de gemeente ook geen bijsturingsmogelijkheden heeft. Door middel van het temporiseren van projecten, het strak sturen op uitgaven en andere operationele maatregelen kunnen de gevolgen beperkt worden. KWANTIFICEREN Het kwantificeren van risico’s heeft twee doelen:  ordening aanbrengen ten bate van focus in sturing en beheersing;  bepalen omvang benodigde weerstandscapaciteit. Uit de fase van risico identificatie volgt een lijst met risico’s die onderling erg verschillen.

Zo is het risico dat de woningmarkt instort van een heel andere orde dan het risico dat een afnemer niet betaalt. Handvatten om de mogelijke impact van risico’s te bepalen zijn:  de waarschijnlijkheid dat het risico zich daadwerkelijk voordoet (kans);  de geschatte omvang van het risico (gevolg). RISICOSCORE = KANS MAAL GEVOLG Voor de beoordeling van de kans worden vijf klassen met referentiebeelden gehanteerd (tabel 2). Dit geldt eveneens voor de beoordeling van de gevolgen. De gevolgen kunnen financieel van aard zijn, de gevolgklassen hiervan zijn weergegeven in tabel 3. Tevens kunnen de gevolgen niet-financieel van aard zijn, zijnde imagoschade, waarvan de gevolgklassen zijn opgenomen in tabel 4. Tabel 2 Kans van optreden

Klasse 1 2 3 4 5

KANSKLASSEN Referentiebeeld < of 1 keer per 10 jaar 1 keer per 5-10 jaar 1 keer per 2-5 jaar 1 keer per 1-2 jaar 1 keer per jaar of >

Kwantitatief 10% 30% 50% 70% 90%

Tabel 3 Gevolgklassen financieel

Klasse 1 2 3 4 5

GEVOLGKLASSEN FINANCIEEL Referentiebeeld/bandbreedte Geen geldgevolgen x < € 50.000 € 50.000 < x > € 200.000 € 200.000< x > € 500.000 € 500.000 < x > € 1.000.000 x > € 1.000.000

7|PAGINA

Tabel 4 Gevolgklassen niet-financieel (imago)

Klasse 1 2 3 4 5

GEVOLGKLASSEN NIET-FINANCIEEL (IMAGO) Referentiebeeld/bandbreedte Geen imagogevolgen Blijft binnen gemeentelijke organisatie Op lokaal niveau Op regionaal niveau Op landelijk niveau Op internationaal niveau

IMPACT VAN RISICO’S Door het vermenigvuldigen van de scores van kans en gevolg wordt per risico een score berekend. Er zijn voor zowel kans als gevolg een 5-tal klassen gedefinieerd (tabel 2, 3 en 4), waardoor de risicoscore tussen minimaal 0 en maximaal 25 ligt. Deze risicoscore is een maatstaf voor de potentiële impact van het risico. Op basis van deze risicoscores, kunnen risico’s worden gerangschikt. Dit is weergegeven in tabel 5, de risicokaart. Deze kaart geeft inzicht in de spreiding van de risico’s naar kans van optreden en het gevolg hiervan. Hierbij geldt dat, hoe hoger de risicoscore:  hoe meer het opgenomen risico neigt naar de oranje/rode kleur;  hoe groter de potentiële impact;  hoe hoger de prioriteit de aanpak van het risico heeft. Tabel 5 Risicokaart

GELD

NETTO

IMAGO Internationaal

X > €1.000.000 €500.000 < X < €1.000.000

Landelijk

€200.000 < X < €500.000

Regionaal

€50.000 < X < €200.000

Lokaal Binnen organisatie

X < €50.000

Geen imagogevolgen

Geen geldgevolgen KANS

10%

30%

50%

70%

90%

KANS

Een risicoscore in het groene gebied, vormt geen direct gevaar voor de continuïteit van de organisatie. Risico’s die in het oranje gebied zitten vragen om aandacht. Ze vormen individueel nog geen reëel gevaar voor de continuïteit van de organisatie, maar naarmate de tijd vordert, kan het risico wel een bedreiging gaan vormen. Een risico dat zich bevindt tegen of in het rode gebied, vereist directe aandacht om te voorkomen dat de continuïteit van de organisatie wordt bedreigd. Opgemerkt dient te worden dat de gemeente Middelburg twee producten oplevert in relatie tot risicomanagement. Deze twee producten zijn als volgt:  frauderisicoanalyse, voornamelijk gericht op interne risico’s betrekking hebbend op de bedrijfsvoering (voorwaarden- en M&O criterium (hoofdstuk 5);  paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing van in- en externe risico’s (hoofdstuk 6). Het kwantificeren is een processtap die toegepast wordt op risico’s met financiële en niet-financiële gevolgen. Overigens worden risico’s waarvoor de inschatting geldt dat de gevolgschade niet van materieel belang is niet in Naris opgenomen. Dit is bijvoorbeeld het geval voor het gros van de risico’s die opgenomen zijn in de frauderisicoanalyse. Enerzijds zijn er (voldoende) beheersmaatregelen getroffen, anderzijds is de impact over het algemeen klein.

8|PAGINA

Het sluitstuk van het voeren van risicomanagement betreft de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing. De basis hiervoor zijn de geïnventariseerde risico’s door de financieel adviseur(s) op basis van gesprekken met de keyfunctionarissen (afdelingshoofden, projectleiders, etc.) en de risico’s volgend uit de frauderisicoanalyse waarvan de financiële en niet-financiële gevolgschades materieel van aard zijn. Deze risico’s worden opgenomen in Naris en derhalve gekwantificeerd. STUREN EN BEHEERSEN Bij de sturing op en beheersing van risico’s gaat het om reductie van de kans van voordoen en de verwachte impact van risico’s. Dit kan door risico’s te vermijden, te verminderen of over te dragen. Men kan ook besluiten de risico’s te accepteren. Deze opties zijn, in relatie tot de in tabel 5 weergegeven risicokaart, opgenomen in tabel 6. Tabel 6 Opties t.a.v. reductie risico’s

VERZEKEREN

VERMIJDEN

ACCEPTEREN

VERMINDEREN

-

GEVOLG

+

-

KANS

+

Bij het vermijden van het risico wordt de oorzaak van het risico opgeheven. Dit kan door:  het beleid dat het risico veroorzaakt te stoppen of aan te passen;  prudent financieel beleid: dat wil zeggen eerst verdienen, dan uitgeven. Vermijden is niet in alle gevallen een mogelijkheid. Zo ligt bij externe risico’s de oorzaak van het risico immers niet binnen de beïnvloedingssfeer van de gemeente. Ook kan het vermijden de realisatie van beleidsdoelstellingen in de weg staan. Overdragen van risico’s houdt in dat de gevolgen van een risico niet langer de gemeente raken, maar over gaan naar een derde partij. Hier kan bijvoorbeeld gedacht worden aan contracten, algemene voorwaarden, garanties, derden aansprakelijk stellen en verzekeringen. Het verminderen van de impact van het risico kan plaatsvinden door ofwel de waarschijnlijkheid van optreden terug te brengen ofwel de omvang van het risico terug te brengen (bijvoorbeeld door projecten te faseren). Maatregelen voor de reductie van de impact van risico’s liggen op het operationele vlak, zoals het nemen van voorzorgsmaatregelen (voorkomen is beter dan genezen en anticiperen in plaats van reageren) of het instellen van een bestemmingsreserve.

Overigens is het een wettelijke verplichting (BBV: artikel 44, lid 1b) om een voorziening te vormen voor risico’s die een economisch of juridisch afdwingbare verplichting of verlies betreffen en waarvan de omvang redelijkerwijs is te schatten. De te treffen voorziening moet gelijk zijn aan de netto verwachte omvang. Kortom, er zijn twee soorten beheersmaatregelen welke zijn opgenomen in figuur 6. BEHEERSMAATREGELEN Control-maatregel Gericht op het reduceren van het risico  Kans van optreden reduceren  Directe gevolgen reduceren

Financieringsmaatregel Gericht op het reduceren van de gevolgen Financiële dekking aanwezig bij het optreden van een risico

Figuur 6 Soorten beheersmaatregelen

9|PAGINA

4.3 HET PRAKTISCHE PROCES VAN RISICOMANAGEMENT Om de gewenste doelen te bereiken, dient het risicomanagement deugdelijk in de organisatie verankerd te worden. In deze paragraaf komen de voorwaarden en de maatregelen aan de orde die van belang zijn voor het verankeren en versterken van het risicomanagement. Er dient voldoende draagvlak op bestuurs- en managementniveau te zijn. Dit draagvlak en de communicatie zijn essentieel om de medewerking van de organisatie te verkrijgen en daarmee de verankering binnen de organisatie te kunnen waarborgen. Als uitwerking hiervan dienen raadsvoorstellen voorzien te zijn van een risicoparagraaf dan wel risicoanalyse. De onzekerheden dienen benoemd te worden en eventuele beheersmaatregelen dienen te worden uitgewerkt. INTEGRAAL MANAGEMENT Risicomanagement is onderdeel van integraal management. Ieder afdelingshoofd is vanuit die gedachte ook verantwoordelijk voor de inventarisatie en daarmee ook de actualiteit, de juistheid en volledigheid (op grond van de op dat moment aanwezige kennis en inzicht) van zowel de beschrijving als de kwantificering van risico’s van zijn/haar organisatieonderdeel of project. CENTRALE REGIE De financieel controllers zien er toe op dat het proces van risicomanagement goed is georganiseerd en afdoende functioneert.

Zij doen dit bij de rechtmatigheidscontroles, de frauderisicoanalyse en gesprekken met medewerkers en accountants. Dit wordt gedaan in samenwerking met de financieel adviseur(s) en met behulp van een afstemmingsoverleg. In dit overleg worden de risico’s gedeeld die zowel materiële financiële als niet-financiële gevolgen hebben. Deze risico’s worden geïnventariseerd door gesprekken te voeren met afdelingshoofden en proceseigenaren op onder andere het gebied van ICT en juridische zaken. Deze medewerkers worden bevraagd over de risico’s, aangezien zij regelmatig contact hebben met de afdelingen. Daarbij verkrijgen zij informatie die van belang kan zijn voor het onderkennen en benoemen van materiële risico’s. In college- en raadsvoorstellen komen risico’s aan de orde bij de onderdelen kanttekeningen en weerstandsvermogen. Deze voorstellen worden beoordeeld door de financieel adviseur(s). Door het afstemmingoverleg worden de geïnventariseerde risico’s van zowel de financieel controllers en juridisch controller als de financieel adviseur(s) samengevoegd. In de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing als onderdeel van de begroting en de jaarrekening worden de risico’s en het weerstandsvermogen geactualiseerd. VERANTWOORDELIJKHEDEN EN ROLVERDELING Uitgangspunt is dat organisatieonderdelen zelf verantwoordelijk zijn voor hun risico’s.

Dit geldt voor het gehele proces vanaf risico identificatie tot en met het sturen op en beheersen van risico’s. Organisatieonderdelen zijn – voor zover dit redelijkerwijs mogelijk is – ook zelf verantwoordelijk voor het opvangen van mogelijke gevolgen van risico’s. Bestuurlijk is het college verantwoordelijk. Risicomanagement vindt plaats binnen de organisatieonderdelen die belast zijn met de betreffende taak (het budget hebben). De budgethouders zijn verantwoordelijk voor de hun toevertrouwde taken. Dit is een continu proces, waarover bij de begroting en jaarverantwoording gerapporteerd wordt. Risicomanagement is derhalve op decentrale wijze ingericht in de organisatie en is een lijnverantwoordelijkheid. De bedoeling hiervan is om de risico’s van onderuit de organisatie naar boven te laten komen (bottom-up benadering). Dit is een praktische benadering omdat risico’s zo benoemd worden door degenen die dagelijks het werk uitvoeren. Afstemming tussen de verschillende organisatieonderdelen is daarom belangrijk. Duidelijkheid over de rolverdeling is belangrijk in de uitvoering van het risicomanagement. Daarom is in tabel 7 een verdeling opgenomen voor van de rollen binnen het risicomanagement.

10 | P A G I N A

Tabel 7 Rolverdeling tussen raad, college en organisatie

ACTOREN Raad

ROLLEN Kaderstellend sturen en toezicht houden

  

  Managementteam Sturen en verantwoorden     Afdelingshoofden en Beheersen  projectleiders  Financieel Regisseren en toezicht  controllers houden    College

Juridisch controller

Financieel adviseur(s)

Sturen en toezicht

Beheersen en toezicht houden

Beheersen en toezicht houden

           

ACTIES EN BESLUITEN Vaststellen van de nota Risicomanagementbeleid; Vaststellen van de ratio van het weerstandsvermogen; Vaststellen van de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing in de begroting en verantwoording. Toezien op (implementatie van) het risicomanagementproces; Sturen op de verantwoording van risico’s. Implementeren van het risicomanagementsysteem; Hanteren risicomanagement als rapporteringsinstrument; Opdracht geven tot uitvoeren van de stappen van het risicomanagementproces; Aanspreken op gedrag en bijsturen hiervan. Kwantificeren van de risico’s i.s.m. de financieel adviseur(s); Implementeren en uitvoeren van beheersmaatregelen. Opstellen en actualiseren van de nota Risicomanagementbeleid; Opstellen van de frauderisicoanalyse door gesprekken te voeren met proceseigenaren; Inventariseren van risico’s met niet-financiële gevolgen, als zijnde imagoschade; Voeren van een afstemmingsoverleg met de juridisch controller en financieel adviseur(s), met als doel de geïnventariseerde risico’s uit te wisselen; Opnemen van risico’s met niet-financiële gevolgen in Naris; Verslag doen in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing.

Opstellen van de frauderisicoanalyse door gesprekken te voeren met proceseigenaren; Inventariseren van risico’s met niet-financiële gevolgen, als zijnde imagoschade; Voeren van een afstemmingsoverleg met de financieel controllers en financieel adviseur(s), met als doel de geïnventariseerde risico’s uit te wisselen; Opnemen van risico’s met niet-financiële gevolgen in Naris; Verslag doen in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing. Beoordelen van college- en raadsvoorstellen op risico’s met materiële gevolgen; I.s.m. de afdelingen inventariseren van risico’s met materiële financiële gevolgen (voor het weerstandsvermogen); Voeren van een afstemmingsoverleg met de financieel controllers en juridisch controller, met als doel de geïnventariseerde risico’s uit te wisselen; Opnemen van risico’s met materiële financiële gevolgen in Naris; Verslag doen in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing.

11 | P A G I N A

5. FRAUDERISICOANALYSE In 2017 is door de accountant opgemerkt dat in het risicomanagement van de gemeente nog geen integrale frauderisicoanalyse werd toegepast. Hierdoor loopt de organisatie het risico op onvoorziene gebieden gevoelig te zijn voor mogelijke fraude en corruptie. In reactie hierop is in 2018 de eerste frauderisicoanalyse opgesteld. Deze analyse beperkt zich niet tot fraude en corruptie. Elke vorm van onrechtmatig handelen kan hierin aan de orde komen, bijvoorbeeld gericht op het voorwaardencriterium. In 2019 en 2020 is de analyse aangevuld en geactualiseerd. Inmiddels is een compleet beeld beschikbaar van de interne risico’s gericht op onder andere juridische-, organisatorische- en personele aspecten.

5.1 PROCESSTAPPEN Voor het opstellen van de frauderisicoanalyse worden een aantal stappen uitgevoerd:  Risico’s identificeren en classificeren: door middel van halfjaarlijkse risicogesprekken met afdelingen (proceseigenaren) wordt nagegaan welke nieuwe risico’s er zijn en wat de stand van zaken is aangaande de bestaande risico’s. Aan de bestaande en nieuwe risico’s wordt een classificatie toegekend;  Risico’s sturen en beheersen: de frauderisicoanalyse, bestaande uit de geïnventariseerde en geclassificeerde risico’s, wordt aangevuld met beheersmaatregelen. Tevens wordt nagegaan of de werking van de bestaande maatregelen nog voldoende doeltreffend is;  Afstemmingsoverleg: de nieuwe risico’s en beheersmaatregelen worden gedeeld binnen het afstemmingsoverleg tussen de financieel controllers, juridisch controller en de financieel adviseur(s). De risico’s waarvan de gevolgen materieel van aard zijn (zowel financieel als nietfinancieel) worden verwerkt in Naris, daarmee gekwantificeerd, en gerapporteerd in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing (hoofdstuk 6).

5.2 OPBOUW De frauderisicoanalyse bevat een aantal onderdelen. De basis voor het opstellen van de frauderisicoanalyse zijn de processen waarop rechtmatigheidscontroles worden uitgevoerd. Het gaat hierbij om circa 25 processen. Per proces worden een aantal risico’s weergegeven in het kader van het voorwaarden- en misbruik- en oneigenlijk gebruik criterium. Vervolgens worden de getroffen maatregelen benoemd die zijn getroffen om het risico te reduceren. Naast de processen wordt ook het beheer van gemeentelijke eigendommen en de hierin aanwezige risico’s belicht. Ook de getroffen maatregelen om het risico te reduceren zijn hierbij benoemd. In figuur 7 is de opbouw van de frauderisicoanalyse weergegeven. FRAUDERISICOANALYSE Procesgenerieke risico’s en beheersmaatregelen Processpecifieke risico’s en beheersmaatregelen Personeel Processen Middelen Projecten Omgangsvormen Beheer van eigendommen ICT, functioneel- en applicatiebeheer Figuur 7 Opbouw frauderisicoanalyse

5.3 COMMUNICATIE De frauderisicoanalyse wordt, na afstemming en overeenstemming met de betrokken medewerkers, ter kennisname gebracht van het managementteam. Door het managementteam gewenste wijzigingen kunnen in de nota worden verwerkt. Daarna wordt de nota ter kennisneming gebracht van het college en vervolgens van de raad. Een afschrift van de nota wordt beschikbaar gesteld aan de accountant. 12 | P A G I N A

6. PARAGRAAF WEERSTANDSVERMOGEN EN RISICOBEHEERSING Het weerstandsvermogen betreft de mate waarin de organisatie in staat is middelen vrij te maken (weerstandscapaciteit) om verwachte financiële tegenvallers (risico’s) op te vangen. Bij het weerstandsvermogen ligt de focus op de financiële gevolgen van risico’s. Een schematische weergave van het weerstandsvermogen is opgenomen in figuur 8.

Intern

WEERSTANDSVERMOGEN Risico’s Extern

Weerstandscapaciteit Onbenutte belastingcapaciteit Onvoorziene uitgaven Reserves

Figuur 8 Weerstandsvermogen

Hierbij zijn twee elementen belangrijk:  Hoeveel middelen zijn nodig om eventuele tegenvallers op te kunnen vangen? Dit noemen we de benodigde weerstandscapaciteit;  Hoeveel middelen zijn beschikbaar om eventuele tegenvallers op te kunnen vangen? Dit noemen we de beschikbare weerstandscapaciteit. Weerstandsvermogen =

Beschikbare weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit

De beschikbare weerstandscapaciteit is de optelsom van alle elementen uit de gemeentefinanciën die daadwerkelijk kunnen worden ingezet om niet-begrote kosten te dekken. Het gaat hierbij om reserves, eventueel aanwezige begrotingsruimte en onbenutte belastingcapaciteit. Mocht er voor de benodigde weerstandscapaciteit onvoldoende beschikbaar zijn, kunnen bezuinigingen overwogen worden om deze ruimte alsnog te creëren. Beschikbare weerstandscapaciteit = beschikbare middelen voor het opvangen van tegenvallers

De benodigde weerstandscapaciteit wordt bepaald door:  de verwachte impact van de aanwezige risico’s;  de gewenste mate van zekerheid dat de risico’s kunnen worden opgevangen;  de mate waarin risico’s al op andere wijze zijn afgedekt. Voor de bepaling van de benodigde weerstandscapaciteit tellen alleen risico’s met ongewenste gevolgen mee, die nog niet op andere wijze zijn afgedekt (bijvoorbeeld door het afsluiten van een verzekering). Risico’s kunnen ook positieve gevolgen hebben. Deze mogen vanuit het voorzichtigheidsprincipe bij de bepaling van het benodigde weerstandsvermogen niet gesaldeerd worden met negatieve risico’s. Benodigde weerstandscapaciteit = verwachte impact risico’s bij gewenste mate van zekerheid

6.1 PROCESSTAPPEN 



Risico’s identificeren en classificeren: door middel van jaarlijkse risicogesprekken met afdelingen (afdelingshoofden) wordt nagegaan welke nieuwe risico’s er zijn en wat de stand van zaken is aangaande de bestaande risico’s. Aan de bestaande en nieuwe risico’s wordt een classificatie toegekend; Risico’s kwantificeren: de risico’s waar de gevolgen materieel van aard zijn, worden opgenomen in Naris. Hierbij wordt zowel de kans als het gevolg van het risico bepaald, wat leidt tot de toekenning van een risicoscore;

13 | P A G I N A





Risico’s sturen en beheersen: de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing, bestaande uit de geïnventariseerde en geclassificeerde risico’s, wordt waar mogelijk aangevuld met beheersmaatregelen. Op basis van het risicoprofiel van de gemeente Middelburg kan worden bepaald hoeveel geld benodigd is om alle risico’s te kunnen financieren. De benodigde weerstandscapaciteit wordt berekend op basis van een risicosimulatie (Monte Carlo methode), wat is ingebouwd in Naris. Uitgangspunt hierbij is een statistische benadering die er van uit gaat dat nooit alle risico’s zich en tegelijk en in hun maximale omvang voordoen. Door deze benadering kan op een verantwoorde manier minder vermogen aan worden gehouden. Afstemmingsoverleg: de nieuwe risico’s en beheersmaatregelen worden gedeeld binnen het afstemmingsoverleg tussen de financieel controllers, juridisch controller en financieel adviseur(s). De risico’s waarvan de gevolgen materieel van aard zijn (zowel financieel als nietfinancieel) worden verwerkt in Naris. In de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing wordt gerapporteerd over de top 10 risico’s van de gemeente Middelburg, gerangschikt naar financiële impact. Voor de niet-financiële risico’s gelden andere gevolgschades (zie hoofdstuk 4.2). Ook hierover wordt in het vervolg gerapporteerd in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing.

6.2 OPBOUW In de eerste instantie worden de benodigde en beschikbare weerstandscapaciteit bepaald. Vervolgens wordt een relatie gelegd tussen deze twee componenten om het weerstandsvermogen te bepalen en daarover een oordeel te geven. De benodigde weerstandscapaciteit die uit de risicosimulatie voortvloeit, kan worden afgezet tegen de beschikbare weerstandscapaciteit. De uitkomst van die berekening vormt de weerstandsratio. Om de ratio voor het weerstandsvermogen te kunnen beoordelen wordt gebruik gemaakt van een waarderingstabel die in samenwerking tussen Naris en de Universiteit Twente is opgesteld, zie hiervoor tabel 8. Tabel 8 Waarderingstabel weerstandsratio

WAARDERING A B C D E F

RATIO >2 1,4 – 2 1 – 1,4 0,8 – 1 0,6 – 0,8 < 0,6

BETEKENIS Uitstekend Ruim voldoende Voldoende Matig Onvoldoende Ruim onvoldoende

Het streven is er op gericht om minimaal waarderingscode C te scoren. Dit komt neer op voldoende weerstandsvermogen (ratio 1 – 1,4). Bij een ratio van hoger dan 1 zijn er in principe voldoende middelen beschikbaar om de aanwezige risico’s af te dekken. Indien score A gehaald wordt, betekent dit niet automatisch dat er meer risico’s met financiële gevolgen kunnen worden genomen. In een dergelijke situatie moet bedacht worden dat een ratioscore een momentopname is en dat bij de beoordeling van de score ook de lange termijnontwikkelingen in beschouwing moeten worden genomen. In figuur 9 is de opbouw van de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing weergegeven. PARAGRAAF WEERSTANDSVERMOGEN EN RISICOBEHEERSING Top 10 risico’s met financiële Weerstandscapaciteit gevolgen Top 5 risico’s met nietfinanciële gevolgen Beschikbare Benodigde weerstandscapaciteit weerstandscapaciteit Figuur 9 Opbouw paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing

14 | P A G I N A

6.3 COMMUNICATIE De paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing wordt, na afstemming en overeenstemming met de betrokken medewerkers, ter kennisname gebracht van het managementteam en het college. Vervolgens wordt de paragraaf opgenomen in begroting en verantwoording, waarna de raad deze dient vast te stellen. Aan de inhoud van de paragraaf zal de rapportering over de risico’s met niet-financiële gevolgen, zijnde imagoschade, worden toegevoegd. Hierover wordt de top 5 risico’s gerapporteerd. Ingeval er meer dan 5 risico’s zijn met materiële niet-financiële gevolgen, worden deze risico’s eveneens opgenomen.

15 | P A G I N A