01 DOC-21-340056 - Bijlage 1: Rapportage Financieel in Balans 2020

Maatregel 11

kostenbewustzijn verhogen en f inancieel beheer versterken

status niet gestart

gestart

niveau politiek loopt lokaal bestuurlijk

soort

organisatie boven afgerond korte termijn regionaal keuze

termijn

middel regionaal beide lange termijn

Met de omvang van de financiën voor het sociaal domein en de impact die dit heeft voor de gehele gemeentelijke begroting is versterking van het financieel beheer nodig. We onder­ zoeken waar de verantwoordelijkheden voor budgetbeheer, administratie en verant­woor­ ding het best kunnen liggen. Ook kijken we waar versterking nodig is. Daarbij kijken we nadrukkelijk naar wat de taakverdeling is tussen financieel beleid, de vakinhoudelijke beleidsafdeling en het taakveld samenlevings­zaken.

Financieel effect

Deze maatregel vraagt een investering van ambtelijke capaciteit om deze nieuwe (organisatie) inrichting goed vorm te geven. Deze investering heeft op middellange termijn effect.

30

lange beide termijn

status

Maatregel 12

niet gestart

Werkprocessen en ICT systemen op orde

gestart

loopt

niveau politiek afgerond lokaal bestuurlijk

soort

organisatie boven korte termijn regionaal keuze

termijn

middel regionaal beide lange termijn

lange beide termijn

We zetten in op het verder aanpassen van werkprocessen om efficiënter te kunnen werken. Zo creëren we ruimte voor de medewerkers om hun primaire taken te kunnen uitvoeren. De ondersteuning vanuit de ICT-systemen is daarbij cruciaal. We willen zorgen dat administratieve taken waar mogelijk beperkt kunnen worden of het inrichten van een ondersteunende administratieve functie ertoe kan leiden dat de consulenten sneller aan hun ‘echte’ werk toekomen. Zo kan een administratieve functie ook echt iets bijdragen en niet zorgen voor meer werk (door overdracht).

Financieel effect

Wanneer de werkprocessen en de ICT-systemen beter zijn ingericht, nemen de administratieve taken af en vindt er een procesversnelling plaats. Dit leidt tot een kostenbesparing. Wel vraagt dit eerst een investering.

Maatregel 13 investeren in data management

lokaal

boven regionaal

status regionaal

nietbeide gestart

niveau politiek gestart beide bestuurlijk

soort

organisatie loopt korte beide termijn keuze

termijn

middel afgerond beide allen lange termijn

We willen gerichter kunnen sturen op basis van de actuele data. Deze informatie is cruciaal voor de managementinformatie, het opstellen van prognoses en het tijdig kunnen bijsturen. Op dit moment moeten we onze data vanuit verschillende systemen handmatig ophalen. We hebben een doorontwikkeling nodig in informatie- en data­ management. Dit vraagt allereerst een helder inzicht waar we op dit moment staan. We sluiten hierbij aan bij de activiteiten die de organisatie in het kader van het organisatieontwikkelingstraject zal gaan inzetten. Op termijn willen we komen tot een lokaal dashboard. In regionaal verband werken we ook aan een regionaal dashboard. Deze regionale variant zou uitstekend ondersteunend kunnen zijn aan een lokaal dashboard. Daarvoor is het noodzakelijk om lokale data op te halen en de eigen systemen voldoende op orde te hebben.

Financieel effect

Met deze maatregel is het mogelijk om beter te kunnen prognotiseren en zo ook tijdiger te kunnen bijsturen. Op deze manier beschikken wij over meer inzicht op de actuele data en kunnen grote overschrijdingen beter voorzien en mogelijk voorkomen worden. Deze maatregel vraagt op de korte termijn een investering door onder andere de benodigde expertise om dit systeem vorm te geven. Dit maakt dat het beschreven effect past verwacht wordt op de middellange termijn.

31

lange termijn

Maatregel 14

versterken professionaliteit en verantwoordelijkheid

status niet gestart

niveau politiek gestart lokaal bestuurlijk

soort

organisatie boven loopt korte termijn regionaal keuze

termijn

middel afgerond regionaal beide lange termijn

We willen medewerkers optimaal faciliteren om hun werk goed te kunnen uitvoeren zodat grip en sturing mogelijk is. Naast de organisatorische maatregelen (o.a. systemen, werkprocessen, opleiden & trainen) is ook aandacht voor cultuur en gedrag van belang. We vragen van medewerkers kennis en kwaliteit te leveren, maar ook kostenbewustzijn en een kritische blik. We willen medewerkers faciliteren om het goede gesprek te voeren met inwoners en daarin ook ‘nee’ te kunnen zeggen of op zoek te gaan naar andere oplossingen. De implementatie van het RGW vraagt ook iets anders van onze consulenten. Zij hebben een minder inhoudelijke rol, maar voeren vooral regie. We zetten nadrukkelijk in op een cultuur die zakelijker is, passend bij de veranderende rol van de gemeente en de financiële kaders.

Financiële effect

Ook deze maatregel vraagt eerst om een investering en zal op de middellange termijn een effect opleveren.

32

lange beide termijn

2.5 Randvoorwaarden voor het vervolg Met het opleveren van deze rapportage met beheersmaatregelen ronden we het project Financieel in Balans af dat invulling gaf aan de bestuursopdracht DOC-20-258497. Deze maatregelen zijn tot stand gekomen door analyses van de tekorten, verdiepend inzicht in onze zorguitgaven, externe toetsing van effectiviteit van het (preventie)beleid en een analyse van onze interne inrichting en organisatie. Met de medewerkers beleid en uitvoering sociaal domein zijn de beheersmaatregelen in kaart gebracht en gepriori­teerd. Het resultaat is beschreven in deze rapportage.

Vervolg: implementeren van beheersmaatregelen De volgende stap is het implementeren van de maatregelen. Het geheel aan beheersmaatregelen is omvangrijk. Het gaat om maatregelen die impact hebben op beleid, op onze interne organisatie en inrichting en op onze regionale samen­werking. Enkele maatregelen kunnen op korte termijn worden geïmplementeerd. De meeste maatregelen vragen een langere adem voor de (middel)lange termijn. Dat betekent dat de maatregelen in 2021 en 2022 worden geimplementeerd. Dit raakt meerdere afdelingen (financiën, MB, SLZ, informatiemanagement) en disciplines binnen onze gemeente. Het terugdringen van de stijgende tekorten is een belang dat het sociaal domein overstijgt. De impact van het tekort heeft gevolgen voor de hele gemeentelijke begroting. De werkdruk binnen het sociaal domein is groot. De drukkende last van de toenemende tekorten en de gebrekkige basis heeft als gevolg dat voor bouwen en ontwikkelen onvol­ doende ruimte is. We werken vanuit een achterstandspositie. De beheersmaatregelen zijn er (ook) op gericht om de basis op orde te krijgen en de doorontwikkeling en verdere professionalisering van het sociaal domein binnen de gemeente verder vorm te geven.

In lijn met de gedeelde analyse van uw college met de raad zien we met name kwetsbaarheden wat betreft: • Achterstallig onderhoud in werk, processen en systemen; • Uitholling van primaire taak en ondersteunende processen; • Stelselmatig onvoldoende aandacht voor functioneren, beoordelen en ontwikkelen van medewerkers. Het implementeren van het geheel aan beheersmaatregelen vraagt om een projectmatige aanpak en voldoende capaciteit, competenties en tijd om de maatregelen nader uit te werken, voor te bereiden en uit te voeren. Binnen de huidige organisatie kan dit op dit moment niet worden opgevangen.

33

Project implementeren beheersmaatregelen: investeren in vervolgfase Om de beheersmaatregelen in de tijd en in samenhang te kunnen uitwerken en te implementeren zijn voor 2021 en 2022 de volgende randvoorwaarden nodig; • Projectleider • Projectondersteuner • Externe expertise op financieel gebied en data- en informatiemanagement. Dit vertaalt zich financieel in de volgende vraag: • 2021: € 250.000 • 2022: € 100.000. Gevraagde inzet van de projectleider, inclusief projectondersteuning: • Inrichten van projectorganisatie en begeleiden van interne projectgroep. • Verdieping en verdere uitwerking van de beheersmaatregelen, inclusief uitwerken van noodzakelijke randvoorwaarden (kwartiermaken). • Sturing op en bewaken van samenhang, tijd, geld, kwaliteit. • Informeren van opdrachtgevers en college over voortgang. • Ook zorgt deze voor een terugkoppeling naar de raad. De projectleider stuurt een interne projectgroep aan. In deze projectgroep zijn mede­ werkers vanuit verschillende afdelingen en disciplines vertegenwoordigd. Het gaat daarbij in elk geval om (senior)beleidsmedewerkers sociaal domein, senior taakveld samenlevingszaken, financieel consulenten, adviseur informatiemanagement en coordinator Wmo en bijzondere bijstand. Met afdeling financiën en het taakveld informatie­management is inmiddels gesproken over het beschikbaar stellen van capaciteit voor dit project.

Het kan nodig zijn om aanvullend extra competenties tijdelijk toe te voegen. De projectleider wordt gevraagd om op basis van deze rapportage ‘kwartier te maken’ voor het vervolgproject. De beoogde planning is dat in het eerste kwartaal van 2021 de projectleider het projectplan hiervoor oplevert. Bovenstaande kosten hebben betrekking op het inrichten van een project voor het implementeren van de beheersmaatregelen. Sommige maatregelen kunnen ook om een investering aan de voorkant, bijvoorbeeld door te investeren in kwaliteit of kwantiteit van de toegang. Deze zijn hierin nog niet meegenomen. Dit project raakt zowel de portefeuille Sociaal Domein als de organisatie en de ontwikkeling daarvan. Voorgesteld wordt een stuurgroep te formeren waarin zijn vertegenwoordigd: • Wethouder Sociaal Domein • Directeur Bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling • Afdelingshoofd MB & SLZ • Projectleider

34

BIJLAGE Toelichting bevolkingspiramide In onderstaande bevolkingspiramide kunt u zien dat de cohorten in de leeftijd vanaf 40 jaar een zeer groot deel uitmaken van de bevolking. Dit was de situatie 2013. De toen­ malig cohorten vanaf 40 jaar zitten momenteel in de cohorten 45-50 jaar en ouder. In de cijfers van Medemblik zien we dat het gebruik van Wmo-voorziening toeneemt als deze leeftijdscategorie bereikt is.

Bevolkingspiramide Medemblik 1990 en 2013 95+ 95+ 90-94 90-94 85-89 85-89 80-84 80-84 75-79 75-79 70-74 70-74 65-69 65-69 60-64 60-64 55-59 55-59 50-54 50-54 45-49 45-49 40-44 40-44 35-39 35-39 30-34 30-34 25-29 25-29 20-24 20-24 15-19 15-19 10-14 10-14 5-9 5-9 0-4 0-4

Mannen Mannen

6 6

Vrouwen Vrouwen

55

4 4

33

22

11

0 0

1990 1990

11

22

33

4 4

Percentage Percentage van van de de totale totale bevolking bevolking

2013 2013

55

Bevolkingsopbouw in de tijd De grafiek geeft de bevolkings­ piramide weer voor Medemblik in 1990 en 2013. Dit geeft een beeld van de verandering van de bevolkings­ opbouw sinds 1990. Iedere staaf representeert een leeftijds­klasse en toont het percentage dat deze leef­ tijds­klasse van de totale bevolking uitmaakt. De bevolkingspiramide van 1990 wordt getoond door middel van een rode lijn.

Bevolkingsgegevens Bevolkingsgegevens CBS CBS

Bevolkingspiramide Medemblik en Nederland 2013 95+ 95+ 90-94 90-94 85-89 85-89 80-84 80-84 75-79 75-79 70-74 70-74 65-69 65-69 60-64 60-64 55-59 55-59 50-54 50-54 45-49 45-49 40-44 40-44 35-39 35-39 30-34 30-34 25-29 25-29 20-24 20-24 15-19 15-19 10-14 10-14 5-9 5-9 0-4 0-4

Mannen Mannen

55

Vrouwen Vrouwen

4 4

33

22 Nederland Nederland

11

0 0

11

22

33

4 4

Percentage Percentage van van de de totale totale bevolking bevolking

55

Bevolkingsopbouw vergeleken De grafiek geeft de bevolkings­ piramide voor Medemblik in 2013 weer. Iedere staaf representeert een leeftijds­klasse en toont het percentage dat deze leeftijdsklasse van de totale bevolking uitmaakt. De bevolkingspiramide van Nederland wordt getoond door middel van een blauwe lijn.

Bevolking Bevolking Medemblik Medemblik 2013 2013

Bevolkingsgegevens Bevolkingsgegevens CBS CBS

35

Geindexeerde bevolkingsontwikkeling

Medemblik, GGD Hollands Noorden en Nederland, 1990-2013, prognose tot 2040

125

Index (1990-100)

120 115 110 105 100 95

1990

1995

2000

2005

Medemblik

2010

2015

2020

GGD Hollands Noorden

2025

2030

2035

2040

Nederland Bevolkingsgegevens CBS

Bevolkingsontwikkeling In deze grafiek is de bevolkingsontwikkeling weergegeven van Medemblik, GGD Hollands Noorden en Nederland. Het betreft gegevens vanaf 1990 t/m 2013 en prognosses vanaf 2014 t/m 2040. De cijfers zijn geindexeerd waarbij 1990 op 100 is gesteld. Een indexcijfer van 110 betekend dus een bevolkingsgroei van 10% sinds 1990 en een indexcijfer van 90 zou een daling met 10% betekenen. De prognosecijfers zijn afkomstig uit de Regionale bevolkingsprognose, een geza­ melijk product van het PBL en het CBS. De prognose wordt gemaakt met behulp van het PEARL-model. De cijfers zijn gebasseerd op veronderstelling over de toekomstige ontwikkeling van regionale verschillen in geboorte, sterfte, buitenlandse migratie, (binnenlandse) verhuizingen en huishoudensdynamiek. Door deze omvattende methodiek worden de prognoses van bevolking en huishoudens tegelijkertijd en in onderlinge samenhang berekend.

36