Bijlage 1 Adviesrapport UOJ versie 10 mrt

Advies Uitvoeringsorganisatie MVS jeugdmodel

Versie 10 maart 2021

Advies van de MVS Werkgroep Uitvoeringsorganisatie Jeugd. Door Henk Bakker en Lianneke den Toom, PROOF Adviseurs

Inhoud Samenvatting ................................................................................................................................ 3 1.

Inleiding .................................................................................................................................. 6

2.

Dienstverlening ...................................................................................................................... 7

3

4

5

6

2.1

Integrale opdracht ......................................................................................................... 7

2.2

Inkoop ............................................................................................................................ 8

2.3

Contractmanagement .................................................................................................... 8

2.4

Positionering contractmanagement ............................................................................. 10

2.5

Stuurinformatie en communicatie ................................................................................ 11

Positionering en governance ............................................................................................... 12 3.1

Uitgangspunten en overwegingen ............................................................................... 12

3.2

Verschillende mogelijkheden ...................................................................................... 12

3.3

Mogelijke rechtsvorm UOJ .......................................................................................... 13

3.4

Governance ................................................................................................................. 14

3.5

Aansluiten bij een bestaande organisatie ................................................................... 15

HRM ..................................................................................................................................... 17 4.1

Professionele organisatiecultuur ................................................................................. 17

4.2

Competenties .............................................................................................................. 17

4.3

Het team ...................................................................................................................... 18

4.4

Leiderschap ................................................................................................................. 18

Financiering.......................................................................................................................... 19 5.1

Indicatie uitvoeringskosten .......................................................................................... 19

5.2

Taken........................................................................................................................... 19

5.3

Verdeelsleutel .............................................................................................................. 19

Stappenplan 2021 ................................................................................................................ 20

2

Samenvatting In oktober 2020 hebben de MVS-gemeenten het Koersdocument MVS jeugdmodel vastgesteld. In het koersdocument van het MVS jeugdmodel is beschreven op welke wijze de drie gemeenten samen met alle relevante partners en de inwoners de ondersteuning aan jeugdigen en gezinnen de komende jaren willen verbeteren. Het koersdocument bevat een transformatiestrategie waarmee de realisatie van het MVS jeugdmodel gestalte zal krijgen. Werken volgens het MVS jeugdmodel vereist een andere werkwijze dan nu wordt gehanteerd. Een van de bouwstenen van het MVS Jeugdmodel betreft de inkoop van de (gespecialiseerde) jeugdhulp. De MVS gemeenten zijn onderdeel van de GRJR. Vanaf 2023 gaan de MVSgemeenten een groot gedeelte van de inkoop en het contractmanagement van de specialistische jeugdhulp zelf organiseren. Dit maakt onderdeel uit van afspraken die hierover in de GRJR zijn gemaakt. De MVS-gemeenten nemen met dit besluit zelf de verantwoordelijkheid voor de inkoop van deze jeugdhulp en de uitvoering van contractmanagement, administratie ed. die hier na contractering uit voortvloeien. Dit is aanleiding om een advies uit te brengen hoe deze verantwoordelijkheid van MVS en de onderlinge samenwerking het beste kan worden vormgegeven in een uitvoeringsorganisatie jeugdhulp (hierna UOJ).

De MVS gemeenten streven ernaar de contractering van jeugdhulp volgens het MVS jeugdmodel per 1-1-2023 te hebben gerealiseerd. De GRJR blijft voor de 15 gemeenten, waaronder MVS, de jeugdbescherming, jeugdreclassering, Veilig Thuis en bedden voor crisisplaatsing contracteren. In deze rapportage wordt beschreven hoe de samenwerking in een uitvoeringsorganisatie jeugdhulp (hierna UOJ) volgens de auteurs (een werkgroep van de drie gemeenten, bestaande uit deskundigen op het vlak van inkoop en contractmanagement en juridische, financiële en HRM-vraagstukken, ondersteund door PROOF Adviseurs), het beste vorm gegeven kan worden. Inkoop De MVS-gemeenten gaan één opdrachtnemer (hierna: aanbieder) een integrale opdracht voor de jeugdhulp verstrekken. Deze aanbieder wordt geselecteerd om alle door de MVS-gemeenten gevraagde vormen van jeugdhulp te leveren. Zolang de voorstellen voor de UOJ-organisatie en -governance uit deze rapportage nog niet operationeel zijn, zijn de MVS-gemeenten zelf verantwoordelijk voor het aansturen van het inkoopproces. Belangrijk is dat de taken en activiteiten van de UOJ, inclusief contractmanagement, goed aansluiten bij de met de zorgaanbieder te maken afspraken. Met andere woorden, het is van belang dat de UOJ goed aansluit op het inkoopproces. Voor de eerste aanbestedingsprocedure is externe inkoopexpertise ingehuurd.

Deze expert neemt het voortouw om in nauwe samenwerking met de MVS-gemeenten het inkoopproces te doorlopen. We gaan er vanuit dat de volgende aanbesteding plaatsvindt onder verantwoordelijkheid van de UOJ. Contractmanagement Aansluitend op het sluiten van het contract met de aanbieder volgt de uitvoeringsfase. Daarin moet bewaakt worden dat het contract wordt nageleefd en dat de kwaliteit van de geleverde jeugdhulp voldoet aan de door de gemeenten gestelde eisen. Ook dient het contractmanagement er voor te zorgen dat ontwikkelingen tijdig worden gesignaleerd en bijgestuurd kan worden en dat de aanbieder de gemaakte afspraken naleeft. Gezien de grote, meerjarige opdracht die de aanbieder krijgt en de daarbij horende financiële belangen is het belangrijk dat het contractmanagement stevig en integraal wordt ingericht. Het contractmanagement vervult een grote rol bij de realisatie van de transformatieopgave en dus ook bij het integraal invoeren van het MVS jeugdmodel samen met de aanbieder. Dit gebeurt in nauwe samenwerking met de MVS-gemeenten. Het contractmanagement signaleert

3

tijdig en adviseert over relevante ontwikkelingen in de uitvoering en de omgeving, levert input voor beleid en sturing voor de gemeenten en bewaakt de kwalitatieve en kwantitatieve prestaties, zodat jongeren tijdig en passend worden geholpen en ondersteund. Gelet op de rol van het contractmanagement in het realiseren van de transformatieopgave wordt voorgesteld om het contractmanagement solide centraal te organiseren bij de UOJ, met stevige verbindingen met alle betrokkenen bij de gemeenten (goede inbedding, samen met gemeenten en met de aanbieder bijdragend aan de transformatie). Governance Een van de uitgangspunten van het vastgestelde MVS-jeugdmodel is gelijkwaardige zeggenschap van de drie gemeenten. Dit pleit ervoor te kiezen voor een zelfstandige gezamenlijk in te richten en aan te sturen rechtspersoon. Namelijk in de vorm van een openbaar lichaam (OL) of een bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO). Beide rechtsvormen zijn geschikt voor de UOJ. Het advies is om – aangezien het gaat om een relatief beleidsrijke omgeving en mede ook gelet op de goede ervaringen bij de aansturing van en samenwerking met Stroomopwaarts - te kiezen voor een openbaar lichaam, met twee bestuurslagen (Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur).

Daarbij is de opdrachtgeversrol belegd bij het AB en het eigenaarschap bij het DB, waarmee invulling wordt gegeven aan de eis van checks and balances (rollenscheiding opdrachtgever – opdrachtnemer). De ambtelijke ondersteuning en het intergemeentelijke ambtelijke samenspel is cruciaal voor het voeren van integrale gezamenlijke regie op de transformatieopgave. AB en DB worden ondersteund door de UOJ, terwijl daarnaast ambtelijk opdrachtgeversoverleg het voorbereidende portaal is voor de overleggen van de bestuurders binnen het AB en DB van de OL. Daarnaast vormt het ambtelijke opdrachtgeversoverleg een belangrijke schakel binnen de bredere regierol van de gemeenten (bijvoorbeeld ook ten aanzien van het voorveld, zoals onderwijs, huisartsen, welzijnswerk en andere gesubsidieerde organisaties). Gelet op de beperkte omvang van de UOJ ligt nog een nieuwe zelfstandige organisatie, naast de bestaande twee in het sociaal domein (Stroomopwaarts en ROGplus), niet voor de hand. Geadviseerd wordt om de UOJ-taken onder te brengen bij ROGplus, aangezien er belangrijke raakvlakken zijn tussen jeugd en WMO, omdat ROGplus al backoffice taken op het terrein van jeugdhulp en leerlingenvervoer uitvoert. De huidige governance van ROGplus zal wel eerst gewijzigd moeten worden, alvorens daar ook de UOJ-taken onder te brengen.

In de relatie met de gemeenteraden is het aan de raden om eventueel een gezamenlijke raadscommissie, die onderdeel uitmaakt van een landelijke wetswijziging (Wgr), in te stellen. Geadviseerd wordt om – als daarvoor wordt gekozen – deze goed af te stemmen op de overige governance en processen. Gelet op de grote dynamiek in het bredere sociale domein, is het raadzaam om periodiek de gemaakte keuzes te herijken in de vorm van tussentijdse evaluaties. HRM De UOJ moet een lerende, met de gemeenten en met de omgeving kennis delende organisatie zijn. De meerjarige ‘onderweg ontwikkelen’ transformatie opdracht en het aangaan van langdurige samenwerking met een aanbieder maken dit gewenst. De UOJ taken moeten worden uitgevoerd door gekwalificeerde medewerkers. De uitdaging van de transformatie is groot. De opdracht van de UOJ om spin in het web te zijn tussen gemeenten, de aanbieder en het bredere veld is randvoorwaardelijk voor de transformatie. Er moet op een gelijkwaardig niveau van een professionele contractpartij worden geopereerd, een strategisch partnerschap vanuit een zakelijke benadering. Werken vanuit strategisch

4

partnerschap aan de transformatieopgave vraagt ook iets van de gemeentelijke organisatie. Dit is randvoorwaardelijk om de opdracht van de UOJ te kunnen laten slagen. Het team dient voldoende omvang en slagkracht te hebben om de taken van de UOJ effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren. Op dit moment wordt – onder voorbehoud van overleg met ROGplus over de definitieve taken en activiteiten – rekening gehouden met een formatie van circa 6 à 8 fte. Financiering De kosten (structureel en incidenteel) van de UOJ worden in het businessplan nader uitgewerkt. De exacte, door de UOJ uit te voeren activiteiten zullen dan in overleg met ROGplus in beeld worden gebracht. Ook kijkend naar de efficiencyvoordelen die het heeft om op de al bestaande infrastructuur en faciliteiten van ROGplus aan te sluiten en de wijzigingen die binnen de organisatie van ROGplus nodig en wenselijk zijn. Dit wordt in cocreatie met ROGplus nader onderzocht. Onder dat voorbehoud en de nog te nemen besluiten (onder andere over de wijkteams in relatie tot de taakopdracht), komt een eerste voorzichtige schatting van het structurele budget voor de UOJ uit op circa € 600.000 à € 800.000. Van rapportage naar businessplan naar realisatie: stappenplan 2021 Uitgaande van vaststelling van deze rapportage, is de eerstvolgende stap de uitwerking – in nauwe samenwerking met ROGplus – in de vorm van een businessplan.

Dit moet nauw verbonden zijn met de aanpalende trajecten voor de implementatie van het MVS koersdocument. Daarbij gaat het met name om: -

-

De aanbestedingsprocedure, inclusief de voorbereiding op de uitvoering van de in te kopen dienstverlening die vanaf 1 januari 2023 in uitvoering zal zijn (voorbereiding is gestart – procedure loopt door tot in Q1/Q2 2022) Besluitvorming over de contouren van de integrale opdracht o.a. over het jeugd en gezinsdeel van de wijkteams (juni 2021) Het opstellen van de Gemeenschappelijke Regeling en de besluitvorming daarover (colleges, raden, colleges) eind 2021 Aanpassen van de huidige rechtsvorm (inclusief stichting) en organisatie van ROGplus (inzet is om dit te realiseren voor 1-1-2022) Afspraken in GRJR verband.

Uitgegaan wordt van een start van de UOJ per 1 januari 2023, met voorbereidingen (het inrichten van de organisatie) in 2022, zodat goed kan worden aangesloten op de laatste fase van de aanbesteding, op de aanpassing van de governance bij ROGplus en op het implementatietraject dat de MVS gemeenten in de komende twee jaar vormgeven. In de laatste paragraaf van dit rapport is een stappenplan opgenomen met een overzicht van acties die ondernomen moeten worden voor het opzetten van de UOJ. Zodra de governance van ROGplus is aangepast, kan ook formeel de verantwoordelijkheid voor de invlechting en de dienstverlening van de UOJ daar worden belegd.

5

1. Inleiding De gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam (hierna MVS-gemeenten) hebben hun inkoop van specialistische jeugdhulp belegd bij het openbaar lichaam Jeugdhulp Rijnmond (GRJR). Deze samenwerking in de GRJR wordt door de MVS-gemeenten niet als optimaal beschouwd, omdat zij beperkte invloed hebben op de inkoop en het contractmanagement. De MVS-gemeenten hebben eind 2020 op basis van het Koersdocument MVS Jeugdmodel besloten om een groot deel van de jeugdhulp in MVS-verband in te kopen. Het MVS jeugdmodel gaat uit van integrale inkoop en contractmanagement en van populatiebekostiging. De MVS-gemeenten gaan op basis van dit model zelf, gezamenlijk, de integrale inkoop en het contractmanagement organiseren. De gemeenten blijven ook in de GRJR, waar in Rijnmondverband wordt samengewerkt en waar voor de MVS-regio de Jeugdbescherming/jeugdreclassering, Veilig Thuis en bedden voor crisisplaatsingen wordt ingekocht. Een multidisciplinaire werkgroep van de MVS-gemeenten, onder leiding van PROOF Adviseurs, heeft onderzocht hoe de MVS-gemeenten de uitvoeringsorganisatie voor de jeugdhulp (UOJ) het beste gezamenlijk kunnen organiseren. Ook zijn er door PROOF Adviseurs gesprekken gevoerd met interne stakeholders, zoals de gemeentesecretarissen, het programmateam Jeugdhulp MVS, de gemeentelijke concerncontrollers, de managers Sociaal Domein en met ROGplus als mogelijke UOJ.

Dit heeft geresulteerd in deze rapportage, waarin wordt ingegaan op de uitgangspunten, positionering, vormgeving en inrichting van de inkoop en het contractmanagement. Achtereenvolgens komen in deze rapportage aan de orde: • Paragraaf 2: Dienstverlening • Paragraaf 3: Positionering en governance • Paragraaf 4: HRM • Paragraaf 5: Financiering • Paragraaf 6: Stappenplan 2021

6

2. Dienstverlening 2.1 Integrale opdracht De uitgangspunten voor de uitvoering van jeugdhulp in de MVS regio zijn vastgelegd in het Koersdocument MVS Jeugdmodel en in oktober en november 2020 vastgesteld door de colleges en gemeenteraden. Kern van het MVS Jeugdmodel is de ontwikkeling van gezamenlijke werkwijzen door de schotten van organisaties heen waardoor daadwerkelijk het kind en de benodigde oplossing centraal staan en waarin de oplossing/ondersteuning zoveel mogelijk plaatsvindt in het normale leven. De verandering ten opzichte van nu betekent dat we als netwerk van professionals en inwoners vanuit het belang van kind en gezin gaan handelen, met grote consequenties voor professie, methodiek, wijze van samenwerken en communicatie. In transformatietermen betekent dit veranderingen in de structuren (systemen), maar evenzeer in de cultuur (handelen vanuit vertrouwen, gelijkwaardig communiceren, inclusief denken, etc.). Werkendeweg willen we ondersteunende netwerken bouwen rondom jeugdigen en hun ouders en opvoeders. Dat betekent een transformatie van organisatie-denken naar netwerk-denken. De leidende principes, zoals geformuleerd in het koersdocument, zijn: • • •

• • •

We gunnen elk kind een goede start en toekomst, gewoon opvoeden is daarbij uitgangspunt. We gaan uit van het gezin in het dagelijks leven, we werken aan een gezamenlijk doel om te komen tot duurzame oplossingen. De inhoud is leidend, niet het systeem: o Mensen zijn belangijker dan regels, we bieden maatwerk; o Ruimte voor professionals en vertrouwen in professionele afwegingen; o Zorg en begeleiding tijdig, passend en dichtbij; o Transparante en eenvoudige verantwoording. We praten met kinderen, jongeren en opvoeders/voogden en bepalen samen wat passend en nodig is. We laten kinderen en jongeren niet los totdat een ander ze vastheeft. De veiligheid van het kind en de jongere is altijd de ondergrens.

De MVS-gemeenten willen aan één aanbieder een integrale opdracht voor de jeugdhulp verstrekken. Dit houdt in dat een aanbieder wordt geselecteerd om – waar nodig in samenwerking met specifieke onderaannemers - alle door de MVS-gemeenten gevraagde vormen van jeugdhulp te leveren. Hiermee willen de gemeenten ruimte bieden om nieuwe vormen van hulp en ondersteuning te ontwikkelen die een betere oplossing bieden voor kinderen, jongeren en hun ouders en andere opvoeders. De MVS-gemeenten kiezen daarbij voor een financieringswijze op basis van populatiebekostiging. Populatiebekostiging betekent dat de aanbieder één bedrag van de gemeenten ontvangt voor de gehele opdracht en hiervoor de jeugdhulp voor de gehele populatie dient te realiseren. Populatiebekostiging geeft de aanbieder de ruimte voor maatwerk en voor een regime dat ‘doen wat nodig is faciliteert’. Ook draagt het bij aan het genoemde uitgangspunt van minder knips en wachttijden. De verwachting is dat de jeugdhulp op deze wijze kwalitatief beter is en financieel beheersbaar blijft en dat de huidige administratieve lastendruk wordt verlaagd. Door voor populatiebekostiging te kiezen, verandert de rol van de MVS-gemeenten. De gemeenten sturen in de nieuwe situatie niet langer op het HOE, maar op het WAT en WAARTOE van de hulp aan kinderen en jongeren in de regio.

Met adequate monitoring en controle op de kwaliteit daarvan, in een constructieve, samen ontwikkelende samenwerking met de aanbieder. Deze

7

veranderende rol van de gemeenten vraagt om vertrouwen én heldere stuurinformatie en verantwoording en daartoe ook om een stevige zakelijke relatie met de contractpartner(s). De gemeenten werken hierbij als strategisch partner in de transformatieopgave intensief samen. De gemeenten maken afspraken met de aanbieder over de te realiseren resultaten, met ruimte voor gezamenlijk onderweg ontwikkelen en innoveren (strategisch partnerschap). De opdrachtnemer van de integrale opdracht (de te selecteren aanbieder) krijgt een opdracht voor een afgebakende periode, en wordt verantwoordelijk voor het behalen van de afgesproken resultaten. Om naar de ambitie uit het Koersdocument toe te kunnen werken en het risico voor de aanbieder te minimaliseren wordt ingezet op een contract voor een langere termijn. Om op gedegen wijze uitvoering te kunnen geven aan het opdrachtgeverschap, werken de MVS-gemeenten samen in een stevige UOJ en investeren gemeenten in goed opdrachtgeverschap naar en intensief samenspel met hun UOJ. De inrichting van de UOJ dient de uitvoering van het MVS jeugdmodel, inclusief de integrale opdracht, mogelijk te maken. Daarbij moet binnen de te leveren dienstverlening worden gedacht aan de functies inkoop, contractmanagement, contractbeheer, financiële administratie, kwaliteit (processen), informatiebeheer, communicatie en pgb-onderzoek, secretariaat en management.

In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de functies inkoop, contractmanagement, contractbeheer en informatiebeheer. Deze en de overige functies worden nader uitgewerkt in het businessplan voor de UOJ, dat wordt opgesteld zodra de colleges daartoe opdracht geven.

2.2 Inkoop De gezamenlijke inkoop heeft betrekking op ongeveer 80% van de jeugdhulp. Naast de jeugdhulp die lokaal al gecontracteerd is gaat het om de pleeghulp, opname, langdurig verblijf, daghulp, ambulante hulp en crisishulp. De MVS-gemeenten streven ernaar om de nieuwe inkoop voor 1 januari 2023 te hebben gerealiseerd bij één aanbieder. De inkoop van de jeugdbescherming/jeugdreclassering (JBJR), Veilig Thuis en bedden voor crisisplaatsingen blijft plaatsvinden vanuit de GRJR. Vanwege de specialistische aard van de inkoop huren de gemeenten in ieder geval voor de eerste aanbesteding voor de jeugdhulp vanaf 2023 externe inkoopexpertise in. Deze specialist heeft de opdracht om – in samenwerking met medewerkers van de gemeenten - de aanbestedingsprocedure uit te voeren. Gelet op de langere duur van het af te sluiten contract is het niet nodig om voor de eerste aanbesteding een eigen gezamenlijke inkoopspecialist vast in dienst te nemen. Het ligt in de lijn der verwachting om te zijner tijd wel, als onderdeel van de taken van de UOJ, zelf over inkoopexpertise te beschikken. De (voorbereiding van de) aanbesteding loopt parallel aan de ontwikkeling en implementatie van de UOJ. Zolang de UOJ- organisatie nog niet is ingericht, zijn de MVS-gemeenten verantwoordelijk voor het goed aansturen van de inkoopspecialist en het contractmanagement.

Belangrijk is dat de taken en activiteiten van de UOJ, inclusief contractmanagement, goed aansluiten bij de met de aanbieder te maken afspraken. Met andere woorden, het is van belang dat de UOJ goed aansluit op het inkoopproces en dat in ieder geval het contractmanagement al betrokken is in de fase van het maken van afspraken met de aanbieder.

2.3 Contractmanagement Het is belangrijk dat het contract met de aanbieder van begin af aan goed wordt gemanaged, zodat de monitoring steeds op orde is, tijdig kan worden gesignaleerd en bijgestuurd en de gemaakte afspraken worden nageleefd. Ook is het van belang voor het realiseren van de transformatieopgave.

8

Het doel van het contractmanagement is om gedurende de duur van de overeenkomst te waarborgen dat de transformatieopgave vanuit het MVS jeugdmodel worden bereikt. Daarbij wordt gestuurd op drie indicatoren: krijgt de cliënt wat hij nodig heeft, maken we de beweging die we willen maken en wordt de transformatieopgave gerealiseerd (worden de beoogde effecten bereikt). Het is hiervoor belangrijk dat het contractmanagement in naadloze aansluiting op de afspraken met de aanbieder wordt opgezet. Passend bij de integrale opdracht geen versnipperd contractmanagement, maar een krachtige, eenduidige spin in het web rol tussen beleid en uitvoering. Daarnaast is het contractmanagement in structurele zin ook nauw betrokken in toekomstige inkooptrajecten en besluiten over contractverlening voor de jeugdhulp, zodat de contractmanagers kennis, ervaring en signalen kunnen inbrengen en weten waarom bijvoorbeeld bepaalde eisen zijn gesteld en welke key performance indicators moeten worden behaald. Dit als basis voor borging van afspraken en het toezien op de adequate uitvoering. Het goed beleggen en uitvoeren van contractmanagement is voor het functioneren van het MVS Jeugdmodel cruciaal.

De MVS-gemeenten werken momenteel al constructief samen op het domein van jeugd, wat niet wegneemt dat er nog veel lokale verschillen tussen de gemeenten zijn op het terrein van bijvoorbeeld aansluiting en financiering van het voorveld, aansturing wijkteams, relatie onderwijs en interne structuren. Passend bij de MVS-visie op jeugdhulp en passend bij de transformatie opdracht, is het uitgangspunt dat het contractmanagement ervoor zorgt dat de verschillen tussen de uitvoering van de jeugdhulp van de MVS-gemeenten worden beperkt tot het noodzakelijke, met lokale contexten samenhangende verschillen. Contractmanagement als functie Het contractmanagement in het MVS jeugdmodel wordt, zoals vastgelegd in het koersdocument, benaderd vanuit het uitgangspunt dat het niet gaat om een persoon waarin alle kennis en expertise is verenigd, maar om een functie. De contractmanager brengt de kennis en kunde vanuit verschillende disciplines samen: jeugd, financiële en juridische vaardigheden. Ook beschikt de contractmanager over goede communicatieve en procesvaardigheden en beschikt deze over zodanige veranderkundige inzichten dat deze kunnen worden ingezet voor het gezamenlijke transformatieproces waar de gemeenten voor staan. Een compact team van contractmanagers vervult daartoe een spilfunctie binnen het kennisnetwerk tussen gemeenten, met de zorgaanbieder en met het veld.

Door de kernfunctie van contractmanagement voor het kunnen implementeren en waarmaken van de transformatieopgave, is het belangrijk dat het contractmanagement gezamenlijk, dus centraal, wordt georganiseerd. Opererend als eenheid. Naast goed schakelen met de gemeenten (en hun verschillende disciplines en niveaus) is het contractmanagement structureel in gesprek te zijn met de aanbieder en het veld. Tijdig, zakelijk, oplossingsgericht en met passende omgevings- en organisatiesensitiviteit. Een constructieve samenwerking en relatie tussen de aanbieder en de gemeenten is van groot belang. Een open, op samen ontwikkelen gerichte en zakelijke relatie is daartoe de beste basis. De contractmanager bepaalt in belangrijke mate de kwaliteit van deze relatie. Een goede verstandhouding bevordert kennisuitwisseling en innovatie. Beide partijen moeten elkaar de ruimte geven, elkaar steunen en goed naar elkaar luisteren. De kennis en ervaring van de aanbieder is van onschatbare waarde en levert belangrijke inzichten in de opgaven van en sturing op andere onderdelen van het MVS jeugdmodel. Ook kan de aanbieder inzichtelijk maken tegen welke knel- en/of verbeterpunten cliënten en/of medewerkers aanlopen in gemeentelijke processen. Het is hiervoor belangrijk dat er, naast de vaste structurele overleggen, ook jaarlijks wordt geëvalueerd.

In deze evaluatie gaat het onder meer om de vraag of de verwachte benodigde formatie en begroting kloppen met de feitelijke ervaringen.

9

Het contractmanagement in de UOJ is verantwoordelijk voor het: -

Integraal realiseren van de onderdelen uit het MVS jeugdmodel die betrekking hebben op de UOJ met de aanbieder en de beleidsmedewerkers van de MVS-gemeenten. Adviseren en signaleren van strategische/ zorginhoudelijke beleidsontwikkelingen betreffende inkoop, aanbesteding en contractmanagement. Organiseren van afstemming tussen aanbieder, gemeenten en andere stakeholders. Tijdig verstrekken van sturing- en verantwoordingsinformatie voor de gemeenten. Sturen op prestaties van de aanbieder op gebied van kwaliteit van de zorg en tijdige passende ondersteuning aan jongeren. Bewaken, signaleren, bijsturen en verantwoorden van de besteding van het budget. Op transparante wijze monitoren van het contract en de gemeenten op de hoogte houden van de inhoud (beheer). Nakomen van haar verplichtingen en het maken van rapportages en analyses. Op de hoogte zijn van de inhoud van het contract, het beleid van de gemeenten (MVS jeugdmodel), van de commerciële dynamiek en risicomanagement. Evalueren van de prestaties en het contract met de aanbieder.

Overigens zal in het 2e kwartaal van 2021 worden besloten wat de definitieve scope van de taakopdracht (o.a. wel/geen wijkteams) van de aanbieder en daarmee van de UOJ wordt. Mochten de wijkteams ook deel uitmaken van de integrale opdracht aan de aanbieder, dan vraagt dit ook om extra aandacht en daarmee capaciteit van het contractmanagement. Hoe dan ook mag, in verband met de genoemde grote verantwoordelijkheden, de zwaarte en invulling van het contractmanagement niet worden onderschat. Het contractbeheer van de lokaal ingekochte specialistische jeugdhulp en de backoffice taken van alle specialistische jeugdhulp zijn op dit moment belegd bij ROGplus. Belangrijk is dat het contractbeheer ook in de toekomst goed wordt belegd en ingevuld. Dit met het oog op het waarborgen van zorgcontinuïteit, financiële beheersing transformatieopgave en ook de bovenregionale en landelijke ontwikkelingen op het terrein van coördinatie inkoop Jeugdzorg en Wmo (Team Landelijke Coördinatie inkoop Jeugdzorg en Wmo van de VNG). Op basis van het MVS jeugdmodel zullen de backoffice taken, in omvang veel geringer zijn. Het werk in de backoffice wordt bepaald door de wijze waarop de randvoorwaarden van de integrale opdracht zijn ingericht. Daar moet de back office op worden afgestemd.

In de toekomst gaat de aanbieder, binnen de afgesproken kaders, grotendeels beschikkingsvrij werken en is er ook grotendeels geen sprake meer van facturatie (niet op cliëntniveau). Voor PGB blijven de MVS-gemeenten met beschikkingen werken.

2.4 Positionering contractmanagement De sleutelrol en de zwaarte van het contractmanagement vragen om een heldere, eenduidige en professionele organisatie. Gezamenlijk, dus centraal te organiseren, in plaats van bij individuele gemeenten. Namelijk als onderdeel van de taken van de in te richten UOJ. Dit zorgt voor robuustheid en efficiency- en kwaliteitswinst, door bundeling van expertise, vervangingsmogelijkheden en verdeling van specialisaties (bijvoorbeeld verdeling van focus op bepaalde thema’s of organisaties). Dit betekent ook, dat de contractmanagers als regel in dienst zijn bij de UOJ en van daaruit hun werk doen. Het risico van afstand tussen het contractmanagement bij de UOJ enerzijds en de gemeenten anderzijds kan goed worden gemanaged. Het is hierbij van belang dat de contractmanagers zich verantwoordelijk voelen voor gezamenlijk opdrachtgeverschap en dat er goede integrale afstemming tussen beleid en uitvoering plaats vindt in het gehele sociale domein. Dit kan onder andere het organiseren van een gezamenlijk opdrachtgeversoverleg, waardoor integraliteit tussen beleid, contractmanagement/beheer en inkoop bestaat en gezamenlijkheid tussen de

10

drie gemeenten. Daarnaast zijn day to day korte lijnen, op basis van goede afspraken belangrijk. Bijvoorbeeld vaste dagen waarop contractmanagers op de stadskantoren aanwezig zijn en periodieke signalerings- en afstemmingsoverleggen met gemeentelijke medewerkers hebben. Aldus wordt ervoor gezorgd dat er van beide kanten nabijheid wordt ervaren en over en weer steeds sprake is van een goede kennispositie en samenwerking. Hoe dan ook moet worden gezorgd voor het organiseren van samenwerking en nabijheid. Dat gaat niet vanzelf. Vooral in aansluiting met het overig sociaal domein zal hier aandacht voor moeten zijn. Er zal daarom worden gezorgd dat beleid goed aangesloten blijft op contractmanagement en andersom. Zo is een goede afstemming met de beleidsadviseurs jeugd en accounthouders jeugd essentieel. Dat vraagt iets van de contractmanagers en dat stelt ook eisen aan de gemeenten. Namelijk een stevig ingevulde contactstructuur, accounthouderschap en proactieve inzet bij de intergemeentelijke samenwerking en in het samenspel met de UOJ. Belangrijk is dat de gemeenten een belangrijke rol bij de uitvoering van het MVS Jeugdmodel houden en dat zij hierop toegerust moeten zijn. En dat er structureel een gelijkwaardige samenwerking ontstaat tussen MVS gemeenten en de UOJ. Met als vertrekpunt het gemeenschappelijke belang, maar waarbij iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden heeft.

In het businessplan moet worden geconcretiseerd en gekwantificeerd wat deze rollen en samenwerking betekenen voor de capaciteit en deskundigheid aan de kant van de gemeenten als opdrachtgever.

2.5 Stuurinformatie en communicatie Business intelligence en de daarbij behorende informatievoorziening van de aanbieder vormen onderdeel van het contractmanagement. De uitvoeringsorganisatie dient te gaan werken met online systemen die de data goed inzichtelijk maken en waardoor gemeenten ontwikkelingen tijdig kunnen signaleren. De gemeenten bepalen in de aanbesteding / het contract welke informatie zij van de aanbieders willen ontvangen en hoe aanbieder(s) dit aan dienen te leveren. In de overeenkomst met de aanbieder wordt opgenomen wat voor soort informatie en wanneer er van de aanbieder wordt verwacht. Een sterke informatiepositie van de UOJ is namelijk essentieel voor de transformatieopgave. Het te ontwikkelen dashboard dient in ieder geval voor alle relevante stakeholders, inclusief gemeenten op bestuurlijk en ambtelijk niveau, helder, adequaat en goed te duiden te zijn. De rapportages met de stuur- en verantwoordingsinformatie vanuit de UOJ naar de gemeenten dienen zo veel mogelijk aan te sluiten op de P&C cycli van de gemeenten. Voor de distributie (de communicatie) van de informatie wordt een communicatieplan uitgewerkt. Met onderscheid tussen interne en externe communicatie en met bijzondere aandacht voor de gemeenten (day to day en governance) en klanten en andere stakeholders.

In het businessplan voor de UOJ wordt verder uitgewerkt en geconcretiseerd aan welke eisen de business intelligence en verantwoordingsinformatie over de uitvoering van de jeugdhulp moeten voldoen en wat hiervoor van de UOJ wordt gevraagd.

11

3 Positionering en governance In het raadsvoorstel ‘Vaststellen Koersdocument MVS Jeugdmodel’ is een aantal uitgangspunten vastgelegd over de samenwerkingsvorm voor de jeugdhulp tussen de drie gemeenten. Samenwerking tussen gemeenten is overigens niet alleen een wens van de drie gemeenten, maar wordt ook voorgeschreven door het Rijk. In het kader daarvan heeft de algemene ledenvergadering van de VNG de Norm van Opdrachtgeverschap vastgesteld met uitgangspunten voor het organiseren van de jeugdhulp. 1 Op grond van het voorgaande moet de inrichting van de governance van de UOJ de deelnemende colleges en de gemeenteraden in staat stellen om op een gelijkwaardige manier de gezamenlijke ambities te organiseren en om voldoende grip te hebben op de UOJ. Die UOJ moet geen organisatie op afstand worden waar taken aan worden opgedragen die vervolgens naar eigen goeddunken van de UOJ worden uitgevoerd. De UOJ moet voortdurend in nauw contact staan met de relevante afdelingen van de drie gemeenten. In dit hoofdstuk is rekening gehouden met de voorgenomen wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr).2

3.1

Uitgangspunten en overwegingen

Bij het bepalen van de governance van de UOJ worden op basis van het eerdere besluit tot vaststellen Koersdocument MVS Jeugdhulp de volgende uitgangspunten gehanteerd: • • • • • • • •

•

De drie gemeenten werken toe naar minder versnippering en meer samenhang in het sociaal domein en zetten in op een efficiënte bestuurlijke structuur De drie gemeenten blijven verantwoordelijk voor het beleid en de overall regievoering op de uitvoering van het beleid binnen het jeugddomein. Er is sprake van een gelijkwaardige stemverhouding tussen de drie gemeenten (1:1:1). De drie gemeenten hebben een gelijkwaardige positie in de aansturing van de uitvoeringsorganisatie De gemeenten stellen gezamenlijk een P&C-cyclus vast die op de lokale cycli aansluit Het bestuur van de uitvoeringsorganisatie heeft als primair belang het sturen op de kwaliteit van de ingekochte jeugdhulp. Goede informatievoorziening is hierbij noodzakelijk. De MVS-gemeenteraden krijgen een goede informatiepositie om hun kaderstellende en controlerende rol uit te kunnen voeren. De portefeuillehouders jeugd worden als bestuurlijke opdrachtgevers in staat gesteld om conform de grote verantwoordelijkheid die de portefeuille met zich mee brengt te sturen op de inhoud van de taakuitvoering. De governance van de UOJ moet slagvaardig en flexibel zijn en dienen onnodig lange besluitvormingsprocedures te worden voorkomen.

3.2

Verschillende mogelijkheden

Gezien artikel 160 lid 2 Gemeentewet (samenwerking bij voorkeur via de publiekrechtelijke weg) en de publieke taakopdracht van de UOJ, ligt een publieke samenwerking op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen (hierna: Wgr) in de rede. De Wgr kent verschillende vormen van samenwerking:

1

Resolutie Norm voor Opdrachtgeverschap: https://vng.nl/sites/default/files/202006/5_resolutie_norm_voor_opdrachtgeverschap.pdf 2 In maart 2021 staat een gezamenlijke bijeenkomst van de gemeenteraden van de MVS-gemeenten gepland, waarbij wordt stilgestaan bij de vraag hoe in het algemeen in de regio wordt aangekeken tegen gemeenschappelijke regelingen en andere verbonden partijen.

12

• • •

op basis van afstemming, op basis van een netwerkconstructie of in een zelfstandige organisatie.

De criteria waaraan de UOJ moet voldoen maken dat een samenwerking op basis van afstemming of een netwerkconstructie niet aan de orde is. In een zelfstandige organisatie kunnen de criteria wel gerealiseerd worden. De Wgr kent drie vormen van zelfstandige organisaties: •

•

•

Gemeenschappelijk orgaan: is een lichte vorm van samenwerking met een beperkte rechtspersoonlijkheid. Een gemeenschappelijk orgaan heeft een enkelvoudig bestuur zodat sterkere sturing vanuit de afzonderlijke gemeenten vereist is. Aan een gemeenschappelijk orgaan kunnen geen regelgevende bevoegdheden worden gedelegeerd en het kan geen eigen personeel in dienst nemen. Bedrijfsvoeringsorganisatie (hierna: BVO); heeft rechtspersoonlijkheid zodat het zelfstandig kan optreden in het maatschappelijk verkeer en heeft ook alleen een enkelvoudig bestuur. Een BVO kan uitsluitend worden ingesteld bij collegeregelingen, een regeling waaraan uitsluitend colleges van burgemeester en wethouders deelnemen. Daarmee is de samenwerking beperkt tot uitvoering van collegetaken of bedrijfsvoering. De BVO lijkt op de privaatrechtelijke stichting. Openbaar lichaam (hierna: OL): heeft ook rechtspersoonlijkheid, een algemeen bestuur, een dagelijks bestuur en een voorzitter. In principe kunnen vrijwel alle taken worden overgedragen aan een openbaar lichaam, zowel raadstaken als collegetaken. Want door het gelede bestuur is sprake van voldoende “checks en balances” tussen het algemeen bestuur en het dagelijks bestuur.

3.3

Mogelijke rechtsvorm UOJ

De MVS-gemeenten willen het MVS Jeugdmodel integraal realiseren in een UOJ die zelfstandig aan het maatschappelijk verkeer kan deelnemen om bijvoorbeeld eigen personeel in dienst te nemen of om een contract te kunnen sluiten. Daardoor valt het gemeenschappelijke orgaan af als mogelijke samenwerkingsvorm en blijven de BVO en OL over. Een van de verschillen is dat bij een OL beleid vaststellende taken belegd kunnen worden en in een BVO alleen beleidsuitvoerende en beleidsvoorbereidende taken. Doorgaans wordt aangenomen dat inkoop en contractmanagement uitvoeringstaken zijn, zeker indien de strategische uitgangspunten hiervoor (zoals de inkoopstrategie) door de colleges zelf worden vastgesteld. Gezien deze taak komen zowel de BVO als het OL in aanmerking als samenwerkingsvorm. Een ander groot verschil is het gelaagde bestuur bij een OL en een enkelvoudig bestuur bij een BVO. Een OL kent drie bestuursorganen: een algemeen bestuur (hierna: AB), een dagelijks bestuur (hierna: DB) en een voorzitter. De besturen bestaan uit collegeleden van de deelnemende gemeenten. Door het gelaagde bestuur vinden de checks en balances deels binnen de UOJ plaats: het AB is opdrachtgever, waarbij het AB de kaders geeft voor en toeziet op de roloefening door het DB als eigenaar van de UOJ.

Wordt gekozen voor een BVO dan vinden de checks en balances daarbuiten plaats: het bestuur van de BVO is eigenaar en de bestuurlijk opdrachtgevers voeren separaat bestuurlijk opdrachtgeversoverleg met (de directie van) de UOJ als opdrachtnemer. Bij een OL zijn in de MVS regio tenminste zes wethouders bestuurlijk verantwoordelijk voor de UOJ en bij een BVO drie. Beide rechtsvormen zijn, zoals aangegeven, geschikt voor de UOJ. Het advies is om – aangezien het gaat om een relatief beleidsrijke omgeving en mede ook gelet op de goede ervaringen bij de aansturing van en samenwerking met Stroomopwaarts - te kiezen voor een

13

openbaar lichaam, met twee bestuurslagen (Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur). Daarbij is de opdrachtgeversrol belegd bij het AB en het eigenaarschap bij het DB, waarmee invulling wordt gegeven aan de eis van checks and balances (rollenscheiding opdrachtgever – opdrachtnemer). Daarbij wordt ervan uitgegaan dat – m.m. net als bij Stroomopwaarts het geval is – hier de portefeuillehouders jeugd zitten hebben in het DB (en dus ook in het AB). En naast de portefeuillehouders ook niet-portefeuillehouders van de drie gemeenten in het AB.

3.4

Governance

De UOJ is het belangrijkste voertuig voor de realisatie van de transformatieopgave binnen de MVS regio en moet daarom goed worden verbonden met de gemeenten als opdrachtgever. Geen organisatie op afstand, maar nabijheid, de UOJ van en voor de gemeenten. Bovendien moet de governance zodanig grondig worden ingericht, dat deze past bij het financieel en politiek belang. Daarnaast moet een balans gevonden worden tussen de effectiviteit en efficiency van de UOJ en de (democratische) verantwoording. De UOJ wordt een collegeregeling omdat de beoogde taken collegetaken zijn. Dat houdt in dat de gemeenteraadsleden geen deel uit maken van de besturen van de UOJ. De gemeenteraden hebben een kader stellende, toezichthoudende en controlerende rol. Zij kunnen daarbij gebruik maken van hun bevoegdheden op grond van de Gemeentewet (informatie) en de Wgr (informatie en verantwoording). Deze bevoegdheden uit de Wgr moeten verder worden uitgewerkt in de gemeenschappelijke regeling zelf. Die uitwerking betreft de manier waarop om informatie of verantwoording kan worden gevraagd. In dat verband is relevant, dat er op dit moment een voorstel voor wijziging van de Wgr aanhangig is, waarbij de mogelijkheid voor een intensievere rol van de raden worden geïntroduceerd.

Daarbij gaat het om de introductie van een zienswijzeprocedure, een actieve informatieplicht van het bestuur naar de raden en de mogelijkheid voor raden om een gemeenschappelijke adviescommissie in te stellen. De bedoeling is dat een dergelijke adviescommissie het bestuur van een gemeenschappelijke regeling en de deelnemende gemeenteraden kan adviseren over voorgenomen besluiten of zelf aandacht voor een bepaald onderwerp kan vragen. Ook kan de commissie de zienswijze van de raden met betrekking tot de regeling voorbereiden. Gemeenteraden kunnen hierdoor eerder en nauwer betrokken worden en door de commissie worden ondersteund bij hun controlerende rol. De commissie vervult geen rol in het besluitvormingsproces en er is geen sprake van delegatie van bevoegdheden. Het is aan de raden van Schiedam, Vlaardingen en Maassluis om te bepalen of er in de MVS regio rond de UOJ een adviescommissie wordt ingesteld. En zo ja, hoe dan de ondersteuning en inbedding in het proces het beste ingericht kan worden. Belangrijk is in ieder geval dat de rol en positie in de totale goverance (processen) van de UOJ duidelijk en doelmatig zijn. Hoe dan ook verdient, gelet op het grote maatschappelijke en financiële belang, de hulp aan jongeren een belangrijke periodieke plaats op de agenda van de raden.

In het algemeen is het belangrijk dat de planning en verantwoording van de UOJ – zoals ook bij het openbaar lichaam Stroomopwaarts het geval is - zoveel mogelijk aansluit bij de reguliere planning en controlcyclus van de gemeenten. De portefeuillehouders zijn vervolgens verantwoordelijk voor het realiseren van de ambities uit het koersdocument en dus voor het bewerkstelligen van de transformatie. Het bestuur van een OL bestaat, zoals aangegeven, wettelijk uit drie organen: algemeen bestuur, dagelijks bestuur en een voorzitter. De leden van het AB zijn collegeleden van de deelnemende college. Zij kiezen uit hun midden een dagelijks bestuur en een voorzitter. De voorzitter vertegenwoordigt in beginsel het OL in rechtshandelingen. De drie organen zijn gezamenlijk de eigenaar van de UOJ.

14

De MVS-gemeenten willen een gelijkwaardige positie hebben in zowel het AB als het DB. Dit betekent dat elke gemeente zich kan laten vertegenwoordigen door twee leden in het AB, zodat elke gemeente ook één lid heeft in het DB. De leden van het AB zijn verantwoordelijk voor het gevoerde bestuur van de UOJ. Zij stellen de kaders en zien toe op de uitvoering van het dagelijks bestuur door de DB leden. Als onderdeel van de uitvoering van hun taken door het DB zien de DB-leden er op toe dat de UOJ in staat is om de opdracht adequaat uit te voeren. Het goed organiseren van checks and balances (rollenscheiding opdrachtgever – eigenaar) binnen een OL is belangrijk voor het goed functioneren van de uitvoering en van de goverance. Dit is bijvoorbeeld aan de orde als de politieke (financiële) wenselijkheid aan de kant van de deelnemende colleges afwijkt van de (financiële of organisatorische) haalbaarheid in de uitvoering. Uitgaande van een OL, is de opdrachtgeversrol belegd bij het AB en het eigenaarschap bij het DB. Naast de aansturing door de portefeuillehouders wordt ook de rol van ambtelijke opdrachtgevers onderscheiden. Het ambtelijk opdrachtgeversoverleg vormt het voorbereidende overleg voor de overleggen binnen het AB en DB van de OL.

Daarnaast vormt het ambtelijke opdrachtgeversoverleg een belangrijke schakel binnen de bredere regierol van de gemeenten (bijvoorbeeld ook ten aanzien van het voorveld, zoals onderwijs, RBL Plus MVS en huisartsen). Dit ambtelijk overleg zou – op efficiënte wijze, bijvoorbeeld door geïntegreerde overleggen - op zowel op het niveau van beleid/accounthouders, als op het niveau van de managers sociaal domein moeten plaatsvinden. Daarbij is ook de rol van de controllers belangrijk om goed in te vullen, met het oog op hun toezichthoudende functie ten aanzien van de financiën. Tot slot, gelet op de grote dynamiek in het bredere sociale domein, is het raadzaam om periodiek de gemaakte keuzes te herijken in de vorm van tussentijdse evaluaties.

3.5

Aansluiten bij een bestaande organisatie

Hoewel er grote financiële belangen zijn en er een grote transformatie opgave ligt op het terrein van de jeugdhulp, is het budget vooral bedoeld voor de concrete jeugdhulp door de aanbieder aan de kinderen en jongeren. De personele omvang van de UOJ zelf is beperkt. Het oprichten van een zelfstandige UOJ - terwijl er al uitvoeringsorganisaties in het regionale sociale domein zijn - is daarom niet logisch en niet doelmatig. Het onderbrengen van de UOJ voor de jeugdhulp bij een van de bestaande gemeenschappelijke regelingen in het sociaal domein ligt meer voor de hand. Stroomopwaarts is een openbaar lichaam op het gebied van de Wet sociale werkvoorziening, Participatiewet en Wet gemeenschappelijke schuldhulpverlening. Naast uitvoering is ook de ontwikkeling en vaststelling van beleid op deze domeinen ondergebracht. Stroomopwaarts kent als openbaar lichaam een tweeledig bestuur, een gelijkwaardige stemverhouding en de sturing, verantwoording en de informatievoorziening is er geregeld. Op dit moment heeft Stroomopwaarts geen tot weinig ervaring met inkoop, contractmanagement, informatiebeheer, kwaliteitszorg en jeugdhulp. ROGplus richt zich op de WMO en op de back office dienstverlening voor de jeugdhulp. De huidige organisatievorm is een gemeenschappelijk orgaan.

Een gemeenschappelijke orgaan heeft beperkte rechtspersoonlijkheid en kan daardoor niet zelfstandig deelnemen aan het maatschappelijk verkeer. Om deze reden hebben de drie gemeenten samen de Stichting ROGplus opgericht. Deze stichting heeft een bestuur en een toezichthouder en heeft personeel in dienst. De drie bestuurders die in het gemeenschappelijk orgaan zitten, zijn door de colleges van de gemeenten aangewezen als toezichthouder. Directe bestuurlijke controle ontbreekt.

15

Voor aansluiting bij Stroomopwaarts pleit dat het een OL is, de voor de uitvoering van jeugdhulp ook geadviseerde rechtsvorm. Inhoudelijk en voor wat betreft de beschikbaarheid van relevante expertise zijn er echter veel minder raakvlakken dan bij ROGplus. ROGplus verzorgt namelijk op dit moment voor de MVS gemeenten al de inkoop en uitvoering (contractmanagement en contractbeheer) van de Wmo en verzorgt ook de backofficetaken voor de jeugdhulp. Om de UOJ bij ROG plus onder te brengen moet wel de governance van ROGplus worden aangepast. De aan het gemeenschappelijk orgaan verbonden stichting ROGplus voldoet niet de eisen van democratische legitimatie en controle en de aansturingseisen ten aanzien van de UOJ. Het aanpassen van de governance van ROGplus is dus een randvoorwaarde voor het daar onderbrengen van de UOJ-taken. Omdat het in theorie geen probleem is om de governance en rechtsvorm van de ROGplus aan te passen en er grotere inhoudelijke raakvlakken zijn, is aansluiting van de UOJ bij van een aangepaste ROGplus de meest voor de hand liggende keuze. Zodra de governance van ROGplus is aangepast, kan ook in formele zin de UOJ onder verantwoordelijkheid van ROGplus worden gebracht. Mocht de UOJ eerder starten dan ROGplus is aangepast, dan moeten ter overbrugging tijdelijke praktische keuzes worden gemaakt.

Hoe dan ook wordt uitgegaan van één bestuurlijk-juridische rechtsvorm voor ROGplus als geheel. Met andere woorden, het is niet wenselijk om voor de WMO uitvoering door ROGplus een andere bestuurlijk-juridische rechtsvorm te kiezen dan voor de uitvoering van de UOJtaken.

16

4 HRM Wanneer de MVS-gemeenten de inkoop van de jeugdhulp zelf gaan realiseren heeft dit personele consequenties, doordat er extra menskracht nodig is nu deze taak niet meer bij de GRJR beleg is. Voor een succesvolle start en uitvoering van het ‘zelf doen’ in de UOJ is het belangrijk dat dit zorgvuldig wordt aangepakt. Er zal (zie het stappenplan in hoofdstuk 6) een kloofanalyse tussen de huidige en toekomstige situatie uitgevoerd moeten worden, om vervolgens kwantitatief en kwalitatief de juiste acties te kunnen bepalen.

4.1 Professionele organisatiecultuur Gewenst is, dat de medewerkers functioneren binnen een professionele organisatiecultuur die samenwerkingsgericht is. Medewerkers moeten kunnen rekenen op management en bestuurders die vanuit eenzelfde visie naar ondersteuning en hulpverlening kijken en hen daarop enthousiasmeren en ondersteunen. Daarom hebben managers en bestuurders een cruciale rol te vervullen in het creëren van de condities waaronder de transformatie jeugd(hulp) in MVS-verband kan slagen. Transformeren vraagt om leiderschap op alle niveaus, ook van bestuurders. Als boegbeelden van de transformatie en samenwerking in de MVS regio is het ook hun taak om het transformatieverhaal te blijven vertellen consistent met de MVS jeugdhulp visie te blijven sturen en stimuleren. Bovendien is transformeren continu leren en verbeteren. In dat kader is de leiderschapsvraag breder: het gaat ook om het persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen. Dit betekent verantwoordelijkheid nemen voor je eigen gedrag, zelfkennis, waar nodig actie ondernemen en binnen de eigen cirkel van invloed die randvoorwaarden creëren die nodig zijn. Dit vraagt om training van de betrokken medewerkers in alle lagen van de gemeentelijke organisatie en om sturen en faciliteren van dialoog door het management.

De UOJ dient dus een lerende organisatie en samen met andere stakeholders een cultuur te creëren waar er ruimte is om van elkaar te leren.

4.2 Competenties Het team van de UOJ dient voldoende expertise te hebben om de taken succesvol uit te voeren. Voor het realiseren van een integrale inkoop en contractmanagement is het belangrijk dat medewerkers goed samen werken en samen leren op een niet-bureaucratische manier. De medewerkers dienen te beschikken over de juiste kennis en competenties en ook dat het team niet te kwetsbaar is voor onvoorziene omstandigheden zoals ziekten. Aangezien er veel moet gebeuren om te komen tot een eigen uitvoeringsorganisatie, met een heldere visie, scherp geformuleerde taken en rollen, afspraken met netwerkpartners, passende competenties en geactualiseerde werkprocessen, dient er een opleidingsplan opgesteld te worden voor de nieuwe organisatie. Hiervoor moet budget worden gereserveerd voor professionalisering, teambuilding coaching, inclusief daarop gerichte opleidingen en trainingen. Belangrijke vaardigheden zijn: creativiteit, omgevingsbewustzijn, handelen vanuit vertrouwen, resultaatgerichtheid, overtuigingskracht, mondelinge communicatie en genererend communiceren, inclusief denken en onderhandelen. Medewerkers dienen ook verantwoordelijkheid te kunnen nemen, in staat te zijn om open en gelijkwaardig het dialoog met zorgaanbieders te voeren met respect en vertrouwen in elkaars expertise en oordeel en ruimte te geven aan de professionals voor het leveren van maatwerk.

Waar nodig kan worden teruggevallen op de leidinggevende. Voor alle functies dient een functieprofiel opgesteld te worden. Bij de sollicitatieprocedure wordt kritisch getoetst aan dit profiel.

17

4.3 Het team Om een stevige uitvoeringsorganisatie neer te zetten zal er geïnvesteerd moeten worden in goed gekwalificeerd personeel. Dit is een voorwaarde om op een gelijkwaardig niveau van een contractpartij te kunnen opereren en te komen tot een strategisch partnerschap vanuit een zakelijke benadering. Er spelen grote (financiële) belangen bij een opdracht van een dergelijke omvang (40 miljoen euro) en de ervaring leert dat grote aanbieders “zwaargewichten” in huis halen wanneer het gaat om het relatiemanagement met gemeenten. Met name het contractmanagement is een kritieke spin in het web-functie, waaraan zware eisen worden gesteld. Kennis, vaardigheden en omvang formatie contractmanagement Voor het succesvol uitvoeren van het contractmanagement is goed gekwalificeerd personeel nodig. De jeugdhulp, met alle multidisciplinaire vraagstukken en het grote aantal stakeholders en belangen, is complex. Op dit moment gaan we – onder voorbehoud van de nadere uitwerking in het businessplan en de afwegingen die daarin nog worden gemaakt - uit van een team van 3 contractmanagers.

Het team dient voldoende omvang te hebben en slagkracht om de jeugdhulp te transformeren en te sturen op transformatie. Zoals aangegeven in hoofdstuk 2, kan hierbij worden gedacht aan functies zoals: manager, inkoper / contractbeheerder, contractmanager, financiële administratie, kwaliteitsmedewerker (processen), informatiebeheerder, communicatie medewerker en pgb-onderzoeker en secretariaat. Op dit moment wordt – onder voorbehoud van nadere uitwerking in overleg met de beoogde uitvoerder ROGplus van de totale uit te voeren taken en activiteiten– voorzichtig rekening gehouden met een totale formatie van circa 6 à 8 fte. Daarnaast zal op gezette tijden, bijvoorbeeld bij een aanbesteding, externe (juridische) expertise nodig zijn. Voor de komende jaren is de aanstelling van een inkoper voor jeugdhulp voorlopig niet nodig.

4.4 Leiderschap Sturen op collectiviteit en integraliteit vraagt om leiderschap en opdrachtgeverschap. De beoogde leidinggevende is hiërarchisch verantwoordelijk voor het efficiënt, effectief en klantgericht realiseren van de inkoop en eventueel contractmanagement van de uitvoerende organisatie. Het is een kritische, intensieve sleutelfunctie, waar veel vanaf hangt (aansturing en stakeholdermanagement) en waar dus ook full time inzet van belang is (ook voor de werving van belang). Hij of zij weet op inspirerende wijze leiding te geven aan en randvoorwaarden te creëren voor de medewerkers en draagt bij aan (het uitdragen van) de visie van de samenwerkende gemeenten. De leidinggevende vertegenwoordigt de gemeenten in de vele inen externe organen bij gemeenten en in de uitgebreide netwerken en zorgt ervoor dat de werkzaamheden en mogelijkheden van de samenwerkende gemeenten goed aansluiten op de (bredere) beleidsvisies van de individuele gemeenten.

18

5 Financiering 5.1 Indicatie uitvoeringskosten Het uitgangspunt voor de financiering is dat dat de uitvoeringskosten zoveel mogelijk budgetneutraal verlopen. In het MVS Jeugdmodel veranderen de taken en worden taken op een andere manier verdeeld over de verschillende uitvoeringsorganisaties op het terrein van jeugd (GRJR, ROGplus, wijkteams, MVS-gemeenten). ROGplus voert nu de backoffice taken uit voor jeugdhulp voor een bedrag van € 470.000 (begrotingsjaar 2021). De uitvoeringskosten bij de GRJR zijn plm. € 580.000. Een gedeelte van de taken blijft achter bij de GRJR. Er is op dit moment geen duidelijkheid wat de hoogte van de uitvoeringskosten bij de GRJR worden. Een voorlopige voorzichtige indicatie van de structurele kosten voor de UOJ is dat deze circa € 600.000 à € 800.000 bedragen (afhankelijk van de uitwerking en te maken keuzes over onder andere de wijkteams). De kosten (structureel en incidenteel) van de UOJ worden in het businessplan nader uitgewerkt. De exacte, door de UOJ uit te voeren activiteiten zullen dan in overleg met ROGplus in beeld worden gebracht. Ook kijkend naar de efficiencyvoordelen die het heeft om op de al bestaande infrastructuur en faciliteiten van ROGplus aan te sluiten en de wijzigingen die binnen de organisatie van ROGplus nodig en wenselijk zijn.

5.2 Taken Met het vaststellen van het koersdocument is de keuze van de inkoop met de vorm populatiebekostiging besloten. Dit betekent dat er één contract tussen de met een langere termijn. De inkoop is hierbij een tijdelijke taak. De belangrijkste taak van de UOJ is het contractmanagent en de informatievoorziening, zoals toegelicht in Hoofdstuk 2. Daarnaast zal er ook sprake zijn van bestuurs- en managementondersteuning. ROGplus voert de backoffice jeugdhulp uit die gebaseerd is op de huidige inkoop jeughulp/wijkteams. Met de nieuw gekozen inkoopvorm populatiebekostiging, 1 contract, 1 budget, grotendeels beschikkingsvrij werken wordt dit een grote verandering in de werkzaamheden. Er is rekening gehouden met twee scenario’s. Een opdracht inclusief of exclusief de wijkteams. In de berekeningen is uitgegaan van 3 contractmanagers als de wijkteams worden meegenomen en 2.5 fte contractmanagers zonder de wijkteams. Daarbij is rekening gehouden met de ervaringen in Alphen aan den Rijn en Utrecht en met de wenselijkheid van voldoende robuustheid en continuïteit. Daarnaast nog formatie voor informatiemanagement, bestuursmanagementondersteuning en juridische en administratieve taken. Het berichtenverkeer (kleinschalig) en administratieve/juridische taken rondom PGB blijven bestaan.

Op deze fte is een opslag toegepast voor de Piofach taken (Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie en Huisvesting). De handleiding overheidstarieven (Biza) wordt hierbij gebruikt.

5.3 Verdeelsleutel De verdeelsleutel van de kosten van de uitvoering voor de MVS-gemeenten zal in aansluiting op de huidige samenwerkingsverbanden volgens het principe van “gebruik” zijn. Uitgangspunt kan zijn een evenwichtige verdeling op basis van een aantal kengetallen. Over de betreffende data zullen – met minder bureaucratie (onder andere grotendeels beschikkingsvrij) en de inkoopvorm populatiebekostiging als uitgangspunten – nog afspraken worden gemaakt. Een vaste verdeelsleutel voor de hele looptijd van het contract op basis van het gemiddeld gebruik van bijvoorbeeld de laatste 3 jaar is ook een mogelijkheid.

19

6 Stappenplan 2021 Voor het uitvoeren van het MVS jeugdmodel loopt een aantal separate trajecten: • • • • •

Keuzebepaling positionering, businessplan en realisatie UOJ. Opstelling nieuwe regeling GR (OL) voor 1 januari 2022 Besluitvorming wijkteams wel/niet onderdeel opdracht (juni 2021) Aanbestedingsprocedure jeugdhulp (gunning begin 2022) Nieuwe afspraken binnen GRJR

Hieronder is in een stappenplan weergegeven welke acties er ten behoeve van de uitwerking en inrichting van de UOJ ondernomen moeten worden. Van belang is dat er centraal regie (programmamanagement) wordt gevoerd op de samenhang van de deeltrajecten. Op hoofdlijnen is de planning van de uitwerking, besluitvorming en inrichting van de UOJ: Q2

• •

Besluitvorming colleges/gemeenteraden over positionering en contouren UOJ. Afstemming en afspraken maken met ROGplus over vervolgtraject