Bijlage 1: Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen 2025 definitief

Nota risicomanagement en weerstandsvermogen 2025

Maasgouw, 17 december 2024 Versie: Raad definitief, 24 februari 2025

Inhoudsopgave 1.

2.

3.

4.

Inleiding ...............................................................................................3 1.1

Gemeente Maasgouw ..............................................................................................................4

1.2

Doelstellingen nota ..................................................................................................................4

1.3

Leeswijzer.................................................................................................................................5

Methode ..............................................................................................6 2.1

Beleid .......................................................................................................................................6

2.2

Proces risicomanagement ........................................................................................................7

Weerstandsvermogen ..............................................................................11 3.1

Definitie..................................................................................................................................11

3.2

Ratio en systematiek ..............................................................................................................12

Verbonden partijen .................................................................................15

Bijlagen ...................................................................................................16

1. Inleiding Gemeenten hebben in toenemende mate te maken met onzekerheden. Risico’s kunnen forse financiële gevolgen (en daarmee ook beleidsmatige gevolgen) hebben en zijn dus risico’s die de realisatie van doelstellingen in de weg kunnen staan. Daarmee zijn risico’s een belangrijk onderwerp voor sturing. Binnen onze gemeente is er volop aandacht voor de manier waarop risico’s worden beheerst. Een almaar grotere afhankelijkheid van ICT-systemen, de krapte op de arbeidsmarkt, grote decentralisaties en bijvoorbeeld ook de gevolgen van de oorlog in Oekraïne dwingt ons tot een groot risicobewustzijn. Bij het realiseren van doelen en het uitvoeren van het bestaande beleid horen kansen en bedreigingen. In het financieel beleid spelen het risicomanagement en het weerstandsvermogen dan ook een belangrijke rol. Risicomanagement is het geheel van activiteiten en maatregelen gericht op het expliciet en systematisch omgaan met en het beheersen van risico’s. Weerstandsvermogen is een element in de financiële houdbaarheid van de begroting en de financiële positie van de gemeente. In het bijzonder geldt dat het weerstandsvermogen een rol speelt als middel om dreigende onverwachte financiële tegenvallers het hoofd te bieden. Een organisatie loopt dus altijd risico’s die niet altijd voorzien hadden kunnen worden.

Echter, bewust nadenken over en bewust zijn van de risico’s die men wel kan voorzien is van belang en bruikbaar in het behalen van doelstellingen. De hieronder genoemde aanleidingen gaan dieper in op de behoefte aan een beleidskader risicomanagement en weerstandsvermogen. Wettelijke en beleidsmatige kaders In het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) is in artikel 11, lid 2 voorgeschreven dat de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing in de begroting ten minste het volgende bevat: a. Een inventarisatie van de weerstandscapaciteit b. Een inventarisatie van de risico’s; c. Het beleid omtrent de weerstandscapaciteit en de risico’s d. Een kengetal voor de: 1a netto schuldquote; 1b netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen; 2 solvabiliteitsratio; 3 grondexploitatie; 4 structurele exploitatieruimte; en 5 belastingcapaciteit. e. Een beoordeling van de onderlinge verhouding tussen de kengetallen in relatie tot de financiële positie. In de financiële verordening 2023, vastgesteld op 10 oktober 2023, is in artikel 21 lid 3 opgenomen dat de nota risicomanagement en weerstandsvermogen tenminste éénmaal per raadsperiode wordt beoordeeld en indien nodig geactualiseerd. Met ingang van begrotingsjaar 2020 geldt het nieuw vastgestelde Gemeenschappelijk Financieel Toezichtkader (GTK 2020 Gemeenten).

GTK 2020 Gemeenten is een gezamenlijk product van de 12 provinciale toezichthouders gemeentefinanciën (Gedeputeerde Staten). In het GTK 2020 Gemeenten is vastgelegd hoe, binnen het wettelijk kader, invulling wordt gegeven aan het financieel toezicht op gemeenten. Hiermee worden transparantie en consistentie bevorderd voor de toezichtontvangers. Voor de toezichthouders onderling moet dit GTK 2020 Gemeenten leiden tot meer uniform financieel toezicht. Het GTK 2020 Gemeenten geeft de ruimte waarbinnen het financieel toezicht zich beweegt

3

en wat de toezichtontvangers en toezichthouder van elkaar kunnen verwachten. De toezichthouder vormt zich een oordeel over het vermogen van de gemeente om financiële risico’s op te vangen die niet anderszins zijn afgedekt. Het weerstandsvermogen geeft de verhouding aan tussen de weerstandscapaciteit en de risico’s. Voor een uniforme wijze van werken in het financieel toezicht is het belangrijk dat begrippen eenduidig worden gedefinieerd en dat helder is op welke wijze de toezichthouder zich hierover een mening vormt. De hiervoor genoemde kengetallen worden hiervoor ingezet. Rechtmatigheidsverantwoording Gemeenten en provincies moeten vanaf 2023 een rechtmatigheidsverantwoording afleggen in hun jaarstukken, ter vervanging van de rechtmatigheidsverklaring van de accountant. Deze stap is een stimulans voor meer eigenaarschap van gemeenten voor het 'in control' zijn. 1.1 Gemeente Maasgouw De Maasgouwse organisatie wordt gekenmerkt door het informele karakter. Hierin ligt de kracht van de organisatie: er is sprake van hoge betrokkenheid, er kan snel onderling geschakeld worden en de communicatielijnen zijn kort. Echter, in deze kracht kan ook een beperking schuilen, doordat werkstructuren en procedures niet altijd strak zijn vastgelegd en worden nageleefd.

Betrekken we dit op risicomanagement, gebeurt er impliciet gezien al veel: medewerkers zijn op welk niveau dan ook bezig met het maken van risicoafwegingen. Deze nota zorgt er echter voor dat een aantal zaken expliciet zijn vastgelegd. Dit met als doel om een systematische aanpak en transparantie goed te blijven borgen. Alvorens de kaders waarbinnen risicomanagement zich afspeelt te verhelderen, is het van belang om de twee kernbegrippen toe te lichten zodat hier eenduidigheid over bestaat. Risico Een onzekere gebeurtenis met oorzaken, een kans van optreden en gevolgen voor doelstellingen. Risicomanagement Doelgericht omgaan met onzekerheden, om daarmee doelstellingen van organisaties en personen in die organisatie te helpen realiseren. Dit betekent soms risico’s beperken, soms gewoon iets anders doen en niet zelden ook risico’s nemen. Maar dan wel als bewuste keuze. Iedere organisatie heeft te maken met onzekerheid en het erkennen hiervan is een belangrijk uitgangspunt. Daarom dat dit ook zo duidelijk naar voren komt in de definities van de kernbegrippen. Dit uitgangspunt biedt een basis voor tolerantie in het maken van keuzes. Hierbij gaan we niet uit van een afrekencultuur, maar een open organisatiecultuur waarin informatie met elkaar gedeeld wordt en verschillen in risicoperceptie en houding worden besproken.

1.2 Doelstellingen nota De volgende hoofddoelstellingen worden bij het inrichten van risicomanagementbeleid nagestreefd: Stimuleren en vergroten risicobewustzijn Het actief uitvoeren van risicomanagementbeleid, draagt bij aan een vergroot risicobewustzijn van de medewerker en dus de organisatie. Je bewust zijn van onzekerheden en het belang van de beheersing daarvan creëert een structuur van continue analyse, beoordeling en ordening.

4

Inzicht krijgen in de risico’s die de gemeente loopt Dankzij risicomanagementbeleid worden de risico’s organisatie breed inzichtelijk. Dit vormt de basis voor het beheersen van de risico’s: welke risico’s verzekeren we, dragen we zelf of stellen we andere beheersmaatregelen voor op? Inzicht en grip op interne organisatie Door de risicoprocesstappen zoveel mogelijk te verweven in al bestaande werkprocessen, krijgt men meer grip op de interne organisatie. Zijn processen voldoende aangescherpt of behoeft hierin nog verbetering? Op deze manier kan de beheersbaarheid van processen vergroot worden. Voldoen aan wettelijke verplichting (BBV) Zoals ook duidelijk werd in de aanleiding, verplicht de BBV dat de gemeente beleid opstelt omtrent weerstandsvermogen en risico’s. 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de methode uiteengezet, waarbij wordt ingegaan op de beleidscyclus en het risicomanagementproces. Hoofdstuk 3 gaat in op het weerstandsvermogen, hoe wordt dit berekend en welke hoogte van de weerstandsratio wordt nagestreefd. In hoofdstuk 4 wordt de focus verlegd van een interne naar externe en staat in het teken van risicomanagement ten aanzien van de verbonden partijen.

5

2. Methode In dit hoofdstuk wordt allereerst een korte toelichting gegeven op de beleidscyclus, waarna vervolgens het risicomanagementproces uiteen wordt gezet. De risicoprocesstappen zijn gebaseerd op de methode van Van Staveren, die een filtering betreft op de essenties van bestaande risicomanagement-methoden als COSO-ERM, NEN-ISO 31000 en RISMAN. Het risico gestuurd werken volgens Van Staveren, zet niet zozeer de methode centraal maar veeleer de mens in de organisatie, inclusief de verschillen in risicoperceptie en houding. 2.1 Beleid Het risicomanagementbeleid is de basis voor het verankeren van risicomanagement op alle niveaus in de organisatie en vormt het kader waarbinnen risicomanagement wordt uitgevoerd. Het beleid is gestoeld op de uitgangspunten van risicomanagement en wordt periodiek vastgesteld. In onderstaand figuur wordt deze beleidscyclus weergegeven.

In de financiële verordening 2023, vastgesteld op 10 oktober 2023, is opgenomen dat de nota risicomanagement en weerstandsvermogen (nota R&W) tenminste éénmaal per raadsperiode wordt beoordeeld en indien nodig geactualiseerd. De nota R&W borgt de kaderstellende en controlerende rol van de raad. Het voorstel is om actualisatie (indien nodig) jaarlijks bij de begroting mee te nemen in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing en deze nota niet meer voor een bepaalde periode vast te stellen. De kaderstellende en controlerende rol van de raad komt hierdoor niet in het gedrang. Bij substantiële wijzigingen in de kaders van risicomanagement en weerstandsvermogen blijft de mogelijkheid om opnieuw een nota R&W op te stellen en ter vaststellen aan de raad aan te bieden.

6

2.2 Proces risicomanagement In deze paragraaf wordt kort het risicomanagementproces toegelicht.

Het eerste gedeelte, de processtappen benoemd in de oranje cirkel, vormt de risicoanalyse. Hier vloeit een risicobeschrijving uit voort, waarin alle belangrijke informatie staat opgenomen. Dit biedt het vertrekpunt voor het vervolg van het risicomanagementproces, het beheersen; evalueren en rapporteren. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het gaat om algemene processtappen waarin differentiaties kunnen worden aangebracht. Op welke wijze bepaalde processtappen worden benut om tot de gevraagde informatie te komen, zoals opgenomen in de risicobeschrijving, is aan het team. Door wel op een uniforme wijze de risico’s te registreren en te rapporteren via de begroting en de jaarstukken, kan het risicomanagementbeleid integraal gemanaged worden. Risicoanalyse Doelen bepalen In deze processtap worden per programma de doelen bepaald, die als vertrekpunt dienen voor de volgende processtap, het identificeren van risico’s. Door het bepalen van de doelen kan worden bezien wat men wil doen en wie daarvoor verantwoordelijk is. Vervolgens wordt dit verder geordend door het doel te koppelen aan het bijbehorende programma.

Identificeren In deze processtap worden risico’s geïdentificeerd: wat kan er gebeuren, welke onzekerheden zijn er die het behalen van de bepaalde doelen in de weg staat? Dit wordt afgebakend door enkel risico’s met een financieel, negatief effect te identificeren, zodat het weerstandsvermogen in kaart kan worden gebracht. Er zijn verschillende methoden mogelijk om deze risico’s te identificeren, zoals scenarioanalyses, risicosessies of interviews. Welke methode geschikt is en wordt gehanteerd, is afhankelijk van de samenstelling en grootte van het team en de taken die uitgevoerd worden.

7

Ten behoeve van de structuur, wordt vervolgens ieder risico gekoppeld aan een doel dat in processtap 1 is bepaald en daarmee ook aan een programma. Kwantificeren en beheersmaatregelen Nadat de risico’s zijn geïdentificeerd, wordt enerzijds ingeschat welke kans het heeft dat een risico zich voordoet en anderzijds het financiële gevolg ervan. In onderstaande tabel worden de kwalificaties weergegeven

Klasse 1 2 3 4 5

Kans Zeer klein (1 – 20%) Klein (20 – 40%) 50/50 (40 – 60%) Groot (60 – 80%) Zeer groot (80 – 99%)

Gevolgen €1 - €25.000 € 25.000 - €100.000 € 100.000 - €500.000 € 500.000 - €1.000.000 € 1.000.000 en hoger

Zoals blijkt uit de tabel, worden er 5 kans- en 5 gevolgklassen gehanteerd. Om tot een risicoscore te komen worden beide scores (1-5) met elkaar vermenigvuldigd. Op deze manier kan er een prioritering aangebracht worden: hoe hoger de risicoscore des te belangrijker het is om de risico’s aan te pakken. De onderstaande risicomatrix geeft dit weer.

1 Risico in €

€1 €25.000

Kans

2 -

€25.000 €100.000

3 -

€100.000 €500.000

-

4

5

€500.000 €1.000.000

€1.000.000 en hoger

5

Zeer groot

80–99 %

5

10

15

20

25

4

Groot

60-80 %

4

8

12

16

20

3

50/50

40–60 %

3

6

9

12

15

2

Klein

20–40 %

2

4

6

8

10

1

Zeer klein

1–20 %

1

2

3

4

5

De risicokaart koppelt de hoogte van de risicoscore aan het niveau binnen de organisatie waar het risico gemeld en gemanaged moet worden. We hanteren hierbij het principe: hoe groter de impact, hoe hoger het niveau binnen de organisatie dat dit dient te gebeuren. Risico’s met een score van 10 en hoger melden we altijd via de P&C-cyclus aan de raad en wel via de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing in de begroting en jaarstukken. Indien zich substantiële wijzigingen in de risico’s voordoet gedurende het jaar wordt hiervan melding gemaakt in de programmarapportages. Tijdens de kwantificering van de risico’s wordt steeds uitgegaan van het netto risico, ook wel restrisico genoemd: de effecten van de beheersingsstrategie worden afgetrokken van het bruto risico dat wordt gelopen. Vandaar dat deze stap naast het kwantificeren van de risico’s, ook het selecteren van de beheersingsstrategie behelst.

8

Voor het bepalen van de beheersingsstrategie wordt er een onderscheid gemaakt of de organisatie zelf het risico draagt of het risico overdraagt. In onderstaand figuur wordt dit onderscheid en de onderliggende strategieën duidelijk.

Om tot een weloverwogen besluit te komen, moet de effectiviteit en proportionaliteit van de strategie in overweging worden genomen. In hoeverre is het beïnvloedbaar? Zijn de maatregelen die hieruit voortvloeien ook daadwerkelijk uitvoerbaar (volgende processtap)? Is het niet goedkoper om het risico te accepteren in plaats van premie te betalen aan de verzekeraar? Onderstaand model biedt hulp in welke situatie, welke strategie het best past.

Op basis van de gekozen beheersingsstrategie, wordt het restrisico berekend (initiële risico, effecten en beheersmaatregelen). Na het voltooien van deze processtap is de risicoanalyse afgerond. De doelen zijn bepaald, de risico’s geïdentificeerd en gekwantificeerd en doordat de beheersingsstrategie geselecteerd is, kan een inschatting gemaakt worden van het restrisico. Al deze informatie wordt opgenomen in een risico inventarisatie. Deze risico inventarisatie is van belang om een eenduidige registratie te hebben, zodat er vanuit het management integraal gemanaged kan worden op de risico’s. Op welke manier de inventarisatie plaatsvindt, bepaalt het team. De kans- en gevolgklassen om het risico te kwantificeren zijn daarentegen wel uniform, opnieuw ten behoeve van de integraliteit. De risico inventarisatie vormt het vertrekpunt voor het vervolg van het risicomanagementproces, het beheersen; evalueren en rapporteren.

9

Vervolg risicomanagementproces Beheersen Afhankelijk van de gekozen beheersingsstrategie in de voorgaande processtap worden de beheersmaatregelen opgesteld en uitgevoerd. Net als bij de risico-identificatie, kan er gedifferentieerd worden in de aanpak rondom de uitvoering van de beheersmaatregelen. Evalueren Risicomanagement is een cyclisch proces, waardoor een evaluatiemoment van belang is: heeft de maatregel die is uitgevoerd het beoogde effect of dient er bijgestuurd te worden? Maar ook: zijn de restrisico’s nog wel acceptabel? Hoe staat het met het risicobewustzijn van de organisatie? Wat zijn hierin concrete vervolgstappen? Rapporteren Het rapporteren gebeurt richting de bevoegdheid, zoals beschreven op pagina 8. De raad wordt op de hoogte gesteld van de toprisico’s, middels de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing in de begroting en jaarstukken. In de 1e en 2e programmarapportage worden substantiële wijzigingen van het risicoprofiel en het weerstandsvermogen toegelicht.

10

3. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen van de gemeente geeft inzicht in hoeverre zij het vermogen heeft om ook in ongunstige tijden haar activiteiten te kunnen voortzetten. Hieruit valt meteen de sterke link met risicomanagement uit op te maken, want: welke ongunstige, financiële gevolgen riskeren wij als organisatie? Om tot het weerstandsvermogen te komen dient zowel de benodigde weerstandscapaciteit (risico’s) als de beschikbare weerstandscapaciteit (middelen) inzichtelijk te hebben. Artikel 9.2 BBV, stelt het inzichtelijk maken van het weerstandsvermogen verplicht. Gemeenten moet de weerstandsratio opnemen in de begroting en jaarstukken. In dit hoofdstuk worden eerst de begrippen waaruit het weerstandsvermogen bestaat toegelicht, namelijk de benodigde- en beschikbare weerstandscapaciteit. Vervolgens wordt ingegaan op de hoogte van de ratio en hoe om te gaan met afwijkingen. 3.1 Definitie Benodigde weerstandscapaciteit De risico inventarisatie, die is opgemaakt aan de hand van het risicomanagementproces, bepaalt onze benodigde weerstandscapaciteit. Dit is het bedrag dat nodig is om de financiële gevolgen van de risico’s op te vangen. Met andere woorden, de financiële impacts van alle risico’s tellen op tot het totaal van de benodigde weerstandscapaciteit. Zoals ook omschreven in de procesbeschrijving, worden risico’s uitgesplitst in incidentele en structurele risico’s.

Dit is van belang om een zo reëel mogelijk beeld te krijgen van het vermogen om risico’s op te vangen. Beschikbare weerstandscapaciteit De middelen en mogelijkheden waarover de gemeente beschikt of kan beschikken om niet begrote kosten te dekken, behelst de beschikbare weerstandscapaciteit. In onderstaande tabel wordt zichtbaar om welke middelen het gaat die onze beschikbare weerstandscapaciteit behelst. Er wordt, net als bij de benodigde weerstandscapaciteit, een onderscheid gemaakt in incidentele en structurele weerstandscapaciteit. Oftewel, welke middelen kunnen eenmalig en dus incidenteel ingezet worden en welke middelen leveren ons structureel voordeel op? Onderdelen weerstandscapaciteit

Omschrijving

Incidenteel/ Structureel

Algemene reserve Vrij aanwendbare deel Bestemmingsreserve Vrij aanwendbare deel Begrotingsruimte

Vermogensbestanddelen die als eigen vermogen zijn aan te merken. Betreft het vrij aanwendbare deel van de reserve ontwikkelingsbedrijf. De ruimte die ombuigingen op de korte (en lange) termijn mogelijk maakt. Post om nieuwe beleidsinitiatieven te kunnen bekostigen of om onvoorzienbare, onontkoombare en onuitstelbare tegenvallers op te vangen. Inkomsten die nog niet gemaximeerd of kostendekkend zijn. Hierbij wordt uitgegaan van de onbenutte capaciteit in relatie tot het wettelijke max. tarief Ozb conform art 12 Financiële Verhoudingswet.

Incidenteel

Post onvoorziene uitgaven

Onbenutte belastingcapaciteit

Incidenteel Structureel Structureel

Structureel

De stille reserves worden niet beschouwd als onderdeel van de weerstandscapaciteit. Stille reserves zijn privaatrechtelijke eigendommen met een hogere waarde in het economisch verkeer dan de boekwaarde. Omdat deze bezittingen niet direct in financiële middelen kunnen worden omgezet, is ervoor gekozen om dit buiten de beschouwing te laten van de beschikbare weerstandscapaciteit.

11

3.2 Ratio en systematiek Wanneer zowel de benodigde- als de beschikbare weerstandscapaciteit in beeld is gebracht, kan men het weerstandsvermogen berekenen (beschikbare weerstandscapaciteit ÷ benodigde weerstandscapaciteit). Hierbij wordt het onderscheid doorgetrokken tussen het incidentele weerstandsvermogen en het structurele weerstandsvermogen. Weerstandsratio incidenteel=

Weerstandsratio structureel=

incidentele beschikbare weerstandscapaciteit (middelen) incidentele benodigde weerstandscapaciteit (risico’s) structurele beschikbare weerstandscapaciteit (middelen) structurele benodigde weerstandscapaciteit (risico’s)

Uit deze berekening vloeien twee ratio’s uit voort. Welke waarde aan deze ratio’s kan worden gehangen, valt af te lezen uit deze tabel.

A B C D E F

Ratio weerstandsvermogen > 2,0 1,4 - 2,0 1,0 - 1,4 0.8 - 1,0 0.6 - 0.8 < 0.6

Kwalificatie Uitstekend Ruim voldoende Voldoende Matig Onvoldoende Ruim onvoldoende

Gegeven bovenstaande tabel is er sprake van een uitstekend weerstandsvermogen bij een ratio van 2 of hoger. Het streven is om de robuuste financiële positie van Maasgouw te behouden en daarmee financieel toekomstbestendig te zijn. Door een aantal niet of nauwelijks beïnvloedbare structurele uitgaven zoals Jeugdzorg, Wmo en CAO’s en inkomsten zoals algemene uitkering zijn de risico’s binnen gemeenteland en dus ook binnen gemeente Maasgouw de afgelopen jaren fors toegenomen. Hierdoor komt de ratio’s steeds meer onder druk te staan. Op basis hiervan blijft de ingebouwde signaleringsfunctie indien de ratio lager is dan 2 en een ondergrens te hanteren van 1. Deze kwalificaties passen het merendeel van de gemeenten toe en zijn de normen waarop wordt getoetst.

12

In de paragraaf Weerstandsvermogen & risicobeheersing worden bij de Programmabegroting en Jaarstukken verplichte financiële kengetallen opgenomen.

Met deze financiële kengetallen wordt de financiële positie verder doorgrond en uitgediept, telkens vanuit een iets andere invalshoek of perspectief. Steeds wordt hetzelfde beoogt, namelijk: het bieden van inzicht in de financiële weerbaarheid. Want, in welke mate is de organisatie in staat om onvoorziene financiële tegenvallers op te vangen? Het weerstandsvermogen blijft hier centraal staan, maar met de kengetallen wordt getracht een verdere specifieke analyse los te laten op de financiële positie. Verder wordt ook naar de landelijke benchmark gekeken om te bepalen hoe het risicoprofiel van onze gemeente zich verhoudt ten opzicht van andere gemeenten. Zie bijlage I voor de kengetallen uit de Programmabegroting 2025.

13

14

4. Verbonden partijen De voorgaande hoofdstukken hebben wij het gehad over de interne inrichting van risicomanagement. Echter, de gemeente krijgt steeds meer een rol als regisseur: taken worden belegd bij verschillende gemeenschappelijke regelingen en partijen, waarbij we zowel bestuurlijk als financieel belang hebben. De dynamiek neemt toe. De taken van de verbonden partijen worden niet alleen steeds omvangrijker, het zijn taken die ook heel dicht bij de organisatie liggen. De afhankelijkheid ten opzichte van de verbonden partijen wordt groter en de beheersbaarheid ervan complexer. Als gemeente hebben we een inspanningsverplichting om de mogelijkheden tot sturen te optimaliseren. Een aspect van de sturingsmogelijkheden is het sturen op risico’s. Ten aanzien van risicosturing kunnen we ons inspannen door de overige deelnemers te overtuigen van het belang hiervan. Het doel van deze methode is om inzichtelijk te krijgen welke verbonden partijen risicovol zijn. Vervolgens kunnen hier passende maatregelen op worden getroffen, bijvoorbeeld door periodiek risicorapportages te ontvangen. Nastreven weerstandsratio Het is begrijpelijk dat we aan een verbonden partij andere eisen stellen aan de weerstandsratio.

Immers, wanneer de ratio van de verbonden partij met ‘uitstekend’ gekwalificeerd kan worden en er dus een flinke buffer is, zou men bijvoorbeeld het deelnamebedrag ter discussie kunnen stellen. Het stellen van een lagere range lijkt dan meer wenselijk, bijvoorbeeld door de kwalificatie ‘voldoende’ te hanteren (een ratio van minimaal 1,0 en maximaal 1,4). Wanneer een verbonden partij hier niet aan voldoet, dient dit wel het uiteindelijke streven te zijn en kan er een groeipad worden bepaald. Het doel van deze methode is om inzichtelijk te krijgen welke verbonden partijen risicovol zijn. Vervolgens kunnen hier passende maatregelen op worden getroffen, bijvoorbeeld door periodiek risicorapportages te ontvangen. In de paragraaf verbonden partijen wordt vanaf de Programmabegroting 2025 bij iedere gemeenschappelijke regeling (GR) een opsomming van de risico’s gegeven met daaraan gekoppeld de hoogte van de algemene reserve. Indien het weerstandsvermogen van een GR te laag is, nemen wij dit risico op in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing. In bijlage II is een overzicht van alle verbonden partijen opgenomen met de jaarlijkse bijdrage zoals opgenomen in de Programmabegroting 2025.

15

Bijlagen Bijlage I: Financiële kengetallen Programmabegroting 2025 Netto schuldquote Het niveau van de schuldenlast van de gemeente ten opzichte van de eigen middelen. Netto schuldquote Netto schuldquote gecorrigeerd voor alle leningen

Realisatie 2023 50,2% 41,5%

Begroting 2024 Begroting 2025 Begroting 2026 Begroting 2027 Begroting 2028 75,0% 72,8% 77,1% 77,6% 79,5% 65,8% 63,9% 68,0% 68,6% 70,7%

Solvabiliteitsratio De mate waarin de gemeente in staat is aan haar financiële verplichtingen te voldoen. Solvabiliteitsratio

Realisatie 2023 44,9%

Begroting 2024 Begroting 2025 Begroting 2026 Begroting 2027 Begroting 2028 38,5% 40,7% 40,0% 39,3% 38,4%

Kengetal grondexploitatie De boekwaarde van de grondexploitatie ten opzichte van de totale baten, exclusief mutaties reserves. Grondexploitatie

Realisatie 2023 0,5%

Begroting 2024 Begroting 2025 Begroting 2026 Begroting 2027 Begroting 2028 1,6% 1,7% 2,0% 0,0% 0,0%

Structurele exploitatieruimte De structurele ruimte die een gemeente heeft om de eigen lasten te dragen. Structurele exploitatieruimte

Realisatie 2023 5,4%

Begroting 2024 Begroting 2025 Begroting 2026 Begroting 2027 Begroting 2028 17,1% 2,3% 0,1% 0,6% 1,0%

Belastingcapaciteit De ruimte die een gemeente heeft om haar belastingen te verhogen. Gemeentelijke belastingcapaciteit

Realisatie 2023 85,0%

Begroting 2024 Begroting 2025 Begroting 2026 Begroting 2027 Begroting 2028 89,3% 89,7% 91,8% 93,0% 94,7%

16

Bijlage II: Overzicht verbonden partijen Programmabegroting 2025 Bijdrage verbonden partijen

2025

(bedragen x € 1.000)

2024

2023

(primitieve begroting)

(vastgestelde jaarstukken)

A. Gemeenschappelijke Regelingen Servicecentrum MER

10.255

9.240

9.879

Veiligheidsregio Limburg Noord (VRLN)

3.007

2.977

2.817

Westrom (inclusief doorbetaling rijksbijdrage)

2.692

2.529

2.647

Reinigingsdienst Maasland (RD Maasland)

1.975

1.894

1.782

Omnibuzz (vanaf 2025 inclusief bijdrage leerlingenvervoer) Belastingsamenwerking Gemeenten en Waterschappen (BsGW)

1.214

644

614

498

407

557

Regionale Uitvoeringsdienst Limburg Noord (RUD LN)

69

65

69

Modulaire Gemeenschapelijke Regeling sociaal domein Limburg Noord (MGR)

48

44

41

Grenspark Maas-Swalm-Nette

4

3

3

19.762

17.803

18.409

Ontwikkelingsmaatschappij Midden Limburg (OML)

0

0

0

NV Bank Nederlandse Gemeenten (BNG)

0

0

0

Enexis Holding NV

0

0

0

CSV Amsterdam BV

0

0

0

Publiek Belang Elektriciteitsproductie BV (PBE)

0

0

0

Waterleiding Maatschappelijk Limburg NV (WML)

0

0

0

Nazorg Limburg BV

0

0

0

Subtotaal

0

0

0

Ons Waardevol Cultuurlandschap Midden Limburg ( Ons WCL)

40

40

40

Discriminatie.nl Limburg (was Anti discriminatievoorziening Limburg)

14

13

14

Vereniging Afvalsamenwerking Limburg (ASL) Vereniging van gemeentelijke aandeelhouders in Limburg (VEGAL)

7

8

8

0

0

0

Subtotaal

61

61

62

Samenwerking Midden-Limburg (SML)

14

14

38

Keyport 2020

60

60

59

Euregio Rijn-Maas-Noord Regionale Energie Strategie Noord- en Midden Limburg (Centrumregeling RES NML)

10

8

8

63

0

0

Subtotaal

B. Vennootschappen en coöperaties

C. Stichtingen en verenigingen

D. Overige verbonden partijen

Subtotaal

147

82

105

TOTAAL

19.970

17.946

18.576

17

18