-- BIJLAGE 1 218686-_Handboek projectmatig werken 4.0

Handboek projectmatig werken GEMEENTE MAASGOUW

Auteur: Werkgroep: Versie: Datum: Status:

T. Van Pol K. Koopmans, L. Graus, H. Kooistra en A. van de Warenburg 4.0 2 oktober 2025 Definitief - 4 november 2025

Inhoudsopgave

1 Inleiding.........................................................................................................................................2 2 Wanneer is er sprake van een project?.........................................................................................3 2.1 Kenmerkenomschrijving werkwijzen .....................................................................................3 2.2 Stroomschema.......................................................................................................................4 3 Procesbeschrijving ruimtelijke en fysieke projecten .....................................................................5 3.1 Fase 1: Initiatieffase ..............................................................................................................6 3.2 Fase 2: Definitiefase ..............................................................................................................7 3.3 Fase 3: Ontwerpfase ..............................................................................................................8 3.4 Fase 4: Voorbereidingsfase ...................................................................................................9 3.5 Fase 5: Realisatiefase...........................................................................................................10 3.6 Fase 6: Nazorgfase

...............................................................................................................11 4 Rolbeschrijvingen projecten........................................................................................................12 4.1 Bestuurlijk opdrachtgever ...................................................................................................12 4.2 Ambtelijk opdrachtgever .....................................................................................................13 4.3 Projectleider ........................................................................................................................14 4.4 Projectmedewerker .............................................................................................................14 4.5 Projectadviseur ....................................................................................................................15 4.6 Teammanager......................................................................................................................15

–1–

1

Inleiding

Projectmatig werken is een beproefde aanpak om complexe opgaven gestructureerd en doelgericht aan te pakken. In de afgelopen jaren is het handboek projectmatig werken uitgegroeid tot een uitgebreid document, waarin met name ondersteunende processen uitvoerig werden beschreven. Daarmee raakte de kern van projectmatig werken – het werken in fasen en het toewerken naar beslismomenten – op de achtergrond. In dit geactualiseerde handboek keren we terug naar de essentie. Het nieuwe handboek biedt een compacte en heldere beschrijving van de verschillende projectfasen, waarbij de nadruk ligt op de rol van de projectleider als deskundige professional. Het is geen rigide stappenplan, maar een praktische leidraad die vooral ruimte laat voor maatwerk. Projectspecifieke elementen, zoals een afwijkende governancestructuur of aanvullende procesafspraken, worden opgenomen in het projectplan zelf. Daarnaast is de rolverdeling binnen projecten overzichtelijk uitgewerkt in tabelvorm. Ook wordt voorafgaand aan de fasering toegelicht wat de verschillen zijn tussen beleidsprocessen, programma’s, projecten en reguliere bedrijfsprocessen. Ter ondersteuning hiervan is een stroomschema opgenomen dat helpt bij het bepalen of een opgave het beste als proces, programma, project of regulier werk kan worden ingericht.

Dit handboek richt zich op de projectmatige aanpak, met name bij ruimtelijke en fysieke projecten. Met dit handboek willen we projectleiders, opdrachtgevers en andere betrokkenen ondersteunen bij het effectief en efficiënt realiseren van projecten, met oog voor context, samenwerking en resultaat.

–2–

2

Wanneer is er sprake van een project?

2.1

Kenmerkenomschrijving werkwijzen

Er zijn diverse manieren om een probleem of vraagstuk te benaderen. Het onderscheid tussen de verschillende denk- en werkwijzen is van belang, vooral voor de aansturing van de verschillende elementen. De mate van voorspelbaarheid beïnvloedt de gekozen aanpak. In de onderstaande tabel zijn de verschillen en overeenkomsten tussen een beleidsproces, programma, project en bedrijfsproces weergegeven, gerangschikt op toenemende voorspelbaarheid en van inspanningsverplichting naar resultaatsverplichting. Kenmerken Oriëntatie

Samenwerken

Weten (nog) niet of we iets samen willen

Programma Beoogde effect (doel) Samenhang Programmasturing Strategisch Eenmalig Ontwikkelend en ontwerpend, gestructureerd en spontaan met samenhangende inspanningen Willen er samen naar streven

Beheersing

Wyberen

Wyberen en P-D-C-A

P-D-C-A

Geprotocolleerd

Management en Monitoren Mate van Control

Draagvlak versus haalbaarheid met 9 T’s* Gering, Alleen de eerste stap is voorzien Alleen de volgende stap voorzien

Sturen vanuit THEFD** + Doelen en deel van de weg zijn bekend Gepland op coherentie inspanningen

Beheersen met GROTICK*** ++ Resultaat en weg redelijk voorspelbaar Gefaseerd in logische en afgebakende stappen

Standaardiseren vanuit PIOFIJACH**** +++ Geregeld en voorspelbaar Meerjarenplan, jaarplan

Gering, alleen via commitment aan bestuursproces Opzoeken

++

+++

++++

Pakken

Uitsluiten

Bekijken

Ronden van besluitvorming, ‘alle ballen in de lucht’ met blokkade macht vaak in laatste ronde Tijdelijk dus eindig, maar niet te voorspellen

In stadia/lineair mbv. programma-plan en beslis documenten

Lineair en gestuctureerd met beslisdocumenten

Hierarchisch

Tijdelijk dus eindig, stoppen zodra mogelijk/nodig Tijdelijk

Tijdelijk dus eindig, tevoren met marges bepaald Tijdelijk

Blijvend/continu

Werkwijze Niveau Uniek Aanpak

Plan van aanpak Mate van Afdwingbaarheid Kansen Besluitvorming

Tijdboog en -Verloop

Beleid- / bestuursproces Idee/initiatief Interactie Procesregie Strategisch Eenmalig Ontwikkelend, spontaan, en experimenteel

Project Resultaat Systematisch realiseren Projectmatig werken Tactisch Eenmalig Ontwerpend, gestructureerd en gefaseerd in logische stappen

Bedrijfsproces Standaard product Presentatie niveaus Reguliere werkwijze Operationeel Terugkerend/repeterend Gestructureerd en herhalend, omdat de werkprocesstappen bekend zijn

Moeten het samen maken

Moeten het samen maken

Organisatie

Tijdelijk

Oriëntatie tov team

Betrokkenen

Deskundigen

Vakspecialist

Oriëntatie omgeving

Belangenvertegenwoordigers Alle kranten

Vakbladen

Projectblad

Internblad

Voorbeeld

Burgerinitiatief

Woonopgave

Bouw gemeentehuis

Vergunningen verlenen

* ** *** ****

Vast

Thema, tempo, toegang, toneel, tol, toon, timing, tijdgeest en toeval Tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgericht Geld, risico’s, organisatie, tijd, informatie, communicatie en kwaliteit Personeel, interne zaken, organisatie, financiën, informatie, juridische zaken, automatisering, communicatie en huisvesting

–3–

2.2

Stroomschema

Opgave

Standaard inspanning? (vergunningen)

Routine / bedrijfsproces

ja

nee Vooraf bepaald resultaat? (bouw gemeentehuis)

Project

ja

nee Vooraf bepaald effect?

Programma

(herstructurering wijk)

nee

ja

Focus op volgende stap? (burgerinitiatief)

Beleid- / bestuursproces

ja

–4–

3

Procesbeschrijving ruimtelijke en fysieke projecten

Fase 1: Initiatieffase Fase 2: Definitiefase Fase 3: Ontwerpfase Fase 4: Voorbereidingsfase Fase 5: Realisatiefase Fase 6: Nazorgfase

–5–

3.1

Fase 1: Initiatieffase

Fase 1 Doel Input Activiteiten

Communicatie Output Financiële dekking Beslissing

Initiatieffase Nagaan of het zinvol en wenselijk is om een project op te starten. Vraag vanuit beleidsvraagstuk, programma of bestuurlijke wens die leidt tot een haalbaarheidsonderzoek. Omgevingsanalyse van het initiatief. Inventarisatie van randvoorwaarden, uitgangspunten en consequenties. Eerste verkenning van risico’s en beheeraspecten van het initiatief. Indicatie van de financieel, economische, en juridische haalbaarheid. Globale exploitatieopzet. Projectvoorstel opstellen. Collegevoorstel opstellen. Bij dit onderzoek dienen stakeholders betrokken te worden. Het is wenselijk om hierbij de toekomstige projectleider te betrekken, zodat de stakeholders één aanspreekpunt houden. Bestuur / programma / beleid -

Projectvoorstel

Regulier werk. Er is nog geen projectkrediet. -

Het projectvoorstel wordt door de ambtelijk opdrachtgever vastgesteld. De ambtelijk opdrachtgever legt de opdracht vervolgens voor aan de bestuurlijk opdrachtgever. Deze brengt de notitie in het College. Bij projecten van grote (financiële) omvang en/of grote bestuurlijke gevoeligheid accordeert de Raad het projectvoorstel en het voorbereidingskrediet (na vaststelling door het College).

-

NO GO besluit: Het projectvoorstel wordt afgewezen dan wel terugverwezen naar het bestuur / programma / beleid.

-

GO besluit: Projectvoorstel wordt goedgekeurd en projectleider wordt toegekend. Het voorbereidingskrediet wordt beschikbaar gesteld.

–6–

Bestuur / programma / beleid Bestuur / programma / beleid Medewerkers beleid, programma en/of Projectleider

Medewerkers beleid, programma en/of Projectleider Medewerkers beleid, programma en/of Projectleider Bestuur / programma / beleid Ambtelijk opdrachtgever Bestuurlijk opdrachtgever

3.2

Fase 2: Definitiefase

Fase 2 Doel Input Activiteiten

Communicatie Output Financiële dekking Beslissing

Definitiefase Het concreet definieren van het project door het opstellen van het projectplan Projectvoorstel Het projectteam formeren. In het projectteam zitten projectmedewerkers die gedurende het hele project een rol spelen. Naast projectmedewerkers zijn er ook nog projectadviseurs die op enig moment in het project een service verlenen). In gesprek met de burgers (bepaal vooraf de mate van invloed). Programma van eisen maken. Beheersfactoren inventariseren (GROKIT). Projectplan maken. Evt. projectovereenkomst met marktpartij maken. Afhankelijk van project: collegevoorstel opstellen. De projectleider zorgt voor inbreng van en informatie aan alle projectmedewerkers. Burgers Programma van Eisen Projectplan Voorbereidingskrediet Het projectplan wordt door de ambtelijk opdrachtgever vastgesteld. Afhankelijk van project: de ambtelijk opdrachtgever legt het projectplan vervolgens voor aan de bestuurlijk opdrachtgever. Deze brengt de notitie in het College. Afhankelijk van de omvang en de gevoeligheid van het project wordt het projectplan tevens door de Raad vastgesteld. -

NO GO besluit: Het projectplan wordt afgewezen dan wel terugverwezen naar de projectleider

-

GO besluit: Het voorbereidingskrediet wordt verstrekt. Het projectplan wordt ingebracht in het managementteam, zodat de teamleiders instemmen met het leveren van de benodigde capaciteit.

–7–

Projectleider Projectleider

Projectleider Projectleider Ambtelijk opdrachtgever

3.3

Fase 3: Ontwerpfase

Fase 3 Doel Input Activiteiten

Communicatie Output Financiële dekking Beslissing

Ontwerpfase Definitief ontwerp maken (in de ontwerpfase wordt het prgramma van eisen uitgewerkt naar oplossingsrichtingen) Projectplan Programma van Eisen In gesprek met de burgers. Voorlopig ontwerp maken. Ontwerpbestemmingsplan maken. Beeldkwaliteitsplan maken. Definitief ontwerp maken. Opstellen van de exploitatieopzet. Opstellen van de exploitatieovereenkomst. Fase afsluiten d.m.v. fasedocument. Collegevoorstel opstellen. Projectgroep Burgers Besluit van college mededelen Definitief ontwerp Businesscase / raming uitvoeringskrediet Voorbereidingskrediet Het DO en de faseafsluiting wordt door de ambtelijk opdrachtgever vastgesteld. De AO en PL leggen deze vervolgens voor aan de bestuurlijk opdrachtgever die de notitie vervolgens voorlegt aan het college. Afhankelijk van de omvang en gevoeligheid van het project wrodt het DO tevens door de Raad vastgesteld. -

NO GO besluit: Het definitief ontwerp wordt afgewezen dan wel terugverwezen naar de projectleider

-

GO besluit: met het definitief ontwerp wordt ingestemd. Het uitvoeringskrediet wordt verstrekt.

Projectleider Ambtelijk opdrachtgever Projectleider

Projectleider Projectleider Ambtelijk opdrachtgever

College

College College

–8–

3.4

Fase 4: Voorbereidingsfase

Fase 4 Doel Input Activiteiten

Communicatie Output

Financiële dekking Beslissing

Voorbereidingsfase Ontwerp omzetten naar bestek, aanbesteden en gunnen Definitief ontwerp Omgevingsplanwijziging Aan- en verkoop van grond Aanvraag omgevingsvergunning Nemen verkeersbesluit DO uitwerken tot bestek en tekeningen Inkoop/aanbestedingsadvies Bestek toetsen Aanbestedingen beoordelen Gunningsvoorstel maken Financiële consequenties afstemmen met controller Fase afsluiten middels fasedocument Projectgroep Marktpartijen Gewijzigd omgevingsplan Aan- en verkoop grond Vergunning Verkeersbesluit Bestek en aanbesteding Gunningsvoorstel Uitvoeringskrediet Gunningsvoorstel Faseafsluiting

Projectleider Ambtelijk opdrachtgever Projectleider

Projectleider Projectleider

College Ambtelijk opdrachtgever

-

NO GO besluit: Gunningsvoorstel wordt afgewezen dan wel terugverwezen naar de projectleider

College

-

GO besluit: met het gunningsvoorstel wordt ingestemd. Opstellen gunningsbesluit en overgaan tot gunnen.

projectleider

–9–

3.5

Fase 5: Realisatiefase

Fase 5 Doel Input Activiteiten

Communicatie

Output

Financiële dekking Beslissing

Realisatiefase Het uitvoeren van het gegunde werk Gunningsbesluit Planningsafspraken maken met aannemer Communicatie met burgers Directievoering Toezicht Wijzigingen toetsen Opleveringen toetsen Fase afsluiten middels fasedocument Projectgroep Marktpartijen Buurt en belanghebbenden informeren over werkzaamheden Gerealiseerd project conform bestek en binnen randvoorwaarden Eindrapportage project (laatste fasedocument) Overdracht project aan lijnorganisatie Uitvoeringskrediet Acceptatie project door lijnorganisatie Faseafsluiting -

NO GO besluit: Het gerealiseerde projectresultaat wordt niet opgeleverd.

-

GO besluit: Het gerealiseerde projectresultaat wordt opgeleverd en komt terug in dagelijks onderhoud van de lijnorganisatie.

– 10 –

Projectleider College Projectleider

Projectleider

Projectleider

Ambtelijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever

3.6

Fase 6: Nazorgfase

Fase 6 Doel Input Activiteiten

Communicatie Output Financiële dekking Beslissing

Nazorgfase Nazorg leveren aan het gerealiseerde project, gericht op gebruik, beheer en onderhoud. Eindrapportage project Kwaliteitscontroles Onderhoud/reparatie Eindcalculatie opstellen. Financiële afrekening Opname project in beheercyclus Project sluiten Projectevaluatie met projectteam en lijnmanagement Opheffing van het projectteam. Projectgroep Lijnorganisatie Afgesloten project Projectevaluatie Uitvoeringskrediet De ambtelijk opdrachtgever beslist of de nazorgfase kan woreden afgesloten. -

NO GO besluit: De nazorgfase wordt niet afgesloten.

-

GO besluit: De nazorgfase wordt afgesloten.

– 11 –

Projectleider Projectleider Projectleider

Projectleider Projectleider Ambtelijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever

4

Rolbeschrijvingen projecten

Het doel van de rolbeschrijvingen is om duidelijkheid te scheppen over de rollen, zodat de samenwerking binnen de projecten verbetert. Het is belangrijk dat de rolbeschrijvingen zijn vastgesteld en geen vrijblijvend karakter hebben, zodat het management kan sturen en collega's elkaar kunnen aanspreken op rolzuiverheid. Er is bewust gekozen om in de rolbeschrijvingen geen specifieke taken en bevoegdheden te vermelden, aangezien projecten een uniek karakter bezitten. De professionals van de gemeente Maasgouw moeten de vrijheid hebben om dit flexibel per project in te vullen. Het projectplan dient hiervoor als leidraad. De verantwoordelijkheden per rol zijn echter wel beschreven, omdat naast de eerder genoemde flexibiliteit ook rekenschap belangrijk is. Uit de rolbeschrijvingen kan men afleiden wie aanspreekbaar is voor welke zaken. Daarnaast is de gewenste houding per rol beschreven, evenals de contactpersonen en overlegstructuren, om de gewenste samenwerking in de projecten te illustreren. Tot slot moet worden opgemerkt dat de rolbeschrijvingen behoren tot het projectmatig werken en daarmee losstaan van het functieboek dat bij de lijnorganisatie hoort. In de onderstaande afbeelding wordt het verschil tussen de project- en lijnorganisatie benadrukt. Bij escalatie wordt er binnen de projectorganisatie opgeschaald.

De lijnorganisatie biedt enkel diensten aan de projecten, maar overleg met de lijnorganisatie is altijd mogelijk.

4.1

Bestuurlijk opdrachtgever

Bestuurlijk opdrachtgever Rol

De bestuurlijk opdrachtgever is de wethouder in wiens inhoudelijke portefeuille de integrale en politieke eindverantwoordelijkheid is belegd voor de realisatie van het project en de daarmee boogde doelstellingen. De bestuurlijk opdrachtgever volgt de voortgang van het project op hoofdlijnen (niet de inhoudelijke activiteiten, wel het

– 12 –

Verantwoordelijk voor

Gewenste houding

Contact en overleg Verantwoording aan

4.2

projectresultaat en de beheersaspecten). In samenspraak met het college de kaders van het project bepalen. Het verkrijgen van de financiële kaders. Collegiale afstemming binnen het college en indien nodig organiseren van formele besluitvorming binnen het college. Vertegenwoordigen van het project naar de gemeenteraad. Maatschappelijk draagvlak voor het project.  Kijkt over de grenzen van het project en koerst op integrale samenwerking en afstemming met overige college- en Raadsleden.  Beslist en is duidelijk over het te bereiken resultaat in relatie tot de beoogde doelen.  Laat zich adviseren door de projectleider.  Let ook op (politieke) risico’s.  Met de ambtelijk opdrachtgever en de projectleider over de voortgang, strategische keuzes en wijzigingen van de vastgestelde kaders. College van B&W en gemeenteraad. Eveneens aan burgers, contractpartners en andere partijen.

Ambtelijk opdrachtgever

Ambtelijk opdrachtgever Rol

Verantwoordelijk voor

Gewenste houding

Contact en overleg

Verantwoording aan

De ambtelijk opdrachtgever is de formele schakel tussen project en bestuur. De ambtelijk opdrachtgever is ambtelijk eindverantwoordelijk voor de realisatie van het projectresultaat. Deze rol wordt gedurende het project niet overgedragen. Projecten vragen namelijk beheersing vanuit één punt en dit impliceert eenduidig opdrachtgeverschap. Wie de rol van ambtelijk opdrachtgever vervult, wordt vastgelegd in het projectplan. Dit kan per uniek project mogelijk verschillend zijn. Bewaking dat het project binnen de gestelde kaders blijft. Vertalen van kaders naar specificaties. Verantwoording en communicatie naar de bestuurlijk opdrachtgever. Onderhandeling met bestuurlijk opdrachtgever wanneer de opgegeven grenzen/wensen niet realistisch blijken. Het creëren van draagvlak en medewerking in de organisatie. Bewaken dat faciliteiten (mensen, geld, materiaal) beschikbaar zijn voor het project.  Voelt zich medeverantwoordelijk voor het behalen van het projectresultaat.  Kijkt over de grenzen van het project en de eenheden, en koerst op integraliteit en afstemming tussen clusters/teams.  Is beschikbaar voor de projectleider.  Onderscheidt de rol van ambtelijk opdrachtgever van zijn/haar rol in de lijnorganisatie.  Beslist en is duidelijk over de voortgang, marges en te bereiken resultaat. De ambtelijk opdrachtgever moet hiervoor voldoende mandaat hebben.  Let ook op risico’s.

 Met de bestuurlijk opdrachtgever over de voortgang, strategische keuzes en wijzigingen van de vastgestelde kaders.  Met de projectleider over de voortgang, keuzes en wijzigingen van de vastgestelde kaders.  Met lijnorganisatie over het beschikbaar stellen van de nodige mensen en middelen.  Met de projectleider en de lijnorganisatie bij geschillen. Bestuurlijk opdrachtgever

– 13 –

4.3

Projectleider

Projectleider Rol Verantwoordelijk voor

Gewenste houding

Contact en overleg

Verantwoording aan

4.4

De projectleider zorgt voor het dagelijks management van het project. Hij/zij is verantwoordelijk voor de uitvoering van een of meerdere projectfasen binnen de vastgestelde kaders. De uitvoering van het project en het realiseren van het afgesproken projectresultaat binnen de gestelde kaders. Verantwoording naar de opdrachtgevers. Goed aansturen en samenstellen van het projectteam. Toekennen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de projectmedewerkers. Organiseren van de verschillende vormen van projectoverleg. Beheersing van de GROKIT-aspecten. Opstellen van het projectplan en fasedocumenten op beslismomenten (dit zijn in principe de faseovergangen) volgens de formats. Dossiervorming. Overdracht naar lijnorganisatie.  Geeft leiding en stimuleert de projectgroep tot samenwerking.  Houdt rekening met de andere belangen die spelen naast de projectbelangen.  Houdt een actuele (financiële) planning bij.  Komt afspraken na en meldt tijdig wanneer dit niet lukt.  Maakt maximaal gebruik van de kennis en deskundigheid van de collega’s.  Verzorgt afstemming tussen de verschillende projecten.  Met alle partijen, omdat de projectleider het primaire  aanspreekpunt is binnen het project.  Met de ambtelijk opdrachtgever periodiek over de voortgang van het project.  (Met mandaat van de ambtelijk opdrachtgever) met bestuurlijk opdrachtgever over de voortgang.

 Met de projectgroep (de projectleider stuurt aan, biedt  gelegenheid voor vakinhoudelijke inbreng en integrale discussie).  Met het lijnmanagement over te leveren capaciteit.  Met ambtelijk opdrachtgever en lijnmanagement bij geschillen. Ambtelijk opdrachtgever

Projectmedewerker

Projectmedewerker Rol

Verantwoordelijk voor

Gewenste houding

Contact en overleg

De projectmedewerker is onderdeel van het projectteam en wordt operationeel aangestuurd door de projectleider. De projectmedewerker heeft mandaat van zijn teammanager om de vakdiscipline te vertegenwoordigen en functioneert autonoom binnen het project. Het projectplan geeft de kaders (tijd, geld en inhoud) aan waarbinnen vakinhoudelijke inbreng wordt verwacht. Bij escalatie schaalt de projectmedewerker op naar de projectleider. Zijn specifieke bijdrage aan het project. Meedenken in het belang van het totale project. Tijdig aan de bel trekken bij te verwachten afwijkingen. Medeverantwoordelijk voor het projectresultaat.  Committeert zich aan het projectbelang.  Houdt de eigen werkplanning in de gaten.  Komt afspraken na en meldt tijdig wanneer dit niet lukt.  Accepteert beslissingen binnen het kader van het projectplan.  Met projectleider  Met projectteam  Met teammanager  Niet met ambtelijk- en bestuurlijk opdrachtgever

– 14 –

Verantwoording aan

4.5

Projectleidere

Projectadviseur

Projectadviseur Rol

Verantwoordelijk voor Gewenste houding

Contact en overleg

Verantwoording aan

4.6

De projectadviseur neemt tijdelijk deel aan het project omwille van zijn deskundigheid en kennis. De projectleider vraagt de projectadviseur om vanuit de lijnorganisatie een service te verlenen op een bepaald moment in het project. De projectadviseur vertegenwoordigt zijn/haar team/vakgroep en vervult een rol vanuit de eigen functie. Het geven van adviezen vanuit de deskundigheid van het eigen team/de eigen vakgroep aan de projectmanager.  Committeert zich aan het projectbelang.  Komt afspraken na en meldt tijdig wanneer dit niet lukt.  Accepteert beslissingen binnen het kader van het projectplan.  Terugkoppeling naar zijn/haar team/teammanager.  Met projectleider  Met projectteam  Met teammanager  Niet met ambtelijk- en bestuurlijk opdrachtgever Projectleider en teammanager

Teammanager

Teammanager Rol

Verantwoordelijk voor

Gewenste houding

Contact en overleg Verantwoording aan

De teammanagers hebben de rol van capaciteitsleverancier aan de projecten. Hij/zij is leverancier van projectleiders of projectmedewerkers en projectadviseurs en zorgt in overleg met de projectleider voor de meest adequate inbreng. Leveren van projectcapaciteit conform afspraken met de projectleider. Accordeert en faciliteert de operationele inzet van projectteamleden. Verdedigt vakbelang bij ambtelijk opdrachtgever bij geschillen. Sturen op resultaten en structureren van processen op het gebied van de projectorganisatie.  Ondersteunt het projectmatig werken van projectteamleden.  Geeft medewerkers mandaat om binnen het projectplan zelfstandig te kunnen werken en beslissingen te nemen.  Accepteert beslissingen binnen het kader van het projectplan en steunt de projectmedewerker hierin. Met projectleider Met projectmedewerker/projectadviseur Met ambtelijk opdrachtgever Managementteam (lijnorganisatie)

– 15 –