Ontwerpbegroting 2026 voor zienswijze.pdf

Ontwerpbegroting 2026

1

Inhoudsopgave Ontwerpbegroting 2026 ..................................................................................................................... 1 Inhoudsopgave ............................................................................................................................... 2 Bestuurlijk voorwoord ..................................................................................................................... 4 Beleidsbegroting ............................................................................................................................. 6 1

Het programma...................................................................................................................... 6 1.1 Wendbare organisatie ........................................................................................................... 6 1.2 Aantoonbare datakwaliteit en informatiebeveiliging ............................................................... 9 1.3 Klantdienstverlening ........................................................................................................... 11 1.4 Dienstverlening opdrachtgevers .......................................................................................... 14 1.5 Mensgericht en menselijke maat ......................................................................................... 16 1.6 Lerende organisatie ............................................................................................................ 19 1.7 Raming baten en lasten, dekkingsmiddelen en onvoorzien .................................................. 21

2

Externe en interne ontwikkelingen ....................................................................................... 23 2.1 Externe en interne ontwikkelingen sinds het vorige begrotingsjaar en de meerjarenraming .. 23 2.2 Uitgangspunten en normen ................................................................................................. 23

3

De paragrafen ...................................................................................................................... 26 Paragraaf 1 – Weerstandsvermogen en risicobeheersing ............................................................ 26 Paragraaf 2 – Onderhoud kapitaalgoederen ............................................................................... 28 Paragraaf 3 – Financiering ......................................................................................................... 28 Paragraaf 4 - Bedrijfsvoering .................................................................................................... 29 Paragraaf 5 – Verbonden partijen .............................................................................................. 29

Financiële begroting ..................................................................................................................... 30 1

Uitgangspunten en normen .................................................................................................. 31 1.1 Autonome salarisontwikkeling en overige loonkosten .......................................................... 31 1.2 Overige uitgangspunten en normen .................................................................................... 31

2

Overzicht van baten en lasten .............................................................................................. 32

3

Investeringen ....................................................................................................................... 37

4

Uiteenzetting financiële positie ............................................................................................ 38

5

Meerjarenraming .................................................................................................................. 40 5.1 Meerjarenraming baten en lasten ........................................................................................ 40 5.2 Financiële positie ................................................................................................................ 41

6

Begroting naar kostendragers .............................................................................................. 43 6.1 Bijdrage van de deelnemers ................................................................................................ 43 6.2 Ontwikkeling kosten per aanslagregel ................................................................................. 44

2

Vaststellingsbesluit ....................................................................................................................... 45 Bijlagen ........................................................................................................................................ 46 Bijlage A Procentuele generieke kostenverdeling ........................................................................... 47 Bijlage B Staat van activa ............................................................................................................... 48 Bijlage C Investeringsprogramma .................................................................................................. 49 Bijlage D Taakvelden ..................................................................................................................... 50

3

Bestuurlijk voorwoord De waterschappen Drents Overijsselse Delta, Rijn en IJssel, Vallei en Veluwe, Vechtstromen en Zuiderzeeland en de gemeenten Bunschoten, Dalfsen, Dronten, Leusden, Nijkerk, Ommen, Renswoude, Veenendaal, Woudenberg en Zwolle hebben GBLT als hun gemeenschappelijke regeling de opdracht gegeven om hun belastingen uit te voeren. Zij zijn de deelnemers en de opdrachtgevers van GBLT. Deze begroting 2026 en het meerjarenperspectief 2027-2030 geven inzicht in de doelstellingen en ambities van GBLT voor de komende jaren. Net als voorgaande jaren bieden wij de kadernotitie en de begroting gelijktijdig aan. In de kadernotitie behandelen wij de strategische doelen voor de periode 2026-2030 en wat ervoor nodig is om die uit te werken en te realiseren. De begroting 2026 inclusief meerjarenperspectief, bevat de uitwerking van de concrete plannen om de doelstellingen te bereiken, met de bijbehorende financiële middelen nader beschouwd. De aankomende jaren zien we een aantal ontwikkelingen die de uitvoering van GBLT raken. Denk hierbij aan innovaties zoals verdere automatisering (robotisering en AI), externe wetten en regels over belastingen, de uitvoering van de wet WOZ en veranderende verhoudingen tussen overheid en burgers. Ontwikkelingen die over veel meer gaan dan alleen het proces van lokale belastingen.

Ze raken maatschappelijke vragen zoals participatie, gemeenschappelijke ICT-architecturen en menselijke maat. Maar ook transparantie, rechtsbescherming en informatieveiligheid bij het gebruik van gegevens bepalen meer en meer het langetermijnperspectief voor GBLT. Daarnaast wordt nagedacht over mogelijkheden van verruiming van het gemeentelijk belastinggebied. Een ontwikkeling die niet op zichzelf staat, maar een bouwsteen vormt binnen de hervorming van het gehele belastingstelsel en verband houdt met de wijziging van de financiële verhouding tussen Rijk en gemeenten. Vanaf 2026 vindt een verlaging van het gemeentefonds plaats, ook wel de ravijnjaren genoemd. Een ontwikkeling waardoor de begroting van gemeenten onder druk komt te staan. Deze ontwikkeling heeft er dan ook toe geleid dat deelnemende gemeenten verbonden partijen zoals GBLT vragen om terughoudend te zijn met aanvragen voor extra financiële middelen en met een open blik te kijken naar besparingsmogelijkheden en efficiëntie. GBLT houdt deze ontwikkelingen nauwlettend in de gaten en zoals de deelnemers in GBLT reeds gewend zijn, wordt er structureel gekeken naar mogelijkheden voor verdere efficiency met minimaal maatschappelijk effect wat kan leiden tot een verlaging van de deelnemersbijdrage. Hierbij wordt wel het uitgangspunt gehanteerd van behoud van een goede kwaliteit tegen een lage prijs.

De afgelopen jaren was het effect van de investeringen in kwaliteit reeds zichtbaar in een gunstige kostenontwikkeling. Hoewel de areaaluitbreiding bij de deelnemers consequenties heeft voor de uitvoering, hebben wij deze uitbreiding jaarlijks als efficiencyslag mee kunnen nemen in de begrotingen. Samen met structurele verbeteringen en efficiencyvoordelen door de inzet van verdere automatisering hebben we de kosten per aanslag ondanks hogere inflatie en indexaties kunnen stabiliseren. Wel leidt de invoering van de kosteloze betalingsherinnering tot minder invorderopbrengsten in 2026, waardoor de deelnemersbijdrage stijgt. De toetreding van nieuwe gemeentelijke deelnemers per 1 januari 2025 heeft daarentegen een gunstig effect op de deelnemersbijdrage ten opzichte van de eerdere meerjarenraming in de begroting van 2025. De koers van GBLT gaan wij niet veranderen. De gemeenschappelijke regeling GBLT functioneert goed. De belangen van de waterschappen en gemeenten lopen in hoge mate parallel. Dat draagt bij aan harmonieuze bestuurlijke verhoudingen. Wij blijven werken vanuit de gedachte dat daling van maatschappelijke kosten het gevolg is van goede kwaliteit en dus ook in die volgorde wordt behartigd.

4

Als de kwaliteit en de toegankelijkheid van de producten toeneemt, neemt bij de klanten het vertrouwen toe en de inspanning af. De strategie van GBLT is dan ook gericht op kwaliteit van dienstverlening, waarbij GBLT zich sterk maakt voor goede uitvoering van lokale belastingen. Deze strategie heeft zich reeds bewezen en zullen we vasthouden. Zeker nu, waarin het vertrouwen in de overheid moet worden hersteld en economische omstandigheden zijn gewijzigd, is het van belang dat GBLT het vertrouwen behoudt en blijft inzetten op een goede kwaliteit met een menselijke maat: “eenvoudig als het kan, persoonlijk als het nodig is”. Zoals in eerdere begrotingen reeds is aangekondigd, stellen de ontwikkelingen steeds meer eisen aan de uitvoering van het werk en wordt steeds meer een beroep gedaan op het verandervermogen van GBLT. Deze nieuwe ontwikkelingen in combinatie met ambities en verantwoordelijkheden voor onze primaire taken vragen om een meer wendbare organisatie. Dat we gemakkelijker kunnen omgaan met ontwikkelingen die op ons afkomen, zonder dat dit leidt tot problemen in ons gewone werk of een te hoge werkdruk voor de medewerkers. GBLT blijft met deze begroting dan ook inzetten op kwaliteit van dienstverlening, maar ook op de verdere ontwikkeling naar een organisatie met flexibiliteit en de juiste capaciteit en kennis op de juiste plek.

Dit vraagt om tijdig inspelen op veranderingen en het behouden van voldoende, deskundige medewerkers en bij uitstroom te vervangen door nieuwe talentvolle medewerkers. Maar ook het vergroten van de flexibiliteit door het breder inzetten van de huidige medewerkers. Een beweging die we reeds in afgelopen jaren hebben ingezet en door gaan zetten in het komende begrotingsjaar. Zoals aangegeven kan de begroting het beste worden gelezen in samenhang met de kadernota 20262030. In deze begroting wordt specifiek de uitwerking van het jaar 2026 en de meerjarenraming opgenomen. De begroting bevat daarmee de opdracht aan GBLT. Dit is tevens het document waar de deelnemers hun zienswijze op geven, voordat het bestuur dit vaststelt. De ontwerpbegroting en meerjarenraming is opgesteld conform het Beleid begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV). Dit is een wijziging ten opzichte van voorgaande jaren, dit sluit echter aan bij de actuele wet- en regelgeving voor gemeenschappelijke regelingen zoals GBLT.

5

Beleidsbegroting In de beleidsbegroting 2026 wordt een uitgebreide toelichting gegeven op het programma. Ook wordt ingegaan op de relevante externe en interne ontwikkelingen. Daarnaast zijn de voorgeschreven paragrafen opgenomen die van toepassing zijn op GBLT. Vanaf begrotingsjaar 2026 volgt GBLT het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV). Conform de BBV moet een toelichting worden gegeven op de raming van de belastingopbrengsten. In de exploitatie van GBLT komen geen belastingopbrengsten voor als dekkingsmiddel van de lasten, waardoor dit onderdeel niet is opgenomen in de beleidsbegroting.

1 Het programma GBLT kent in feite één programma; het heffen en innen van belastingen inclusief de uitvoering van de Wet WOZ voor de gemeentelijke deelnemers. In onderstaand programmaplan zijn de strategische doelstellingen van GBLT opgenomen, waarbij per doelstelling ingegaan wordt op de wijze waarop we hier invulling aan geven. De eventuele beoogde maatschappelijke effecten en de effecten voor onze deelnemers zijn in de toelichting opgenomen.

1.1 Wendbare organisatie Doelstelling wendbare organisatie De huidige en toekomstige ontwikkelingen vragen veel van ons als belastingorganisatie en haar medewerkers. Een deel van ons succes is dan ook afhankelijk van ons vermogen om de veranderingen vorm te geven. Zeker in een tijd waarbij de ontwikkelingen elkaar snel opvolgen, maar ook de aard van het vak steeds meer verschuift van administratief naar gegevensmanagement. Om in te kunnen spelen op toekomstige ontwikkelingen moet dan ook worden geïnvesteerd in een meer wendbare organisatie. Dat houdt in dat we gemakkelijker kunnen omgaan met ontwikkelingen die op ons afkomen. Zonder dat dit leidt tot problemen in ons gewone werk of een te hoge werkdruk voor de medewerkers. Een organisatie met flexibiliteit en de juiste capaciteit en kennis op de juiste plek. Dit vraagt om meer inzicht en sturing op capaciteit in de keten en bredere inzetbaarheid. Complexiteitsreductie van informatievoorziening, onder meer door procesgericht werken met generieke processen, werken onder architectuur en voldoen aan standaarden, dragen hieraan bij. Hieronder lichten we verder toe wat we in 2026 gaan doen om de doelstelling te bereiken. Implementatie van de processen conform LLBP (Landelijke Lokale Belastingprocessen) In de loop van 2026 zijn onze processen ingericht conform de LLBP.

De door de LLBP per proces vastgestelde KPI’s zullen we gaan gebruiken en daarop sturen. Daarnaast formuleren we KPI’s om te meten wat bijdraagt aan onze doelen en of afspraken nagekomen worden.

6

In het Ketenoverleg zijn afspraken gemaakt over de werkwijze en de borging daarvan. De rapportages en dashboards zijn vastgesteld en daar wordt in de keten breed op gestuurd. We hebben inzicht in de pieken in onze processen en starten met sturing op capaciteit en bredere inzetbaarheid in de keten. De verbeteringen in de processen worden structureel doorgevoerd en nieuwe inzichten/verbetervoorstellen worden doorgegeven aan de LLBP. Verder vereenvoudigen van de informatievoorziening en complexiteitsreductie conform architectuurprincipes In 2026 werken we onder architectuur waarbij verdere optimalisatie wordt toegepast in het continu verbeterproces. Bij verbeteringen blijven we onze doelarchitectuur als uitgangspunt hanteren. Uitgangspunt is dat de te implementeren SaaS-applicaties voldoen aan de LLBP. De LLBP-processen zijn namelijk de standaard en de inrichting van applicaties en de uitwisseling van data gebeurt volgens deze landelijke standaarden. Hiermee worden maatwerk en scripts omgezet naar structurele voorzieningen, aangezien deze afwijken van de landelijke standaarden. Het generiek inrichten van onze architectuur vergroot onze wendbaarheid. Dit zorgt op de lange termijn voor flexibiliteit waardoor wij en onze leveranciers sneller kunnen reageren op veranderingen om ons heen. Daarnaast is de verwachting dat we hierdoor efficiënter kunnen werken.

Onderzoeken en invoeren van de mogelijkheden van robotica (RPA) en AI om de kwaliteit en efficiency van onze processen te verhogen Binnen GBLT zijn twee medewerkers getraind in het implementeren en onderhouden van RPA. Binnen de primaire en ondersteunende processen zal door verdere procesoptimalisatie de efficiency toenemen. Daar waar optimalisatie niet mogelijk is zal RPA ondersteunend zijn om het proces toch zo kostenefficiënt mogelijk in te richten. De werkzaamheden en licenties die hiervoor nodig zijn worden bekostigd uit het reguliere budget. In 2026 verwachten we een duidelijk plan te hebben waar we naartoe willen gaan met Artificial Intelligence (AI). We zien mogelijkheden voor GBLT, we moeten er echter wel voor zorgdragen dat het invoeren van AI voldoet aan de informatiebeveiligingseisen, GBLT-beleid en de daarvoor geldende wettelijke kaders. De verwachting is dat de opleiding en ontwikkelingskosten bekostigd kunnen worden uit het reguliere budget. Inzetten van workforcemanagement en de inzet voor capaciteitsplanning van de breed inzetbare medewerkers voor de gehele keten van GBLT In 2026 hebben we meer zicht in de pieken en dalen in onze processen en willen wij door een verhoging van de flexibiliteit van de inzet van onze medewerkers efficiënter en wendbaarder omgaan met onze uren. Hier is de juiste kennis en kunde voor nodig waar in 2025 de basis voor is gelegd.

Om aansluiting te hebben tussen de organisatiedoelstellingen, de capaciteitsvraag en de talenten van onze mensen hebben we goed workforcemanagement (WFM) nodig. We gaan de visie en strategie op WFM ontwikkelen. Hierin vertalen we de visie en doelstellingen van de organisatie naar het werkveld van personeelsplanning. Het resultaat van de visie en strategie is een meerjarenplan dat het fundament biedt voor WFM voor een langere periode binnen onze organisatie. Dit fundament biedt kaders voor de planning op strategisch en tactisch niveau en samen met (integraal) capaciteitsmanagement levert dit essentiële input voor het aannamebeleid van GBLT.

7

Ook starten we met verzamelen van historische data om de forecasting verder te verbeteren. De forecast gaan we gebruiken om inzicht te krijgen in de hoeveelheid werk die we gedurende het jaar moeten afhandelen. In combinatie met het inzichtelijk maken van de non-productieve uren komen we tot een totaaloverzicht. De forecast wordt vertaald naar een capaciteitsplanning, om te kijken of GBLT in staat is om het aanbod van werk aan te kunnen en welke hoeveelheid contracturen hier tegenover staan. Inhoudelijk aanpassen van de digitale aangifte voor de zuiveringsheffing bedrijven aan het nieuwe belastingstelsel van de waterschappen Het nieuwe belastingstelsel voor de waterschappen treedt op 1 januari 2026 in werking. Hiervoor zal het belastingpakket ook aangepast moeten worden. Deze aanpassing brengt geen aanvullende kosten met zich mee omdat het een wettelijke wijziging betreft. De module digitale aangiftebiljet voor de zuiveringsheffing bedrijfsruimten zal ook aangepast moeten worden op de wetswijziging. Samen met andere belastingkantoren is in 2024 inzichtelijk gemaakt welke aanpassingen doorgevoerd moeten worden. De gemaakte kosten worden door de leverancier van het pakket doorbelast aan de organisaties die gebruik gaan maken van de nieuwe digitale aangiftemodule. Op basis van een offerte zijn de kosten voor 2025 geraamd op € 50.000.

Voor 2026 zal nog € 25.000 noodzakelijk zijn om het project af te ronden. De nieuwe digitale aangifte wordt in het voorjaar van 2027 gebruikt voor de aangifte zuiveringsheffing bedrijven over het belastingjaar 2026. Resultaatgerichtheid De verschillende afdelingen binnen GBLT zijn in 2025 voorzien van basisprocesinzichten vanuit rapportages en dashboarding om nog beter te kunnen sturen op resultaten. In 2026 wordt verder invulling gegeven aan resultaatgerichtheid door het toepassen van een continu verbeterproces gericht op knelpunten en verspillingen in de processen waarbij geprioriteerd en gestuurd kan worden door de procesmanagers. Daarnaast zetten we in op het optimaal en integraal op elkaar afstemmen van het werkaanbod en de beschikbare capaciteit. Hier zijn naar verwachting geen verdere kosten mee gemoeid. Aanbesteding en implementatie ICT-outsourcing GBLT We hebben met een aantal grote aanbestedingen en implementaties te maken in 2026. De belangrijkste volgen hieronder: •

Bancaire diensten: Europese aanbesteding vindt plaats in 2025, implementatie moet in 2026 plaatsvinden;

•

Arbodiensten: aanbesteding vindt plaats in 2026, 2027 is het startjaar voor de gekozen arbodienst;

•

Deurwaardersdiensten: Europese aanbesteding en implementatie in 2026;

•

MCC (multi-channel-communicatie): start Europese aanbesteding in 2026, implementatie in 2027;

•

Outsourcing ICT: Europese aanbesteding start in 2025, implementatie in 2026.

De complexiteit en tijdsduur van de implementatie is afhankelijk van de uitkomst van de aanbesteding. Als de uitkomst de huidige leverancier is, zal de implementatie eenvoudig zijn. Dan is er hooguit sprake van een aantal verbeterpunten die worden geïmplementeerd. Als er echter een andere leverancier uit de aanbesteding volgt, heeft dat een behoorlijke impact op de systemen en processen. Dit geldt met name voor de bancaire diensten, MCC en outsourcing ICT. De Europese aanbesteding wordt dan ook tijdig gestart, om voldoende tijd te hebben voor een mogelijke overgang.

8

1.2 Aantoonbare datakwaliteit en informatiebeveiliging Doelstelling aantoonbare datakwaliteit en informatiebeveiliging Belastingaanslagen juist, volledig en tijdig opleggen en innen is onze primaire taak. De afgelopen jaren hebben we hier fors op geïnvesteerd. De basis van deze doelstelling ligt echter in datakwaliteit. Zoals eerder genoemd is het voorkomen van fouten de meest effectieve manier om kwaliteit te leveren. Door goede datakwaliteit leveren we ook kwaliteit aan onze klanten en opdrachtgevers. We willen dan ook blijven investeren in foutloze data, maar ook in aantoonbare kwaliteit van data. Een groot deel van die data wordt niet door ons gecreëerd of beheerd. Het zijn de klanten zelf die door tussenkomst van tal van organisaties hun gegevens over gebeurtenissen in hun leven, werk of situatie beschikbaar maken. GBLT heeft daarnaast informatiebeveiliging en privacy hoog in het vaandel staan. Om recht te doen aan het gestelde vertrouwen van de burgers en de opdrachtgevers van GBLT is het dan ook van belang om te blijven investeren in informatiebeveiliging en privacy en de volwassenheid aantoonbaar te maken. GBLT wil geen concessies doen in haar ambities ten aanzien van privacy en informatiebeveiliging. De nieuwe wet- en regelgeving vraagt dan ook om verdere ontwikkelingen van de informatiebeveiligingsmaatregelen in lijn met NIS2.

Hieronder lichten we toe wat we in 2026 gaan doen om de doelstelling te bereiken. Datakwaliteit is aantoonbaar en stuurbaar gemaakt met behulp van standaardrapportages en dashboarding We blijven investeren in foutloze data en in aantoonbare kwaliteit van data. Om de datakwaliteit binnen de organisatie optimaal te beheren en te verbeteren, is in 2025 reeds een belangrijke ontwikkeling doorgemaakt die de basis legt voor een betrouwbare en voorspelbare gegevensinfrastructuur. Door middel van standaardrapportages in VyZyr is een groot deel van de datakwaliteit aantoonbaar en stuurbaar gemaakt. Dit stelt de organisatie in staat om zowel de kwaliteit van de gegevens te monitoren als proactief in te grijpen wanneer de kwaliteit niet aan de gestelde normen voldoet. In 2026 gaan we deze rapportagebasis verder verrijken en gaan we sturen op datakwaliteit door de implementatie van dashboarding. Dit biedt een visuele en interactieve manier om de datakwaliteit continu te monitoren en te verbeteren. De dashboards geven (near) real-time inzicht in de belangrijkste datakwaliteitsindicatoren, zodat snel kan worden gereageerd op eventuele afwijkingen. Het gebruik van dashboarding vergroot niet alleen de transparantie, maar zorgt ook voor een cultuur van continue verbetering.

Met de informatie uit de dashboards kunnen medewerkers en teams gericht actie ondernemen om de datakwaliteit verder te verbeteren en te borgen. De belangrijkste investering heeft reeds in 2025 plaatsgevonden. maar er zullen naar verwachting voor specifieke onderdelen nog kosten gemaakt moeten gaan worden in 2026. We houden rekening met een bedrag van € 25.000. Burgers hebben regie op de eigen WOZ-gegevens in een beveiligde omgeving In samenwerking met de Landelijke Vereniging voor Lokale Belastingen (LVLB) en een aantal WOZuitvoeringsorganisaties is reeds in 2025 gestart met het beschikbaar stellen van een beveiligde omgeving waarmee de secundaire objectkenmerken worden getoond aan de woningeigenaren. De eigenaar kan daarin aangeven dat deze kenmerken een goede weergave zijn van de toestand van de woning, of kan aanpassingen aanbrengen aan deze geregistreerde kenmerken. Een praktische invulling

9

van een contactmoment tussen WOZ-uitvoeringsorganisaties en woningeigenaren over de waarderelevante objectkenmerken van de woning voordat de WOZ-waarde wordt vastgesteld. Door deze gezamenlijke aanpak waarbij pilots en overleg met belangrijke stakeholders zoals het Ministerie van Financiën, de Waarderingskamer en belanghebbenden centraal staan, is het initiatief stap voor stap verder ontwikkeld. Dit zorgt ervoor dat burgers op een verantwoorde en efficiënte manier de regie krijgen over hun secundaire objectkenmerken en het draagt bij aan een meer gepersonaliseerde dienstverlening. Eenvoudig als het kan, persoonlijk als het nodig is. De verwachting is dat dit initiatief in 2026 de standaard gaat zijn. Informatiebeveiliging en privacy van GBLT voldoet aan de eisen van NIS2 en het volwassenheidsniveau "managed" In 2026 voldoet GBLT aan de eisen zoals die gesteld zijn in de Cyberbeveiligingswet. Deze wet is voortgevloeid uit de NIS2-richtlijn en is in 2025 in werking getreden. GBLT wil daarbij het volwassenheidsniveau "managed" hebben bereikt. Om daar aan te voldoen wordt geïnvesteerd in de "security-afdeling". GBLT-medewerkers worden getraind en we voeren ondersteunende applicaties in. Daarnaast voegen we security-SLA's toe in overleg met onze leveranciers.

Door middel van structurele sturing en het frequent rapporteren op deze externe en interne KPI's, die in lijn liggen met de wettelijke normen, is dit proces volledig gemanaged. De verwachting is dat de kosten voor extra opleiding en de ondersteunende applicaties binnen het bestaande budget opgevangen kunnen worden. Het kwaliteitsmanagementsysteem Key2Control is volledig ingericht en in gebruik binnen GBLT Eind 2024 is het kwaliteitsmanagementsysteem Key2Control aangeschaft. Dit systeem helpt om makkelijker aan te tonen dat we rechtmatig handelen en voldoen aan wet- en regelgeving, en dus in control zijn. In 2025 wordt het systeem voor de verschillende modules, gefaseerd, ingericht. Uiterlijk in 2026 zijn alle modules in gebruik genomen. Beoordeling Waarderingskamer De Waarderingskamer controleert of gemeenten en uitvoeringsorganisaties de Wet waardering onroerende zaken (Wet WOZ) goed uitvoeren. Als toezichthouder voeren ze verschillende soorten onderzoeken uit. Daarmee wordt beoordeeld of de organisatie WOZ-taxaties van goede kwaliteit levert en of alle onderdelen van het WOZ-werkproces voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen. Daarnaast wordt beoordeeld of er voldoende maatregelen getroffen zijn voor adequate aansturing en kwaliteitsbeheersing van de werkzaamheden. Het algemeen oordeel van de Waarderingskamer wordt afgegeven aan de hand van een aantal sterren (1-5).

Het algemeen oordeel over GBLT is momenteel 4 sterren. Dit betekent dat de uitvoering van de Wet WOZ goed verloopt. Om in aanmerking te komen voor de vijfde ster moet GBLT de uitvoering van de Wet WOZ meerdere jaren achtereen op dit gelijke niveau zien te behouden. Bij GBLT zijn processen zorgvuldig ingeregeld, waardoor efficiëntie en kwaliteit gewaarborgd zijn. Er wordt gewerkt met duidelijke, vaste structuren die zorgen voor transparantie en consistentie in alle werkzaamheden. Medewerkers zijn hoog opgeleid en beschikken over de juiste vakbekwaamheid, wat hen in staat stelt hun taken op een professionele manier uit te voeren. Deze georganiseerde aanpak stelt ons in staat om de Wet WOZ goed uit te blijven voeren en de verwachting is dan ook dat GBLT de vijfde ster in 2026 zal verkrijgen.

10

1.3 Klantdienstverlening Doelstelling klantdienstverlening Wij werken vanuit het principe dat daling van maatschappelijke kosten het gevolg is van goede kwaliteit en dus ook in die volgorde behartigd wordt. Als de kwaliteit van klantbeleving en de toegankelijkheid van de producten toeneemt, neemt bij de belastingbetaler het vertrouwen toe en de inspanning af. Uitstekende dienstverlening in lijn met onze slogan ‘Eenvoudig als het kan, persoonlijk als het nodig is’. Hierbij is het digitaal kunnen regelen van belastingzaken de nieuwe norm. Dit betekent dan ook dat GBLT ernaar streeft dat klanten écht alles digitaal 24/7 kunnen regelen in een MijnGBLT-omgeving, website of app. Veilig, betrouwbaar, snel en makkelijk. Hieronder lichten we verder toe wat we in 2026 gaan doen om de doelstelling te bereiken. Verder uitrollen van de klantreis: digitale dienstverlening nog slimmer en gebruiksvriendelijker maken Inwoners, eigenaren en bedrijven ervaren, als zij contact zoeken, dat GBLT de servicebeloften waarmaakt. Zij ervaren goede producten en diensten die tijdig worden geleverd en waarover gecommuniceerd wordt op een manier die hen past. Onze processen benaderen wij vanuit klantperspectief met behulp van klantreizen. Dit is een werkwijze waarbij het klantbelang voorop staat. Het gaat om klantbelang in brede zin, waarbij wij optimalisaties zorgvuldig toetsen.

Zo investeren wij in verbeteringen die de meeste toegevoegde waarde hebben voor de klant. Daarom heet de Reis naar de Toekomst nu de klantreis. De naam is anders om te benadrukken dat wij de focus intensiveren op de klant in onze dienstverlening. Wij investeren in de digitale klantreis, zodat het voor klanten aantrekkelijker en makkelijker is om digitaal belastingzaken met GBLT te regelen. Wij zien de website en selfservice als belangrijke thema’s voor 2026. De website is ons grootste digitale kanaal en is voor de klant dé plek waar digitale (self)service begint. Wij gaan in 2026 verder met het uitdiepen van de digitale (self)service en starten met de kanalen en/of verrijkingen die er vanuit de klantbehoefte zijn en haalbaar zijn vanuit kosten en baten. Oftewel de aanpassingen moeten van toegevoegde waarde zijn voor de klant en GBLT. Dat laatste geldt voor alle verbeteringen en investeringen die wij binnen de klantreis initiëren. Start van nieuwe initiatieven bij de klantreis is altijd een haalbaarheidsonderzoek. Zo weten wij van tevoren welke verbeteringen wij al dan niet gaan realiseren. Begin 2026 lanceren wij Mijn Loket onder een nieuwe naam, Mijn GBLT. Wij werken samen met de leverancier om te zorgen voor een optimale inrichting vanuit klantbehoefte. Wij gebruiken hierbij bewezen hulpmiddelen om deze klantbehoefte in beeld te krijgen.

Zoals feedback van de klant vragen en experts raadplegen. De klant kan in Mijn GBLT in 2026 digitaal zijn vraag stellen aan GBLT. In het verlengde daarvan kijken wij ook naar digitale berichtenuitwisseling. Want het kan zomaar zijn dat de klant een vraag stelt in Mijn GBLT en dan een wedervraag vanuit GBLT ontstaat; hoe gaan wij daar dan mee om? In 2026 weten wij een antwoord op deze vraag. Én zorgen wij dat de bijbehorende benodigde inrichting er is. Informatievoorziening en kennis zijn onmisbaar voor onze kwaliteit van dienstverlening. In 2026 starten wij met voorbereidingen zodat wij ‘omnichannel’ gaan werken. Bij omnichannel krijgt de klant altijd hetzelfde antwoord, ongeacht het gekozen kanaal. Hiervoor is een oplossing zoals een slimme kennisbank nodig. Door deze oplossing brengen wij de versnipperde informatie en kennis rondom klantdienstverlening efficiënt bij elkaar inclusief inrichting van beheer. In 2026 verkennen wij welke

11

oplossingen het beste passen bij GBLT en de ambities op dit vlak met behulp van onder andere een marktanalyse. Het doel is uiteindelijk te komen tot een situatie waarbij wij zo veel mogelijk werken vanuit één bron waar wij de gebruiksvriendelijkheid, kwaliteit en actualiteit van de kennis voldoende in borgen. Regie op klantcontacten: Klantdossier centraal in beeld en inzage in contacten en afspraken In 2026 is er duidelijkheid hoe wij een centraal klantdossier inrichten en starten wij met de implementatie. Op deze manier hebben wij inzage in de contacten en afspraken met onze klanten ongeacht het gekozen kanaal. Of zij nu met GBLT bellen, mailen of in Mijn GBLT de zaken regelen. Ook kan de klant zijn contacten met GBLT terugzien in Mijn GBLT. Wel zo makkelijk voor de klant. Realisatie van de voorgestelde aanpassing Wet waarborgfunctie AWB inclusief het toepassen van informeel contact voor de dienstverlening van GBLT De Nederlandse overheid wil betrouwbaar, dienstbaar, dichtbij en rechtvaardig zijn en heeft een voorstel gedaan voor een omvangrijke aanpassing van de Algemene wet bestuursrecht (Awb): de Wet versterking waarborgfunctie Awb. Deze wijziging heeft twee hoofddoelen: het verankeren van de menselijke maat in procedures van besluitvorming en in juridische procedures, en het in die procedures leidend maken van een realistisch burgerbeeld.

Een belangrijk doel is om te voorkomen dat burgers financieel of anderszins klem komen te zitten in procedures met de overheid, dat er geen aandacht is voor hun specifieke omstandigheden of dat het voor hen onmogelijk is om persoonlijk contact te hebben met overheidsmedewerkers. De beoogde wijzigingen in de Awb gaan onder andere over de volgende onderwerpen die het belastingdomein raken: •

Dienstbaarheidsbeginsel;

•

Evenredigheid;

•

Begrijpelijke motivering;

•

Correctie van kennelijke fouten;

•

Vaker horen bij financiële beschikkingen;

•

Afwijken van beleidsregels bij onevenredigheid;

•

Bestuursrechtelijke geldschulden;

•

Aanpassing van de regeling over de bezwaar- en beroepstermijn;

•

Passend contact met de overheid.

Door de VNG en de UvW is een uitvoeringstoets uitgevoerd op het wetsvoorstel en hierbij is ook specifiek gekeken naar het belastingdomein. Het wetsvoorstel omvat veel positieve elementen door meer oog te hebben voor de burger in de interactie met de overheid. Maar er bestaat ook vrees voor meer juridisering. Zo bestaat het risico dat het vastleggen van de voorgestelde regels juist leidt tot verdere juridisering van de relatie tussen overheid en burger en tot ‘protocollering’ bij de uitvoering van beleid. Vraagtekens bij de uitvoerbaarheid In het belastingdomein worden jaarlijks miljoenen beschikkingen en honderdduizenden bezwaren afgehandeld. Het wetsvoorstel vraagt om meer maatwerk, maar dat schuurt in de uitvoering vanwege de grote aantallen (bulkbeschikkingen). Bij een bepaalde (juridisch mogelijke) uitleg zijn enkele bepalingen niet uitvoerbaar of leiden deze tot zeer hoge uitvoeringskosten. Als die specifieke bepalingen niet uitvoerbaar zijn, is het van belang dat er een uitzondering komt voor het lokale belastingdomein of dat de bepaling wordt gewijzigd naar een wel uitvoerbare variant.

12

Daarnaast biedt het wetsvoorstel mogelijkheden voor onbedoeld gebruik. Het wetsvoorstel biedt waarborgen voor burgers en bedrijven, maar tegelijk ook mogelijkheden voor onbedoeld gebruik. Zo biedt het wetsvoorstel meer mogelijkheden voor no-cure-no-pay (ncnp)-bedrijven, voor advocaten en voor zogeheten veelklagers. Deze extra mogelijkheden kunnen leiden tot uitvoeringsconsequenties, omdat gemeenten, waterschappen en uitvoeringsorganisaties als GBLT meer tijd kwijt zijn aan het reageren op bezwaren en aan het voorbereiden op beroepszaken. Bij de consultatieronde is dan ook aangegeven door de VNG en UvW om het wetsvoorstel meer aan te sluiten bij bijzondere wetten zoals de Invorderingswet 1990 en Algemene wet inzake rijksbelastingen. Het wetsvoorstel moet nog naar de Tweede Kamer worden gestuurd en het is nog niet duidelijk welke aanpassingen er doorgevoerd worden naar aanleiding van de consultatieronde. In de loop van 2025 komt hier hopelijk meer duidelijkheid over zodat de uitvoeringsconsequenties in beeld gebracht kunnen worden en een inschatting gemaakt kan worden van de capaciteitsvraag en de kosten die ermee gemoeid zijn. Deze consequenties kunnen aanzienlijk zijn.

Feedback van klanten gebruiken als brandstof voor verbeteren van onze processen en optimalisatie van de dienstverlening, onder meer door de inzet van doelgroepgerichte klantpanels en klanttevredenheidsonderzoeken (KTO) Feedback van klanten wordt integraal onderdeel van de processturing en het verbeteren van onze dienstverlening. In 2026 hebben wij een compleet beeld van de uiteindelijke inrichting van de klanttevredenheidsonderzoeken in verschillende processen. In het verlengde daarvan zijn ook rapportages en dashboarding over de resultaten nodig om efficiënte sturing mogelijk te maken. Zo hebben en houden wij een goed beeld waar klanten tegenaan lopen in hun contact met GBLT. En kunnen we hier gerichte interventies op doen. Belangrijk onderdeel is dat wij klanten duidelijkheid bieden over wat wij met de feedback doen. In 2025 volgt, in de uitwerking van de klantreis, een concretisering van de ambities om klantpanels te realiseren. Klantdienstverlening met een gemiddelde klanttevredenheid van een 8 en een CES-score van 2,1 Voor telefonische dienstverlening willen wij in 2026 een tevredenheid van 8 en gemakscore (CES) van 2,1 behouden. In 2025 kijken wij of we het ophalen van klantfeedback kunnen verbreden naar andere processen en klantcontacten, om daar in 2026 ook een jaarlijkse ambitie aan te verbinden.

Zo wordt (het verbeteren van) de kwaliteit van dienstverlening breder meetbaar. Realisatie van het vernieuwde taxatieverslag voor de WOZ voor meer klantgemak en transparantie In 2023 en 2024 heeft de Waarderingskamer samen met de VNG gewerkt aan het moderniseren van het WOZ-taxatieverslag voor woningen. Het doel van deze moderniseringsslag is om de WOZwaardebepaling begrijpelijker en overzichtelijker over te brengen aan de belastingplichtige. Een ander doel is ervoor te zorgen dat voldaan wordt aan het verstrekken van alle relevante gegevens aan de belanghebbende (op de zaak betrekking hebbende stukken), zodat naast het WOZ-taxatieverslag geen andere aanvullende gegevens verstrekt hoeven te worden. De verwachting is dat het vernieuwde taxatieverslag in 2026 geïmplementeerd moet zijn.

13

1.4 Dienstverlening opdrachtgevers Doelstelling dienstverlening opdrachtgevers De doelstelling voor het verbeteren van de informatiepositie ten behoeve van onze opdrachtgevers en samenwerking in het kader van objectenregistratie blijft staan. Wij zien echter dat de doelstelling verder gaat. Het gaat namelijk om de gehele klantbediening, inclusief de informatiepositie. Denk bijvoorbeeld aan de wijze van dienstverlening, selfservice, maar ook advies aan opdrachtgevers bij belastinggerelateerde maatschappelijke vraagstukken. Hieronder lichten we verder toe wat we in 2026 gaan doen om de doelstelling te bereiken. De ontwikkelingen rondom optimaal objectbeheer zoals o.a. verantwoordelijkheid voor SOR en BAG/BGT wordt onderzocht en waar mogelijk doorgevoerd in samenwerking met de opdrachtgevers. De samenhangende objectenregistratie (SOR) is een nog te ontwikkelen uniforme registratie met basisgegevens over objecten in de fysieke werkelijkheid. De verschillende bestaande basisregistraties, waaronder BGT, BAG en WOZ, moeten meer samenhang gaan vertonen. Met de samenhangende objectenregistratie kunnen gegevens efficiënt worden ingewonnen en bijgehouden. Dit bevordert integraal gebruik van deze gegevens in bestaande werkprocessen zoals het heffen van belasting.

De verantwoordelijkheden met betrekking tot het beheer van de BAG en BGT worden onderzocht en waar mogelijk geoptimaliseerd in samenwerking met verschillende stakeholders, zoals gemeenten, het Kadaster en andere relevante overheidsinstellingen. Dit onderzoek richt zich enerzijds op het verbeteren van de taakverdeling, zodat iedere partij zijn verantwoordelijkheid neemt voor de actualiteit en nauwkeurigheid van de gegevens en anderzijds op de uitvoering van de verantwoordelijkheden ‘onder één dak’ waarbij mogelijk de processen vereenvoudigd en gestroomlijnder worden, zodat objectgegevens sneller en efficiënter kunnen worden geactualiseerd en gedeeld. Welke concrete ontwikkelingen uit de onderzoeken naar voren komen en of deze in 2026 opgepakt gaan worden is vooralsnog onduidelijk. Kennisoverdracht aan opdrachtgevers Opdrachtgevers hebben de uitvoering van de belastingheffing en -inning overgedragen aan GBLT. Dit kan ertoe leiden dat de specifieke kennis bij de opdrachtgevers in de loop der jaren afneemt. GBLT vindt het belangrijk dat de opdrachtgevers voldoende kennis behouden om de juiste vragen te kunnen stellen en weten wat er in eigen huis nodig is om de uitvoering door GBLT goed te laten verlopen. Denk hierbij aan specifieke juridische kennis op het gebied van belastingverordeningen of het vaststellen van beleid rondom kwijtschelding.

We gaan onderzoeken welk middel we het beste kunnen inzetten om in de behoefte van de opdrachtgever te voorzien. We verwachten dat dit binnen het bestaande budget kan worden gerealiseerd. Uitvoeren van een nulmeting naar klanttevredenheid van onze opdrachtgevers Om de dienstverlening aan onze opdrachtgevers te verbeteren gaan we feedback ophalen met een nulmeting. Deze feedback gebruiken we om samen met de opdrachtgevers te werken aan een verdere verbetering van de "klanttevredenheid". Advies aan opdrachtgevers over belastingvraagstukken De belastingkennis bij de deelnemers neemt steeds verder af omdat de uitvoering van de belastingtaken via de Gemeenschappelijke Regeling zijn gedelegeerd aan GBLT. Het beleid en de

14

uitvoeringspraktijk komen steeds verder uit elkaar te liggen. Daarom gaat GBLT in 2025 in gesprek met de gemeentelijke deelnemers op welke thema's aanvullend advies en ondersteuning aangeboden kan worden door GBLT. Hierbij kan gedacht worden aan taken zoals advisering over invoering c.q. wijziging van belastingsoorten, financiële vraagstukken, voorbereiding vergaderstukken, bestuursvoorstellen en informatienota's. Op basis van de uitkomsten van de inventarisatie en de behoefte bij de deelnemers kunnen deze diensten door GBLT in 2026 aangeboden worden. Het op landelijk niveau invulling geven aan nieuwe ontwikkelingen en wetgeving, onder meer door bijdrage aan consultatietrajecten en uitvoeringstoetsen GBLT hecht als uitvoeringsorganisatie veel belang aan de uitvoerbaarheid van nieuwe ontwikkelingen en wetgeving. In dat kader wil GBLT dan ook in 2026 een bijdrage leveren aan de uitvoeringstoetsen van nieuwe wetgeving ten aanzien van het lokale belastingdomein. Hierbij kan worden gedacht aan reacties op internetconsultaties en bijdragen aan uitvoeringstoetsen decentrale overheden (UDO). Daarnaast levert GBLT ook in 2026 vanuit de Landelijke Vereniging Lokale Belastingen (LVLB) en de stichting Landelijke lokale belastingprocessen (LLBP) een bijdrage aan ontwikkelingen binnen het belastingdomein.

15

1.5 Mensgericht en menselijke maat Doelstelling mensgericht en menselijke maat GBLT is een maatschappelijk betrokken organisatie en werkgever. Dit komt tot uiting in de omgang met onze medewerkers, het contact met onze klanten en de manier waarop wij onze taak uitvoeren. Deze maatschappelijke betrokkenheid laten wij zien door goed werkgeverschap, door samen te werken als het gaat om landelijke (maatschappelijke) vraagstukken én door passend in te vorderen, met andere woorden: de menselijke maat toe te passen. Goed werkgeverschap betekent inclusief werkgeverschap, met oog voor duurzaamheid als het gaat om mens, maar ook milieu. Een plek waar iedereen zichzelf mag zijn en daarmee een bijdrage levert aan GBLT en de maatschappij. Het belang van maatschappelijk aanvaarde principes en kwaliteit van dienstverlening voor onze klanten weegt dan ook net zo zwaar als lage kosten. Service aan de klant is als thema onderkend. De maatschappelijke ontwikkelingen in ogenschouw nemende wordt hier de menselijke maat van GBLT aan toegevoegd. Dit komt tot uiting in onze klantbenadering en in de omgang met onze medewerkers, oftewel duurzaam belasting innen met menselijke maat. Hieronder lichten we verder toe wat we in 2026 gaan doen om de doelstelling te bereiken.

GBLT geeft expliciet invulling aan diversiteit aan talent binnen onze organisatie, in lijn met de Wet banenafspraak Diversiteit en inclusie zijn essentieel voor onze organisatie en dragen bij aan een afspiegeling van de samenleving waarin wij opereren. In lijn met de Wet banenafspraak en het quotum voor arbeidsbeperkten, streven we ernaar onze taakstelling te behalen met betrekking tot het aantal uren dat ingevuld wordt door medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. In de afgelopen jaren hebben we gezien dat medewerkers uit de doelgroep Banenafspraak niet alleen hun plek hebben gevonden binnen onze organisatie, maar ook als waardevolle collega’s bijdragen aan de resultaten van hun teams. Dit willen we in de komende jaren verder uitbouwen en het is onze ambitie om minimaal één volledige fte aan nieuwe plaatsingen te realiseren met ingang van 2026. Om dit te bereiken, hebben we een plan van aanpak ontwikkeld dat zich richt op: •

Regionale samenwerking versterken: Actief samenwerken met organisaties zoals het UWV, gemeenten en andere relevante partners om een breder netwerk te creëren.

•

Interne mogelijkheden benutten: Onderzoeken hoe we binnen onze afdelingen functies en rollen kunnen creëren die geschikt zijn voor deze doelgroep.

•

Gebruik van subsidiekansen: Het inzetten van beschikbare subsidiemogelijkheden om ondersteuning te bieden aan zowel medewerkers als leidinggevenden.

•

Kennisdeling en bewustwording: Het organiseren van kennissessies om draagvlak en begrip voor inclusie binnen de organisatie te vergroten.

Met deze gerichte aanpak dragen we niet alleen bij aan het behalen van wettelijke verplichtingen, maar versterken we ook onze organisatiecultuur en maatschappelijke impact. Om deze ambitie waar te maken verwachten we € 50.000 nodig te hebben voor begeleiding van een arbeidsbeperkte of voor een inzet boven de formatie van een arbeidsbeperkte. Invoeren kosteloze betalingsherinnering In 2026 gaan we in alle gevallen bij niet tijdige betaling van een aanslag een kosteloze herinnering versturen. Hiermee geven we vorm aan passend invorderen en hebben we nog meer oog voor de

16

menselijke maat. Het versturen van een herinnering is klantvriendelijk, omdat er niet direct aanmaningskosten in rekening worden gebracht bij de klant. Een kosteloze herinnering draagt dan ook op een positieve manier bij aan het vertrouwen in de overheid. Het invoeren van een kosteloze betalingsherinnering leidt per saldo tot een verwachte daling van de invorderbaten met € 1.450.000 ten opzichte van de bate van € 6.500.000 zoals opgenomen in de begrotingswijziging 2025. In de eerdere meerjarenraming van 2026 is uitgegaan van € 5.500.000 aan invorderbaten. Het invulling geven aan de strategie op passend incasseren door middel van continu verbeteren en datagedreven werken In 2026 willen we onze invordering verbeteren door middel van datagedreven werken. Inmiddels is ruimte gemaakt voor capaciteit om processen en data te analyseren. In 2026 willen we vernieuwend te werk gaan en daar waar mogelijk binnen alle wettelijke kaders gebruik maken van passend invorderen op basis van data. Door in beeld te krijgen hoeveel contactmomenten er zijn van aanslag tot betalen en welke wel en niet effectief zijn kunnen we een passende benadering kiezen. Denk aan bellen of een brief/proactief seintje. In 2026 willen we daarmee 10% minder dwanginvordering bewerkstelligen t.o.v. 2024 (bij gelijke omstandigheden). Daarmee willen we bijdragen aan de menselijke maat op een efficiënte wijze.

Het is belangrijk hierbij op te merken dat dit alleen in het voordeel van onze klant gedaan mag worden en dat we geloven hierin een win-winsituatie te kunnen creëren waarin menselijke maat samengaat met efficiency. Als we hierin slagen kunnen we dit verder uitbreiden en zo vroeg mogelijk in het proces toepassen zodat we proactief zijn. Opvolging geven aan de eisen van de CSRD/VSME en inzichtelijk maken en sturen op de footprint van GBLT GBLT heeft in 2024 meegedaan aan de footprint challenge van de waterschapsector en wil in 2026 actief gaan sturen op de footprint van GBLT. Dit door, o.a. in overleg met leveranciers, bewust om te gaan met verduurzaming zoals energieverbruik en circulariteit. Een voorbeeld hiervan is bij het inkopen van diensten en goederen actief een bijdrage te leveren aan de transitie naar een circulaire economie. In het inkoopbeleid van GBLT wordt hier reeds invulling aan gegeven door bij inkopen een werkwijze te hanteren waarbij bewust de afweging wordt gemaakt ten aanzien van de maatschappelijke waarde. Dit wordt ook wel circulair inkopen genoemd. Hoewel de onderhandelingen voor de cao van de sector waterschappen voor 2025/2026 nog plaatsvinden, is de verwachting dat hier ook aandacht wordt gegeven aan de uitgesproken wens om als sector weer stappen te zetten in duurzaamheid.

Denk hierbij aan het vergroenen van de kilometers woon-werkverkeer en de dienstreizen. Vanuit GBLT wordt deze doelstelling ook onderkend en we willen dan ook graag een bijdrage leveren aan verduurzaming, waaronder het reduceren van de CO2uitstoot. Hoewel GBLT (nog) niet hoeft te voldoen aan de Europese wetgeving Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ten aanzien van transparantie over duurzaamheid, wil GBLT wel actief sturen op onze footprint. In 2024 en 2025 wordt onze huidige uitstoot door mobiliteit reeds inzichtelijk gemaakt, een zogenaamde nulmeting. In 2026 willen we actief gaan sturen op onze CO2-uitstoot door mobiliteit. Het operationaliseren van de visie op duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid binnen GBLT is niet alleen gericht op het behoud van onze werknemers, maar ook op de betrokkenheid en werkplezier van medewerkers en leidinggevenden. Met de werkgroep Duurzame Inzetbaarheid is afgelopen jaar een visie ontwikkeld rondom duurzame inzetbaarheid binnen GBLT. De visie is gericht op 'werken met kracht en plezier'. Belangrijke thema's als werkkracht,

17

werkplezier en werksfeer komen hierin terug. Evenals het verder bouwen aan leiderschap en eigen regie van de medewerkers. In 2025 wordt in lijn met deze visie een projectplan opgesteld. Hoe we willen werken aan werkkracht, werkplezier en werksfeer, zetten we in een projectplan uiteen en werken we verder uit in een praktisch programma voor de komende twee jaar. Actief sturen op ziekteverzuim Het ziekteverzuim binnen GBLT vertoont de afgelopen jaren een dalende trend. Ter illustratie: het gemiddelde ziekteverzuim in 2024 is gedaald naar 6,7%, waarvan het grootste aandeel zich manifesteert in de duurklassen lang en extra lang. Dit betreft helaas verzuim waar niet of nauwelijks invloed op uit te oefenen valt. Het is echter van groot belang om de positieve lijn in 2025 en 2026 voort te zetten. We streven er dan ook naar om in zowel 2025 als 2026 het percentage met 1 procentpunt te verlagen, met als ambitie het gemiddelde verzuimpercentage te laten dalen tot 4,7%. Belangrijke factoren om het verzuim naar beneden te krijgen zijn dienend leiderschap en het bevorderen van eigenaarschap bij medewerkers. Daarnaast dragen duurzame inzetbaarheid en een hogere medewerkerstevredenheid significant bij aan het terugdringen van ziekteverzuim.

Het implementeren van onze visie, het programma op duurzame inzetbaarheid binnen GBLT (Werken met kracht en plezier) en het ontwikkeltraject voor onze leidinggevenden zijn belangrijke onderdelen om dit doel te kunnen bereiken. De komende jaren zal GBLT in samenwerking met de Arbodienst ook extra aandacht besteden aan verzuimpreventie. Door deze aanpak willen we het verzuim verder omlaag brengen en de vitaliteit van onze medewerkers versterken. Medewerkerstevredenheid gemiddeld 7,5 GBLT is volop in beweging. Denk hierbij aan ontwikkelingen van buiten die onze opdracht beïnvloeden, nieuwe collega’s die ons komen versterken, maar ook continue verbeteringen in onze processen. Veranderingen die ook consequenties hebben voor onze medewerkers. Om met al deze huidige en toekomstige ontwikkelingen kwaliteit te blijven bieden, moeten wij blijven investeren in de medewerkers van GBLT. In dit kader zijn wij bezig met bredere inzetbaarheid, scholing, efficiencyslagen en continu verbeteren. Het faciliteren van deze beweging van onze medewerkers vraagt daarbij een leiderschap dat bijdraagt aan ontwikkeling, verantwoordelijkheid nemen, zelfredzaamheid en eigenaarschap stimuleren en samenwerking bevorderen. Leidinggevenden worden hierbij ondersteund door opleiding in hun leiderschap zowel in praktische vaardigheden als strategieën.

Een goed fundament bij leidinggevenden zodat medewerkers worden ondersteund in hun ontwikkeling en in onze dynamische werkomgeving. Door goede communicatie en het in positie brengen van de leidinggevenden proberen we daarnaast alle medewerkers mee te nemen in deze beweging. Een beweging van ontwikkeling, zelfredzaamheid, eigenaarschap en samenwerking. In 2024 hebben we reeds de medewerkerstevredenheid gemeten. We hopen dat de ingezette beweging in 2026 uitmondt in een nog hogere medewerkerstevredenheidsscore van in elk geval een 7,5 gemiddeld.

18

1.6 Lerende organisatie Doelstelling lerende organisatie De interne en externe ontwikkelingen hebben invloed op GBLT. GBLT wil een lerende organisatie zijn en moet anticiperen op de veranderingen in de werkzaamheden en de arbeidsmarkt, zodat GBLT de processen en systemen kan blijven innoveren en beheren. De ontwikkeling en tevredenheid van de medewerkers vinden we daarbij van groot belang. Hieronder lichten we verder toe wat we in 2026 gaan doen om de doelstelling te bereiken. GBLT heeft inzichtelijk welke ontwikkelgebieden er zijn voor medewerkers vanuit de organisatiebehoefte en biedt vanuit de Academieraad een opleidingsaanbod dat kan meebewegen met de veranderende behoefte De strategie van GBLT en daarmee de strategische personeelsplanning moet leiden tot het inzichtelijk krijgen van de ontwikkelgebieden waar medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Eerder is al aangegeven dat de Academieraad een aantal uitgangspunten heeft geformuleerd om invulling te geven aan de ontwikkelingen: •

medewerkers moeten bepaalde basiskennis hebben.

•

op dat fundament is vakkennis van het eigen proces/de eigen afdeling nodig

•

tenslotte kunnen medewerkers zich verder specialiseren in een bepaald vakgebied of in de breedte op andere processen binnen GBLT.

Door een aantal e-learnings verplicht te stellen wordt een bepaalde basiskennis gewaarborgd. In 2026 wordt de lean-training geherintroduceerd waarbij alle medewerkers deze training gaan volgen. Op basis van input van leidinggevenden wordt gekeken of vakgerichte opleidingen centraal kunnen worden ingekocht of dat het om een individueel traject gaat. Strategische personeelsplanning (SPP) wordt ingezet om capaciteit, kennis en kunde tijdig bij te sturen bij ontwikkelingen in de organisatie en de personele samenstelling De toekomstige ontwikkelingen vragen van GBLT en onze medewerkers meer wendbaarheid en ontwikkelgerichtheid. Strategische personeelsplanning wordt ingezet om capaciteit, kennis en kunde tijdig bij te sturen bij ontwikkelingen in de organisatie en de personele samenstelling. SPP is binnen GBLT in 2025 opgestart als een cyclisch en repeterend proces van interne en externe analyse van de ontwikkelingen, strategie en ambities, analyse van het huidige en gewenste functie- en personeelsbestand, het opstellen van een gap-analyse en het ontwikkelen van HR-speerpunten en oplossingen. In 2026 zullen de uitkomsten van dit proces door de managers en teamleiders verder vertaald worden naar heldere en concrete doelstellingen per afdeling/team.

De toekomstige in- en doorstroombehoefte wordt in beeld gebracht en medewerkers krijgen een helder beeld hoe ze vanuit hun functie kunnen bijdragen en waar de ontwikkelbehoefte ligt. Op deze wijze wordt inzichtelijk gemaakt welke ontwikkelgebieden er zijn voor de medewerkers vanuit de toekomstige organisatiebehoefte. De jaarlijkse ontwikkelgesprekken tussen leidinggevende en medewerkers spelen een belangrijke rol om dit proces te sturen. Als onderdeel van de strategische personeelsplanning wordt ook nadrukkelijk gekeken of vervanging van personeel noodzakelijk is bij vertrek of pensioen. Met name bij vervanging voor de administratieve taken en repeterende werkzaamheden zal daarbij gekeken worden of automatisering van werkprocessen ingezet kan worden.

19

GBLT stuurt actief op kennisoverdracht door eigen medewerkers zodat kennis breder wordt gedeeld op de werkplek en meteen kan worden ingezet De ontwikkelingen in het domein van lokale belastingen vragen steeds meer om specialistische kennis en vaardigheden. Ook moet GBLT anticiperen op verschuivingen in de werkzaamheden en krimp van de administratieve taken. Dit vraagt om ontwikkeling van medewerkers: vakbekwame professionals die goed toegerust zijn voor hun taken. GBLT wil medewerkers dan ook optimaal inzetten, waar ze nodig zijn en waar ze sterk in zijn. Daarnaast willen wij prestaties van medewerkers verbeteren vanuit de gedachte: Werken = leren en leren = werken. De werkplek is hierbij het uitgangspunt voor het leren waarbij medewerkers kunnen leren van elkaar. Bewegen (mobiliteit van medewerkers) maakt het daarbij mogelijk om de belangen van medewerkers en GBLT op lange termijn te dienen, maar leidt ook tot het vergroten van kennis en van het werkplezier. Medewerkers hebben regie op eigen ontwikkeling door betrokkenheid en ontwikkeling van eigen vakbekwaamheid en inzetbaarheid In 2026 hebben alle leidinggevenden vanuit SPP goed in beeld welke ontwikkelgebieden er zijn voor de medewerkers vanuit de organisatiebehoefte. Deze organisatiebehoefte wordt door de betreffende managers en teamleiders de komende jaren vertaald naar heldere doelstellingen voor de afdelingen en teams.

Medewerkers krijgen hierdoor een helder beeld hoe ze vanuit hun functie hier concreet aan kunnen bijdragen. Medewerkers worden uitgedaagd na te denken over hun eigen ontwikkeling en leidinggevenden zullen hen hierbij ondersteunen. Dit wordt gefaciliteerd door de jaarlijkse ontwikkelgesprekken, het programma "werken met kracht en plezier" en het opleidingsbeleid. GBLT leert van andere collega-belastinguitvoerders door uitwisseling van informatie voor innovaties en procesverbeteringen De ontwikkelingen vragen ook om ketensamenwerking voor het leveren van kwaliteit van dienstverlening tot over de grenzen van onze organisatie. Samenwerking die noodzakelijk is om verder invulling te kunnen geven aan maatschappelijke opgaven. Ook willen we leren van anderen door vergelijken en samenwerking met andere belastinguitvoerders. Bij voorkeur organisaties die vergelijkbaar zijn of nog betere kwaliteit leveren. Oftewel leren van binnen en buiten (benchlearning) helpt om onze ontwikkelopgaven waar te kunnen maken.

20

1.7 Raming baten en lasten, dekkingsmiddelen en onvoorzien Baten en lasten De uitvoering van het programma heeft effecten op de baten en lasten. Een uitgebreide weergave van de baten en lasten, inclusief een toelichting is opgenomen in de financiële begroting. In onderstaande tabel is de ontwikkeling van de baten en de lasten op hoofdlijnen weergegeven. bedragen in € x 1.000

jaarrekening

begroting

begroting

2024

2025

2026

concept

wijziging

Totaal van de lasten

26.973

30.052

30.523

Totaal van de baten

-8.744

-8.108

-6.543

Totale deelnemersbijdrage

18.229

21.943

23.981

Dekkingsmiddelen en onvoorzien In het overzicht van de dekkingsmiddelen wordt weergegeven op welke wijze het verschil tussen de baten en de lasten wordt gedekt. GBLT heeft geen dekkingsmiddelen uit belastingopbrengsten, dividenden of overige algemene opbrengsten. Wel is sprake van een rentebate die het gevolg is van het kortstondig beheren van de financiële middelen. Deze rentebate is verwerkt in het totaal van baten. Voor het begrotingsjaar 2026 bedraagt deze rentebate naar schatting € 220.000. Aan de lastenkant is een bedrag van € 200.000 opgenomen voor onvoorziene uitgaven. Dit bedrag wordt structureel meegenomen in de raming en het dagelijks bestuur van GBLT is bevoegd deze uitgaven te doen. Vorenstaande volgt uit de verordening financieel beheer GBLT, artikel 8. De kosten van GBLT worden enerzijds door de deelnemers in de gemeenschappelijke regeling gedragen en anderzijds verworven door aan belastingplichtigen in rekening gebrachte (invorder)kosten voor het verzenden van onder andere aanmaningen en dwangbevelen. De netto exploitatielasten worden volgens de verdeelsleutel, die vermeld staat in de Bijdrageverordening GBLT 2016, aan de deelnemers in rekening gebracht. De totale deelnemersbijdrage voor 2026 bedraagt afgerond € 23.981.000. Voor de verdeling tussen de individuele deelnemers verwijzen we naar de financiële begroting hoofdstuk 6 'Begroting naar kostendragers'.