3. ROVA gaat vérder! strategische visie voor 2025-2030_264047.pdf

ROVA gaat vérder! Strategische visie 2025-2030

2

Voorwoord

“2025-2030: ROVA gaat vérder!” Als ik in één woord omschrijf hoe ik mijn eerste 3,5 jaar bij ROVA heb ervaren, dan is dat: gezamenlijkheid. Onze gemeenten, onze ketenpartners, onze ROVA-collega’s buiten met - vaak letterlijk - de voeten in de klei en de conceptdenkers op kantoor. Sámen hebben we ROVA de afgelopen 27 jaar laten groeien tot het overheidsbedrijf dat het nu is. We ontzorgen gemeenten met uitvoering én kennis. Voor de volgende 5 jaar, van 2025 tot 2030, heeft ROVA haar strategische koers herijkt. Of misschien beter gezegd, verankerd. Gemeenten, externe deskundigen en ROVAmedewerkers hebben aangegeven dat we de huidige koers – met enkele accentverschuivingen – kunnen voortzetten. Met als stip op de horizon: een duurzame, biodiverse, circulaire en klimaatadaptieve wereld. De komende vijf jaar richten we ons nóg meer dan we al deden op de transitie van lineair naar circulair en van beeldkwaliteit en beleving naar ecologische waarde. En van financiële waarde op de korte termijn naar maatschappelijke meerwaarde voor de lange(re) termijn. We meten de effecten van ons werk, gebruiken die feiten en cijfers om het nog beter te gaan doen en tillen onze dienstverlening naar een nog hoger niveau. En we zetten de komende jaren in onze bedrijfsvoering ook stappen om onze eigen impact op natuur en milieu te verminderen.

We zien met veel enthousiasme uit naar het ontwikkelen van nieuwe oplossingen, inzamel- en beheerconcepten en de uitvoering daarvan. En de daarbij steeds vaker benodigde samenwerking met partners in de regio en de branche.

De titel van dit strategiedocument, ‘ROVA gaat vérder’, onderstreept onze ambitie om vérder te kijken. Verder dan de komende vijf jaar en verder dan louter een financieel bedrijfsresultaat. We gaan voor duurzaam maatschappelijk resultaat op de lange termijn. Om deze koers te varen, zijn slagkracht, innovatie en ontwikkeling nodig. De samenwerkende houding van ROVA is daarvoor een stevige basis. Verdere schaalvergroting ligt daarbij voor de hand. Groeien kan door intensiever strategisch samen te werken en onze dienstverlening in het huidige ROVA-gebied of bij ‘aangrenzende’ gemeenten uit te breiden.

‘Gezamenlijk’ blijft ons sleutelwoord. Daar horen ook de woorden nabijheid, betrouwbaarheid en continuïteit bij. Dat zijn eigenschappen die ROVA en gemeenten de afgelopen 27 jaar met elkaar hebben verbonden. Op naar de komende vijf jaar - én verder. En het samen met inwoners en gemeenten vol vertrouwen en innovatief werken aan een mooie, schone, circulaire leefomgeving.

Roger Beuting Algemeen Directeur

Onze kernwaarden ▪ Verbonden ▪ Vakmanschap ▪ Vooruitstrevend

3

Inhoudsopgave

Strategische visie ROVA 2025-2030 Voorwoord: onze directeur aan het woord “2025-2030: ROVA gaat vérder!”

2

Samenvatting: onze strategie op hoofdlijnen

4

1. Wij zijn... •

Onze samenwerking: uitvoeringsorganisatie van én voor gemeenten

5

2. Wij zien… •

Ons speelveld

7

3. Wij willen… •

Onze strategische focus voor 2025-2030

8

4. Wij doen... •

Onze aanpak

9

•

Onze organisatie

10

Bijlagen

A.

Korte terugblik

12

B.

Samen vooruit kijken

13

C.

ROVA en de SDG’s

14

D.

Onze omgeving: trends & ontwikkelingen in meer detail

15

4

Samenvatting

Onze strategie op hoofdlijnen ROVA gaat vérder! We zien diverse grote uitdagingen afkomen op de beheerdomeinen waarin ROVA actief is. Complexe vraagstukken als gevolg van nieuwe beleidsopgaven vanuit het Rijk en Europa. Denk aan onder andere de veranderende wet- en regelgeving, krapte op de arbeidsmarkt, afnemende financiële ruimte en sterk toenemende digitalisering en informatisering. Dit alles raakt gemeenten, de inrichting van de publieke buitenruimte en uitvoering van gemeentelijke zorgtaken. Om deze uitdagingen daadkrachtig aan te kunnen pakken is kennis, innovatie en samenwerking nodig.

Want het is en blijft cruciaal om draagvlak te behouden voor goede scheiding van grondstoffen en afval en een zorgvuldige omgang met onze directe leefomgeving.

Wij passen onze organisatie en de uitvoering van deze publieke taken hierop aan en trekken hierin landelijk en regionaal samen op met publieke partners.

Om dit alles mogelijk te maken zullen we (nog) meer de samenwerking zoeken in het publieke domein. Dat helpt om onze slagkracht op verschillende onderdelen te vergroten, terwijl we de kosten voor onze gemeenten onder controle houden. Maar zeker ook om de continuïteit van de dienstverlening te borgen.

In onze bedrijfsvoering zetten we de komende jaren nog nadrukkelijker in op arbeidsmarktbenadering, digitalisering, verduurzaming en datagedreven werken. Ook blijft effectief kostenmanagement in onze uitvoeringsorganisatie de komende jaren cruciaal en tegelijkertijd zullen we onze maatschappelijke meerwaarde nog duidelijker zichtbaar moeten maken.

In het licht van deze ontwikkelingen hebben wij samen met onze gemeenten onze strategische agenda voor de komende jaren geactualiseerd. Het kennis- en uitvoeringspartnerschap en onze huidige schaalomvang, bieden een goede basis om deze uitdagingen aan te gaan. Toch is uitbreiding van dienstverlening en verdere opschaling nu meer dan nodig.

Op het gebied van beheer buitenruimte vraagt het herstellen van de biodiversiteit en klimaatadaptatie om meer gebiedsgerichte samenwerking. Zo kunnen we mondiale vraagstukken vertalen naar lokale / regionale actie en opgavegericht beheer. We breiden onze BBR-praktijk verder uit en investeren in verdere professionalisering, kennispartnerschap en samenwerking met lokale/regionale (uitvoerings)partners.

De komende jaren zetten we, samen met onze gemeenten, volop in op het realiseren van gemeentelijke doelen rond biodiversiteitsherstel, circulariteit en klimaatadaptatie. Dit vraagt investeringen in kennis, technische innovaties, digitalisering en verduurzaming van bedrijfsmiddelen. Maar ook in het motiveren en faciliteren van onze inwoners.

Specifiek voor Afval & Grondstoffen blijft de transitie naar een circulaire economie de belangrijkste driver. Aandacht voor kwaliteit van ingezamelde grondstoffen en de juiste benutting daarvan vormen de grootste uitdagingen. Door terugtrekkende private afvalbedrijven en de introductie van producentenverantwoordelijkheid verandert de markt voor afvalinzameling en -verwerking.

Leeswijzer In dit strategiedocument beginnen we ìn hoofdstuk 1 met onze samenwerking en wie wij zijn. Daarna, in hoofdstuk 2, schetsen we ons speelveld: de uitdagingen en ontwikkelingen die wij op ons af zien komen. Om vervolgens in het 3e hoofdstuk aan te geven waar onze strategische focus de komende periode ligt en wat we willen bereiken. Tot slot beschrijven we in hoofdstuk 4 onze aanpak: wat we gaan doen om onze ambities waar te maken.

5

1. Wij zijn…

Onze samenwerking: van én voor gemeenten Wij zijn kennis- en uitvoeringspartner van onze gemeenten. Een onlosmakelijke drie-eenheid vormt hiervoor de basis: 1)

Partnerschap met onze gemeenten: onze overtuiging is dat we de maatschappelijke uitdagingen samen moeten aangaan: samen met onze gemeenten, maar ook met andere belanghebbenden in het lokale/regionale en waar nodig landelijke speelveld.

2)

Professionele integrale uitvoering: onze bedrijfsvoering is en blijft professioneel en bedrijfsmatig georganiseerd. We besteden daarom onder meer voortdurend aandacht aan het ontwikkelen van kennis en vaardigheden, optimale inzet van mensen en materieel, en benutten we technologische innovaties.

3)

Denkkracht en innovatievermogen: met kennis van onze omgeving en zicht op ontwikkelingen in de branche optimaliseren we onze aanpak, behartigen we waar nodig het belang van onze gemeenten, bundelen we onze krachten met partners in het land of de regio en werken we aan vernieuwende oplossingen en innovatieve concepten.

ROVA is nabij, regionaal verbonden en maatschappelijk betrokken. We geven invulling en uitvoering aan gemeentelijke zorgplichten in het fysieke domein. We vervullen een nutsfunctie en zijn een uitvoeringsorganisatie. Dat betekent dat we het publieke belang voorop stellen én het tegelijkertijd onze opdracht is om te zorgen voor een bedrijfsmatige en toekomstbestendige organisatie.

Met andere woorden: we dragen maximaal bij aan het realiseren van gemeentelijke doelen en het uitvoeren van beheertaken in de publieke buitenruimte (leefbaarheid, biodiversiteit en klimaatadaptatie) en rond huishoudelijk afval (circulariteit). Dat doen we op zo’n manier dat ROVA financieel gezond blijft op korte én lange termijn.

“Wij werken als maatschappelijke onderneming samen met gemeenten en inwoners aan een mooie en schone leefomgeving, nu en in de toekomst”

6

1. Wij zijn… ROVA is van en voor gemeenten en altijd…

Nabij … en is al sinds jaar en dag regionaal verbonden en maatschappelijk betrokken Samen werken aan... Samen werken aan...

Circulariteit Verbonden Vakmanschap Vooruitstrevend ROVA is...

Toekomstbestendig, innovatief en wendbaar ...en is van nature uitvoeringsgericht en daadkrachtig

Leefbaarheid, biodiversiteit en klimaat

Voorgaande uit zich in een ‘dubbele relatie’ met onze gemeenten: aan de ene kant de inhoudelijke relatie met de gemeenten als opdrachtgever waarmee we samen werken aan het realiseren van maatschappelijke doelen in de publieke leefomgeving. Aan de andere kant de aandeelhoudersrelatie met diezelfde gemeenten die toezien op een bedrijf dat continu werkt aan een professionele, robuuste en kostenbewuste bedrijfsvoering. We zijn van oorsprong een uitvoeringsorganisatie en dat zijn we nog steeds. In samenwerking met onze gemeenten benutten we de potentie voor sociale werkgelegenheid binnen onze werkzaamheden. Daarnaast maken we structureel gebruik van externe uitvoeringscapaciteit van (lokale) partners. Daardoor blijven we flexibel en benutten we de kennis en kunde in de markt. In principe verricht ROVA alleen werkzaamheden voor aandeelhoudende gemeenten. Dit betekent niet dat dienstverlening voor derden uitgesloten is, mits dat het belang van onze gemeenten dient.

ROVA is...

Inclusief, gezond en duurzaam ...en heeft van oudsher een cultuur van verantwoordelijkheid en betrokkenheid

Advies en educatie zijn onderdeel van onze dienstverlening. We geven vanaf het ontstaan van ROVA al voorlichting en educatie aan basisschoolleerlingen uit onze gemeenten. Ook adviseren we onze gemeenten sinds jaar en dag op basis van onze kennis en expertise op strategisch/tactisch niveau over nieuw beleid, nieuwe concepten of optimalisatie-mogelijkheden. En in toenemende mate behartigen wij het belang van onze gemeenten in landelijke dossiers, bijvoorbeeld rond producenten-verantwoordelijkheden, en bij (inter)nationale beleidsontwikkeling. ROVA is niet voor niets vooruitstrevend en toonaangevend in de branche.

De meerwaarde van het hiervoor beschreven ROVAmodel en de ROVA-organisatie wordt door onze gemeenten erkent en ervaren. Dit biedt een solide basis en geeft het vertrouwen om de ontwikkelingen en uitdagingen van de komende jaren aan te kunnen gaan. Om ook de komende jaren te doen wat nodig is en te optimaliseren wat op korte termijn kan. En tegelijkertijd wendbaar te zijn en de ruimte te hebben en houden om te anticiperen op de uitdagingen in de nabije en verdere toekomst.

7

2. Wij zien…

Ons speelveld Er is een groot aantal ontwikkelingen in onze sector en onze omgeving relevant voor de positiebepaling en strategie van ROVA en onze gemeenten. We kunnen (en moeten) een belangrijke bijdrage leveren aan het versnellen richting meer circulariteit, biodiversiteit en klimaatadaptatie. Urgente en complexe opgaven die ons wachten in een omgeving die volop in beweging is. Denk bijvoorbeeld aan: • Snel veranderende landelijke en Europese beleidsdoelstellingen op gebied van klimaat en circulariteit die door gemeenten en hun uitvoeringsorganisatie opgepakt moeten worden. • Technologische ontwikkelingen en voortschrijdende digitalisering die kansen bieden voor innovatie, maar tegelijkertijd ook forse investeringen vragen in kennis en capaciteit om ze te kunnen toepassen en te kunnen beheersen (bijv. informatiebeveiliging). • Uitdagingen op de arbeidsmarkt: de vraag of we ook in de nabije toekomst wel tijdig kunnen beschikken over voldoende en passend geschoolde medewerkers. • Veranderende samenleving en gedrag van inwoners. Hoe borgen we solidariteit en samenhang en hoe behouden we het draagvlak onder inwoners voor de maatregelen die we van ze vragen? • Hoe kunnen we in het licht van deze ontwikkelingen de uitvoering van de publieke zorg betaalbaar houden gelet op soms heftige marktbewegingen en kostenstijgingen.

In de bijlage van dit strategiedocument hebben we een uitgebreider schets van trends en ontwikkelingen opgenomen. Grofweg kunnen we deze samenvatten in de volgende ontwikkelingen.

Klimaatverandering en biodiversiteitsverlies dwingen tot gedragsverandering Dat we met onze huidige manier van leven tegen grenzen aanlopen is inmiddels wel duidelijk vastgesteld. Oplossingen daarvoor worden wel besproken maar komen niet vanzelf tot stand en zijn niet eenvoudig. Het laaghangend fruit is geplukt, maar de echte verandering vraagt een meer ingrijpende aanpak. Gemeenten en hun publieke uitvoeringsorganisaties kunnen (en moeten) daarin een belangrijke bijdrage leveren om daarmee de benodigde transities te versnellen. Opgaven zijn breder en beduidend veelomvattender Waar beheer ooit vooral gericht was op het in stand houden van de technische staat van de buitenruimte, spelen daarbij tegenwoordig vele andere factoren een rol. Gezondheid en sociale veiligheid van inwoners, herstel van biodiversiteit en het opvangen van klimaateffecten zorgen voor nieuwe opgaven. Beheer wordt daardoor meer en meer opgavegericht en waardegestuurd. Speelveld van gemeenten veranderd Waar tot dusverre gemeenten een soort van alleenrecht (zorgplicht) hadden voor de fysieke leefomgeving, zien we dat de impact van landelijk en Europees beleid toeneemt en steeds meer andere partijen daarin een rol spelen. Denk aan marktpartijen, eigen initiatieven van inwoners, natuur- en maatschappelijke organisaties, et cetera.

Ook worden verantwoordelijkheden soms anders belegd, bijvoorbeeld door publieke zorg te verschuiven naar private verantwoordelijkheden. Een derde invloed is de beweging die private afvalbedrijven maken en zich terugtrekken uit de markt voor inzameling. Deze ontwikkelingen vragen een andere opstelling van gemeenten en gemeentelijke uitvoeringsorganisaties om ook in het nieuwe krachtenveld de publieke zorg te kunnen garanderen.

8

3. Wij willen..

Onze strategische focus voor 2025-2030 Om geschetste uitdagingen in onze omgeving nog daadkrachtiger aan te pakken, zetten we de huidige koers gericht op kennis, innovatie en publieke samenwerking met kracht voort. Extra accenten leggen we de komende jaren op informatisering, verduurzamen en strategisch samenwerken. Dit leidt tot de volgende strategische speerpunten: 1. Grondstoffenleverancier worden en versterken publiek-publieke samenwerking 2. Opgavegericht beheren en verstevigen BBR-praktijk 3. Investeren in arbeidsmarktbenadering en sociaal werkgeverschap 4. Versnellen verduurzaming bedrijfsvoering (huisvesting en materieel) 5. Verstevigen innovatievermogen We worden grondstoffenleverancier en versterken onze publiek-publieke samenwerking We hebben circa vijf jaar geleden bewust ingezet op het verbeteren van de kwaliteit van de ingezamelde grondstoffen en op strategische samenwerking om grondstoffen steeds hoogwaardiger te verwerken. Belangrijke bouwstenen hiervoor zijn de aandacht voor kwaliteit grondstoffen, professionele verwaarding en ketensamenwerking. Die lijn zetten we door en veranderen van afvalinzamelaar in grondstoffenleverancier. Daarbij borgen we vanzelfsprekend de continuïteit van onze dienstverlening voor inwoners.

Om deze en andere uitdagingen in onze branche aan te gaan, investeren we in het versterken en vergroten van onze strategische samenwerking met (publieke) ketenpartners en het realiseren van (beperkte) groei. Schaalvergroting is geen doel op zich, maar helpt bij het realiseren van onze doelen en heeft ook een gunstig effect op de financiële gevolgen voor onze gemeenten. We leggen hierbij de focus op strategische samenwerking en het uitbreiden van dienstverlening bij gemeenten. Tegelijkertijd reageren we proactief als er passende mogelijkheden zijn voor uitbreiding met ‘aansluitende’ gemeenten. We beheren opgavegericht en verstevigen onze BBR-praktijk We zijn bijna 15 jaar geleden in twee gemeenten gestart met werkzaamheden rond dagelijks beheer en onderhoud van de buitenruimte (BBR). Intussen hebben we dit uitgebreid naar zes gemeenten. Gemeenten zien onze professionaliseringsslag en onze bijdrage aan de opgaven rond biodiversiteit, klimaatadaptatie en leefbaarheid. We zetten die ontwikkeling door en zetten in op de verdere ontwikkeling naar opgavegericht werken. Ook zijn er concrete mogelijkheden voor verdere uitbreiding van onze dienstverlening, ook buiten de gemeenten waar we al actief zijn met BBR. We geloven in de voordelen van verdere schaalvergroting van onze BBR-activiteiten. Samenwerking biedt kans op kennisdeling en kostenefficiëntie in de uitvoering.

De komende jaren zetten we daarom de ingezette lijn voort.

We blijven investeren in onze arbeidsmarktbenadering en sociaal werkgeverschap We willen onze positie als aantrekkelijke en sociale werkgever verstevigen en nadrukkelijker laten zien. Daarom investeren we continu in de organisatorische randvoorwaarden met betrekking tot personeel (arbeidsmarktbenadering en opleiding en training van medewerkers) en benutten we in ons werk mogelijkheden voor sociale werkgelegenheid. Met adequate opleiding en training zorgen we er voor dat onze medewerkers ook in de toekomst passend geschoold en duurzaam inzetbaar zijn. Daarmee versterken we de binding van ons personeel met de organisatie en trekken we nieuw personeel aan. We versnellen de verduurzaming van onze bedrijfsvoering De afgelopen jaren hebben we een aanzienlijk deel van het nieuw aan te schaffen materieel geëlektrificeerd. We hebben gewerkt aan energiezuinigheid van onze gebouwen en hebben ingezet op het opwekken van hernieuwbare energie. Onze ambitie is om dat proces te versnellen, waarbij duurzaamheid in principe meer is dan verminderen van onze CO2-uitstoot. We zetten in op emissieloos en zo klimaatpositief mogelijk werken, circulariteit van het eigen grondstofgebruik (denk daarbij aan gebouwen, materieel en materiaal) en het vergroenen van gebouwen en terreinen, waarbij de mogelijkheden voor het opwekken hernieuwbare energie optimaal gebruikt worden.

We verstevigen ons innovatievermogen De veranderde maatschappelijke en economische omstandigheden en de complexiteit aan opgaven vragen om aanpassingsvermogen en wendbaarheid. Technologische ontwikkelingen bieden kansen, maar vragen extra inzet en investeringen om die te kunnen opnemen en toepassen in onze bedrijfsvoering. We investeren verder in kennisontwikkeling, nieuwe technologieën en informatisering. Datagestuurd werken moet daarvoor onze standaard worden.

9

4. Wij doen…

Onze aanpak Hieronder gaan we nader in op hoe we grondstoffenleverancier worden, hoe we de publiek-publieke samenwerking versterken en wat we doen om onze BBR-praktijk verder te verstevigen. Grondstoffenleverancier worden • We continueren ons programma en het transitieplan kwaliteit grondstoffen. En bouwen voort op de lijn die een aantal jaar geleden is ingezet. Waar mogelijk versnellen we en breiden we onze activiteiten uit. • We zetten in op het versterken en uitbreiden van de CirkelWaardesamenwerking. Nu de basis is gelegd en de meerwaarde zichtbaar is, zetten we in op volgende stappen om de potentie volledig te benutten. • We zetten – nog nadrukkelijker dan de afgelopen jaren - in op bundeling van (publieke) krachten en samenwerking in de regio en in de branche. Samen met branchegenoten en gemeenten borgen we dat in (landelijke) beleidsontwikkeling en -implementatie rekening gehouden wordt met de lokale uitvoeringspraktijk en de gemeentelijke zorgplicht. En zorgen we dat landelijke afspraken over de concrete invulling van productenverantwoordelijkheden ook praktisch uitvoerbaar zijn en daadwerkelijk bijdragen aan de doelen waarvoor ze opgezet zijn. • We zetten in op (beperkte) groei om de kosten voor onze gemeenten onder controle te houden.

Verstevigen BBR-praktijk en opgavegericht beheren • We continueren het verder professionaliseren en doorontwikkelen van het uitvoerings- én kennispartnerschap met onze gemeenten in het dagelijks beheer en onderhoud. En blijven investeren in de benodigde expertise en het – samen met onze BBR-gemeenten – vertalen van de globale en abstracte opgaven rond onder meer biodiversiteit en klimaatadaptatie naar concrete en actiegerichte gemeentelijke beheerplannen. • We zetten de ontwikkeling naar datagedreven beheer door en middels monitoring of onderzoek maken we onze bijdrage meer zichtbaar. • We werken waar nodig samen met partners in de branche en lokale en regionale beheerpartijen. En zetten steeds meer in op een gezamenlijke integrale en gebiedsgerichte aanpak in de buitenruimte. • We benutten de mogelijkheden voor uitbreiding van onze BBRdienstverlening bij gemeenten. • We zorgen dat onze organisatie qua expertise en omvang meegroeit met de groei van de BBR-activiteiten.

10

4. Wij doen…

Onze organisatie Om onze ambities te realiseren zetten we in op de doorontwikkeling en verdere professionalisering van onze organisatie. Zodat deze meebeweegt met onze strategie (structure follows strategy). Hieronder schetsen we de speerpunten daarin.

Verstevigen innovatievermogen

•

Investeren in arbeidsmarktbenadering en sociaal werkgeverschap

•

• •

Onze mensen zijn de drijvende kracht van onze organisatie. Iedereen bij ROVA levert een bijdrage aan het bedrijf: samen zijn we ROVA. Daarom investeren we met training en opleiding, toolboxen en andere instrumenten voortdurend in (persoonlijk) leiderschap, veilig werken, duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling van vaardigheden en vakkennis, diversiteit en inclusie. Dit maakt ons een aantrekkelijke werkgever. Tevens kiezen we voor een passende en eigentijdse benadering van de arbeidsmarkt om te zorgen voor voldoende instroom van (jonge) vakmensen. Als maatschappelijk partner van onze gemeenten dragen we bij aan werkgelegenheid voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Binnen onze dienstverlening benutten we de mogelijkheden voor werkplekken en werkervaringsplekken voor bijzondere doelgroepen optimaal. We organiseren deze inzet zodanig dat iedereen naar vermogen kan bijdragen en volwaardig deel uitmaakt van onze organisatie. Hiervoor zoeken we actief de samenwerking met de betrokken organisaties in het sociaal domein.

Versnellen verduurzaming bedrijfsvoering

•

•

We maken een integraal implementatieplan voor de verduurzaming van ons wagenpark en materieel om te zorgen dat er ook laadinfrastructuur is en we ook zicht hebben op de aanverwant benodigde veranderingen in processen, bedrijfsvoering, vaardigheden en kennisontwikkeling. Om deze ambitie te kunnen realiseren is het bijbehorende investeringsplaatje onderdeel van de meerjarenbegroting. Het komende jaar werken we nader uit op welke manier we invulling geven aan de verbreding van onze verduurzaming. En hoe we naast energie, CO2-uitstoot en hernieuwbare energie structureler invulling geven aan emissieloos (of zelfs klimaatpositief) werken, circulariteit van het eigen grondstofgebruik en het vergroenen van gebouwen en terreinen.

•

•

We bieden waar mogelijk en gewenst ruimte voor innovatie, onder andere door initiatie van en participatie in kansrijke (regionale) pilots en onderzoeken. Ook volgen we de ontwikkelingen en innovaties in de sector. De kennis en inzichten die we hierdoor opdoen, zetten we in om onze dienstverlening te verbeteren en maatschappelijke (beleids)doelen nóg sneller te realiseren. We zetten de ontwikkeling naar datagestuurd werken en het sturen op waarden door en stellen hiervoor een meerjaren aanpak op. Daarbij besteden we aandacht aan een aantal relevante aspecten. Zoals het verbeteren van onze dataprocessen (de wijze van registreren en meten zodat de verzamelde data betrouwbaar en valide is). Tegelijkertijd willen we de informatie ontsluiten. Dat vraagt naast relevante betrouwbare en valide data ook om analyse en rapportage (dashboards). Dit geheel moet voldoende flexibel zijn om in de (nabije) toekomst te kunnen voorzien in aanvullende informatiebehoefte. Een vervolgstap is om te bepalen wat er nodig is om op meer impact te kunnen sturen.

Op welke manier kunnen we het sturen op basis van data verbeteren? Welke data, processen en systemen hebben we nodig om onze impact (bijvoorbeeld op het milieu of het sociale domein) te monitoren, hoe kunnen we hierop sturen en hierover rapporteren? We zijn ons ervan bewust dat ons innovatievermogen en maatschappelijk rendement voor anderen niet altijd automatisch zichtbaar is. Daarom besteden we aandacht aan de zichtbaarheid van onze activiteiten, het innovatieve karakter en de maatschappelijke waarde voor de regio en de branche.

Bijlagen

12

Bijlage A

Korte terugblik: realisatie strategie 2020-2025 Onze gemeenten realiseren mede door vernieuwende inzamelconcepten bovengemiddeld goede scheidingsresultaten met een lager dan gemiddelde afvalstoffenheffing. Ook bij het beheer van de buitenruimte leidt de samenwerking tot de gewenste (groei van) beeldkwaliteit, wordt beheer en onderhoud steeds planmatiger uitgevoerd en is de uitvoering kostenefficiënt en marktconform. In onze strategie van de afgelopen vijf jaar lag de focus op: 1. Het verminderen van de verspilling van natuurlijke grondstoffen. 2. Het verbeteren van de verwaarding van de ingezamelde grondstoffen. 3. Het professionaliseren en uitbreiden van activiteiten in het beheer van de buitenruimte (BBR). 4. Het versterken van onze positie als kennispartner en adviseur leefomgeving. 5. Het verduurzamen van onze bedrijfsvoering. Kwaliteit grondstoffen In 2019 zijn we als onderdeel van onze meerjarenprogramma Kwaliteit Grondstoffen gestart met Terugwinnaars en inmiddels worden de kernelementen van deze succesvolle aanpak in meerdere gemeenten standaard onderdeel van de dienstverlening. Tegelijkertijd worden in onze bedrijfsvoering en samen met partners in de branche verdere stappen gezet om de kwaliteit van de ingezamelde grondstoffen te verbeteren.

Onder meer door interventies in de inzameling bij geconstateerde vervuiling en het uitvoeren van proeven met innovatieve technieken op voertuigen.

Ook zijn we gestart met het uitvoeren van samenstellingsanalyses met als doel om in de toekomst te weten wat de kwaliteit is van de grondstoffen die we afgeven bij sorteerders en verwerkers. CirkelWaarde Vijf jaar geleden zijn we samen met AVU en Circulus gestart met de grondstoffenalliantie CirkelWaarde. Binnen deze samenwerking heeft het Expertisecentrum interessante pilots en onderzoeken gedaan naar innovatieve verwerkingsmogelijkheden. Met het Handelshuis hebben we onze strategische inkooppositie enorm versterkt, continuïteit en marktconformiteit in de verwerking geborgd en waar nodig in aanbestedingen de markt uitgedaagd tot innovatie. Professionaliseren en uitbreiden van onze BBRactiviteiten De afgelopen jaren hebben we onder meer geïnvesteerd in onze monitorings- en schouwsystematiek. Aan de hand van praktijkkennis en onze ervaring is een systematiek opgezet om op betrouwbare en gevalideerde wijze schouwgegevens te verzamelen. De aanpak is met iedere BBR-gemeente besproken en we hebben onze medewerkers hier ook voor opgeleid. Verder is een dashboard ontwikkeld zodat verschillende betrokkenen bij de gemeente (bestuurder, manager en beheerder) op ieder moment de gegevens kunnen inzien. Ook wordt in het dagelijks werk steeds meer gebruik gemaakt van digitale geodata (GIS). Tegelijkertijd is het aantal BBR-gemeenten uitgebreid van twee naar zes gemeenten.

Versterken kennispartnerschap BBR Onder meer door het aantrekken van expertise op beheerniveau hebben we onze kennis- en adviesrol versterkt. Meer dan voorheen hebben we daardoor vanuit ROVA kunnen bijdragen en adviseren over het beheer van de buitenruimte, beheerplannen uitgewerkt en zijn we pilots rond biodiversiteit en klimaatadaptatie gestart. Ook is er vorm en inhoud gegeven aan gezamenlijke kennissessies met onze BBR-gemeenten. Verduurzamen van onze bedrijfsvoering De afgelopen jaren was circa 20% van het nieuw aangeschafte materieel elektrisch uitgevoerd en is ingezet op het opwekken van hernieuwbare energie. Hierin zijn we goed geslaagd. De aanleg van ons zonnepark in Bovenveld is een mooi voorbeeld. Ook zijn al veel van onze gereedschappen elektrisch en waren we één van de eersten in Nederland met een elektrisch inzamelvoertuig.

13

Bijlage B

Verantwoording: samen vooruit kijken We hebben op alle niveau’s goed en intensief regulier contact met onze gemeenten. Waar nodig hebben we aanvullende bijeenkomsten om ontwikkelingen toe te lichten of actualiteiten te bespreken. Zo is de afgelopen maanden samen met medewerkers, management en betrokkenen bij onze gemeenten in meerdere sessies gesproken over de strategie voor de komende jaren. Het was een intensief proces met vele boeiende gesprekken. We hebben stilgestaan bij onder meer de positionering en opdracht van ROVA, de huidige situatie en resultaten en de wensen en behoeften voor de komende jaren. Ook zijn we hierover in gesprek gegaan met onze commissarissen en een aantal externe deskundigen. Er was veel waardering vanuit de gemeenten voor de vorm en inhoud van de sessies. De sfeer was prettig, de interactie goed en de betrokkenheid groot. Gemeenten zijn enthousiast en overwegend positief over de samenwerking. Verbondenheid en nabijheid wordt nadrukkelijk gevoeld. Ook is de waardering voor de huidige prestaties van ROVA hoog: een degelijke uitvoeringsorganisatie, partner, kennis, professioneel en nabij. De geschetste trends en ontwikkelingen worden herkend en ook de gemeenten zien grote uitdagingen op zich afkomen. Ze voelen zich bij het aangaan daarvan gesteund door ROVA. Bottomline is dat er de komende jaren geen drastische koerswijzigingen nodig zijn.

Een ieder ziet onze nabijheid, betrouwbaarheid, continuïteit in de dienstverlening en bedrijfsmatige sturing als basis. Daarbij is ons meegegeven dat ROVA haar maatschappelijke meerwaarde meer moeten laten zien en op momenten meer maatschappelijk gedreven mag zijn (en dus soms minder kosten gedreven).

Uitspraken en kernbegrippen van gemeenten over ROVA

Waar nodig moet ROVA investeren in (door)ontwikkeling, innovatie (beleidsmatig en technologisch) en het namens gemeenten behartigen van belangen. Dit alles vanuit de visie: lokaal/regionaal waar het kan, landelijk/samen waar het moet! Tijdens de sessie met externe deskundigen kreeg ROVA de volgende adviezen: • ROVA als maatschappelijk bedrijf (rentmeester): plaats maatschappelijke waarde boven korte termijn financieel rendement • Lokaal betrokken en actief: zorg voor blijvende verbinding met de lokale behoefte (wat willen onze gemeenten?) • Regisseur: neem de lead vanuit je kennis en ervaring; neem gemeenten bij de hand • Zichtbaar: maak zichtbaar wat je – dichtbij en op grotere schaal – doet en wat je maatschappelijke waarde is • Coalitievorming: versterk je door samenwerking met andere partners (lokaal/regionaal én nationaal) • Innovatie: denk na over oplossingen voor de problemen die je nu al ziet aankomen • Gedragsbeïnvloeding: waardeer de inwoner en zorg voor zichtbaarheid en beleving

ROVA is… op afstand nabij

“Samenwerking in ROVA levert gemeenten op”

ROVA is… betrouwbare partner

Financieel: “Blijf stabiel en voorspelbaar (betrouwbaar)”

“Maak duidelijk(er) wat BBR oplevert (is niet vanzelf zichtbaar, zeker niet voor A&G gemeenten)”

“Richt je op wat gemeenten niet alleen kunnen”

“Beschikbaarheid, loyaliteit en deskundigheid personeel wordt belangrijke succesfactor”

“Geef ruimte aan (energie van) lokale initiatieven en faciliteer ze”

14

Bijlage C

Duurzaamheidsrapportage: ROVA en de SDG’s Klik om stijl te bewerken

ROVA draagt vanzelfsprekend actief bij aan het behalen van de duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties. Deze zogenaamde Sustainable Development Goals (SDG’s) zijn in 2015 – als opvolger van de eerdere millenniumdoelen – gelanceerd als mondiale agenda om armoede, ongelijkheid en klimaatverandering in de wereld tegen te gaan. Deze doelen beogen om de wereld voor iedereen een betere plek te maken. Er zijn 17 SDG’s geformuleerd. ROVA kan op twee manieren aan de SDG’s bijdragen. De maatschappelijke bijdrage van onze dienstverlening en werkzaamheden ROVA is zelf een samenwerkingsverband, we werken samen met diverse stakeholders in de branche en in zekere zin werken we ook samen met inwoners. Het behoefte dus geen verdere uitleg dat ROVA een niet onbelangrijke bijdrage levert op SDG 17 (partnerschap om doelstellingen te bereiken). Daarnaast dragen wij met onze uitvoerende dienstverlening én onze kennis en advies rol bij aan het realiseren van doelen in de leefomgeving in met name steden en dorpen, maar ook daar buiten. Concreter gaat het om vergroten van onder meer Biodiversiteit, Circulariteit, Klimaatadaptatie en Leefbaarheid. Dat relateert aan SDG’s 11, 12 en 15 (respectievelijk duurzame steden en gemeenschappen, verantwoorde consumptie en productie en leven op het land).

De maatschappelijk bijdrage van onze bedrijfsvoering en activiteiten Als maatschappelijke organisatie hebben wij uiteraard ook aandacht voor onze eigen organisatie, personeelsbeleid en het verduurzamen van onze bedrijfsvoering. Aspecten als veiligheid, gezondheid, diversiteit en inclusie zijn en blijven belangrijke pijlers in ons beleid. Daarmee dragen we actief bij aan SDG’s 3, 5 en 10 (gezondheid en welzijn, gendergelijkheid en ongelijkheid verminderen). Tegelijkertijd werken we voortdurend aan het verduurzamen van onze bedrijfsvoering en dan met name onze voertuigen/materieel, gebouwen en energievoorziening. Daarin gaan we de komende jaren aanzienlijk versnellen. Hiermee dragen we bij aan SDG’s 7 en 13 (respectievelijk betaalbare en duurzame energie en klimaatactie). Tenslotte versnellen we de ontwikkeling naar waardegedreven en datagestuurd werken en dat raakt aan SDG 9 (industrie, innovatie en infrastructuur). Het gemeentelijk beleid en onze dienstverlening rond huishoudelijk afval en beheer van de buitenruimte zijn in feite een ‘infrastructuur’. Het waardegedreven en datagestuurd werken is een vorm van innoveren waarmee we onze organisatie en die infrastructuur toekomstbestendig houden.

Onze bedrijfsvoering en activiteiten

Onze dienstverlening en werkzaamheden

15

Bijlage D

Trends en ontwikkelingen in onze omgeving Omgeving Veranderende samenleving / gedrag: inclusief, participatief, maar ook individualisme, communicatie o.b.v. meningen en steeds groter gevoel van ontevredenheid, onbehagen en/of zelfs onveiligheid en verminderd vertrouwen in de overheid

Technologische (& ict) ontwikkelingen (o.a. robotisering, mechanisering) en initiatieven rond artificial intellegence (AI)

Steeds meer eisen en verwachtingen t.a.v. verduurzamen: klimaatneutraal, emissieloos en circulair

Veranderende rol overheid en andere samenwerkingsvormen en -verbanden: maatschappelijke opgaven vragen steeds meer om regionale / gebiedsgerichte samenwerking (met andere beheerpartijen) en innovatie / ontwikkeling in (regionale) pilots en projecten

Huidige geopolitieke situatie is volatiel en leidt tot grotere onzekerheden, verminderde leveringszekerheid en kostenstijgingen (personeel, brandstof, materieel, materialen en belastingen)

Demografische trends zetten door (bevolkingsgroei en sterkere groei aantal huizen/huishoudens, vergrijzing, verstedelijking)

Organisatie Ontwikkeling richting waardegedreven, meer transparantie & sturen op impact, incl. steeds verdergaande wettelijke verplichtingen (zoals SDG’s, integrated reporting, monitoring, CSRD)

Financiële situatie in gemeenten een aandachtspunt. Alle gemeenten krijgen vanaf 2026 te maken met daling van de algemene Rijksbijdrage

Steeds meer ‘as a service’ concepten: beschikbaarheid, flexibiliteit en dienstverlening steeds belangrijker

Arbeidsmarkt: beschikbaarheid van voldoende en passend geschoold personeel

Steeds meer digitaal & datagedreven (o.a. blockchain, bigdata, IoT, cybersecurity, etc.): behoefte aan standaarden / (open) data-uitwisseling en omgangsregels (wie is eigenaar, voor wie beschikbaar, etc.)

16

Bijlage& D Ontwikkeling Strategie

Beheer Buitenruimte

• Benadering van beheer van de buitenruimte binnen gemeenten steeds meer integraal (mogelijk ook in relatie tot afvalbeheer) en wijkgericht, dit komt ook tot uiting in de Omgevingsvisies die gemeenten opstellen (in het kader van de Omgevingswet). • ‘Beheer’ ondergeschoven kindje t.o.v. bijvoorbeeld Ruimtelijke Ontwikkeling, met onder andere Stichting Managing Public Space worden (eerste) stappen gezet om dit te veranderen (emancipatie van beheer). • Steeds meer aandacht voor ecologisch beheer, natuurinclusiviteit en (behoefte aan) ontwikkeling van normen (denk aan ‘3-30-300’) en het concept ‘Basis Kwaliteit Natuur’. • Toenemend besef van belang/impact van inrichting en beheer buitenruimte in maatschappelijke vraagstukken, zoals natuur- en biodiversiteitsherstel en klimaatadaptatie, maar ook veiligheid, gezondheid en welbevinden (van beeldkwaliteit naar opgavegericht beheer).

• Ruimte schaarser door verstedelijking en steeds meer functies (verdichting), toenemende druk op buitenruimte (verplaatsen, verblijven, vergroening: bijdragen aan gezondheid, biodiversiteit, klimaatadaptatie, et cetera). Dit leidt ook tot andere inrichting en nieuwe vormen van groen (groene gevels/daken), die kunnen vragen om nieuwe kennis en vaardigheden.

Afval & Grondstoffen

Ontwikkelingen in onze sector

• (Inter-)nationaal circulair beleid: steeds meer Europese richtlijnen en nationale wetgeving gericht op Circulair in 2050, circulair ontwerp, levensduurverlenging, kwaliteit en verwaarding van grondstoffen, ketenperspectief en verkenning naar mogelijke meerwaarde van harmonisatie/uniformering van afvalinzameling). • Volatiele grondstoffenmarkt en businesscase voor recycling veelal nog niet sluitend: op het ene moment is er een groeiende vraag naar secundaire grondstoffen en zijn er hogere opbrengsten door grondstoffenschaarste en op het andere moment is het andersom. De laatste tijd zijn diverse recyclers failliet gegaan. • Verandering ‘afvallandschap’: beleidsvoornemen voor afbouw overcapaciteit restafvalverwerking, onvoldoende capaciteit voor verwerking gft-afval, ontwikkeling nascheiding, producentenverantwoordelijkheid voor steeds meer stromen (verpakkingen, textiel, matrassen, luiers, AEEA), private bedrijven trekken zich terug uit inzameling huishoudelijk afval.

• PMD-dossier vraagt blijvend aandacht: kwaliteitsdiscussie, draagvlak inwoners (bron/nascheiden). Krachtenveld tussen gemeenten en UPV-organisaties zorgt voor veel discussies, onrust en financiële onzekerheid. Naar de toekomst toe zullen daar een aantal andere stromen met veel milieu impact (textiel, luiers, elektronica en voedsel) bij komen.

April 2024 NV ROVA Holding Postbus 200 8000 AE Zwolle (038) 427 3702 info@rova.nl / www.rova.nl