2021-0705 TwynstraGudde Rapport evaluatie Lariks.pdf

RAPPORT

Evaluatie Lariks In opdracht van Gemeente Leusden

Roel Lauwerier Lai van Beek

5 juli 2021

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

2

1. Inleiding

3

1.1. Achtergrond van het onderzoek 1.2. Aanpak van het onderzoek

2. De beweging naar voren: doel en opzet 2.1. Verschuiving van individueel naar collectief aanbod en algemene voorzieningen 2.2. Kostenbewust werken 2.3. Minder beschikkingen afgeven (korter, minder duur)

3. Resultaten beweging naar voren 3.1. Verschuiving van individueel naar collectief aanbod en algemene voorzieningen 3.1.1. Wat zijn de resultaten tot nu toe? 3.1.2. Hoe is deze beweging gemaakt? 3.2. Kostenbewust werken 3.2.1. Wat zijn de resultaten tot nu toe? 3.2.2. Hoe is deze beweging gemaakt? 3.3. Minder beschikkingen afgeven 3.3.1. Wat zijn de resultaten nu voor de jeugdzorg? 3.3.2. Wat zijn de resultaten nu voor de WMO? 3.3.3. Hoe is deze beweging gemaakt? 3.4. 5% kostenbesparing op de zorguitgaven in 2022 3.5. Kostenbesparing op organisatie Lariks

4. Wat gaat goed en wat kan beter? 4.1. Wat gaat goed? 4.2. Wat kan beter?

5. Afrondend

3 3

4 4 6 6

7 7 7 8 9 9 10 11 11 12 14 14 16

18 18 20

22

2 / 25

1. Inleiding 1.1. Achtergrond van het onderzoek Sinds de transitie in het sociaal domein voert Lariks voor de gemeente Leusden taken uit op het vlak van (de toegang tot) zorg en welzijn. Lariks kreeg naast de uitvoering van de basiszorg in de Jeugdwet en Wmo en de mandatering voor de beschikkingen van de gespecialiseerde zorg, ook de ontwikkelopgaven voor welzijn, ondersteuning vrijwilligers, mantelzorg en jongerenwerk. Het gemeentelijke uitgangspunt is dat hiermee de samenhang binnen de basisinfrastructuur van het sociaal domein is geborgd. Tevens biedt dit kansen om actief en integraal de beweging naar voren te maken, omdat zowel welzijn als het lokale wijkteam vanuit een hand worden aangestuurd. Beoogd wordt een optimaal samenspel tussen toegang, algemene voorzieningen en eerste lichte vormen van begeleiding en ondersteuning te realiseren. Lariks is in 2019 gestart met een transformatieplan 2.0. Dit heeft geleidt tot een andere bedrijfsinrichting waaronder de invoering van het triageteam. Per 1 juni 2020 is gestart met de implementatie van de nieuwe werkwijze Lariks 2.0. die past bij deze organisatieverandering.

Met een unaniem gedragen motie heeft de gemeenteraad gevraagd om een onafhankelijke evaluatie van Lariks waarin antwoord wordt gegeven op de vragen die Lariks zichzelf in het jaarverslag 2019 heeft gesteld: 1) is de beweging naar voren gemaakt? 2) op welke fronten gaat het goed? 3) waar blijven de resultaten achter? 4) zijn hier verklaringen voor? 5) kan er worden bijgestuurd? 6) wat is hiervoor nodig maar wordt geen duidelijk antwoord gegeven? De gemeente Leusden heeft TwynstraGudde gevraagd om dit onderzoek uit te voeren.

1.2. Aanpak van het onderzoek Het onderzoek bestaat uit zowel documentenstudie als (groeps)interviews. Naast bestuurders en medewerkers van de gemeente en Lariks is ook gesproken met externe samenwerkingspartners, om vanuit verschillende perspectieven een beeld van de transformatie en de effecten daarvan te kunnen vormen. De documentenstudie en de (groeps)interviews hebben grotendeels parallel aan elkaar plaatsgevonden in de maanden mei en juni. Begin juli is het rapport en het advies afgerond, waarna het eindrapport op 5 juli 2021 is vastgesteld.

3 / 25

2. De beweging naar voren: doel en opzet In lijn met het beleidskader van de gemeente Leusden werkt Lariks aan de transformatie van het sociaal domein en aan beteugeling van de zorguitgaven. Het maken van de zogenoemde beweging naar voren is daarvoor essentieel. De beweging naar voren gaat uit van voorliggende, collectieve oplossingen waar het kan en zorg op maat waar dat moet. Kwaliteit van zorg en welzijn staat voorop, maar tegelijkertijd moeten de uitgaven in het sociaal domein beteugeld worden. De beweging naar voren moet resulteren in een besparing van 5% (gelijk aan een bedrag van €235.000) op de zorgkosten door het voorkomen van (her)indicaties Jeugd en Wmo in 2022. Lariks wil de beweging naar voren op verschillende manieren bereiken: de verschuiving van individueel naar collectief aanbod/algemene voorziening kostenbewust werken minder beschikkingen afgeven: kortere beschikking, oog voor (eerdere) afschalen van zorg, minder duur Onder de noemer Lariks2.0 is gewerkt aan een nieuwe inrichting van de uitvoeringsorganisatie, die de beweging naar voren moet ondersteunen. Uitgangspunten van de organisatiewijzigingen zijn: Sterke triage en normaliseren van gedrag; Gekaderde eigen inzet (o.a. begeleiding en regievoering); Blijven inzetten op versterken en benutten voorliggende voorzieningen; Inzet op sturing en data gedreven werken.1

2.1. Verschuiving van individueel naar collectief aanbod en algemene voorzieningen De nieuwe inrichting van Lariks per juni 2020, ofwel Lariks 2.0, heeft een versterkte focus op triagefunctie. In de nieuwe werkwijze vervult triage een poortwachtersfunctie, die inwoners middels vier klantroutes naar passende zorg kunnen leiden. Het doel van deze werkwijze is om bewust te sturen op normaliseren en ‘goedkoopst adequate’ zorg. De onderstaande afbeelding geeft dit schematisch weer.

1

Lariks signaalrapportage eerste helft 2020

4 / 25

Triage De vragen van inwoners komen binnen via Triage. De consulenten van het triageteam beoordelen in eerste instantie of de vraag van de inwoner bij Lariks op de goede plek is. Vervolgens werken zij via vier interne routes: 1. Informatie en advies 2. (Bege)leiden naar voorliggende of algemene voorzieningen. Hieronder vallen bijvoorbeeld contactgroepen, trainingen en hulp van een vrijwilliger 3. Afhandeling enkelvoudige vraag waarbij inwoner zelf regie kan voeren 4. Afhandeling complexe vraag waarbij ondersteuning en/of regie van een consulent nodig is De triageconsulent stuurt zo veel mogelijk op zelfredzaamheid (eigen kracht), het benutten van het informele en professionele netwerk van de inwoner en het voorliggende veld. De triageconsulent voert zelf de interne routes 1, 2 en 3 uit. De triageconsulent maakt een inschatting wat er nodig is voor de inwoner en geeft indien nodig een enkelvoudige beschikking af (zoals huishoudelijke hulp, Regiotaxi of dagactiviteit). In route 3 wordt voor elke vraag een (kort) Plan van Aanpak gemaakt. Complexere vragen en voor niet-enkelvoudige Wmo vragen worden doorgezet naar het Lokaal Team.2 Lokaal team Het Lokaal Team wordt ingezet als de consulent Triage inschat dat de inwoner niet in staat is eigen regie te voeren en/of er sprake is van complexe problematiek of een crisis. Bij elk onderzoek wordt een Plan van Aanpak gemaakt.

Het plan is oplossings- en resultaatgericht. Uitgangspunt is de zorg zo licht mogelijk in te zetten; waar nodig zwaardere zorg (stepped care). Waar nodig wordt met eigen inzet gewerkt. De consulent schaalt waar nodig op naar specialistische hulpverlening of hulp binnen het gedwongen kader (SAVE en Veilig Thuis). Indien mogelijk wordt er afgeschaald naar voorliggende en/of algemene

2

Reorganisatieplan Lariks 2.0, versie 3.0 (definitief), 11 februari 2020

5 / 25

voorzieningen. De werkwijze binnen het team wordt transparanter omdat de inzet van consulenten (zowel begeleiding als regie) en de te behalen resultaten vooraf in het Plan van Aanpak wordt bepaald. Evaluatie en een bijgesteld Plan van Aanpak dient altijd vooraf te gaan aan een eventueel benodigde verlenging van de eigen inzet. Duoschap vervalt als standaardwerkwijze. Bij veiligheidszaken is het duoschap verplicht en bij zware regie soms ook gewenst. In het Plan van Aanpak motiveert de consulent waarom duoschap nodig is.3 Team samenleving In het Team Samenleving werken consulenten Samenleving, buurtsportcoaches, jongerenwerker en een medewerker administratie. De insteek van Team Samenleving is om zoveel mogelijk in te zetten op preventie waardoor er zo min mogelijk maatwerkvoorzieningen nodig zijn. Dit doen zij door goed zicht te houden op de vraag en behoefte van inwoners samen met partners en collega’s uit het Triage Team en Lokaal Team. Voor een aantal werkzaamheden (o.a. jongerenwerk en buurtsportcoaches) ontvangt Lariks geoormerkte middelen. Uitgangspunt voor de werkzaamheden in Team Samenleving blijft het College uitvoeringsprogramma en het Beleidskader Sociaal Domein. Het team werkt volgens het principe ‘welzijn nieuwe stijl’: meer faciliteren en ondersteunen in plaats van uitvoeren en nog meer inzetten op de eigen kracht van inwoners.

Met deze opzet kan volgens Lariks het voorliggend aanbod nog beter worden afgestemd op de behoeften van de samenleving en zullen individuele vragen eerder en beter collectief worden opgepakt. Maatwerk moet daardoor eerder een uitzondering worden en slechts wordt ingezet als het echt noodzakelijk is.

2.2. Kostenbewust werken De beweging naar voren moet ook plaatsvinden door meer kostenbewust te werken. Daarbij wordt door medewerkers van Lariks ook vanuit het kostenperspectief gekeken of de voorgestelde aanpak of interventie passend en noodzakelijk zijn en wat kan de inwoner zelf kan met inzet van zijn netwerk.

2.3. Minder beschikkingen afgeven (korter, minder duur) Daarnaast wil Lariks met de nieuwe beweging naar voren ervoor zorgen dat er minder beschikkingen voor WMO en Jeugd afgegeven worden. Daarbij kan gedacht worden aan minder dure beschikkingen maar ook aan beschikkingen met een korte looptijd.

3

Reorganisatieplan Lariks 2.0, versie 3.0 (definitief), 11 februari 2020

6 / 25

3. Resultaten beweging naar voren In dit hoofdstuk worden de resultaten tot nu toe van de beweging naar voren beschreven. De resultaten zijn op basis van door Lariks en de gemeente aangeleverde (statistische) informatie, alsmede de informatie uit de interviews. In paragraaf 3.1 wordt gekeken hoe de verschuiving van individueel naar collectief aanbod is gemaakt en tot welke resultaten dat heeft geleid. In paragraaf 3.2 wordt gekeken of er meer kostenbewust gewerkt wordt. In paragraaf 3.3 wordt gekeken naar de beschikkingen die afgegeven worden. In 3.4 wordt er gekeken welke stappen er gemaakt zijn rondom de beoogde 5% kostenbesparing. In 3.5 wordt vervolgens beschouwd hoe Lariks er momenteel voor staat in het maken van de beweging naar voren.

3.1. Verschuiving van individueel naar collectief aanbod en algemene voorzieningen 3.1.1. Wat zijn de resultaten tot nu toe? Uit monitoring van Lariks blijkt dat 78% van de inwoners met een hulpvraag zelfstandig verder na contact met Lariks in 2020. Dat is 3% meer dan in 2019. Zij kunnen zelfstandig verder met behulp van informatie en advies, inzet van hun eigen netwerk of door gebruik te maken van een algemene (voorliggende) collectieve voorziening (route 1 en 2). Dit is een indicatie dat de beweging naar voren wordt gemaakt. De vraag is hoe betekenisvol en structureel deze verschuiving is. Deze vraag kan pas worden beantwoord wanneer dit voor een langere periode wordt gemonitord. In gedachte gehouden moet worden dat pas sinds kort op deze manier wordt ingezet op de beweging naar voren.

7 / 25

Er is momenteel nog onvoldoende informatie om zicht te krijgen op de doorgeleiding naar voorliggende en algemene voorzieningen. Hiermee bedoelen we dat niet inzichtelijk hoe de 78% is opgebouwd. Bijvoorbeeld hoeveel inwoners zijn geholpen met informatie en hoeveel inwoners worden geholpen met de inzet van algemene voorzieningen in plaats van maatwerkvoorzieningen? Lariks en de gemeente Leusden werken momenteel samen aan mogelijkheden om het eenduidig registreren, monitoren en analyseren verder te verbeteren.

3.1.2. Hoe is deze beweging gemaakt? Betere informatievoorziening De website van Lariks4 is vernieuwd en moet bijdragen aan betere informatievoorziening. Ook via andere kanalen, zoals de Zorg & Welzijnskrant wordt ingezet om inwoners beter van informatie te kunnen voorzien over waar zij terecht kunnen met welke hulpvragen, welke voorzieningen er in het voorliggend veld zijn en wat inwoners ook zelf kunnen doen om bijvoorbeeld hun huis beter passend te maken bij ouderdoms- en mobiliteitsklachten.5 Triage als poortwachter In de groepssessie met consulenten wordt aangegeven dat de vragen niet anders zijn geworden in de afgelopen jaren, maar dat er wel anders met deze vragen wordt omgegaan. Door de invoering van het triageteam zijn er nu meer mensen die dezelfde boodschap kunnen uitdragen richting de inwoners. In het triageteam worden hulpvragen wanneer dat kan zoveel mogelijk doorgezet naar routes 1 en 2. Meer focus op het voorliggend veld Uit het medewerkersonderzoek Gezonde Werkomgeving6, dat onder de medewerkers van Lariks is afgenomen, komt naar voren dat medewerkers beter in kaart hebben waar het voorliggend veld voor kan worden ingezet en dat hier in de ogen van medewerkers meer gebruik van wordt gemaakt.7 Er is ook gewerkt om het voorliggend veld door middel van o.a. media meer onder de aandacht te brengen van inwoners en overzichtelijker te maken wat er allemaal is.

Hoewel in de gesprekken naar voren komt dat hier goede stappen in zijn gemaakt, geeft een aantal medewerkers aan dat er nog verdere stappen kunnen worden gezet in het bekend maken van het aanbod van het voorliggend veld. Toch kon in de afgelopen periode het voorliggend veld niet altijd door covid-19 worden ingezet: bepaalde activiteiten konden in verband met de veiligheidsvoorschriften tijdelijk niet doorgaan. Aanbod voorliggend veld In de beleving van de meeste geïnterviewde personen is er een goed dekkend aanbod in het voorliggend veld, waar verschillende groepen inwoners terecht kunnen. Uit evaluaties van het aanbod dat Lariks organiseert, blijkt dat inwoners positief reageren op wat ze leren in een groep, wat de meerwaarde van herkenning oplevert en dat het deelnemen aan een groep helpt bij het vergroten van het sociale netwerk.8 Als voorbeelden van collectieve voorzieningen waardoor minder maatwerk ingezet hoeft te worden in de interviews onder andere de buurtsportcoach en initiatieven van Fort 33 zoals Kickass en Girls Only genoemd. Kickass richt zich op autistische jongeren en Girls Only richt zich specifiek op het weerbaarder maken van meisjes. Bovenstaande activiteiten

4

https://www.lariks-leusden.nl/

5

Krant Zorg & Welzijn in de gemeente Leusden 2021

6

Analyse enquêteLariks gezonde werkomgeving

7

Analyse enquêteLariks gezonde werkomgeving

8

Lariks, ‘input evaluatie Lariks 2.0 door TwynstraGudde’ - juni 2021

8 / 25

zorgen dat kwetsbaardere jongeren goed kunnen oefenen met het maken van sociale contacten. Andere succesvolle initiatieven die worden genoemd zijn de koffieochtenden en app Leusden Leeft. Op deze app kunnen mensen per dag activiteiten vinden waar ze koffie kunnen drinken en elkaar kunnen ontmoeten. Andere succesvolle diensten zijn thuisadministratie met sms achterwacht en formulierenhulp voor post. Ook de wandelgroep voor eenzaamheid in samenwerking met buurtzorgcoach wordt gezien als succesvol: deze gaat eenzaamheid tegen en stimuleert meer bewegen. Verder is er specifiek aanbod voor minimavrouwen (samen koken om contacten uit te breiden) en een vorm van dagbesteding voor ouderen met cognitieve problemen. In enkele interviews is aangegeven dat een vorm van dagbesteding voor de (steeds groter wordende) groep ouderen zonder (ernstige) cognitieve problemen nog gemist wordt. In een ander interview is aangegeven dat er nog minder algemene voorzieningen zijn in de psychiatrische hoek. Hoewel consulenten doorgaans positief zijn over het aanbod in het voorliggend veld en de algemene voorzieningen, maken zij zich wel zorgen over de continuïteit hiervan.9 Zij hebben ook kunnen ervaren dat er succesvolle activiteiten weer na een periode afgeschaft werden.

Als het niet zeker is of een activiteit langer dan een jaar kan worden ingezet is het bijvoorbeeld ook moeilijker om vrijwilligers voor te vinden. De consulenten geven aan dat de gemeente vaak de focus bepaalt op welke activiteiten ingezet zullen worden. Consulenten geven aan dat volgens hen Lariks daar een meer adviserende rol in zou moeten spelen. Zij staan dichtbij deze activiteiten en kunnen daardoor beter zien wat succesvol en minder succesvol is. Een voorbeeld dat ook vaak genoemd is de afschaffing van het maatjesproject dementie, dat later op aangeven van de raad weer teruggekomen is. Wat ontbreekt, en wordt gemist, is een expliciete visie op het voorliggend veld en algemene voorzieningen en de inzet daarvan in samenspel met de toegang en maatwerkvoorzieningen. Er wordt beleidsmatig geen helder onderscheid gemaakt in verschillende mogelijke functies van het voorliggend veld en algemene voorzieningen en hoe deze functies gestructureerd moeten worden uitgewerkt en ingezet in de praktijk. Het maken van een dergelijk onderscheid kan helpen bij het managen van verwachten ten aanzien van mogelijke resultaten van deze inzet. Zo kan een algemene voorziening preventief werken doordat met bijvoorbeeld ontmoeting eenzaamheid wordt tegengegaan waardoor een toekomstige hulpvraag wordt voorkomen.

Bij de preventieve functie is moeilijker aan te tonen wat de impact daarvan is op het beroep dat op maatwerkvoorzieningen wordt gedaan. Wanneer een algemene voorziening als alternatief voor een maatwerkvoorziening wordt ontwikkeld, ligt dat anders. Inwoners met een hulpvraag kunnen dan, bijvoorbeeld, in plaats van dagbesteding als maatwerk doorverwezen worden naar een dagbesteding als algemene voorziening. Zowel de voorverwijzing als de benutting van de algemene voorziening kunnen dan beter worden gemonitord en directer gekoppeld worden aan (het verminderen van het beroep op) maatwerkvoorzieningen.

3.2. Kostenbewust werken 3.2.1. Wat zijn de resultaten tot nu toe? Kostenbewust werken heeft eraan bijgedragen dat ten aanzien vorig jaar 3% meer inwoners zelfstandig verder kan met behulp van informatie en advies, inzet van hun eigen netwerk of door gebruik te maken van een algemene (voorliggende) collectieve voorziening (route 1 en 2). Zie ook hoofdstuk 3.1.1. Ook heeft kostenbewust werken bijgedragen aan een daling van het aantal beschikkingen totaal aantal beschikkingen Wmo en Jeugd met 8% (zie ook hoofdstuk 3.3).

9

Diverse interviews en groepsgesprek consulenten

9 / 25

Uit de gesprekken met medewerkers van Lariks werden eveneens succesvoorbeelden op individueel niveau benoemd van kostenbewust werken. Zo gaf een van de medewerkers aan dat door meerdere gesprekken met ouders er uiteindelijk een afschaling plaats kon vinden van 15 uur pgb naar 7 uur. Een andere medewerker gaf aan dat door middel van onderzoek het aantal uren hulpverlening voor een gezin terug kon gaan van 17 uur naar 10 uur. Een ander voorbeeld dat tijdens de werksessie gegeven werd, is dat een WMO consulent in samenwerking met de gemeente heeft gerealiseerd dat een pgb met terugwerkende kracht kon worden gesplitst waardoor de gemeente minder ondersteuning hoefde te bieden (en vanuit Wlz meer).

3.2.2. Hoe is deze beweging gemaakt? In 2020 hebben consulenten diverse trainingen gevolgd die gericht zijn op normaliseren: kostenbewust afwegen en beschikken in het kader van een goedkoopst-adequate zorg en resultaatgericht werken. Consulenten geven aan vaker het gesprek aan te gaan met inwoners over de kosten om te kijken of deze omlaag kunnen worden gebracht. Dit is echter in veel gevallen een langdurig proces, waar vaak veel gesprekken voor nodig zijn: wanneer inwoners de boodschap krijgen dat zij minder (uren) zorg krijgen stuit dit vaak op weerstand. Het helpt hierbij dat naast Lariks ook de gemeente, en andere zorgpartners, een eenduidige boodschap uitstralen richting de burger. De gemeente Leusden en Lariks zijn hierin dichter bij elkaar komen te staan. Een mooi voorbeeld is de boodschap die door de wethouders van Leusden wordt uitgedragen in de krant ‘Zorg & Welzijn in de gemeente Leusden 2021’, waarin zij verkondigen de gemeente Lariks de opdracht heeft gegeven om iemands financiële draagkracht mee te nemen in het wel of niet toekennen van huishoudelijke hulp, als gevolg van de te hard stijgende uitgaven voor de zorg.10 In de gesprekken wordt aangegeven dat het gezamenlijk blijvend uitdragen van deze boodschap ervoor zal zorgen dat inwoners steeds bewuster zal worden omgegaan met het gemeenschapsgeld.

Ook bij ketenpartners is te zien dat er meer op kosten wordt gelet. Als voorbeeld wordt bij de huisarts welzijn op recept in plaats van maatwerk genoemd. Toch worden er in de gesprekken ook een aantal voorbeelden genoemd rondom de samenwerking met ketenpartners wat nog beter zou kunnen. Zo is er bijvoorbeeld nog wel eens discussie met scholen wie verantwoordelijk is voor het verlenen van welke zorg aan kinderen/leerlingen. In praktijk kan er momenteel niet altijd iets tegen de weerstand vanuit inwoners tegen kostenbesparingen worden gedaan. Soms is Lariks wettelijk verplicht om bepaalde voorzieningen toe te kennen. In de gesprekken wordt als voorbeeld de WMO hulpmiddelen genoemd. Als een inwoner dan op zijn strepen gaat staan, kan Lariks hier formeel niet veel tegen doen. Het vergt aanpassing en wet- en regelgeving om dit te kunnen veranderen. Tegelijkertijd geven consulenten ook wel aan dat zij soms in de eigen, gemeentelijke beleidskaders steun vinden voor het nauwgezetter beoordelen van aanvragen voor hulp. Wanneer in het verleden strikter werd gewezen op gebruikelijke hulp en algemeen gebruikelijke voorzieningen voelde Lariks zich niet altijd gesteund door de gemeente wanneer daar ‘rumoer’ over ontstond in het publieke debat. Door nu meer samen te communiceren, verbetert dit.

Ook wordt het feit dat andere buurtgemeenten met andere standaarden werken als bemoeilijking gezien om het kostenbewustzijn onder de inwoners te vergoten. Zo zien consulenten dat inwoners Leusden vaak vergelijken met Amersfoort, waar de uitvoering van sommige hulp soms minder strak geregeld is dan in Leusden en er meer zelfbegeleiding is.11 Dan komen er vanuit inwoners klachten en vragen waarom het in Leusden strikter is. Dit zou volgens een aantal geïnterviewden personen tegengegaan kunnen worden door het beleid van de gemeenten beter op

10

Krant Zorg & Welzijn in de gemeente Leusden 2021

11

Sessie medewerkers Lariks

10 / 25

elkaar af te stemmen. Dit vergt echter beleidskeuzes, die vanuit verschillende gemeenten zouden moeten worden genomen. Tot slot dient met kostenbewust werken de juiste balans tussen het zorghart van de medewerkers van Lariks en het regiehouderschap verder uitgekristalliseerd te worden. Door het kostenbewust werken is er een beweging in gang gezet die heeft bijgedragen aan het vertrek van medewerkers omdat zij zich meer zorgverlener wilden voelen, in plaats van de persoon die de beschikkingen afgeeft. In het medewerkersonderzoek en meerdere gesprekken kwam dit naar voren en werd aangegeven dat dit nog wel eens voor stress zorgt bij medewerkers. Nog niet bij alle medewerkers leeft het beeld dat kostenbewustzijn niet per se strijdig hoeft te zijn met de inhoud van het werk. Hier kan dus nog een verdere slag in gemaakt worden.

3.3. Minder beschikkingen afgeven In deze paragraaf wordt gekeken of er minder beschikkingen zijn afgegeven voor de jeugdzorg en de WMO. Daarin wordt eerst naar de resultaten per domein gekeken (3.3.1 en 3.3.2). Vervolgens wordt stilgestaan bij de totale resultaten (3.3.3) waarna meer beschreven wordt over hoe de beweging is gemaakt en wat er nog verder verbeterd zou kunnen worden (3.3.4).

3.3.1. Wat zijn de resultaten nu voor de jeugdzorg? Er is een afname van het aantal beschikkingen in Leusden via de Jeugdwet. Er is in 2020 een afname van 20% van het aantal afgegeven beschikkingen ten opzichte van 2019 en is er een bedrijfseconomische besparing van 2% gerealiseerd voor jeugdzorg. De curve van de jeugdzorgkosten is afgevlakt met € 94.466.12 (In 3.4 gaan we afzonderlijk in op het realiseren van de 5% kostenbesparing.) Volgens Lariks en de gemeente is deze daling te danken aan het meer kostenbewust werken en de beperkte capaciteit en wachtlijsten bij Lariks.13 Ook landelijk is te zien dat er een daling is van het aantal beschikkingen via de Jeugdwet door minder instroom. Dit is in 2020 voor het eerst sinds de decentralisatie in 2015. Minder jongeren startten in 2020 een jeugdzorgtraject en afgesloten trajecten duurden gemiddeld langer. Zo blijkt uit voorlopige cijfers van het CBS.14 Landelijk lag het aantal jeugdzorgtrajecten dat werd gestart in 2020 met 263.000 ruim 12% lager dan in 2019. Vooral tijdens de eerste golf van de coronacrisis (april en mei) zijn minder nieuwe trajecten gestart dan in dezelfde maanden van 2019. In 2020 zijn niet alleen minder trajecten gestart, maar zijn ook ruim 10 duizend jeugdzorgtrajecten minder afgesloten dan in 2019. De duur van de afgesloten trajecten is in 2020 verder toegenomen naar gemiddeld 413 dagen.

In 2019 was dit 385 dagen.15 Wanneer Leusden vergeleken wordt met gemeenten van gelijke omvang, is te zien dat Leusden op verschillende jeugdzorgtrajecten beter scoort dan het gemiddelde. Dit wordt weergegeven in onderstaande grafiek uit de

12

Lariks, ‘input evaluatie Lariks 2.0 door TwynstraGudde’ - juni 2021

13

In 3.3.3 volgt hier meer over.

14

CBS, ‘Daling aantal jongeren met jeugdzorg in 2020‘, 4 april 2021, geraadpleegd op 22 juni 2021 op https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2021/17/daling-aantal-

jongeren-met-jeugdzorg-in-2020 15

CBS, ‘Daling aantal jongeren met jeugdzorg in 2020‘, 4 april 2021, geraadpleegd op 22 juni 2021 op https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2021/17/daling-aantal-

jongeren-met-jeugdzorg-in-2020

11 / 25

Gemeentelijke Monitor Sociaal Domein. Met name op het onderdeel jeugdhulp zonder verblijf is te zien dat aanzienlijk minder jongeren in Leusden gebruik maken van dit traject dan het gemiddelde in vergelijkbare gemeenten.

Bron: Gemeentelijke Monitor Sociaal Domein Rapport Leusden, geraadpleegd op 21 juni 2021 Jongeren met Jeugdzorg-trajecten in vergelijking met de referentiegroep (per 1.000 jongeren). De cijfers van jeugdhulp en jeugdbescherming zijn ten opzichte van alle jongeren tot 18 jaar. Het cijfer van jeugdreclassering is ten opzichte van het aantal jongeren van 12 tot 23 jaar, tweede halfjaar 2020.

Bij zowel de landelijke ontwikkeling als de daling in Leusden moet de kanttekening worden geplaatst dat de afgelopen 1,5 jaar gekenmerkt worden door corona. Niet bekend is wat de invloed van corona is geweest op de hulpvragen jeugd; we weten niet of dat geen invloed heeft gehad, de vraag naar jeugdhulp heeft getemperd en/of er (en in welke mate) inhaalvraag gaat komen.

3.3.2. Wat zijn de resultaten nu voor de WMO? Voor beschikkingen via de Wmo is er een toename van 3%. Deze lichte stijging is gerealiseerd tegen de achtergrond van de invoering van een inkomensonafhankelijk tarief van €19,- voor huishoudelijke hulp en de gevolgen van corona. Landelijk was sprake van een stijging van 4%.16 In 2020 is er in de gemeente Leusden een toename van 24% van huishoudelijke hulp via de Wmo. Dit lijkt in belangrijke mate een effect van de invoering van het inkomensonafhankelijke abonnementstarief. Ook landelijk leidt dit tot een toename van aanvragen. In het eerste halfjaar van 2020 is het aantal Wmo-maatwerkcliënten met hulp bij het huishouden 445 duizend, een jaar eerder 382 duizend. Dat is een stijging van 16 procent.17 Bij de overige hoofdgroepen van Wmo-maatwerk, zoals verstrekking van hulpmiddelen, was de stijging maximaal 1,5 procent.18

16

Lariks, ‘input evaluatie Lariks 2.0 door TwynstraGudde’ - juni 2021. Dit voorjaar voert Leusden de eigen bijdrage naar draagkracht in.

17

CBS, ‘Meer hulp bij het huishouden via Wmo-maatwerk’ 26 november 2020 https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/48/meer-hulp-bij-het-huishouden-via-

wmo-maatwerk, geraadpleegd op 24 juni 2021. 18

CBS, ‘Meer hulp bij het huishouden via Wmo-maatwerk’ 26 november 2020 https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/48/meer-hulp-bij-het-huishouden-via-

wmo-maatwerk , geraadpleegd op 24 juni 2021.

12 / 25

Onderstaande grafiek toont aan dat er in Leusden relatief meer inwoners gebruikmaken van woonvoorzieningen, rolstoelen en vervoersvoorzieningen in vergelijking tot gemeenten van soortgelijke omvang. Met name bij de vervoersvoorzieningen is het verschil aanzienlijk.

Bron: Gemeentelijke Monitor Sociaal Domein Rapport Leusden, geraadpleegd op 21 juni 2021 Aantal inwoners met Wmo-voorzieningen per categorie in vergelijking met de referentiegroep (per 1.000 inwoners), tweede halfjaar 2020.

Lariks verklaart dat voor wat betreft de woonvoorzieningen zeer waarschijnlijk ook de aanzuigende werking van de inkomensonafhankelijke eigen bijdrage geldt. Aangegeven wordt dat dit ook landelijk leidt tot een toename van aanvragen, met name ook door huishoudens uit hogere inkomensgroepen. Gewezen wordt op cijfers van het CBS waaruit blijkt dat het aantal gebruikers met een inkomen van meer dan €50.000 steeg met 13,5% ten opzichte van 2019.19 In interviews wordt aangegeven dat inwoners kritisch zijn bij een eventuele afwijzing van een aanvraag en dat zij doorgaans beter (juridisch) zijn voorbereid op dergelijke trajecten. De vraag is of de inkomensopbouw in Leusden daadwerkelijk deze invloed heeft op het beroep dat wordt gedaan op Wmo-voorzieningen. Uit dezelfde CBS cijfers blijkt namelijk dat landelijk het aantal Wmo-maatwerkcliënten in elke inkomensgroep stijgt en dat de hoogste inkomensgroep relatief veruit de minste cliënten heeft.20 Los van deze analyse is in ieder geval van belang dat de maatregel ‘bijdrage o.b.v. draagkracht’ in de praktijk tot resultaten leidt, zo geeft Lariks aan. Aangegeven wordt dat bij 14 van de 24 aanvragen die onlangs zijn gedaan voor huishoudelijke hulp, de aanvraag is ingetrokken na het gesprek met de consulent. Hierbij dient te worden opgemerkt

19

Lariks, ‘input evaluatie Lariks 2.0 door TwynstraGudde’ - juni 2021 en schriftelijke beantwoording vragen door Lariks op 24 juni 2021

20

Meer hulp bij het huishouden via Wmo-maatwerk (cbs.nl)

13 / 25

dat de oververtegenwoordiging vooral zit in woonvoorzieningen, rolstoelen en woonvoorzieningen. De toename van vervoervoorzieningen hangt, zo geeft Lariks aan, samen met corona en het geen beroep willen/kunnen doen op het persoonlijke netwerk. Dit heeft volgens Lariks geleid tot verdubbeling van de Regiotaxipas. Het aantal aanvragen voor een Regiotaxipas is in Leusden bedroeg 216 in 2020 t.o.v. 103 in 2019. Als gevolg van corona zijn indicaties ook eerder verlengd.21 Nu is het wel zo dat alle gemeente te maken hebben gehad met corona en dit dus niet eenduidig de oververtegenwoordiging verklaart.

3.3.3. Hoe is deze beweging gemaakt? Uit de interviews en gesprekken blijkt dat een deel van deze ontwikkeling voortkomt uit een verhoogd kostenbewustzijn. Er worden daardoor minder snel beschikkingen afgegeven. Als voorbeeld is daarbij gegeven dat een paar jaar geleden iemand met eenzaamheid nog vaker dure dagbesteding met vervoer toegewezen kreeg. Dat wordt nu niet meer gedaan. In plaats daarvan kan deze persoon bijvoorbeeld gebruik maken van bijvoorbeeld de buurthuiskamer. Er wordt dus minder gedacht in beschikkingen, maar meer in wat er met voorliggende voorzieningen mogelijk is. In vrijwel alle gesprekken werd dit als een positieve ontwikkeling beschouwd. Ook worden de beschikkingen voor een kortere looptijd afgegeven: er wordt dus eerder geëvalueerd of verlenging noodzakelijk is of dat de beschikking verkleind of stopgezet kan worden. In de gesprekken wordt hier wisselend op gereageerd. Zo wordt vermeld dat bij sommige personen duidelijk is dat de zorg die zij krijgen langdurig nodig zou zijn. Het op korte termijn evalueren van de beschikking kost dan onnodig tijd en kosten, omdat zeker is dat er opnieuw beschikt zal moeten worden. Zij geven aan dat voor deze personen wel langdurige beschikkingen afgegeven zouden moeten kunnen worden en dat er meer vertrouwen bij de consulenten wordt neergelegd om dit toe te kunnen kennen.

Tot slot komt naar voren dat ook een deel van de minder uitgegeven beschikkingen voortkomt uit de lange wachttijden bij Lariks bij het team Lokaal. Tot maart 2021 bedroeg de gemiddelde wachttijd 3 á 3,5 maand. Het vertrek van twee medewerkers in het voorjaar heeft impact gehad op de wachtlijst. Doordat nieuw aangenomen consulenten niet aansluitend konden starten, zijn hun caseloads (gedeeltelijk) verdeeld zijn onder de consulenten Lokaal en stagneerde het oppakken van nieuwe aanmeldingen van de wachtlijst. Medio april is hierdoor de wachttijd gestaag verder opgelopen naar een langste wachttijd van een half jaar.22 Dit komt mede omdat er ook veel spoedgevallen tussendoor komen, waardoor mensen op de wachtlijst nog langer moeten wachten. Bij zowel het management van Lariks als bij de gemeente wordt gezocht om deze wachtlijst in te korten, door extra capaciteit vrij te maken. In de optiek van verschillende gesproken medewerkers is er de afgelopen jaren te fors bezuinigd op personeel. Dit heeft uiteindelijk ook zijn weerslag gehad op de inwoners die op deze wachtlijsten staan.

3.4. 5% kostenbesparing op de zorguitgaven in 2022 Wat is afgesproken? De inzet van Lariks moet bijdragen aan een kostenbesparing van 5% op de zorguitgaven. Daarvoor is gekeken naar de uitgangssituatie met € 7,7 miljoen uitgaven voor jeugd en Wmo-nieuw. Van de uitgaven voor Jeugd is 50% toe te wijzen aan Lariks en 50% aan ketenpartners. In de berekening wordt Wmo-oud buiten beschouwing gelaten omdat

21

Lariks, ‘input evaluatie Lariks 2.0 door TwynstraGudde’ - juni 2021

22

Schriftelijke beantwoording door Lariks, ontvangen op 2 juli 2021

14 / 25

voor deze beschikkingen de beweging naar voren met inzet van voorliggende/algemene voorzieningen niet realistisch is. Op basis hiervan wordt voor Lariks gerekend met een totaal beschikbaar budget van € 4,7 miljoen.23 De daling van verminderde instroom en snellere uitstroom leidt niet meteen tot daling van het aantal maatwerkvoorzieningen omdat er nog een na-ijleffect is van de startsituatie. Dit effect wordt veroorzaakt door doorlopende toewijzingen waarvoor een indicatie is afgegeven en door toewijzingen die zonder tussenkomst van Lariks worden verlengd via de zogenoemde bouwblokken of door zorgaanbieders. Door dit na-ijleffect neemt de geprognotiseerde besparing in de loop van de jaren toe en wordt na zo’n drie à vier jaar de 5% gerealiseerd.24

Wat wordt gerealiseerd? Uit de onderstaande berekeningen van gemeente en Lariks blijkt tot en met 2020 eerste stappen zijn gezet in het realiseren van de beoogde besparingen wat betreft het jeugddomein. Uit die cijfers blijkt dat er een besparing van in totaal € 94.466 is gerealiseerd op het terrein van jeugd (niet vallend onder de hierboven aangegeven € 141.000). Dit staat voor 2% van de totale uitgaven jeugd en Wmo-nieuw. In deze berekening is de dubbeltelling ten aanzien van BSA reeds eruit gehaald. Uitgangspunten: gemiddelde trajectprijs amb. Behandeling jeugd aantal minder zaaknummers/beschikkingen jeugd afgegeven t.o.v. 2019 aantal unieke gedeclareerd jeugdclienten in LTA, Jeugdzorg (PxQ) en BSA aantal jeugd in wachtlijst (corona+ondercapaciteit+overbruggingszorg) vanaf juni 2020 BSA aandeel afspraak beschikking 2020 (5% minder instroom gespec. Jeugdhulp)

2022

2021

-235.000 100% resultaat in taakstelling 5%

minder zorgkosten in gespecialiseerde jeugdzorg effect wachtlijst (7 maanden) saldo

2020 3.031 165 678 22 13 -94.466 40% 2,01%

2019 2.366 735

-172.767 78.301 -94.466

Als aangegeven is niet bekend wat de invloed van corona is geweest op de hulpvragen jeugd; we weten niet of dat geen invloed heeft gehad, de vraag naar jeugdhulp heeft getemperd en/of er (en in welke mate) inhaalvraag gaat komen. Of deze besparing daadwerkelijk beklijft, is onzeker. Wel zijn eerste belangrijke stappen op het onderdeel jeugd kwantitatief zichtbaar. Ook is in de berekening rekening gehouden met het oplossen van de wachtlijst waaruit een beroep op maatwerkvoorzieningen kan voortvloeien; de wachtlijst van 22 is van de besparing afgetrokken. Door Lariks wordt ook gewezen op afzonderlijke casuïstiek waarin de nieuwe manier van werken bijdraagt aan het realiseren van besparingen. Zo dragen het benutten van Wlz, de hulp van vrijwilligers en het uitvoeren van heronderzoeken bij aan het verminderen van het beroep op maatwerkvoorzieningen. De beoogde besparing van € 235.000 ziet op jeugd en Wmo-nieuw. Wat betreft jeugd is de bovenstaande besparing inzichtelijk. Echter, wat betreft Wmo wordt aangegeven dat er sprake is van een toename van 3% van het aantal 23

Bron: mail I. Lesschen 22-4-2020

24

Lariks, ‘input evaluatie Lariks 2.0 door TwynstraGudde’ - juni 2021. Aangegeven wordt dat de bedragen in 2020 en 2021 zijn gerealiseerd in de maanden

oktober 2020 tot en met januari 2021 waardoor de uiteindelijke bedragen in 2021 waarschijnlijk hoger uitvallen.

15 / 25

beschikkingen. De onderstaande grafiek laat zien dat in Leusden het aantal (unieke) inwoners met Wmo-voorzieningen toeneemt ten opzichte van begin 2019.

Bron: Gemeentelijke Monitor Sociaal Domein Rapport Leusden, geraadpleegd op 21 juni 2021 Ontwikkeling van het aantal inwoners met individuele Wmo-voorzieningen (absoluut), uitgesplitst naar type voorziening en het totaal.

Het risico dat de toename van het aantal beschikkingen en het aantal inwoners met een Wmo-voorziening een deel van de gerealiseerde besparingen op jeugd wegneemt, is groot. Of dit gebeurt en, zo ja, hoeveel per saldo aan besparingen resteert, is niet inzichtelijk op basis van de verstrekte data.

3.5. Kostenbesparing op organisatie Lariks Ter besparing op de kosten in het sociaal domein is voor Lariks de nullijn ingesteld op de subsidie. Als consequentie van de nullijn heeft Lariks in 2020 een taakstelling van 15,7% op de salariskosten ten opzichte van 2019. Daarom is vanaf juli 2019 een vacaturestop afgekondigd en is een aantal tijdelijke contracten niet verlengd. Dit heeft geleid tot een krimp op managementniveau (-/-1 fte, 28%), bij de consulenten (-/-2,4 fte, 12%) en binnen team samenleving (-/1,8 fte, 31%).

Daarmee is de beoogde besparing op de organisatie Lariks gerealiseerd. Deze besparing wordt gevoeld binnen Lariks, in de samenwerking tussen Lariks en de gemeente en tussen Lariks en de ketenpartners zoals huisartsen, politie,

16 / 25

vrijwilligersorganisaties etc. De werkdruk wordt als hoog ervaren25 en er ontstaan wachtlijsten bij team Lokaal. Zichtbaar, ook voor de gemeente, is dat de ruimte om nieuwe initiatieven, algemene voorzieningen, werkwijzen etc. te ontwikkelen, beperkt is. Verbeteringen als meer zelf begeleiden en ondersteuning bieden en daardoor minder laten begeleiden en ondersteunen (duurdere maatwerkvoorzieningen) komen niet tot beperkt tot stand. En met ketenpartners kan minder makkelijk flexibel worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen en kansen. Dit wordt als belemmerend ervaren bij het realiseren van de beweging naar voren. De gemeente en Lariks zijn in gesprek om te kijken of en op welke wijze meer ruimte kan worden geboden voor ontwikkeling en wachtlijsten weggewerkt kunnen worden met tijdelijke inzet. Hierbij wordt in de samenwerking gemeente-Lariks gewerkt aan een, meer projectmatige aanpak waarbij opbrengsten van een interventie, zoals minder beschikken of het opzetten/in stand houden van een algemene voorziening, wordt afgewogen ten opzichte van de daarmee gepaard gaande kosten.

25

Dit blijkt onder andere uit het onderzoek Analyse enquête Gezonde werkomgeving en uit de interviews met medewerkers van Lariks

17 / 25

4. Wat gaat goed en wat kan beter? Om een goed beeld te krijgen van de beweging naar voren en hoe deze ervaren wordt, is in het onderzoek gesproken met medewerkers van Lariks, ambtenaren, bestuurders en raadsleden van de gemeente Leusden, samenwerkingspartners van Lariks en leden van de cliëntenraad en participatieraad. In elk interview is gereflecteerd op wat goed gaat bij Lariks en wat nog verder verbeterd zou kunnen worden. De rode draden van deze antwoorden worden in dit hoofdstuk beschreven.

4.1. Wat gaat goed? Inzet en vakmanschap van de medewerkers Lariks In diverse interviews werd de inzet en de kennis en kunde van de medewerkers van Lariks geprezen. Lariks wordt over het algemeen gezien als een professionele organisatie met deskundige medewerkers, die veel betrokkenheid tonen naar de samenleving. In het interview met de zorgpartners wordt aangegeven dat de medewerkers van Lariks laagdrempelig benaderbaar zijn en bereid zijn om mee te denken. Verbeterde samenwerkingsrelatie tussen de gemeente en Lariks Ervaringen medewerkers gemeente en Lariks Uit de gesprekken met de medewerkers van de gemeente en van Lariks komt naar voren dat de samenwerkingsrelatie tussen de gemeente Leusden en Lariks is verbeterd. Vanuit de gemeente wordt gewaardeerd dat het onderlinge vertrouwen is toegenomen en dat er meer duidelijkheid is in elkaar taken en rollen.26 Daarbij wordt door een aantal beleidsmedewerkers wel als kanttekening mee gegeven dat dit in gevallen ook wel eens kan doorschieten naar een onnodig formele samenwerking, bijvoorbeeld wanneer er veel dingen uit reguliere overleggen moeten worden opgeschaald. Verder geven ambtenaren van de gemeente aan dat Lariks de gemeente vaker in trajecten betrekt. Dit wordt vanuit de gemeente prettig gevonden. Ook wordt door de gemeente ervaren dat er vanuit Lariks vaker vanuit de inhoud wordt meegedacht.

Ook vanuit medewerkers van Lariks wordt een verbeterde samenwerkingsrelatie ervaren. Daarbij wordt vooral veel waardering geuit dat er nu meer een gezamenlijk statement door Lariks en de gemeente naar buiten wordt gebracht. Medewerkers geven daarbij aan dat dit in het verleden anders was, en dat toen vooral Lariks de partij was die richting de inwoners moest mededelen dat iets niet kon.27 Werkgroepen dragen bij aan verbeterde samenwerking (harde en zachte kant) In de afgelopen periode is door middel van verschillende werkgroepen, waarin zowel personen vanuit de gemeente als vanuit Lariks deelnemen, verder geïnvesteerd in verbetering van de samenwerking, waarbij zowel aandacht is geweest voor de zachte als de hardere kanten van samenwerking. Zo heeft een van de werkgroepen bijvoorbeeld de opdracht gekregen om onder andere na te gaan hoe de gemeente en Lariks elkaar beter kunnen leren kennen, te bepalen hoe op respectvolle wijze feedback aan elkaar kan worden gegeven en hoe het gesprek over de inhoud het beste kan worden gevoerd. Deze werkgroep heeft in mei 2021, bij de

26

Interview beleidsmedewerkers gemeente

27

Diverse interviews met medewerkers Lariks

18 / 25

afronding van fase 1, aan de hand van de opgedane inzichten diverse adviezen uitgebracht om dit verder te verbeteren.28 Ook is een voorstel geschreven voor periodieke activiteiten voor Lariks en de gemeente. Ook wordt in de werkgroepen gewerkt om de hardere kanten van de samenwerkingsrelatie verder te verbeteren. Zo houdt een werkgroep (werkroep III) zich bezig met de verheldering van de rollen en taken van Lariks en gemeente en het koppelen hiervan aan doelen en KPI’s.29 Bij de afronding van fase 1 heeft deze werkgroep onder andere een beschrijving opgeleverd van de samenwerkingsrelatie Lariks en gemeente en een format rondom kernrollen en kerntaken Lariks en gemeente. Ook heeft de werkgroep diverse signalen geformuleerd:  Eerder inschakelen van Team Samenleving in de ondersteuning en begeleiding aan (jeugdige) inwoners die via Triage binnenkomen. Lariks geeft aan dat momenteel de ontwikkelruimte bij medewerkers te krap is om hier doelgericht aan te kunnen werken.  Hoe waarborg je de samenhang en integraliteit (in beleid en uitvoering) wanneer beleidsadviseurs en consulenten direct met elkaar afstemmen?  Directe communicatie tussen alle functies binnen de gemeente en Lariks is gewenst, mits men zich houdt aan zijn functionele rol en tijdig op- en afschaalt en daarbij de functionarissen betrekt die vanuit hun functies een inhoudelijk mandaat hebben bij het onderwerp.

 Algemeen: Belangrijke randvoorwaarde voor een gelijkwaardige samenwerking is dat medewerkers op professionele wijze omgaan met hun rollen en verantwoordelijkheden (rolhelderheid) Deze signalen zijn inmiddels benoemd en gedeeld met andere werkgroepen en/of kerngroep breed.30 Er wordt gekeken hoe bovenstaande punten verbeterd kunnen worden. Een andere werkgroep (werkgroep IV) houdt zich bezig met de overlegstructuur tussen de gemeente en Lariks. Deze werkgroep heeft in fase 1 gekeken naar de gewenste overlegniveaus, de deelnemers en de vaste thema’s. Als resultaat van de eerste fase heeft deze werkgroep een voorstel gemaakt voor een basisstructuur van overleggen tussen Lariks en de gemeente, een leidraad opgesteld voor agenda en verslaglegging voor alle overleggen tussen Lariks en gemeente om de integraliteit beter te kunnen (verbreden naar andere collega’s/overleggen) en om wanneer nodig op tijd te kunnen opschalen. Uit fase 1 is voorts gebleken dat geen aanleiding is om de huidige inrichting van de functies in beide organisaties aan te hoeven passen om te kunnen komen tot een goede overlegstructuur.

De werkgroep adviseert om voor fase 2 binnen Lariks en gemeente een ambassadeur te benoemen die de introductie en toepassing van de leidraad begeleidt en bewaakt en om in fase 2 het overlegmodel en de leidraad te monitoren en te evalueren.31 In fase 2 van de werkgroepen, die per 1 september 2021 ingaat, zal worden gewerkt aan de verdere uitwerking en implementatie van de inzichten en adviezen uit fase 1. Er wordt momenteel dus door deze aanpak ingezet op verdere versterking van de samenwerking tussen Lariks en de gemeente. Medewerkers binnen Lariks en gemeente die niet deelnemen aan deze werkgroepen geven aan niet altijd goed op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen in de werkgroepen. Zij geven aan beter te willen worden meegenomen in de (tussentijdse) uitkomsten hiervan.

28

Rapportage resultaat werkgroep traject Lariks- gemeente Leusden, juni 2021

29

Rapportage resultaat werkgroep traject Lariks- gemeente Leusden, juni 2021

30

Rapportage resultaat werkgroep traject Lariks- gemeente Leusden, juni 2021

31

Rapportage resultaat werkgroep traject Lariks- gemeente Leusden, juni 2021

19 / 25

Nieuwe projectmatige aanpak voor ontwikkeltaken Tot slot is er onlangs een concept voorstel voor de inrichting van het MT gedaan. Het MT bestaat volgens het voorstel uit een Teammanager Samenleving incl. ontwikkeltaken (1), een Teamleider Lokaal Team (2) en een Teamleider Triage Kwaliteit en Midoffice en WMO oud team (3). In het voorstel is onder andere te lezen dat ontwikkeltaken meer projectmatig ingestoken gaan worden. Bij ontwikkeltaken wordt gestart met ‘projectplan’, waarbij vooraf bepaald wordt wat het doel is, wie erbij betrokken moet zijn, wie opdrachtgever is en wie projectleider is. De diverse betrokken partners leveren zo nodig capaciteit. Voor de duur van het project valt een medewerker voor deze werkzaamheden onder aansturing van de projectleider. Wanneer meerdere teamleiders betrokken zijn, heeft slechts één van hen de rol van opdrachtgever en één de rol projectleider. Dit voorkomt dubbele inzet. Deze werkwijze dient te leiden tot beter inzicht in de gewenste resultaten, minder werkbelasting en dat de juiste partijen betrokken. Dit creëert draagvlak en versnelt implementatie.

4.2. Wat kan beter? Lariks is door de reorganisatie en de nullijn van anderhalf jaar geleden een kwetsbare organisatie geworden Uit vrijwel alle gesprekken kwam naar voren dat de kwetsbaarheid van Lariks als gevolg van de reorganisatie sterk zichtbaar is. Er is vrijwel geen ruimte om nog andere dingen te gaan doen of ontwikkelen naast het uitvoeren van de lopende taken. Een vrijwilliger gaf in een interview aan dat er soms mooie ideeën zijn die vrijwilligers samen met Lariks zouden willen oppakken, maar dat dit vanwege het tekort aan tijd bij de medewerkers bij Lariks vaak niet opgepakt kan worden. In verschillende interviews wordt aangeven dat de medewerkers bij Lariks eigenlijk te krap in de uren zitten en de ‘rek eruit is’.32 Veel medewerkers bij Lariks ervaren een hoge werkdruk.33 In verschillende interviews is aangeven dat een paar teams bij Lariks eigenlijk overbelast zijn. Ook is er bij team Lokaal lange wachtlijst ontstaan, die met de huidige capaciteit niet meer goed weg te werken is. Een aantal maatregelen als gevolg van de bezuinigingen hebben volgens medewerkers negatieve gevolgen gehad. Een voorbeeld dat genoemd is, is dat met duo-partners om te sparren is gestopt (op enkele uitzonderingssituaties na). Medewerkers geven aan dat het alleen ervoor staan effect heeft op medewerkers.

Daarbij wordt aangegeven dat mensen veelal alleen aan het worstelen zijn en daardoor veel energie verliezen. Ook is het niet zeker of nieuwe initiatieven die zijn bedacht ook daadwerkelijk doorgezet kunnen worden omdat hier niet altijd genoeg budget voor is. Dat werkt ontmoedigend. Gemeente en Lariks zijn in gesprek of meer financiële ruimte geboden kan worden. Administratieve handelingen uit balans met andere werkzaamheden Uit de enquête gezonde leefomgeving bij Lariks blijkt dat 64% van de 25 medewerkers aangeeft dat de verhouding tussen de administratieve werkzaamheden en de overige werkzaamheden uit balans is.34 Medewerkers geven daarbij aan veel tijd kwijt te zijn aan administratie, het opstellen van plannen volgens checklists en het invullen van verschillende formulieren die door medewerkers soms als dubbelop ervaren. Ook is onder andere in de interviews gezegd dat het invoersysteem voor de documentatie niet gebruiksvriendelijk is en dat er een betere koppeling tussen systemen moet komen. Op dit moment vraagt de administratie veel tijd, die de medewerkers liever aan zorgverlening zouden besteden.

32

Verschillende interviews met medewerkers van Lariks

33

Analyse enquête Lariks gezonde werkomgeving, diverse interviews

34

Analyse enquête Lariks gezonde werkomgeving

20 / 25

Leden van de gemeenteraad van Leusden willen meer gevoel krijgen bij Lariks In het gesprek met een afvaardiging van de gemeenteraad komt naar voren dat de raadsleden ervaren dat zij goed worden meegenomen rondom Lariks wanneer het gaat over cijfers, maar dat ze soms nog gevoel missen bij waar vooral behoefte aan is vanuit Lariks. In het gesprek werd aangegeven dat de raadsleden het fijn zouden vinden om op werkbezoek te gaan bij Lariks, zodat ze ook meer beeld en geluid kunnen krijgen bij wat er speelt.35

35

Interview raadsleden gemeente Leusden

21 / 25

5. Afrondend Net als in bijna alle gemeenten, zijn Lariks en de gemeente aan het bouwen aan de transformatie in het sociaal domein. Terwijl tegelijkertijd de bezuinigingen indalen en de financiële druk op het sociaal domein groot is. Voor Lariks is de transformatie vertaald naar het maken van de beweging naar voren. Met een unaniem gedragen motie heeft de gemeenteraad gevraagd om een onafhankelijke evaluatie van Lariks waarin onderzocht wordt of en hoe de beweging naar voren wordt gemaakt. De beweging naar voren is het continu vinden van de juiste balans tussen beheersing van kosten en het bieden van zorg aan inwoners die het nodig hebben. Het balanceren klinkt door in de beleidsterminologie. Zo wordt in Leusden in het actuele beleidskader gesproken over ‘goedkoopst-adequate zorg’. Die balans moet voor een groot deel gevonden worden in de toegang tot de zorg. Lariks verzorgt voor de gemeente een groot deel de toegang (jeugd en Wmo). Met de groeiende focus op kostenbeheersing wordt Lariks steeds meer aangesproken op het beperken van het beroep op maatwerkvoorzieningen. Naast verlenen van zorg is het vervullen van de rol van poortwachter steeds belangrijker geworden. Om dit daadwerkelijk te realiseren, is verandering nodig op alle aspecten, van beleid tot werkwijzen tot cultuur.

De beweging naar voren maken, vergt aanpassingen in beleidskaders, in de uitwerking daarvan in werkprocessen en in de houding en gedrag ten opzicht van wat je wel en niet verwacht van zorg en ondersteuning. Het is logisch dat de poortwachtersfunctie meer benadrukt wordt. Het is tegelijkertijd logisch dat medewerkers tijd nodig hebben om zich hierop aan te passen. Hetzelfde geldt overigens voor inwoners alsook ook voor bestuur, politiek en ambtelijke organisatie. Zeker in gedachten houdend dat de veranderingen sinds kort zijn ingezet, is te zien dat Lariks de beweging naar voren maakt. De kostenbewustzijn bij de medewerkers neemt toe en afzonderlijke casuïstiek laat zien dat bij de beoordeling van aanvragen strakker wordt gekeken naar de achterliggende vraag of hulp niet op een andere manier kan worden geboden dan door een door de gemeente betaalde maatwerkvoorziening. De inzet van triage helpt bij het sneller helpen van inwoners met informatie en advies. Met name op het domein van jeugd is al te zien dat deze aanpak leidt tot besparingen. Op het Wmo-domein is de beweging ook te zien in concrete voorbeelden die worden gegeven door consulenten. Op het totaal van de Wmo is een stijgende lijn te zien wat betreft aantal beschikkingen en aantal inwoners dat gebruikmaakt van Wmo-voorzieningen.

Dit kan te verklaren zijn door de demografische ontwikkeling van Leusden Ware het niet dat Leusden in vergelijking met gemeenten van eenzelfde omvang nagenoeg eenzelfde demografische opbouw kent. In interviews wordt aangegeven dat inwoners de weg goed kennen en (juridisch) weten wat wel en niet kan. We bevelen aan nader te onderzoeken waarom in Leusden relatief gezien meer beroep op de Wmo wordt gedaan. In dat kader is het relevant te kijken naar de uitwerking van de beleidskaders. Deze zijn toereikend om de beweging naar voren te kunnen maken, maar vergen wel een uitwerking die de uitvoering helpt om de juiste afweging te maken en onderbouwen. De uitwerking moet vorm krijgen in de verordening en in het specifiek omschrijven wat wordt verstaan onder gebruikelijke hulp en algemeen gebruikelijke voorzieningen. De beweging naar voren maken, moet ook tot uiting komen in het meer benutten van algemene voorzieningen in plaats van maatwerkvoorzieningen. Uit de cijfers blijkt dat een groter deel van de hulpvragen wordt opgelost met informatie en advies, inzet van eigen netwerk en algemene voorzieningen. Van 75% in 2019 naar 78% in 2020 3%. De vraag is hoe betekenisvol en structureel deze verschuiving is. Ook is niet inzichtelijk in welke mate de verschuiving

22 / 25

komt door het meer benutten van algemene voorzieningen. Deze vragen kunnen pas worden beantwoord wanneer dit voor een langere periode wordt gemonitord. Het samenspel tussen maatwerkvoorzieningen en algemene voorzieningen kan in onze ogen wel verder worden versterkt. Te beginnen met een visie en uitwerking daarvan waarbij onderscheid wordt gemaakt naar de verschillende functies van algemene, voorliggende voorzieningen, zoals de preventieve functie en als alternatief voor maatwerkvoorzieningen. De gemeente staat primair aan de lat voor beleidsvorming, zo ook op dit aspect. Op basis hiervan kan Lariks projectmatig tot voorstellen komen voor (nieuwe) algemene voorzieningen waarbij opbrengsten (besparingen op maatwerkvoorzieningen) afgewogen kunnen worden tegen de kosten (doorzetten van een bestaande of het opzetten van een nieuwe algemene voorziening). Als voorbeeld kan worden gedacht aan een algemene voorziening voor ouderen die wel hulp en/of activiteiten nodig hebben, maar nog geen ernstige cognitieve klachten hebben. Juist Lariks, met de toegang en samenleving onder één dak, moet dit samenspel tussen algemeen en maatwerk goed kunnen vormgeven. Het samenspel tussen algemeen en maatwerk is een voorbeeld waaruit blijkt dat de beweging naar voren maken niet alleen op het bordje van Lariks ligt. Het vergt een goede samenwerking tussen de gemeente en Lariks.

Uit de gesprekken die we hebben gevoerd, blijkt dat in die samenwerking veel te verbeteren viel. In de afgelopen periode is, door zowel Lariks als de gemeente, een verbetering waargenomen in deze samenwerking. In verschillende werkgroepen, waarin zowel medewerkers van Lariks als de gemeente Leusden zitten, wordt daarnaast verder gebouwd om de hardere (processen, overlegstructuren, KPI’s) en zachtere kanten van de samenwerking (elkaar beter leren kennen, onderlinge feedback) tussen de gemeente en Lariks verder te verbeteren. In de werkgroepen zijn goede stappen gemaakt om de samenwerkingsrelatie te concretiseren en te verbeteren. De veranderingen die op dit moment worden doorgevoerd, zijn in onze ogen de juiste. Wel is aandacht nodig voor het creëren van olievlekwerking: ook medewerkers binnen Lariks en gemeente die niet zelf actief betrokken zijn in bijvoorbeeld werkgroepen, moeten worden meegenomen in de veranderingen. En gewaakt moet worden voor persoonsafhankelijke veranderingen: ook als mensen van functie gaan veranderen, moet de verandering geborgd zijn. Het functieprofiel voor de directeurbestuurder van Lariks is in deze een belangrijke mijlpaal, evenals de inzet in de werkgroepen op het verder uitdenken en vaststellen van onder andere rollen, taken processen, overlegstructuren. Deze interventies maken veranderingen minder persoonsafhankelijk.

De in gang gezette veranderingsprocessen vergt tijd en moet tijd krijgen, ook vanuit bestuur en politiek. Dit staat niet in de weg aan het in gesprek gaan over en het elkaar aanspreken op resultaten en samenwerking. In onze ogen is het goed als gemeente en Lariks elkaar meer op de inhoud opzoeken. Dat geldt ook voor de raad. Weten van elkaar wat er speelt, wat het werken in een veranderende context betekent en wat goed werkt en waar tegenaan wordt gelopen, is belangrijk voor het laten slagen van een goede samenwerking. Om tegelijkertijd bestaand werk uit te voeren en nieuwe werkprocessen en initiatieven op te zetten, is naast tijd ook capaciteit nodig. De gevolgen van de kostenbesparing op de organisatie van Lariks zijn voelbaar en zichtbaar voor Lariks, de gemeente en de samenwerkingspartners. Zo ervaren medewerkers van Lariks een hoge werkdruk, zijn er wachtlijsten ontstaan bij team Lokaal en is er geen tijd om nieuwe initiatieven uit te werken. Gemeente en Lariks zijn in gesprek of meer financiële ruimte geboden kan worden. Wij bevelen aan die gesprekken niet (alleen) uit te laten monden in meer fte, maar vooral in wat extra inzet kost en oplevert.

De nadruk op de meerwaarde die extra inzet moet opleveren, maakt het gesprek inhoudelijker, legitimeert eventuele extra kosten door de koppeling aan de opgaven in het sociaal domein en maakt eerder inzichtelijk wat uitgaven aan de ene kant (Lariks) oplevert aan besparingen aan de andere kant (maatwerkvoorzieningen).

23 / 25

Al met al:  Te zien is dat de beweging naar voren wordt gemaakt. Deze is logischerwijze nog pril. De beweging is sinds kort ingezet en vergt nog een langere adem om echt structureel effect te sorteren.  Bij jeugd is een afname van het aantal beschikkingen te zien van 20% van het aantal afgegeven beschikkingen ten opzichte van 2019. Bij WMO is een toename te zien van 3%. De beweging naar voren is daarmee vooral zichtbaar in de cijfers van jeugd.  Bij de cijfers moet de kanttekening worden geplaatst dat de afgelopen 1,5 jaar worden gekenmerkt door corona. Voor alle gemeenten geldt dat niet vaststaat wat de invloed van corona is geweest op de hulpvragen.  Belangrijk is dat de samenwerking tussen Lariks en de gemeente aanzienlijk is verbeterd. Dat is de belangrijkste randvoorwaarde om de beweging naar voren door te kunnen zetten. Die verbeteringen moeten zich bestendigen en moeten worden geborgd.  Met het doorvoeren van de bezuinigingen op de organisatie van Lariks, het verloop van personeel en het tegelijkertijd moeten ontwikkelen en uitvoeren van dagdagelijkse werkzaamheden ‘piept en kraakt’ het op dit moment binnen Lariks. Eventuele extra financiële ruimte voor Lariks moet worden gekoppeld aan het realiseren van de inhoudelijke opgave. Voer dus geen gesprek over fte’s, maar wat inzet oplevert. Daarmee koppel je middelen aan inhoud.

24 / 25

Kijkend naar de prognose die is afgegeven bij de start van Lariks2.0 betekent dit dat Lariks goed op koers ligt.

TwynstraGudde adviseert overheid en bedrijfsleven op veel van de grote en Beschikkingen Wmo gestegen Voor beschikkingen de Wmo is er tijd. een lichte toename 3%. Deze toename is lager hetdigitalisering, landelijk gemiddelde: waar urgente thema’sviavan deze Denk aanvan veiligheid, diversiteit, er een stijging van 4% was (bron: CBS, mei 2021).