Definitief concept versie rapport CM
Tekst van het document
Evaluatie tien jaar Citymarketing Tien jaar Lelystad op de kaart
Opdrachtgever:
Mevrouw Wesselius-den Boer
Ons kenmerk:
A20GLE-016
Samenstellers:
George Postma Korien Jurgens
Datum:
Inhoud
Managementsamenvatting
5 juni 2020
2.
3.
4.
5.
Lysias Advies
T: 033 464 70 70
IBAN: NL18 ABNA 0574 2170 53
Soesterweg 310d
E: info@lysiasadvies.nl
KvK: 30166304
3812 BH Amersfoort
www.lysiasadvies.nl
BTW: NL809282471B01
1
1.1.
Aanleiding onderzoek
1
1.2.
Resultaten en prestaties
1
1.3.
Samenwerkingsconstructie
1
1.4.
Tot slot
1
Opdracht en aanpak
3
2.1.
Aanleiding
3
2.2.
Onderzoeksvragen
3
2.3.
Aanpak
4
Beschrijving van de ontwikkeling van CML
6
3.1.
Marketingplan 2008-2020 en de jaarplannen van CML
6
3.2.
Oprichting van Stichting CML
8
3.3.
Organisatieontwikkeling CML
8
3.4.
Van citymarketing naar citybranding (vanaf 2018)
8
3.5.
Conclusie
9
Resultaat in brede context
10
4.1.
Externe ontwikkelingen
10
4.2.
Resultaten CML over de planperiode
11
Perspectief op de bijdragen aan CML
14
5.1.
Budget
14
5.2.
Budget vergeleken
16
5.3.
Conclusie
17
6.
7.
8.
Analyse CML
17
6.1.
Vormgeving organisatie CML
17
6.2.
Sturing
18
6.3.
Activiteitenmix
18
6.4.
Samenwerking
19
6.5.
Verantwoording
19
6.6.
Mensen
19
6.7.
Conclusies
20
Analyse gemeente
21
7.1.
Governance structuur
21
7.2.
Opdrachtformulering door de gemeente
22
7.3.
Inrichting en ontwikkeling gemeentelijke governance
22
7.4.
Doelen van de gemeente
22
7.5.
Samenwerking door de gemeente
22
7.6.
Controle en monitoring door de gemeente
23
7.7.
Conclusie
23
Conclusies en aanbevelingen
24
8.1.
Beantwoording onderzoeksvragen
24
8.2.
Conclusies
25
8.3.
Aanbevelingen
25
Bijlagen
27
Bijlage 1: Aantrekken nieuwe bewoners
27
Bijlage 2: Banen en bedrijven
28
Bijlage 3: Imago buiten Lelystad
29
Bijlage 4: Factsheets output 2019 + 2020
29
Bijlage 5: Lelystad en verbonden partijen
32
Managementsamenvatting
vermeld en de online reputatie. Dit geeft een positief beeld maar draagt (nog) niet bij aan een completer beeld van de doelmatigheid.
1.1. Aanleiding onderzoek
1.3. Samenwerkingsconstructie
De gemeenteraad verzocht het college een onderzoek uit te voeren naar doelmatigheid, resultaten en prestaties van CML. Het college heeft aan de onderzoeksdoelen de samenwerkingsconstructie tussen CML en de gemeente toegevoegd.
De samenwerkingsconstructie tussen de gemeente en CML is lange tijd stabiel geweest en vanaf het begin uitgevoerd conform de partnerovereenkomst. De gemeente stuurt niet op doelmatigheid, wel op rechtmatigheid van de besteding van het bedrag dat jaarlijks -na
De bijdrage van de gemeente Lelystad aan citymarketing (per inwoner)
akkoord van de gemeenteraad- wordt vrijgegeven voor CML. Vanaf de
is groot in vergelijking tot de steden als Almere, Zwolle en Hengelo.
quickscan die de Rekenkamer heeft uitgevoerd naar de verbonden
CML heeft een bredere opdracht en heeft geen aanvullende
partijen in 2015 is de gemeente anders gaan denken over de sturing
inkomsten.
van organisaties op afstand; zo ook over de sturing op CML. Ook zijn er bij de gemeente en CML recent personele wisselingen geweest. De
1.2. Resultaten en prestaties
personele
wisselingen
hebben
bijgedragen
aan
toenemende
onduidelijkheid over de samenwerkingsafspraken bij de medewerkers De
resultaten
marketingplan
en
prestaties
(2008)
rond
op
basis
imago,
van
toename
het
strategische
bekendheid
en
die verantwoordelijk zijn voor het sturen op CML. Bij de gemeente groeit de behoefte om te sturen op resultaten en prestaties .
merkbeleving zijn over de contractperiode door CML en de gemeente niet gevolgd en niet te reconstrueren. De beschikbare cijfers laten
1.4. Tot slot
geen groot effect zien van citymarketing. Alleen het beeld van Lelystad bij “mensen van buiten” is gegaan van een rapportcijfer 5,8 (2010) naar
De gemeente staat op een kruispunt voor wat betreft citymarketing. De
een 6,2 (2018). Sinds 2018 vaart CML een andere koers ; meer gericht
partnerovereenkomst loopt eind 2020 af en er kan voor een nieuwe
op citybranding. CML heeft de organisatievorm daarop aangepast en
weg worden gekozen. Veel gemeenten (Almere, Zwolle, Eindhoven
werkt meer prestatiegericht. In het jaarplan 2019 wordt voor het eerst
etc.) hebben een bureau voor citymarketing en investeren hierin. Het
weer stilgestaan bij de doelen van CML. Naar verwachting wordt hier
succes
eind 2020/ begin 2021 over gerapporteerd. In de beschikbare
hoogleraar Erik Braun afhankelijk van de ontwikkeling van de stad die
rapportages over 2019 en begin 2020 wordt vooral gerapporteerd over
daar onder zit. Citymarketing zorgt voor een extra duwtje in de rug als
de online “presence”, zoals het aantal bezoeken van de website
de stad een goede ontwikkeling te pakken heeft.
van
promotieactiviteiten
is
volgens
een
Rotterdamse
|1
Lysias doet in hoofdstuk 8 een aantal aanbevelingen voor het inrichten
7. Beslis over twee jaar of de hiervoor geschetste werkwijze werkt
van de governance relatie. Zowel de gemeente als CML hebben de
(resultaat op de vier genoemde punten). Zo ja, dan draagt
resultaten en prestaties niet goed gevolgd en hierop bijgestuurd. Op
citymarketing bij aan de ontwikkeling van de stad en zou dit
basis van het beperkt beschikbare materiaal kan niet worden
een argument kunnen zijn om de samenwerking met CML voort
aangetoond of CML wel of geen meerwaarde heeft. Het lijkt echter ook
te zetten. Zo niet, dan zou het besluit kunnen zijn de
vreemd om zonder onderbouwing te stoppen met CML. Daarmee wordt
financiering van CML te stoppen en kan de gemeente er alsnog
mogelijk een belangrijke waarde voor Lelystad afgebroken. Het is aan
voor kiezen om:
te raden om als gemeente voor kortere periodes geld vast te leggen
a. Zelf de citymarketing ter hand te nemen;
voor citymarketing en daarmee de boog gespannen te houden. De
b. Te stoppen met citymarketing.
gemeente kan de volgende stappen zetten: 1. Zorg voor eigen marketingkennis binnen de gemeentelijke organisatie; 2. Formuleer een eigen gemeentelijk marketingbeleid en leg de gewenste prestaties en resultaten SMART vast. 3. Geef
CML
de
opdracht
om
te
onderzoeken
welke
mogelijkheden er zijn om de belangstelling van bedrijven en instellingen om te zetten in cofinanciering zonder dat dit ingrijpt op de doelen die de gemeente nastreeft; 4. Organiseer een eenduidig sturingsmodel van de gemeente richting CML; het liefst op basis van een dienstverlenings overeenkomst (opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie). Benut daarbij de kennis en kunde van de RvT van CML; 5. Maak met de RvT heldere afspraken over hun rol, bevoegdheden en verplichtingen. Dit kan op basis van het kader voor verbonden partijen. 6. Maak de financiering van CML afhankelijk van prestaties en volg die consequent;
|2
2. Opdracht en aanpak
2017-2020 de woonmarketing ter waarde van €195.000 per jaar overgedragen aan CML.
2.1. Aanleiding
Doelbereik over de aflopen 10 jaar De door Berenschot geformuleerde en door de gemeenteraad
Gemeentelijk onderzoek De
gemeenteraad
heeft
met
een
motie
gevraagd
om
een
doelmatigheidsonderzoek naar de activiteiten en resultaten van
vastgestelde resultaten zijn het vertrekpunt voor de evaluatie.
Citymarketing Lelystad (CML, officiële naam: Stichting Lelystad
2.2. Onderzoeksvragen
Partners). Deze motie is aangenomen op 19 november 2019. Parallel
De gemeente heeft de volgende twee hoofdvragen voor dit onderzoek
is de wens van het college om te kijken naar de samenwerkings -
geformuleerd:
constructie tussen de gemeente en CML. De gemeente treedt op als opdrachtgever en de uitkomsten van het onderzoek worden aan de
1.
gemeenteraad verstuurd (conform GW213a).
In hoeverre heeft CML haar doelstellingen, zoals verwoord in het strategisch marketingplan en de daarvan afgeleide jaarlijkse uitvoeringsplannen, gerealiseerd?
Citymarketing Lelystad in het kort
2.
CML is een Stichting met een Raad van Toezicht, een directeur -
In hoeverre is de opzet en inrichting van CML passend bij de (huidige en toekomstige) opgave op het gebied van citymarketing
bestuurder (1 fte) en een beperkt aantal medewerkers. De gemeente is één van de oprichters van CML en is in principe vertegenwoordigd
De deelvragen luiden:
door drie afgevaardigden in de RvT (waarvan nu één zetel bezet is). 1.
Wat is de opdracht aan CML?
CML is gestart op basis van het “Citymarketing Lelystad, strategisch
2.
Op welke wijze is deze door CML vormgegeven?
Marketing Plan Lelystad 2008-2020 (Berenschot)”. Dit plan is
3.
Op welke wijze heeft CML gestuurd op de activiteiten?
vastgesteld door de gemeenteraad van Lelystad. Op basis van dit plan
4.
Op welke wijze vond control en monitoring op voortgang plaats?
heeft CML partnerovereenkomsten gesloten met o.a. de gemeente. De
5.
Op welke wijze vond verantwoording plaats over d e inzet van
partnerovereenkomst met de gemeente loopt in 2020 af. De andere
middelen en te realiseren doelen?
partnerovereenkomsten, met bijvoorbeeld Bataviastad, zijn eerder
6.
Wat is de huidige opzet en inrichting van CML?
beëindigd.
7.
Welke argumenten hebben ten grondslag gelegen aan de keu ze voor de huidige inrichting en opzet?
De gemeente droeg in 2019 op basis van de partnerovereenkomst € 580.000 bij aan CML. De gemeente heeft daarnaast voor de periode
8.
Wat zijn de risico’s bij de huidige inrichting en opzet?
|3
9.
Op welke wijze is het opdrachtgeverschap van gemeente Lelystad
Analysekader
aan CML vormgegeven?
Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van het volgende analyse kader.
Deze vragen gaan niet alleen over de resultaten en wijze waarop CML
Gemeente
CML
Governance structuur
Vormgeving organisatie
terug. De afgelopen tien jaar citymarketing zijn onderzocht. De eerdere jaren worden meer globaal beschreven. Op meer recente jaren wordt nader
Sturing
ingezoomd.
2.3. Aanpak
Doelen
Dit onderzoek is conform het plan van aanpak en de planning gerealiseerd. Onderstaand wordt dit toegelicht aan de hand van een
Interface
Opdrachtformulering
Activiteitenmix
Samenwerking
Samenwerking
aantal punten.
Verantwoording Controle en monitoring
Begeleidingscommissie (BC) Samen met de opdrachtgever hebben we een begeleidingscommissie
Brede context (economie, infra etc.)
gemeente als opdrachtgever. Hier komen we bij het analysekader op
Bijdragen van andere partijen
is georganiseerd. De vragen raken ook het functioneren van de
Mensen
samengesteld, bestaande uit: 1.
Mevrouw Wesselius-den Boer (voorzitter/opdrachtgever)
2.
De heer Oosterloo (concerncontroller gemeente)
3.
De heer Greiner (lid RvT CML)
Graag willen we de BC en alle geïnterviewden danken voor de prettige samenwerking.
Het maatschappelijke effect (een positief beeld van Lelystad) van citymarketing is afhankelijk van veel factoren en in de onderzoeks vragen wordt vooral de kant van CML en van de gemeente belicht. Zowel het opdrachtgeverschap en de governance str uctuur vanuit de gemeente als de wijze waarop citymarketing is georganiseerd en uitgevoerd worden onderzocht. Ook de interactie tussen de gemeente en CML is van belang; partijen kunnen elkaar versterken of voor de voeten lopen. |4
Het analysekader laat ook zien dat de maatschappelijke effecten van
Fase 4 – Interviews interne en externe betrokkenen
citymarketing mede afhankelijk zijn van andere/externe ontwikkelingen
De onderzoekers hebben gesprekken gevoerd met alle medewerkers
o.a. in de economie, de huizenmarkt en het toerisme. Citymarketing
en RvT-leden van CML. Daarnaast zijn gesprekken gevoerd met de
beoogt een positief beeld te creëren bij mensen en bedrijven die zich
portefeuillehouder en medewerkers/afdelingshoofden die een sturings-
willen vestigen in Lelystad. Dit ter ondersteuning van de economische
of werkrelatie onderhouden met CML.
ontwikkeling en de ontwikkeling van Lelystad als woonstad. CML staat niet alleen bij het realiseren van resultaten en is onderdeel van een
Fase 5 – Terugkoppeling BC
netwerk van strategische allianties. De externe ontwikkelingen en de
De resultaten van de eerste vier fasen zijn aan de hand van ee n
invloed
PowerPointpresentatie toegelicht en besproken met de BC. In de BC
van
andere
partijen
staan
niet
verwoord
in
de
onderzoeksvragen maar die hebben we wel gebruikt bij de interpretatie
is afgesproken dat nader onderzoek volgt naar:
van de resultaten. 1.
Vergelijkbare gemeenten;
Aanpak van het onderzoek
2.
De documentatie van de RvT;
Fase 1 – Start
3.
Verdieping output-informatie (SMART-maken);
Eind februari is de opdracht gegund. Vervolgens zijn op 4 maart
4.
Gemeentelijke visie op het sturingsvraagstuk .
afspraken gemaakt met de opdrachtgever over de opzet, het analysekader en het gewenste eindresultaat. De BC is definitief
Hiertoe is aanvullend materiaal geleverd en zijn aanvullende gesprek -
samengesteld en de eerste documenten-set is vastgesteld en vervol-
ken gevoerd, met o.a. de gemeentesecretaris, marketing Bergen op
gens verzameld door de gemeente.
Zoom, Zwolle en Almere.
Fase 2 – Deskresearch en kennismakingsgesprekken De documenten zijn geanalyseerd en er zijn kennismakingsgesprek ken gevoerd met enkele sleutelfiguren voor dit onderzoek. Fase 3 – Kick-off bijeenkomst BC De uitkomsten van de deskresearch en de kennismakingsgesprekken zijn besproken in de BC. Op basis daarvan zijn vervolgafspraken gemaakt.
Fase 6 – Analyse en conceptrapport Tijdens deze fase zijn de uitkomsten van de voorgaande stappen geanalyseerd en is een conceptrapport opgesteld. Het concept-rapport is getoetst bij de BC, de opdrachtgever en de gemeentesecretaris. Fase 7 – Eindrapportage In deze laatste fase is het eindrapport opgesteld met daarin antwoord op de vragen geordend naar het evaluatiekader. Tevens biedt het rapport een advies over de kansen voor de toekomst.
|5
3. Beschrijving van de ontwikkeling van CML
van buiten te verleiden en inwoners in groeiende mate trots te laten zijn op de eigen stad. De bijdrage van citymarketing in het behouden
3.1. Marketingplan 2008-2020 en de jaarplannen van CML
en aantrekken van de beoogde doelgroepen ligt op de terreinen van bekendheid, imago en merkbeleving. Op deze drie terreinen zijn de
Behoefte citymarketing
doelstellingen
De wens Lelystad professioneel te “vermarkten” bestaat langere tijd.
bekendheid gaat het er om dat mensen minimaal een product of
In het Masterplan Versnelde groei uit 1996 werd marketing als één van
kenmerk van Lelystad kunnen noemen. Bij het imago gaat het om het
de middelen genoemd die de beoogde groei van Lelystad mogelijk
toenemen van een positief beeld van de stad. Berenschot adviseerde
moest maken. Hiermee liep de stad feitelijk voorop in wat later
rond merkbeleving Lelystad te associëren met kwaliteit, groei en
‘citymarketing’ zou gaan heten.
genieten. In het plan van Berenschot zijn ook marketinginstrumenten
concreet
gemaakt
in
het
marketingplan.
Bij
de
genoemd die kunnen worden ingezet zoals gastentours, online gamen Lelystad wilde 1 door meer mensen gezien worden als een prima plek
en het inzetten van ambassadeurs en campagnes. Enkele bekende
om te wonen, te ondernemen, te winkelen en/of te recreëren. Lelystad
ambassadeurs zijn Edsilia Rombley, Aron Winter en Roy Heiner. Tot
wil bij meer mensen een voorkeurspositie verkrijgen in hun hoofden en
voor kort was er een jaarlijks diner van de ambassadeurs met de
in hun harten. De stad kampte met een lastig imagoprobleem.
burgemeester, waarin ze de gemeente en CML in een ronde adviseerden rondom stadspromotie en kansen. De toename van de
Onderzoek naar het marktpotentieel van de Warande in september
bekendheid, het imago en de merkbeleving door inzet van marketing-
2005 leerde bijvoorbeeld dat 43% van de geïnteresseerden hun
instrumenten zou één tot enkele procenten per jaar zij n.
belangstelling verloor, nadat zij vernamen dat de Warande in Lelystad komt te liggen. In imago-onderzoek scoorde Lelystad bij niet-inwoners
Advies partnerovereenkomst
lange tijd een 5,8 op schaal van tien. Pas in 2018 is een eerste
De partnerovereenkomst tussen de gemeente en Stichting Lelystad-
voorzichtige verbetering zichtbaar en scoort Lelystad een 6,2. Een
partners is inhoudelijk gebaseerd op het marketingplan 2008-2020.
flinke verbetering maar nog steeds geen goede score. Het imago-
Berenschot adviseerde een publiek-privaat samenwerkingsverband op
probleem zit de groeiambities van de stad in de weg.
te richten waarin gemeente én relevante partijen deelnemen omdat:
Doelstellingen geconcretiseerd
•
Het imago van de stad niet alleen door de gemeente wordt
Naast het ontwikkelen van een merk (merkstrategie) adviseert
beïnvloed. Ook andere partijen die in Lelystad opereren, dragen
Berenschot in 2008 marketinginstrumenten in te zetten om mensen
bij aan de beeldvorming van de stad.
1
En “wil” natuurlijk
|6
•
•
Er tot dan toe bereidheid was bij diverse partijen om mee te
bezoekers (toerisme) of potentiële vestigers (jonge stellen/gezinnen
denken over de citymarketing van Lelystad. De overtuiging dat
en oudere stellen) en bedrijven die een vestigingsplaats zoeken. Op
werken aan het imago van Lelystad noodzakelijk is, werd gedeeld.
basis van de strategie worden in de jaarplannen concrete activiteiten
De stad haar ambassadeurs hard nodig heeft. De opgave is niet
genoemd op de volgende thema’s: algemene bekendheid, wonen,
gering. Voor de partners geldt dat zij zich langdurig moeten
werken en vrije tijd (toerisme). Het gaat bijvoorbeeld om:
committeren aan de citymarketing van Lelystad. Het “laden” van een merk is een traject van lange adem.
•
Wonen – uitvoeren online campagnes;
•
Werken – ondersteunen organisatie aanwezigheid vanuit MRA op
Partnerovereenkomsten 2009-2020 Bij de start was het idee van Berenschot dat meerdere partijen zouden bijdrage aan CML, financieel maar ook met hun netwerk en organi -
beurzen zoals Provada en Expo Real; •
Vrije tijd – door ontwikkelen website vvv.lelystad.nl en ondersteunen organisatie van evenementen.
satiekracht. Activiteiten zouden onder leiding van de citymarketeer worden uitgevoerd en deze partij zou optreden als begeleider. Bij de
In 2017 kreeg CML vanuit de gemeente een aanvullende opdracht voor
start ging het om 4 partijen die een partnerovereenkomst hebben
woonmarketing (periode 2017-2020). In 2017 zijn hiervoor online
gesloten. Bataviastad heeft de overeenkomst opgezegd en de andere
instrumenten ontwikkeld en getest en in 2018 zijn gerichte woon-
drie zijn aan het eind van hun looptijd niet verlengd. De redenen van
marketing campagnes uitgezet.
opzegging/ beëindiging lagen overigens buiten CML (zie hoofdstuk 4). Alleen de partnerovereenkomst met de gemeente loopt nog. In 2020
Marketingcampagnes zijn een belangrijk onderdeel van het jaarplan in
loopt de periode van de huidige partnerovereenkomst af . Dit is een
2018. Naast de domein-specifieke campagnes wordt ook de algemene
natuurlijk moment om te kijken hoe de relatie in de toekomst vorm
merkbeleving-campagne -zoals gestart in 2016- doorgetrokken in
gegeven wordt.
2018.
Jaarplannen CML
In 2018 heeft CML, in samenwerking met afdeling Onderzoek &
In de jaarplannen worden per jaar de doelen bijgesteld. De eerste jaren na de oprichting werden vooral de activiteiten voortgezet die tot dan toe door de gemeente werden uitgevoerd.
Statistiek van gemeente Lelystad, weer een driejaarlijks imagoonderzoek laten uitvoeren door een onderzoeksbureau. In het jaarverslag van 2018 staan dan ook meer kwantitatieve gegeven s opgenomen. Het beeld in 2018 was positief. De imagoscore door niet-
In 2015 kwam op basis van het verhaal van Pieter Tordoir een verandering. Dit betrof meer focus op de (online) marketing voor
inwoners was voor het eerst toegenomen naar een 6,2 en het beeld van de inwoners over Lelystad naar een 6,8. De bekendheid met kernwaarden van Lelystad was met 3% gestegen vanaf 2015. Deze |7
resultaten werden bereikt in een context van hoogconjunctuur. 3.700
samenstelling. De laatste majeure wisseling is van ca. 2019. Toen is
mensen vestigden zich in Lelystad en er kwamen 1 .000 banen bij. In
ca. 75% van het personeelsbestand gewisseld. Tenslotte heeft CML in
hoofdstuk 4 worden deze resultaten in perspectief geplaatst en wordt
de periode 2009-2020 vijf directeuren gehad.
ook aandacht besteed aan bijvoorbeeld de vertrekkers.
3.4. Van citymarketing naar citybranding (vanaf 2018)
In het jaarplan 2019 zijn voor het eerst weer kwantitatieve doelen gesteld voor de verschillende domeinen. Doordat resultaten ook afhankelijk zijn van externe factoren, worden deze alleen gebruikt als indicatie. Aan de hand van de resultaten van 2018 zijn de doelstel lingen voor 2019 bijgesteld. De doelstellingen staan in het jaarplan aan het begin van de hoofdstukken per domein. Ook
voor
2020
heeft
CML
concretere
doelen
en
activiteiten
gepresenteerd in het jaarplan (zie hoofdstuk 4 resultaten).
3.2. Oprichting van Stichting CML
Zoals aangegeven startte CML met het overnemen van enkele gemeentelijk takenpakketten. CML heeft echter nooit nadrukkelijk een eigen koers gevaren ten opzichte van de gemeente. Altijd is er veel aandacht geweest voor de plannen/ideeën en ambities van de gemeente. Vanaf ongeveer 2018 is de Raad van Toezicht op zoek gegaan naar een nieuwe koers en wilde een andere aanpak. Na pensionering van de zittende directeur is de RvT op zoek gegaan naar een nieuw geluid en een meer specifieke marketing professional. De nieuwe direct eurbestuurder zet in op citybranding, kiest voor een andere organisatie-
CML is opgericht in 2009. Op 12 maart 2009 heeft de gemeenteraad
vorm en meer prestatiegericht werken. In plaats van de medewerkers
ingestemd met de opzet en uitvoering van citymarketing van Lelystad
te koppelen aan inhoudelijke domeinen (zoals wonen, recreatie) wordt
door een zelfstandige stichting als partner van de gemeente voor de
meer projectmatig gewerkt en worden medewerkers meer ingezet op
periode van 2009 tot 2011. Op 19 april 2011 is door de gemeenteraad
marketing-kwaliteiten (bijv. nieuwe media). Tenslotte zet de nieuwe
besloten door te gaan met deze samenwerking en de citymarketing
directeur-bestuurder in op het verwerven van extra inkomsten ( via o.a.
verder te professionaliseren. Citymarketing gaat vanaf dan structureel
Lelykunde).
buiten de gemeente plaatsvinden. De taken van de gemeente voor woonmarketing en toerisme werden overgedragen.
Tenslotte is in de eerste helft van 2020 besloten dat de Lelypas ontvlochten gaat worden van CML-bureau. CML en de Lelypas
3.3. Organisatieontwikkeling CML Organisatie De formatie van CML is in de loop van de tijd toegenomen. Bovendien
bestonden al als twee verschillende stichtingen maar tot 2019 met een personele unie (voorzitter Lelypas was directeur -bestuurder CML). Na 2020 staan de Lelypasmiddelen niet meer in de begroting en
heeft het CML-bureau flinke wisselingen gekend in de personeels|8
jaarrekening van CML. De betreffende medewerker heeft een andere werkplek.
•
De sturing van de gemeente op CML is jarenlang stabiel geweest. Deze verantwoordelijkheid was belegd bij dezelfde ambtenaren die ook de start van de verzelfstandiging van CML hadden
De organisatie is op dit moment georganiseerd naar marketing-
meegemaakt. Recent zijn er personele wisselingen geweest
expertise. Zo worden bijvoorbeeld genoemd media, evenementen,
waarmee de onduidelijkheid rond de governance van CML
digitaal en desktop publishing. De vaste medewerkers hebben bijna
toeneemt.
alle competenties zelf in huis, er wordt op beperkte schaal ingehuurd. De senioren werken samen met junioren aan een project. De begeleiding van de junioren gebeurt op natuurlijke wijze aangezien iedereen in één ruimte met elkaar samenwerkt. Daarbij worden verschillende rollen rondom projecten onderscheiden: •
Opdrachtgever (gemeente en mogelijk andere par tners);
•
Accountmanager (contactpersoon voor de klant);
•
Strategisch adviseur (bewaakt CML doelen);
•
Projectmanager (bewaakt voortgang);
•
Specialist (uitvoerend).
3.5. Conclusie •
De RvT van CML heeft met de nieuwe directeur-bestuurder recent gekozen voor een nieuwe koers. Deze koers is te typeren als citybranding
en
gaat
gepaard
met
meer
projectmatig
en
prestatiegericht werken; •
Eén van de redenen om Citymarketing buiten de gemeente te plaatsen was partnerschap in de stad. Het partnerschap met andere partijen is niet van de grond gekomen. CML gaat hier nu een nieuwe weg in met Lelykunde, reclamezuilen en de reclamemast.
|9
4. Resultaat in brede context
3.
Groei aantal bedrijven: De groei van het aantal bedrijven van Lelystad (12,8%) is lager dan het peer group gemiddelde (13,1%)
4.1. Externe ontwikkelingen
en minder dan het landelijk gemiddelde (14,6%) . 4.
Vestigingsklimaat: Lelystad doet niet mee aan de landelijke
Citymarketing kan slechts ondersteunend zijn aan de ontwikkeling van
meting. Het zou goed zijn hieraan deel te nemen en de ambitie te
de stad op het terrein van economie en wonen. Op verzoek van de
hebben om bij het bovenste kwartiel van de peer group te komen
begeleidingscommissie is Lelystad vergeleken met de steden Almelo,
of te blijven.
Almere, Bergen op Zoom, Capelle aan den IJssel, Dronten, Enschede,
5.
Helmond, Hengelo, Hoorn, Noordoostpolder en Purmerend. Deze
Leefbaarheid in de buurt: Lelystad steekt niet goed af bij de leefbaarheidscijfers in Flevoland en Nederland in het algemeen.
steden noemen we hier de “peer group”. De ontwikkeling van Lelystad 2 laat op basis van landelijke cijfers (periode 2013 -2018 3) het volgende
Leefbaarheid in de buurt
beeld zien. 7,8
1.
Bevolkingsgroei: De ontwikkeling van het aantal inwoners in
7,6
Lelystad (2,1%) is positiever dan dat van de peer group (1,1%).
7,4
Ten opzichte van de bevolkingsgroei in Nederland (2,4%) als
7,2
geheel blijft Lelystad wat achter. Als deze trend zich doorzet , is de
7
verwachting niet dat in 2030/2040 de 100.000-grens wordt gepas-
6,8 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2030 2040
seerd. Het aantal vestigers en vertrekkers ontloopt elkaar niet veel
2.
(m.u.v. 2019, toen was het aantal vestigers significant hoger).
Rapportcijfer leefbaarheid buurt (Nederland)
Ongeveer een kwart van de vestigers komt uit het buitenland.
Rapportcijfer leefbaarheid buurt (prov. Flevoland)
Banengroei: De ontwikkeling in het aantal banen van Lelystad
Rapportcijfer leefbaarheid in de buurt (Lelystad)
(-6,7%) is minder dan het peer group gemiddelde (+6,8%) en minder dan het landelijk gemiddelde (+6,8%). In 2018 en 2019 is
2
6.
Inwonertrots: De inwonertrots vertoont een dalend beeld. En ook
het beeld positief en groeit het aantal banen in Lelystad per jaar
het aantal inwoners dat Lelystad als een bruisende stad ziet ,
met ruim 3%.
ontwikkelt zich niet goed.
Zie bijlagen
3
Deze periode is gekozen omdat over dit tijdvak alle indicatoren beschikbaar waren.
| 10
%Lelystedelingen dat stelling onderschrijft 60% 40% 20% 0% 200x 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Trots op Lelystad
Lelystad bruisend
De doelgroepen daarbij zijn volgens Berenschot:
4.2. Resultaten CML over de planperiode Ambitie op basis van Berenschot In het plan “Citymarketing Lelystad, strategisch Marketing Plan Lelystad 2008-2020 (Berenschot)” zijn de doelstellingen voor de planperiode vastgesteld in twee tabellen, namelijk:
Berenschot adviseerde om te beginnen met een merkstrategie (bewaken welke acties “on- en off brand” zijn) en daarnaast: 1.
Verleidingsstrategie;
2.
Ambassadeursstrategie;
3.
Burgertrotsstrategie;
4.
Imagocampagnes.
| 11
Resultaten
CML heeft een opgave als het gaat om het realiseren van bekendheid
De mate waarin de door Berenschot beoogde (en door de gemeente-
van Lelystad buiten de stad zelf. De bekendheid van het logo, de
raad onderschreven) concrete resultaten zijn gerealiseerd, is gedeelte-
slogan en de watergerichte ontwikkeling zijn daarbij belangrijke
lijk te bepalen aan de hand van de onderzoeken van de afdeling
graadmeters. Onderstaande figuur geeft aan hoe het beeld er in 2018
Onderzoek&Statistiek van de gemeente. Die peilen om de drie jaar het
uit ziet. Op basis van deze “losse” meting kunnen helaas geen
beeld van Lelystad van mensen uit Lelystad en daar buiten. De cijfers
conclusies worden getrokken.
uit de driejaarlijkse onderzoeken sluiten niet geheel aan bij de door Berenschot geformuleerde doelstellingen. Er wordt bijvoorbeeld niet gewerkt met uitgesplitste primaire en secundaire doelgroepen. De kwaliteit en groei van de merkwaarde van Lelystad is over de planperiode niet te volgen (geen of onvoldoende gegevens ). Voor het vergelijken van gegevens over het “positieve beeld” gebruiken we 2010 als nulmeting. Vanaf dat jaar wordt iedere 3 jaar op vergelijkbare wijze het onderzoek uitgevoerd. Het beeld dat ontstaat is als volgt: Positief beeld Ambitie Berenschot Binnen
Buiten
2010 (Nulmeting)
6,9
2010-2015 2015-2020
Gerealiseerd
De volgende zaken vallen op:
Binnen
Buiten
•
De ambities van Berenschot zijn hoog en niet realistisch;
5,8
6,9
5,8
•
Er is niet gehercontracteerd of bijgestuurd op de oorspronkelijke
7,9
6,8
6,9
5,6
langjarig gevolgd hadden kunnen worden en geen bijgestelde
8,8
7,7
6,9
6,2
ambities);
opgave door de gemeente of CML (geen nieuwe cijfers die
v.a. 2020
•
De beschikbare cijfers over het positieve beeld zijn beperkt aanwezig.
•
Jaarplannen en jaarverslagen vormen geen eenduidige reeks waarin een ontwikkeling kan worden gevolgd. | 12
Om harde uitspraken te doen over het effect van citymarketing zijn
•
Stijging identiteitscijfer naar een 7,5 in 2026.
onvoldoende cijfers beschikbaar. Het gaat slechts om een beperkt
•
Ten minste 2.800 volgers op Instagram (verdubbeling van 2018).
aantal metingen dat is uitgevoerd. Het is niet vast te stellen of er
•
Ongeveer 2.000 extra volgers op Facebook, het totaal komt dan
sprake is van significante verbeteringen. Wat we wel kunnen vaststellen is dat de ambities van Berenschot niet zijn gerealiseerd en
op ongeveer 16.000. •
Een gemiddeld bereik van 4.000 mensen per Facebook bericht.
dat deze onrealistisch hoog zijn gesteld. Hiermee is een aanzet gegeven voor het meten en volgen van Marketing resultaten CML
prestaties. Voor een evaluatie van de resultaten over de afgelopen 10
In 2019 en 2020 brengt CML de ambities concreter in beeld in de
jaar is er onvoldoende vergelijkingsmateriaal.
jaarplannen. In december 2019 geeft CML in de nieuwsbrief een overzicht van de feitelijke marketing output. Het gaat om de resultaten over de evenementperiode ‘Lelystad geeft licht’, zie hiernaast. Ook in 2020 verschijnen factsheets. Ze zijn opgenomen in de bijlage. Deze geven een indruk van de reputatie en het bereik online maar zijn niet direct te koppelen aan de doelmatigheid. De resultaten in de factsheets kunnen slechts deels worden gematched met de beoogde resultaten uit het jaarplan. De beoogde resultaten staan in het jaarplan 2019 en zijn als volgt verwoord: •
Afname onbekendheid met Lelystad onder primaire doelgroep van 6% per drie jaar.
•
Toename positief beeld onder primaire doelgroep van 8% per drie jaar.
•
•
•
Toename gewenste merkassociaties onder primaire doelgroep van 5% per drie jaar.
Conclusie
Toename bekendheid slogan/logo van Lelystad van 4% per drie
Ten opzichte van de landelijke indicatoren blijft Lelystad achter bij de
jaar.
“peer group” en het landelijke beeld. Deze ontwikkeling is niet direct
Stijging imagocijfer naar een 6,5 in 2026.
aan CML toe te schrijven. Citymarketing kan de stedelijke ontwikkeling | 13
hooguit ondersteunen. Om harde uitspraken te doen over het effect
5. Perspectief op de bijdragen aan CML
van citymarketing op naamsbekendheid van Lelystad en inwonerstrots zijn onvoldoende cijfers beschikbaar.
5.1. Budget
De door de gemeenteraad vastgestelde indicatoren zijn over de
Het structurele budget van CML is in de periode 2011 -2019 gedaald.
afgelopen 10 jaar niet gemonitord. Uit de jaarplannen en de
Structurele bijdrage Lelystad / inw.
verantwoordingscijfers is op vrijwel geen enkele indicator een consis tent beeld te ontwikkelen. De beschikbare cijfers laten zien dat de door Berenschot beoogde effecten niet realistisch waren en ook niet zijn gerealiseerd. Op basis van de beschikbare cijfers tekent zich niet een
€12,00 €10,00
duidelijke ontwikkeling af. 2018 springt er positief uit.
€8,00
Over de resultaten van de inzet van marketinginstrumenten valt weinig
€6,00
te zeggen door het gebrek aan cijfers. Bovendien is ook deels niet duidelijk welke definitie is gehanteerd. Over 2019 zijn enkele concrete cijfers beschikbaar. Deze cijfers matchen nog niet met de gestelde
€4,00 €2,00
doelen over 2019. €2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
De grootste oorzaak van de daling is het verlagen van de bijdrage van de gemeente van ongeveer € 750.000 in 2011 naar € 580.000 in 2017. Vanaf 2017 ontvangt CML bovenop de algemene bijdrage een apart projectbudget voor woonmarketing. Dit budget compenseert grotendeels voor de daling in de gemeentelijke bijdrage. Vanaf 2020 gaat CML inzetten op het realiseren van extra inkomsten uit “Lelykunde”, reclamezuilen en de reclamemast. De andere partnerbijdragen zijn na 2014 volledig gestopt. Het partnercontract van Bataviastad met CML is opgezegd. Bataviastad | 14
ging op dat moment over in andere handen. De nieuwe eigenaar wilde
Looptijd
Bedrag per jaar
Gemeente Lelystad
2009- 2011 2012- 2020
Gemiddeld €750.000/j. tot 2013, vanaf dat jaar naar beneden bijgesteld van €650.00 naar € 580.000/j
Bataviastad
- 2014
40.000 (excl. btw)
Stable
2009- 2011
25.000 (excl. btw)
Centrada
2010- 2012
10.000 (incl. btw)
Rabobank
2011
12.000 (excl. btw)
een eigen marketing opzetten. Bataviastad wilde wel verbonden blijven met een zetel in de Raad van Toezicht. Centrada mocht (wettelijk) niet meer bijdragen aan CML en Rabo was in een reorganisatie flink gekrompen en had andere prioriteiten. CML heeft door de jaren heen een positieve reputatie opgebouwd. Een deel van de medewerkers van de gemeente zijn enthousiast en dit geldt ook voor bedrijven. Dit blijkt uit de goede opkomst van bedrijven bij de marketingbijeenkomsten van CML. De wethouder EZ spreekt regelmatig op deze bijeenkomsten en licht het gemeentelijke beleid
Bijdragen aan CML
toe. Ook de jaarlijkse uitreiking van de Promotie Award wordt goed bezocht. CML reikt deze prijs uit aan een individuele dienst, instelling,
€ 1.400.000
organisatie of bedrijf welke zich inzet voor de promotie van de stad.
€ 1.200.000
Uit de gesprekken die zijn gevoerd voor dit onderzoek blijkt dat over
€ 1.000.000
de hele periode niet is geprobeerd om de interesse van bedrijven in
€ 800.000
citymarketing en het draagvlak voor CML op een andere manier te kapitaliseren. De mogelijkheid van cofinanciering door andere partijen kan verder worden onderzocht.
€ 600.000 € 400.000 € 200.000 €200x 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2017-2020 bijdrage gemeente woonmarketing Bijdrage gemeente CML Bijdrage derden Bijdrage partners
| 15
5.2. Budget vergeleken
Structurele bijdragen aan Citymarketing/inw.
Gemeente Lelystad betaalt relatief veel per inwoner aan citymarketing; in ieder geval meer dan bijv. de gemeenten Hengelo, Almere en
€12,00
Zwolle. In de laatste gemeente is recent bezuinigd op Marketing Oost
€10,00
en gaat het om nog geen € 2,50 per inwoner. Het beeld is
€8,00
genuanceerder dan de grafiek laat zien. De opdracht die CML heeft is
€6,00
bijvoorbeeld breder dan die van het citymarketing bureau van Almere.
€4,00
Woonmarketing valt bij hen buiten de scope van hun opdracht. Ook
€2,00
krijgen zij aanvullende inkomsten van de gemeente uit andere
€-
bronnen. In Zwolle is Marketing Oost alleen verantwoordelijk voor de
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
specialistische uitvoering. De accountmanager van de gemeente is
Bijdrage CML Lelystad/inw.
verantwoordelijk voor de strategie en het vormgeven van de
Bijdrage Hengelo/inw.
Bijdrage Almere/inw.
samenwerking met partners. Deze samenwerking bestaat nu nog uit commitment in woord en daad; in een volgende fase moet dit ook financieel worden. In Almere overstijgen de bijdragen van bedrijven de bijdrage van de gemeente (structureel).
| 16
6. Analyse CML
Bijdragen derden aan citymarketing/inw. €14,00
In dit hoofdstuk brengen we de resultaten in beeld op de onderwerpen uit het analysekader (zie hoofdstuk 1). In de komende paragrafen
€12,00
staan de resultaten van de CML-kant.
€10,00 €8,00
6.1. Vormgeving organisatie CML
€6,00
De organisatie in zijn huidige vorm is nog vrij jong. De keuze is
€4,00
gemaakt voor een projectmatige organisatie waarbij medewerkers niet verbonden zijn aan domeinen maar aan marketing inhoudelij ke
€2,00
opgaven (zoals online marketing). Dit biedt mogelijkheden om gericht te sturen op projecten en eventueel capaciteit in te huren als er te
€2011
2012
2013
2014
Bijdragen derden CML Lelystad/inw
2015
2016
2017
2018
weinig is.
Bijdrage ondernemers Almere/inw
Het is te vroeg om te beoordelen of deze organisatievorm werkt. In een
5.3. Conclusie CML is de structurele bijdrage van bedrijven kwijtgeraakt. Het huidige
kleine organisatie van 5 fte is het ook de vraag of de organisatievorm de doorslaggevende factor is of dat bijvoorbeeld de kwaliteit en inzet van de medewerkers zwaarder weegt.
CML-bureau probeert de connectie met het bedrijfsleven weer te leggen, o.a. via Lelykunde. Mogelijk kan ook het succes van de marketing-dagen voor bedrijven (goede opkomst van ondernemers) worden benut om middelen te werven. De bijdrage van de gemeente Lelystad (per inwoner) is relatief hoog.
Formatie CML 7 6 5 4 3 2 1 0 200x 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
| 17
De inhoudelijke verandering van citymarketing naar citybranding en de
komt het CML wekelijks bijeen en worden de resultaten van de vorige
ontwikkeling naar projectmatig werken rondom marketing-specialis-
week en de plannen voor de komende week besproken aan de hand
men heeft geleid tot functieveranderingen bij medewerkers. Dit heeft
van pitches van medewerkers. Tenslotte voert de directeur-bestuurder
ook binnen het CML-bureau het één en ander in beweging gebracht en
voortgangsgesprekken met de medewerkers (één keer in de drie
o.a. dat heeft geleid tot het vertrek van 75% van de zittende
weken).
medewerkers. Hoe de huidige organisatie is opgebouwd staat in hoofdstuk 2.
De directeur-bestuurder is een belangrijke schakel naar de gemeente; de meeste contacten van CML met de gemeente lopen via de
6.2. Sturing
directeur-bestuurder. De overleggen zorgen voor een flinke tijdsinvestering voor iemand die in de rol van “meewerkend-voorman” zit. Het
De sturing valt uiteen in verschillende delen. 1.
Relatie RvT -- directeur-bestuurder;
2.
Relatie directeur-bestuurder -- CML-bureau;
3.
Stuurinstrumenten (cyclische jaarstukken).
Enerzijds gaat het om de toezichthouder-relatie van de RvT met de directeur-bestuurder. De RvT heeft zich afwisselend meer en minder intensief bemoeid met CML. Met name rond de wisselingen van directeur nam de bijdrage van de RvT toe. Op dit moment is de RvT actief en bespreekt ook inhoudelijk de koers met de directeurbestuurder. De rol van de RvT-leden namens de gemeente is niet nader “geconcretiseerd” met opdrachten of overlegmomenten met de gemeente over de koers en de resultaten van CML.
rendement van de (praktische) overleggen wordt door “beide zijden” betwijfeld. Belangrijk stuurinstrumenten zijn natuurlijk de jaarplannen en de jaarverslagen. De jaarplannen zien er uitstekend uit, maar de inhoud is niet SMART. De jaarplannen lijken bovendien ieder jaar weer op “nul” te starten en er is nauwelijks aandacht voor de resultaten van de voorgaande jaren. Medewerkers worden op deze manier ook minder uitgedaagd om het jaarplan te realiseren. Komt bij dat de resultaten in de jaarverslagen niet corresponderen met de beschrijving in de jaarplannen.
6.3. Activiteitenmix Bij de start heeft CML taken overgenomen die de gemeente uitvoerde.
De directeur-bestuurder geeft direct leiding aan het CML-bureau en de
In de daarop volgende jaren heeft CML in nauw overleg met de
eventueel ingehuurde krachten. Voor de online-activiteiten is sprake
gemeente taken en projecten uitgevoerd die de gemeente wilde. Vanaf
van senior-junior functies. De senior begeleidt de junioren. Aangezien
2019 probeert CML aan te sluiten bij Lelystad “Next Level”. Het is nog
de directeur-bestuurder en de CML-medewerkers allemaal in een open
niet duidelijk hoe CML hier concreet een bijdrage aan ga at leveren.
werkomgeving zitten, is de sturing vrij natuurlijk en direct. Daarnaast
Vanaf 2020 zet CML in ieder geval een meer eigen koers in. Het | 18
jaarplan voor 2020 is opgebouwd rond marketingexpertise en richt zich
6.5. Verantwoording
SMART op de groei van vooral onlineactiviteiten . Het jaarplan voor 2020 is nog niet vastgesteld. De gemeente heeft CML gevraagd te wachten op de uitkomsten van dit onderzoek en op een duidelijke koers
De jaarverslagen en jaarrekeningen beperken zich tot het hoogst noodzakelijke. Reflectie rondom de imago-doelen die in een eerdere fase door Berenschot zijn gesteld worden niet in genoemd. In 2011 is
voor Lelystad “Next Level”.
er
één
tussenevaluatie
uitgevoerd.
Voor
een
vakgebied
als
Hoeveel tijd aan welke activiteiten wordt besteed staat niet in de
citymarketing is het lastig om aan te tonen wat het directe effect
jaarplannen en de jaarverslagen. Analyses kunnen op dit punt niet
hiervan
worden gemaakt.
verantwoordingsinformatie niet voor handen is. Dit signaal werd eerder
is
en
het
wordt
nog
lastiger
als
de
juiste
gegeven bij de uitreiking van De Nationale Aanmoedigingsprijs voor
6.4. Samenwerking
Citymarketing in 2017. De jury gaf aan dat Lelystad op het terrein van citymarketing nog forse stappen kan maken. In 2018 was CML ook
De groep van partners van CML valt uiteen in: 1.
Gemeente;
2.
Bedrijven en instellingen;
3.
Partners buiten de gemeente;
genomineerd maar hebben zij geen prijs ontvangen.
6.6. Mensen Het bureau bestaat uit 8 medewerkers (5 fte) waarvan de directeur en de onlinemarketeer fulltime werken. De directeur fungeert als mee-
De samenwerking met de gemeente is onder andere beschreven in
werkend voorman. Rondom projecten wordt een team samengesteld
paragraaf 6.1. Bedrijven en instellingen financieren op dit moment niet
op basis van marketingexpertise waarbij de rollen worden ingevuld van
structureel mee aan CML. Dit was onderdeel van de oorspronkelijke
accountmanager, strategisch adviseur, projectmanager en specialist .
opdracht van de gemeente aan CML. Wel is er samenwerking tussen bedrijven
en
CML
rond
projecten
en
evenementen.
Ook
de
Daarbij zijn senioren automatisch gekoppeld aan junioren. De formatie kent de volgende samenstelling.
samenwerking met partners buiten Lelystad is beperkt. In het kader van Flevoland is het mogelijk om meer samen te doen dan op dit moment. Mocht het in de toekomst lukken om weer meer partners te laten mee financieren dan verandert de relatie met de gemeente en kan ze minder sturen op de inhoud.
| 19
6.7. Conclusies 1.
De huidige projectmatige organisatievorm sluit aan bij de opgaven van CML. Bij een kleine organisatie is de kwaliteit van de mensen echter doorslaggevend.
2.
Over de afgelopen periode is geen eenduidig beeld van het functioneren van de RvT.
3.
De logica waarmee sturing wordt gegeven aan het CML -bureau is goed. De jaarplannen zien er goed uit, maar kunnen meer SMART worden gemaakt.
4.
Over het effect en de samenstelling van de activiteitenmix kan geen oordeel worden gevormd gezien de beperkte informatie over de resultaten.
5.
De samenwerking met anderen dan de gemeente is onvoldoende.
6.
De inhoud en de vorm van de verantwoording blijft achter bij de plannen.
| 20
7. Analyse gemeente
Bij de gemeente is op dit moment onduidelijk wie er stuurt op CML en wat precies de verantwoordelijkheidsverdeling is. Lange ti jd waren de
In dit hoofdstuk brengen we de resultaten in beeld op de onderwerpen
verantwoordelijkheden bij dezelfde ambtenaren belegd. Door recente
uit het analysekader (zie hfooddstuk 1). In de komende paragrafen
wisselingen zijn posities in het opdrachtgeverschap op tactisch en
staan de resultaten van de gemeente-kant.
praktisch niveau niet altijd bezet geweest. De gemeente heeft bovendien twee opdrachten uitstaan bij CML (city marketing en
7.1. Governance structuur
woonmarketing). De sturing op woonmarketing loopt ook via communicatie en is praktisch van aard. Vanuit de beleidsafdeling is behoefte
De basis van de relatie tussen de gemeente Lely stad en CML is een partnerovereenkomst. Het gaat niet om een subsidie of een
om op strategisch niveau te sturen bijvoorbeeld rond de doelgroepen van woonmarketing.
opdracht. Op dit moment wordt CML wel als verbonden partij aangemerkt. CML wordt dus meegenomen in de evaluatie verbonden partijen die eens per 4 jaar wordt uitgevoerd. Om die reden wordt in dit hoofdstuk verwezen naar het kader verbonden partijen.
Tabel: invulling sturing CML Niveau Wie
Kenmerken
Strategisch Wethouder
Tweewekelijks overleg Informatie voor de raad jaarverslag, begroting en verbonden partijen
In de partnerovereenkomst uit 2009 staat beschreven welke afdelingen en functionarissen van de gemeente en CML regelmatig met elkaar
Tactisch Praktisch
(Het hoofd) Communicatie van de gemeente Lelystad;
2.
Directeur strategie & ontwikkeling van de gemeente Lelystad;
3.
(Het hoofd) Economie & Vastgoed Ontwikkeling (EVO);
4.
(Burgemeester en wethouder citymarketing en toerisme ) College.
/
communicatie
overleggen. Het betreft communicatie/afstemming tussen CML en: 1.
Directeur
hoofd Wisselingen Weinig tot geen sturingsinformatie
Beleidsambtenaren Veel
contact
over samenwerkings-
afspraken
Verder is de gemeente vertegenwoordigd via de Raad van Toezicht van CML. De gemeente mag drie leden afvaardigen. Op dit moment
In de partnerovereenkomst staat niet waar deze overleggen over moeten gaan. Inmiddels zijn er wijzigingen geweest in onder andere portefeuilleverdeling over directeuren en functiebenamingen. Het genoemde ruitje sluit niet meer aan bij de huidige praktijk.
wordt slechts één positie ingevuld. Volgens het kader verbonden partijen hebben deze functionarissen een informatie- en verantwoordingsplicht naar de gemeenteraad. Hier is tot op heden weinig invulling aan gegeven.
| 21
7.2. Opdrachtformulering door de gemeente
de financiële gezondheid van de organisaties en niet op de prestaties, de werkwijze of de wijze van sturen.
De gemeente formuleert geen opdrachten aan CML naast de partnerovereenkomst en het besluit rondom woonmarketing. In de partner-
In de periode 2019/2020 zijn er personele wisselingen geweest bij de
overeenkomst staat dat het marketingplan uit 2008 de basis is voor de
gemeente. In de partnerovereenkomst staat beschreven welke
samenwerking. De jaarplannen die CML opstelt , zijn hierop gebaseerd
functionarissen van de gemeente overleg hebben en samenwerken
en worden eerst door de RvT vastgesteld en vervolgens aangeboden
met CML (zie hiervoor). Wat aan de orde moet komen in deze
aan het college. Het college maakt een “oplegger” en biedt het jaarplan
gesprekken, staat niet in de partnerovereenkomst beschreven.
aan, aan de gemeenteraad om tot vrijgave van de middelen van CML te komen. Er is inhoudelijke afstemming tussen de gemeente en CML
Uit de interviews weten we dat de overleggen voornamelijk praktisch
waarbij het ook gaat over de koers in het nieuwe jaarplan. Dit heeft tot
ingestoken zijn met uitzondering van het overleg tussen de wethouder
nu niet geresulteerd in een duidelijke opdracht of bijstelling van de
en de directeur CML. Tussen de verschillende overleggen vindt geen
opdracht.
gestructureerde informatie-uitwisseling plaats. Door de wisselingen zijn de tactische en strategische posities bij de gemeente niet continu
7.3. Inrichting en ontwikkeling gemeentelijke governance De inrichting van de governance vanuit de gemeente is gedurende de hele periode vormgegeven volgens de partnerovereenkomst. Vanaf 2014 vindt binnen de gemeente een ontwikkeling plaats over het
bezet geweest. De nieuwe functionarissen zijn niet op de hoogte van de afspraken rond de aansturing en afstemming met CML en weten niet wat er precies van hen wordt verwacht.
7.4. Doelen van de gemeente
denken over de governance. In dat jaar voerde de rekenkamer een
CML formuleert na overleg met de gemeente de doelen in het
quick scan uit naar de verbonden partijen van de gemeente Lelystad.
jaarplan. Bij de plannen voor 2020 sluit CML aan bij Lelystad Next
Naar aanleiding van de aanbevelingen heeft de gemeente een kader
Level en “Hoofdstad Nieuwe Natuur”. Hoe de activiteiten bijdragen aan
verbonden partijen opgesteld. Stichting Lelystadpartners valt hier niet
de beoogde doelen en resultaten is niet duidelijk. De gemeente stelt
onder. Zij zijn officieel geen verbonden partij aangezien het beperkte
geen duidelijke eisen aan de doelmatigheid.
financiële risico van de gemeente. Toch beïnvloedt dit het denken wel. Iedere vier jaar -vanaf 2015- wordt een evaluatie uitgevoerd van de verbonden partijen. In de evaluaties wordt CML wel opgenomen als verbonden partij. Deze evaluaties richtten zich in eerste instantie op
7.5. Samenwerking door de gemeente In de partnerovereenkomst is aangegeven welke overleggen er zijn tussen gemeente en CML. Deze overleggen zijn in het verleden steeds gevoerd. Sinds alle wisselingen in de CML-organisatie, zijn nog niet | 22
alle praktische verbindingen weer op het zelfde niveau. CML is
7.6. Controle en monitoring door de gemeente
bovendien van oordeel dat het belangrijk is om een “eigen” koers te varen. Het is dus de vraag of alle overleggen in de toekomst doorgang
De controle en monitoring door de gemeente is vooral financieel op de rechtmatigheid. De verantwoording verloopt via de jaarverslagen en de
blijven vinden.
accountantsverklaring enerzijds en via de P&C-cyclus van de Naast samenwerking
is
er
ook
de sturingsrelatie. Het
gebrek
aan resultaatsafspraken en de beperkte meetbaarheid, maakt dat bij
gemeente en sinds enkele jaren de paragraaf verbonden partijen. CML is hier in de afgelopen jaren nooit boven komen drijven.
de gemeente ongemak ontstaat (o.a. meer informatiebehoefte en meer micromanagement). De vraag is welke vorm van sturing passend is. Zoals in het kader voor verbonden partijen staat, is ook bij CML er niet voor niets voor gekozen om de organisatie op afstand te plaatsen en past het om slechts op strategisch niveau en op afgesproken doelen
CML committeert zich voornamelijk aan het besteden van de gemeentelijke bijdrage aan het doel van citymarketing e n gaat in overleg over de aanwending van middelen indien deze niet in het betreffende jaar zijn besteed.
te sturen.
7.7. Conclusie
Het sturen op strategisch niveau zou een samenspel kunnen zijn
De wijze van sturing van de gemeente Lelystad op CML is in
waarbij de RvT zijn rol pakt en de gemeenteraad acteert op basis van
ontwikkeling. Heel lang is het bij dezelfde functionarissen belegd die
informatie van de wethouder. In 2014 heeft de rekenkamer van
vooral praktisch stuurden op de samenwerking. Recent is er een
Lelystad een quickscan uitgevoerd naar de sturing van verbonden
groeiende behoefte ontstaan om doelen te stellen en op prestaties te
partijen in Nederland en de lessen die daaruit getrokken kunnen
sturen.
worden voor Lelystad. De Rekenkamer Lelystad oordeelde in 2014: “De belangrijkste conclusie is dat de visie op en organisatie van de
Controle en monitoring richt zich vooral op de rechtmatige besteding
kaderstellende en controlerende rol van de raad op verbonden partijen
van de middelen. Dit is in overeenstemming met wat in de
nog maar beperkt ingevuld zijn. Dit kan ruis veroorzaken in het
partnerovereenkomst staat; middelen moeten worden besteed aan het
functioneren van de raad zelf, de relatie tussen raad en het college én
doel waar ze voor zijn gegeven namelijk stadspro motie.
in het functioneren van gemeentelijke bestuurders in een verbonden partij”. In grote lijnen komt dit overeen met de indruk die we krijgen van de sturing op CML vanuit de gemeente.
| 23
8. Conclusies en aanbevelingen 8.1. Beantwoording onderzoeksvragen Hieronder geven we de zeer korte antwoorden op de vragen:
Vraag
1.
2.
3.
4.
5.
Antwoord/verwijzing
6.
Op welke wijze vond control en monitoring op De gemeente stuurt conform de voortgang plaats? partnerovereenkomst niet op doelmatigheid en wel op rechtmatigheid, zie paragraaf. Dit gebeurd via de jaarverslagen en de P&C cyclus van de gemeente.
7.
Op welke wijze vond verantwoording plaats In de verantwoording is geen sprake over de inzet van middelen en te realiseren van koppeling tussen doelen en doelen? middeleninzet, zie paragraaf 6.5
8.
Wat is de huidige opzet en inrichting van CML? Het bureau bestaat uit 8 medewerkers waaronder de directeur (5fte). Zij werken op basis van benodigde marketingexpertise aan projecten, zie paragraaf 3.4 en 6.6.
9.
Welke argumenten hebben ten grondslag De omslag naar citybranding en de gelegen aan de keus voor de huidige inrichting wens meer projectmatig te werken, zie en opzet? paragraaf 3.4.
10.
Wat zijn de risico’s bij de huidige inrichting en De kwaliteit van de organisatie is opzet? afhankelijk van de kwaliteit van individuele medewerkers. CML is een kleine organisatie; opzet en inrichting zijn minder belangrijk dan de medewerkers, zie paragraaf 6.1.
11.
Op welke wijze is het opdrachtgeverschap van Formeel is de dagelijkse aansturing gemeente Lelystad aan CML vormgegeven? belegd bij de teamleider Communicatie. Praktisch is onvoldoende helder wat de samenwerkingsafspraken zijn en hoe gestuurd kan worden op resultaten en prestaties, zie paragraaf 7.5.
Doelstellingen uit het strategisch plan In hoeverre heeft CML haar doelstellingen, zijn niet gehaald, maar waren ook niet zoals verwoord in het strategisch marketingplan realistisch. Of de doelstellingen uit de en de daarvan afgeleide jaarlijkse jaarplannen zijn gerealiseerd, valt niet uitvoeringsplannen, gerealiseerd? aan te tonen zie paragraaf 4.2. CML is een kleine organisatie; opzet en inrichting zijn minder belangrijk. Met In hoeverre is de opzet en inrichting van CML eigen expertise en inhuur kan de passend bij de (huidige en toekomstige) opgave organisatiestructuur rondom op het gebied van citymarketing projectmatig werken passend zijn, zie paragraaf 6.1. De opdracht aan CML wordt volgens de partnerovereenkomst gebaseerd op het strategisch marketingplan van Berenschot. De jaarplannen hebben het marketingplan als basis. De praktijk leert dat de jaarplannen geen logische reeks vormen en niet voortborduren op elkaar, zie paragraaf 4.2.
W at is de opdracht aan CML?
Op welke wijze vormgegeven?
is
deze
door
CML heeft de opdracht per jaar wisselend vorm gegeven in een activiteitenmix. Deze activiteitenmix werd gebaseerd op een jaarlijkse CML strategie, zie paragraaf 3.1. De jaarplannen vormen geen logische reeks waarin wordt voortgeborduurd op het resultaat van het jaar er voor, zie paragraaf 4.2.
De wijze waarop CML stuurt op Op welke wijze heeft CML gestuurd op de activiteiten staat niet beschreven in de activiteiten? jaarplannen of in de jaarverslagen, zie paragraaf 6.3.
| 24
8.2. Conclusies
De samenwerkingsconstructie tussen de gemeente en CML is lange tijd stabiel geweest en vanaf het begin uitgevoerd conform de
De bijdrage van de gemeente Lelystad (per inwoner) is groot in vergelijking met steden als Almere, Zwolle en Hengelo. CML heeft echter wel een bredere opdracht en ontvangt geen aanvullende inkomsten. Over de resultaten en prestaties rond imago, toename bekendheid en merkbeleving valt, in relatie tot de doelen uit het strategische marketingplan (2008), zeer beperkt te rapporteren. De cijfers die bekend zijn, laten geen groot effect zien van citymarketing ; alleen dat het beeld van Lelystad bij mensen van buiten van een 5,8 (2010) naar
partnerovereenkomst. De gemeente stuurt daarbij niet op doelmatigheid; wel op rechtmatigheid van de besteding. Sinds de Rekenkamer in 2015 een quickscan heeft uitgevoerd naar de verbonden partijen, is de gemeente anders gaan denken over de sturing op “organisaties-op-afstand”; zo ook over de sturing op CML. Ook zijn er recent personele wisselingen geweest. Door de wisselingen is onduidelijkheid ontstaan over de samenwerkingsafspraken tussen de gemeente en CML. De sturingsrelatie tussen gemeente en CML is onvoldoende duidelijk.
een 6,2 (2018) is gegaan. Sinds 2018 is CML meer gericht op citybranding en kiest voor een
8.3. Aanbevelingen
andere organisatievorm en meer prestatiegericht werken. In het jaar-
De partnerovereenkomst tussen CML en de gemeente loopt eind 2020
plan 2019 wordt voor het eerst opnieuw stil gestaan bij de doelen van
af. De gemeenteraad staat voor een keuzemoment. De vraag is of er
CML. Naar verwachting wordt hier eind 2020 / begin 2021 over
(in volgorde) sprake is van:
gerapporteerd. In de beschikbare rapportages over 2019 en begin 2020 gaat het met name over online resultaten, zoals website- en
•
meerwaarde van citymarketing
facebook-bezoeken en de online reputatie. Dit geeft een positief beeld
•
belang van CML als zelfstandige stichting
maar draagt (nog) niet bij aan een completer beeld van de
•
vorm van gemeentelijke sturing (governance)
doelmatigheid.
Meerwaarde?
De doeltreffendheid en de doelmatigheid van CML over de afgelopen
De meeste gemeenten van de omvang van Lelystad hebben
10 jaar is ook met onderzoek niet meer te achterhalen. Zowel de
citymarketing. Eindhoven is een goed voorbeeld van het mogelijke
gemeente als CML hebben de resultaten en prestaties niet goed
effect van citymarketing. De stad had een sterk industrieel profiel door
gevolgd, laat staan hierop bijgestuurd.
de aanwezigheid van Philips, DAF en een uitgebreide industriële MKBsector. Vanuit een moeilijke positie is besloten vol in te zetten op onder meer citymarketing met als profiel: Kennis, Techn iek en Design. Dit
| 25
heeft het effect gehad dat Eindhoven nu bekend staat als één van de
Wij adviseren de gemeente de volgende stappen te zetten:
meest innovatieve regio’s van ons land. 1. Zorg
voor
eigen
marketingkennis
binnen
de
gemeentelijke
Dat het imago van Lelystad een boost kan gebruiken is helder. Om
organisatie;
echt een beter imago te krijgen, is waarschijnlijk meer nodig dan
2. Formuleer een eigen gemeentelijk marketingbeleid en leg de
citymarketing. Hoogleraar Erik Braun van de Erasmus Universiteit wijst er op dat het vooral van belang is wat er echt gebeurt; de stedelijke ontwikkeling maakt de aantrekkingskracht van een stad. Citymarketing vormt de toplaag, de promotionele activiteiten.
gewenste prestaties en resultaten SMART vast. 3. Geef CML de opdracht om te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om de belangstelling van bedrijven en instellingen om te zetten in cofinanciering zonder dat dit ingrijpt op de doelen die de gemeente
CML zelfstandig?
nastreeft;
De beschikbare resultaten geven geen basis om door te gaan óf te
4. Organiseer een eenduidig sturingsmodel van de gemeente richting
stoppen met de samenwerking tussen de gemeente en CML. Van beide
CML; het liefst op basis van een dienstverleningsovereenkomst
kanten is niet goed gemonitord en gestuurd op de doelen. Het lijkt echter ook vreemd om zonder onderbouwing te stoppen met CML. Daarmee wordt mogelijk een belangrijke waarde voor Lelystad afgebroken.
(opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie). Benut daarbij de kennis en kunde van de RvT van CML; 5. Maak met de RvT heldere afspraken over hun rol, bevoegdheden en verplichtingen. Dit kan op basis van het kader voor verbonden
Sturing van citymarketing?
partijen.
Het is aan te raden om als gemeente voor kortere periodes geld vast
6. Maak de financiering van CML afhankelijk van prestaties en volg
te leggen voor citymarketing en daarmee de boog gespannen te
die consequent;
houden. Hoe kan de gemeente de governance zo inrichten dat:
7. Beslis over twee jaar of de hiervoor geschetste werkwijze werkt (resultaat op de vier
genoemde punten). Zo ja, dan draagt
1.
De meerwaarde voor het imago van Lelystad maximaal is (effect);
2.
De gemeente goede sturing heeft op de doelen die zij belangr ijk
citymarketing bij aan de ontwikkeling van de stad en zou di t een
vinden (waar-voor-je-geld);
argument kunnen zijn om de samenwerking met CML voort te zetten.
De verbinding wordt gevonden met bedrijven en instellingen
Zo niet, dan zou het besluit kunnen zijn de financiering van CML te
(hefboom);
stoppen en kan de gemeente er alsnog voor kiezen om:
Betere verantwoording plaatsvindt over resultaten en effecten .
a. Zelf de citymarketing ter hand te nemen;
3. 4.
b. Te stoppen met citymarketing. | 26
Bijlagen
Vestigers en vertrekkers Lelystad 5.000
Bijlage 1: Aantrekken nieuwe bewoners
4.000 3.000
Inwonertal 2013-2018
2.000
250.000,0
1.000 200.000,0
0 2011
150.000,0
2012
2013
2014
2015
Vertrekkers Lelystad
2016
2017
2018
2019
Vestigers Lelystad
100.000,0
Het aantal vestigers en vertrekkers ontloopt elkaar niet veel. Van de vestigers komt 25% uit het buitenland
50.000,0 0,0
Reeks1
Reeks2
Reeks3
Reeks4
Reeks5
Reeks6
De groei van Lelystad is beter dan het “Peer group” gemiddelde (2,1% vs 1,1%), maar blijft achter bij de ontwikkeling in Nederland (2,1% vs 2,4%)
| 27
Bijlage 2: Banen en bedrijven
Banen per 100 inwoners van 2013-2018 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00
Bedrijven per 1.000 inw. 120 100 80 60 40 20 0
De groei van het aantal bedrijven van Lelystad (12,8%) is lager dan Ontwikkeling in banen van Lelystad (-6,7%) is minder dan het Peer
het Peer group gemiddelde (13,1%) en minder dan het landelijk
group gemiddelde (+6,8%) en minder dan het landelijk gemiddelde
gemiddelde (14,6%)
(+6,8%). Met Bergen op Zoom de enige met een significant negatieve ontwikkeling. In 2018 en 2019 is het beeld positief en groeit het aantal banen in Lelystad per jaar met ruim 3%.