Document · PDF

210084 Bijlage 03 Rapportage eindadvies PHO 7 juli

Gemeenteraad 7 oktober 2021, gemeente LeidenBij agendapunt: bijlagen bij het raadsvoorstel15.394 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

1. De door de raden vastgestelde kaders van de samenwerkende gemeenten zijn helder en leidend (jongeren en gezin centraal, normaliseren, hulp dichtbij, etc.). 2. De wethouders van alle gemeenten hebben een verantwoordelijkheid voor zowel het lokale als het regionale stelsel van jeugdzorg en willen hierop kunnen sturen en verantwoording af kunnen leggen aan hun gemeenteraden. 3. Gelet op de grote maatschappelijke en financiële belangen willen bestuurders direct betrokken zijn en blijven bij besluiten over noodzakelijke transformatie van de jeugdzorg en de rol van zowel gemeenten als aanbieders daarin. 4. De governance maakt duidelijk op welk bestuurlijk niveau welke besluiten genomen worden en afhankelijk van het te kiezen scenario wat de (toekomstige) relatie en verantwoordelijkheid is van (het DB van) Holland Rijnland en het PHO Jeugd. 5. De governance voor de sturing op de gezamenlijke inkooporganisatie zal helder, zakelijk, efficiënt maar ook slagvaardig en toekomstbestendig moeten zijn. De besluitvormingslijnen zijn zo kort mogelijk. 6. De ambtelijke governancestructuur moet aansluiten bij de bestuurlijke governancestructuur, waarbij de lijnen tussen beleid en uitvoering kort zijn. 7. Behoud en continuïteit expertise en bedrijfsvoering

A B C A Uit de gesprekken met bestuurders en managers blijkt weinig draagvlak voor de Centrumregeling te bestaan. B De nieuwe Jeugdwet vereist dat gemeenten deelnemen in de GR voor bovenregionale taken. Tevens zal één van de beoogde uitvoeringsorganisaties (Servicepunt71) opgaan in de gemeente Leiden, waarmee dit scenario op termijn niet onderscheidend is van de centrumregeling. C Tijdens het onderzoek is door regio Rijn- en Veenstreek gevraagd om ook samenwerking op bovenregionaal niveau met veiligheid en GGD te verkennen (zie bijlage F)

Beschrijving van de huidige dienstverlening Analyse van de huidige samenwerking Denkrichtingen Advies – Inrichting van de governance Advies – Werking van de governance Eindadvies Bijlagen 32

Hoofdstuk

Advies Inrichting Governance Op basis van de bovenstaande analyse, adviseren wij te komen tot de oprichting van een nieuwe GR (scenario 4) in de vorm van een BVO. De oprichting van de nieuwe GR bestaat uit twee onderdelen: de inrichting en de werking. In de onderstaande figuur wordt de inrichting beschreven. Deze nieuwe inrichting betekent een verschuiving van rollen en taken ten opzichte van de bestaande situatie.

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Beschrijving inrichting governance • Gemeenteraden zijn kaderstellend. Wethouders maken lokale/sub-regionale afspraken over de betrokkenheid van raden. • PHO leden zijn tevens bestuursleden van de BVO. • Twee lijnen: (1) 1 beleidsontwikkeling en (2) 2 uitvoering. • Lijnen komen bestuurlijk samen in het PHO/BVO en ambtelijk op niveau Programma Overleg (PO). • Voor beleidsontwikkeling: AOO ambtelijk opdrachtgever en Programma Managers Jeugd opdrachtnemers. • Voor uitvoering is het PO ambtelijk opdrachtgever en SOJ opdrachtnemer. • Breng de taken en medewerkers van de huidige TWO onder in een nieuwe Service Organisatie Jeugd (SOJ). • Verbind de Service Organisatie Jeugd (SOJ) direct met het bestuurlijk gremium voor bedrijfsvoering door instellen van een directeur BVO (= Secretarisdirecteur SOJ). • Breng de bedrijfsvoering, huisvesting, ICT en P&O onder bij een derde partij (bijv. Servicepunt71) via een DVO. • Taken strategische eenheid vallen onder het PO gaan over naar de samenwerkende gemeenten.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever Voorzitter PHO

PHO VZ AOO

AOO

Programma Managers Jeugd

AOO VZ

= Bestuur BVO SD SOJ

Programma Overleg PMJ’s

Voorzitter BVO

Secretarisdirecteur (SD SOJ)

Service Organisatie Jeugd

SD SOJ

Samenwerkingshandvest tussen gemeenten & BVO

GR BVO

Beschrijving van de huidige dienstverlening Analyse van de huidige samenwerking Denkrichtingen Advies – Inrichting van de governance Advies – Werking van de governance Eindadvies Bijlagen 34

Hoofdstuk

Advies Werking Governance De nieuwe governance vraagt duidelijke aansturing, taken, rollen en verantwoordelijkheden. Alleen dan kan de samenwerking functioneren. In de onderstaande pagina’s wordt de werking van de governance uitgewerkt.

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Bestuurlijk opdrachtgeverschap • De portefeuillehouders jeugdhulp zijn bestuurlijk opdrachtgever en verantwoordelijk voor beleid en Opdrachtnemer Opdrachtgever uitvoering van jeugdhulp in de regio HR. • De eigenaarsrol en opdrachtgeversrol is samengevoegd: Voorzitter PHO Voorzitter BVO PHO-lid én bestuurslid van de GR Serviceorganisatie (BVO). PHO Bestuur BVO • In het PHO vindt gedachtevorming en besluitvorming plaats over kaders en randvoorwaarden voor uitvoering van (bovenregionale) jeugdhulp. Ook heeft het PHO een SecretarisVZ AOO bestuurlijke platformfunctie. directeur SD AOO • Besluitvorming PHO en BVO op basis van consensus. AOO (SD SOJ) SOJ VZ Indien stemming nodig is in de BVO vindt dit plaats o.b.v. Service stemverhouding (opgenomen in GR-tekst). • Het bestuur van de BVO is eigenaar van de uitvoeringsorganisatie jeugdhulp, hetgeen o.a. betekent dat het werkgeverschap daar isOrganisatie belegd. • De individuele portefeuillehouders treden uit hoofde van hun portefeuille ook in functie van bestuurder in de BVO. Jeugd Programma • PHO-leden kiezen voorzitter van het PHO. Voorzitter BVO kan dezelfde persoon zijn. • De bestuurders van het PHO kunnen onderling aandachtsgebiedenManagers verdelen in kader van het jaarplan PMT of -programma, waarop de leden zich expliciet specialiseren en als gemandateerd gesprekspartner namens het PHO Jeugd fungeren richting zorgaanbieders.

SD PMJ’s • Dit geldt ook voor bestuurders BVO, waarbij een specifiek aandachtsgebied betreft de portefeuille ‘bedrijfsvoering’. SOJ Deze bestuurder(s) fungeren als bestuurlijk aanspreekpunt voor zaken die de eigenaarsrol van de regionale uitvoeringsorganisatie betreffen. • Voorbereiding van de agenda van PHO en BVO gebeurt door Agendacommissie (= voorzitter PHO/BVO, PO). • Lijn PHO/BVO en AOO = agendering beleid (bijv: Regionaal Beleidskader, Programmaplan, Begroting Jeugdhulp, Inkoopplan, Jaarplan) GR BVO Samenwerkingshandvest tussen gemeenten & BVO • Lijn PHO/BVO en SOJ = agendering uitvoering (bijv: Mandaatregeling, Begroting SOJ, PIOFACH)

Hoofdstuk

In de vernieuwde regionale governance jeugdhulp komt het onderscheid tussen een beleidsontwikkelingslijn en een uitvoeringsverantwoordelijkheid ook tot uiting in de ambtelijke governance. Voor de regionale beleidsontwikkelingslijn staat de bestuurlijk opdrachtgever (PHO) in directe verbinding met de ambtelijk opdrachtgever. Het ambtelijk opdrachtgeverschap wordt door het AOO ingevuld voor beleidsontwikkeling. In de onderstaande figuur en tekst wordt de rol van het AOO en haar voorzitter in de nieuwe governance omschreven.

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Ambtelijk opdrachtgeverschap (beleidsontwikkeling) • Het AOO is de ambtelijk opdrachtgever voor de beleidsontwikkeling van jeugdhulp in de regio HR. • Het AOO kiest uit haar midden een voorzitter die nauw betrokken is bij inhoud en oog kan houden voor procesafspraken en de politiek-bestuurlijk besluitvorming in PHO. • Taken AOO zijn: advisering portefeuillehouders over regionale jeugdhulponderwerpen; bespreken en afstemmen onderwerpen van bestuurlijk strategisch belang; afstemming over lokale en regionale beleidsontwikkeling; uitoefening van het opdrachtgeverschap door het stellen van kaders aan de gemeentelijke programmamanagers jeugdhulp; borging van randvoorwaarden voor een adequate uitvoering van de bestuurlijke opdracht. • Geven mandaat aan de programmamanagers in haar samenwerking met de SD SOJ in het Programma Overleg. • Het AOO adviseert het PHO bij voorkeur in gezamenlijkheid over regionale beleidskeuzes. • AOO-leden sturen op procesafspraken en houden zowel het gemeentelijk als regionale belang in het oog. • Voorzitter van het AOO vormt samen met de SD SOJ het informele schakelpunt bij escalatie vanuit PO over verschil van inzicht over uitvoering van de ambtelijke opdracht (p. 41).

Opdrachtnemer

Opdrachtgever Voorzitter PHO

PHO VZ AOO

AOO

Programma Managers Jeugd

AOO VZ

= Bestuur BVO SD SOJ

Programma Overleg PMJ’s

Voorzitter BVO

Secretarisdirecteur (SD SOJ)

Service Organisatie Jeugd

SD SOJ

Samenwerkingshandvest tussen gemeenten & BVO

GR BVO

Hoofdstuk

In de onderstaande figuur en tekst wordt het ambtelijk opdrachtnemerschap in de nieuwe governance omschreven. Een centrale positie in de uitvoering van de ambtelijke opdracht hebben de Programmamanagers Jeugd van de drie sub-regio's.

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Ambtelijk opdrachtnemerschap (beleidsontwikkeling) • Ambtelijk opdrachtnemer voor de beleidsontwikkeling zijn de Programmamanagers Jeugd. • In de regio Holland Rijnland is de keuze gemaakt om op sub regionaal niveau samen te werken voor de toegang en onderdelen van de inkoop van gespecialiseerde jeugdhulp. • De sub regio’s kennen haar eigen overlegstructuren om dit proces van beleidsontwikkeling vorm te geven.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever Voorzitter PHO

PHO VZ AOO

AOO

Programma Managers Jeugd

AOO VZ

= Bestuur BVO SD SOJ

Programma Overleg PMJ’s

Voorzitter BVO

Secretarisdirecteur (SD SOJ)

Service Organisatie Jeugd

SD SOJ

Samenwerkingshandvest tussen gemeenten & BVO

GR BVO

Hoofdstuk

In de vernieuwde regionale governance jeugdhulp komt het onderscheid tussen een beleidsontwikkelingslijn en een uitvoeringsverantwoordelijkheid ook tot uiting in de ambtelijke governance. Immers, het succes van deze governance is gelegen in het feit dat uitvoering en beleid samen in één hand invulling geven aan de bestuurlijke opdrachten voor de regio. Voor de uitvoering is de eigenaar (Bestuur BVO) bestuurlijk opdrachtgever voor de SD SOJ.

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Ambtelijk opdrachtgeverschap (uitvoering) • De ambtelijk opdracht voor de uitvoering hangt uiteraard sterk samen met de inhoudelijke opdracht. De wensen van de gemeenten zijn namelijk leidend voor de uitvoering. • In het Programma Overleg (zie p. 40) moet deze inhoudelijke beleidsopdracht samenkomen met de uitvoeringsopdracht. • In het PHO is de ambtelijke samenhang geborgd die ook op bestuurlijk niveau in het PHO en bestuur van de BVO is georganiseerd. • De kaders, zoals gesteld in het Programma Overleg (bijv. door een jaarplan) zijn leidend voor de prioritering, accenten en tijdspaden voor de uitvoering. Dat vereist dat de programmamanagers Jeugd en de SD SOJ samen verantwoordelijk zijn voor de gehele opdracht en daartoe afstemmen. • De SD SOJ borgt dat deze gedelegeerde opdracht wordt uitgevoerd door de SOJ. • De gemaakte afspraken in het Programma Overleg, waarvoor de SD SOJ instaat, is daarmee ook de ambtelijke opdracht voor de uitvoering aan de SOJ.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever Voorzitter PHO

PHO VZ AOO

AOO

Programma Managers Jeugd

AOO VZ

= Bestuur BVO SD SOJ

Programma Overleg PMJ’s

Voorzitter BVO

Secretarisdirecteur (SD SOJ)

Service Organisatie Jeugd

SD SOJ

Samenwerkingshandvest tussen gemeenten & BVO

GR BVO

Hoofdstuk

In de onderstaande figuur en tekst wordt het Programma Overleg als centrale schakel in de ambtelijke werking van de governance toegelicht.

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Programma Overleg • In het Programma Overleg komt beleid en uitvoering op ambtelijk niveau samen. • Het Programma Overleg bestaat uit de subregionale programmamanagers Jeugd en de Secretaris-directeur SOJ (SD SOJ). • Het Programma Overleg wordt ondersteund door medewerkers die belast zijn met het faciliteren van bestuurlijke/ambtelijke overleggen en het ondersteunen van de governance (nu Strategische Eenheid). • Het Programma Overleg stuurt medewerkers aan die belast zijn met vertegenwoordiging regio bij VNG, lobby en belangenbehartiging bij o.a. Rijk en het coördineren van regionale beleidsopgaven (nu Strategische Eenheid). • De programmamanagers nemen deel aan het PO met mandaat namens de gemeentelijke organisaties. • Het Programma Overleg is de eerste adviseur van PHO én het bestuur van de BVO. • Het Programma Overleg stelt met input van de SOJ de programmabegroting Jeugdhulp op. • Het Programma Overleg agendeert op voorstel van de SD SOJ de begroting voor de uitvoeringskosten SOJ. • Het Programma Overleg borgt de samenhang van de regionale uitvoeringstaken met lokale ontwikkelingen, toegang, aanverwante beleidsvelden en financiële kaders.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever Voorzitter PHO

PHO VZ AOO

AOO

Programma Managers Jeugd

AOO VZ

= Bestuur BVO SD SOJ

Programma Overleg PMJ’s

Voorzitter BVO

Secretarisdirecteur (SD SOJ)

Service Organisatie Jeugd

SD SOJ

• Ondersteuning governance •Samenwerkingshandvest Lobby en vertegenwoordiging tussen gemeenten & BVO • Regionale beleidsopgaven

GR BVO

Hoofdstuk

Beleid en uitvoering zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Op meerdere niveaus in de governance zijn schakelpunten voorzien waarbij verbinding tussen beleid en uitvoering wordt gelegd. In de onderstaande figuur en tekst lichten we dit toe.

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Bestuurlijk schakelpunt • Beleid en uitvoering komen bestuurlijk samen in PHO en Bestuur BVO. • Vergaderingen PHO en Bestuur BVO worden agendatechnisch gescheiden behandeld, maar in een naadloos aansluitende bijeenkomst. • De agenda maakt duidelijk welk onderwerp in welke bestuurlijke hoedanigheid (PHO of Bestuur BVO) voorligt. • Op dit hoogste bestuurlijke schakelpunt worden belangen in de governance afgewogen. Ambtelijk schakelpunt - Programma Overleg • Kern van de ambtelijke governance vormt het Programma Overleg. • Uitgangspunt besluitvorming is consensus. • Programma Overleg is gezamenlijk verantwoordelijk voor agendering in PHO en BVO. • Uit haar midden wijzen de deelnemers van het Programma Overleg een voorzitter aan. Informeel schakelpunt - AOO-SD SOJ • Bij spanning tussen inhoudelijke opdracht en uitvoering in Programma Overleg is er een (informeel) escalatieniveau: vertegenwoordiger AOO (bijv. voorzitter) en de SD SOJ. • Is er geen consensus dan wordt er gezamenlijk geëscaleerd naar het bestuurlijk schakelpunt. De gezamenlijke escalatie krijgt vorm door de agendering in de Agendacommissie bestaande uit de voorzitter PHO/BVO en het PO.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever Voorzitter PHO

Voorzitter BVO

PHO VZ AOO

AOO

Programma Managers Jeugd

AOO VZ

Bestuur BVO

SD SOJ

Programma Overleg PMJ’s

Secretarisdirecteur (SD SOJ)

Service Organisatie Jeugd

SD SOJ

Samenwerkingshandvest tussen gemeenten & BVO

GR BVO

Hoofdstuk

De regionale uitvoeringsorganisatie wordt georganiseerd in een nieuwe werkorganisatie. De Serviceorganisatie Jeugdhulp Holland Rijnland (SOJ) is gemeenschappelijke regeling. De SOJ voert taken uit voor regionale jeugdhulp en ook gespecialiseerde jeugdhulp voor de subregio’s die deze taken bij de SOJ beleggen.

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Uitvoeringsorganisatie • De serviceorganisatie voert taken uit op gebied van inkoop jeugdhulp, waaronder contractmanagement, financiële administratie, begroting, verantwoording en monitoring van trends in zorggebruik en -uitgaven. • De operationele aansturing van de SOJ gebeurt door de SD SOJ. • De SD SOJ is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de geleverde producten en dienstverlening. • De SD Serviceorganisatie legt verantwoording af over de bedrijfsvoering en de uitvoeringskosten van de Serviceorganisatie aan het Bestuur BVO. • De gemeenten verlenen mandaten en bevoegdheden aan de SD SOJ (o.a. contracten aanbieders afsluiten). • De serviceorganisatie werkt namens de regio én voor de regio in uitvoering van technische inkoop van jeugdhulp in de regio Holland Rijnland. • De informatievoorziening tussen de serviceorganisatie en de bestuurlijke opdrachtgever verloopt altijd via het Programma Overleg.

Voorzitter BVO

= AOO VZ

Programma Overleg PMJ’s

Secretarisdirecteur (SD SOJ)

SD SOJ

Service Organisatie Jeugd

SD SOJ

Inkoop en contractmanagement

Businesscontrol en monitoring

Financiën, facturatie en verantwoording (rechtmatigheid)

Hoofdstuk

Een soepele samenwerking in de regio is niet alleen een juridisch vraagstuk, maar hangt ook samen met een goede vastlegging van samenwerkingsafspraken, onderling vertrouwen en een heldere governance. Ter bevordering van de samenwerking in de nieuwe governance worden twee zelfstandige, maar wel samenhangende documenten opgesteld: een samenwerkingshandvest en een GR-tekst voor de bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO).

8. Advies • Inrichting Governance

Onderwerpen

• Werking van de governance • Eindadvies

Samenwerkingshandvest Het samenwerkingshandvest bevat de uitgangspunten en afspraken voor de nieuwe governance jeugdhulp. Dit handvest is de handleiding voor de governance jeugdhulp en beschrijft hoe beleid en uitvoering tussen de diverse betrokkenen samenkomen op ambtelijk en bestuurlijk niveau. Het handvest: • Regelt afspraken over werkwijze PHO, AOO, Programma Overleg. • Regelt agendering en uitvoering governance. • Stelt criteria voor escalatie. • Rol PMJ’s en SD SOJ als leden van Programma Overleg. GR BVO In de GR-tekst worden de afspraken tussen gemeenten geformaliseerd voor de oprichting van een ‘lichte’ regionale uitvoeringsvariant in de vorm van een bedrijfsvoeringsorganisatie. De GR-tekst: • Regelt verhouding gemeenten-BVO • Gebaseerd op Wet gemeenschappelijke regelingen. • Beschrijft taken, dienstverlening en bedrijfsvoering van de regionale uitvoering van jeugdhulp. • Beschrijft de eigenaarsrol gemeenten. • Omschrijft de rol SD SOJ als directeur van SOJ en de secretaris van het bestuur.

Opdrachtnemer

Opdrachtgever Voorzitter PHO

PHO VZ AOO

AOO

Programma Managers Jeugd

AOO VZ

= Bestuur BVO SD SOJ

Programma Overleg PMJ’s

Voorzitter BVO

Secretarisdirecteur (SD SOJ)

Service Organisatie Jeugd

SD SOJ

Samenwerkingshandvest tussen gemeenten & BVO

GR BVO

Beschrijving van de huidige dienstverlening Analyse van de huidige samenwerking Denkrichtingen Advies – Inrichting van de governance Advies – Werking van de governance Eindadvies Bijlagen 43

Hoofdstuk

Ons advies luidt: de nieuwe governance jeugdhulp krijgt vorm door oprichting van een nieuwe GR voor Jeugd (‘Bedrijfsvoeringsorganisatie’). Deze nieuwe governance kent twee onderdelen: de inrichting en de werking. Dit advies bevat een uitwerking op hoofdlijnen. Een eerste aanzet voor de uitwerking treft u aan in: opzet GR-tekst, concept Samenwerkingshandvest en concept bedrijfsplan. De ervaren complexiteit van de huidige governance voor de Jeugd verdwijnt niet volledig met het voorstel voor de nieuwe governance. De redenen hiervoor zijn gelegen in de inhoudelijke complexiteit van jeugdhulp, de wettelijke verplichting om taken (deels) gezamenlijk regionaal uit te voeren en de wens om de verantwoordelijkheden van de portefeuillehouders Jeugdhulp voor de gehele governance beter tot uitdrukking in de bestuurlijke governance te laten komen. In de toekomst blijft bestuurlijke en ambtelijke afstemming daarom benodigd.

8. Eindadvies

Bevindingen per hoofdstuk

• Inrichting Governance • Werking van de governance • Eindadvies

Inrichting Governance (1e uitwerking in GR-tekst en Bedrijfsplan)

1. GR Jeugd Holland Rijnland • Wij adviseren de oprichting van een nieuwe GR voor Jeugd in de regio Holland Rijnland: GR Jeugd Holland Rijnland. • Richt de nieuwe GR voor Jeugd op in de vorm van een Bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO) in het kader van de Wgr. Dit betreft een lichte uitvoeringsvariant die past bij het beoogd uitvoerende karakter van de serviceorganisatie. • Tref een collegeregeling waarbij de leden van het PHO Jeugd het bestuur van de GR vormen. 2. Scope dienstverlening • Gespecialiseerde jeugdhulp (Leidse Regio, Duin- en Bollenstreek, gem. Nieuwkoop tot 2023) • Hulp in het gedwongen kader (alle subregio’s) danwel jeugdhulp met een wettelijk verplicht regionaal karakter (behoudens uitzonderingsmogelijkheden) 3. Takenpakket uitvoeringsorganisatie: • Inkoop- en contractmanagement • Bedrijfsvoering, monitoring en facturering • Uitvoering geven aan gezamenlijke veranderopgave (overdracht inhoudelijke verantwoordelijkheden en accountmanagement door SOJ (thans TWO) aan gemeenten 4. Gemeentelijke taken • Gemeenteraden kaderstellend. Wethouders maken lokale/sub-regionale afspraken over de betrokkenheid van raden. • Het budgethouderschap blijft bij gemeenten • Beleidsontwikkeling en beleidsbepaling

Werking Governance (1e uitwerking in GR-tekst en Samenwerkingshandvest)

1. Bestuurlijk • (Deel van ) leden PHO Jeugd vormen bestuur BVO • Portefeuilles: voorzitter en bedrijfsvoering • De portefeuillehouders jeugdhulp zijn bestuurlijk opdrachtgever en verantwoordelijk voor beleid en uitvoering van jeugdhulp in de regio HR. • Voorbereiding agenda PHO & BVO in Agendacommissie (= voorzitter PHO/BVO, Programma Overleg). 2. Ambtelijk • Voor beleidsontwikkeling: AOO ambtelijk opdrachtgever en Programma managers Jeugd opdrachtnemers. • Voor uitvoering is het Programma Overleg (PMJ’s en SD SOJ) ambtelijk opdrachtgever en SOJ opdrachtnemer. • In het Programma Overleg komt de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de samenhang beleid en uitvoering tot uitdrukking. 3. Uitvoering • Breng de taken en medewerkers van de huidige TWO onder in een nieuwe Service Organisatie Jeugd (SOJ). • Secretaris-directeur (SD SOJ) stuurt SOJ aan. • SD SOJ is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de geleverde producten, dienstverlening en bedrijfsvoering. • Introductie nieuwe governance is ook gelegenheid om investering in uitvoeringsorganisatie te doen daar waar versterking nodig is. • Onderzoeken waar backoffice (PIOFAH) van SOJ te positioneren

Beschrijving van de huidige dienstverlening Analyse van de huidige samenwerking Denkrichtingen Advies – Inrichting van de governance Advies – Werking van de governance Eindadvies Bijlagen 45

Hoofdstuk

Uitgangspunt afwegingskader 1: De door de raden vastgestelde kaders van de samenwerkende gemeenten zijn helder en leidend (jongeren en gezin centraal, normaliseren, hulp dichtbij, etc.).

Bijlage A • A: Afwegingskader

Onderwerpen

• B: Bedrijfsaspecten • C: Juridische aspecten model 1 en 2: Centrumregeling en Sub regionale uitvoeringsorganisatie • D: Juridische aspecten model 3: Overdracht GR Holland Rijnland • E: Juridische aspecten model 4: Oprichting nieuwe GR

Beschrijving De gemeenteraden zijn leidend in het bepalen van haar jeugdhulpbeleid. De portefeuillehouders kunnen op gemeentelijk of sub regionaal niveau haar toegang vormgeven. Voor de inkoop van jeugdhulp wordt samenwerking als waardevol gezien vanwege het beleidsarme karakter voor het inhoudelijke domein jeugdhulp. Dit betekent dus niet dat de inkoop van jeugdhulp als pure uitvoeringstaak kan worden gezien. Input van de inkooporganisatie is essentieel voor een goede samenwerking in de toegang en met de zorgaanbieders. Waar in de regionale samenwerking wel (regionale) beleidsvorming nodig is, zijn de kaders van de samenwerkende gemeenten helder en leidend voor het nemen van beslissingen. Beoordeling Bij keuze voor een centrumregeling is een groot gedeelte van beleid en uitvoering belegd bij de centrumgemeente. De kaderstellende rol van gemeenten is in dit model minder groot dan bij een ander model. Bij keuze voor een sub regionale uitvoeringsorganisatie is deze veelal beschreven in een dienstverleningsovereenkomst (DVO). In deze opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie blijft een deel van de invulling aan de opdrachtnemende partij om zaken operationeel goed te regelen. Dit kan ten koste gaan van de uitgangspunten van een of meerdere gemeenten. Door de afstand tussen uitvoering en gemeenten zal in dit scenario minder goed aan het uitgangspunt tegemoet kunnen worden gekomen.

Tevens vereist de Jeugdwet dat de gemeenten zich aansluiten bij de gemeenschappelijke regeling van de sub regionale uitvoeringsorganisatie. Op termijn zal Servicepunt71, één van de beoogde kandidaten van dit scenario, niet in haar bestaande vorm worden voortgezet en waarschijnlijk opgaan in één van de grotere gemeenten in de regio. Daardoor is dit scenario niet onderscheidend genoeg van de centrumregeling. De keuze voor een openbaar lichaam op grond van gemeenschappelijke regeling lijkt het meest tegemoet te komen aan dit uitgangspunt. De sturingsmogelijkheden van de GR en de bijbehorende democratische waarborgen bieden een mogelijkheid om de kaders van de gemeenten nauw aan te sluiten op de regionale uitvoeringsorganisatie. Het scenario met GR Holland Rijnland biedt dit regionale platform al. Deze functie kan ook ondergebracht worden bij oprichting van een nieuwe GR. Beide varianten met een openbaar lichaam op grond van een gemeenschappelijke regeling zijn daarmee de best passende opties voor dit uitgangspunt.

• F: Additioneel model: Bovenregionale samenwerking

Hoofdstuk

Bijlage A • A: Afwegingskader

Onderwerpen

Uitgangspunt afwegingskader 2: De wethouders van alle gemeenten hebben een verantwoordelijkheid voor zowel het lokale als het regionale stelsel van jeugdzorg en willen hierop kunnen sturen en verantwoording af kunnen leggen aan hun gemeenteraden.

Uitgangspunt afwegingskader 3: Gelet op de grote maatschappelijke en financiële belangen willen bestuurders direct betrokken zijn en blijven bij besluiten over noodzakelijke transformatie van de jeugdzorg en de rol van zowel gemeenten als aanbieders daarin.

Beschrijving De regionale samenwerking voor inkoop, contract- en leveranciersmanagement verloopt over het algemeen in goede harmonie. Vanwege het beleidsarme karakter beperkt regionale besluitvorming zich veelal tot uitvoeringsvraagstukken. De verantwoordelijkheid van individuele wethouders wordt lokaal sterk gevoeld. Daarom is het wenselijk om de regionale governance dichter bij de portefeuillehouders te positioneren.

Beschrijving Jeugdhulp ontwikkelt zich sterk vanwege de grote maatschappelijke en financiële belangen. Sturings- en marktinstrumenten zijn belangrijke onderdelen van deze transformatie. Het regionale inkoop-, contract- en leveranciersmanagement moet daarom passen bij de gedeelde beleidsmatige uitgangspunten van de regio. Zelfs met het beleidsarme karakter van inkoop is regionale consensus noodzakelijk. Daarom is een directe betrokkenheid van gemeentelijke bestuurders in het regionale gremium gewenst.

Beoordeling In het scenario van oprichting van een nieuwe gemeenschappelijke regeling wordt de rol van de portefeuillehouder gecombineerd met de rol van bestuurder in de GR. Iedere bestuurder behoudt daarmee mogelijkheid om in haar hoedanigheid als bestuurder te sturen en deze bevoegdheden te combineren met die van portefeuillehouder. In dit scenario is de verantwoordelijkheid dan ook dicht bij de portefeuillehouders georganiseerd.

Beoordeling Via de sub regionale uitvoeringsorganisatie en de Centrumregeling is er sprake van een getrapte besluitvorming, waarbij in praktijk het initiatief bij de uitvoerende partij ligt.

In de andere scenario’s ( blijft een groot deel van de verantwoordelijkheid bij een derde uitvoerende partij berusten. Dit staat dus op afstand. In het geval van GR Holland Rijnland zijn er andere spelers met een deel van verantwoordelijkheid nog steeds aanwezig.

Bij keuze voor het overdragen van de regionale jeugdhulptaken aan de GR Holland Rijnland zullen gemeenten betrokken zijn bij de financiële aspecten. Er moeten echter ook aanvullende afspraken over de overgedragen verantwoordelijkheden moeten worden met GR Holland Rijnland. Zowel bij de GR Holland Rijnland als in het PHO bestaan hier uiteenlopende beelden over hoe deze verhouding eruit moet zien, waardoor dit uitgangspunt niet op de manier ingevuld kan worden waar gemeenten of GR Holland Rijnland zich in kan vinden. Bij de keuze voor oprichting van een nieuw openbaar lichaam op grond van een gemeenschappelijke regeling is de rol van portefeuillehouder verenigd met de rol van regionaal bestuurder. De aansturing van de transformatie vindt daarmee in één hand plaats.

Hoofdstuk

Bijlage A • A: Afwegingskader

Onderwerpen

Uitgangspunt afwegingskader 4: De governance maakt duidelijk op welk bestuurlijk niveau welke besluiten genomen worden en afhankelijk van het te kiezen scenario wat de (toekomstige) relatie en verantwoordelijkheid is van (het DB van) Holland Rijnland en het PHO Jeugd.

Uitgangspunt afwegingskader 5: De governance voor de sturing op de gezamenlijke inkooporganisatie zal helder, zakelijk, efficiënt maar ook slagvaardig en toekomstbestendig moeten zijn. De besluitvormingslijnen zijn zo kort mogelijk.

Beschrijving Voor de toekomstige governancestructuur is de wens om de formele en inhoudelijke verantwoordelijkheid goed te organiseren. Dit geldt ook voor de sturingsdriehoek van eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer. De nieuwe governancestructuur doet recht aan ieder van deze rollen, zodat door alle betrokkenen invulling kan worden gegeven aan zuivere besluitvorming en verantwoording. De regionale bestuurlijke governance spreekt met één stem.

Beschrijving Het jeugdhulpdomein is op vele fronten in beweging. Wet- en regelgeving zijn aan het veranderen en er is een groeiend inhoudelijk en financieel belang om sturing te geven aan de transformatie. Bij deze verschuivende omgeving wordt gezocht naar een uitvoeringsmodel met kortere doorlooptijden en directere besluitvorming.

Beoordeling Voor alle scenario’s zijn met aanpassingen in de huidige governance duidelijke besluitvormingslijnen mogelijk met inzicht in de relaties en verantwoordelijkheden. In het geval van het scenario waarin de taken ondergebracht worden in de GR Holland Rijnland zijn er echter nog onduidelijkheden, omdat met komst van een bestuurlijke commissie aanvullende afspraken nodig zijn. Financiële bevoegdheden vallen namelijk niet onder de exclusieve bevoegdheid van de bestuurlijke commissie (afhankelijk van de vraag waar het budgethouderschap en beheer belegd wordt) en het AB zal in staat zijn om besluiten te herzien. Dit neemt de onduidelijkheid in de bestuurlijke governance dus niet volledig weg in model 3: Onderbrengen in GR Holland Rijnland.

Beoordeling In de modellen met een overzichtelijke governance bij één uitvoeringsorganisatie (bijvoorbeeld de centrumregeling of de oprichting van een nieuwe GR) kunnen afspraken in de bestuurlijke governance worden gemaakt over onderwerp en procedures rondom besluitvorming. Voor de centrumregeling geldt dat de centrumgemeente daarin een invloedrijke stem heeft in hoedanigheid van directe eigenaar van de uitvoeringstaken. In de nieuwe GR moet deze verantwoordelijkheid uitgeoefend worden door een bestuur, bestaande uit portefeuillehouders namens meerdere colleges (indien de keuze wordt gemaakt voor een collegeregeling, zoals een bedrijfsvoeringsorganisatie). Het voordeel van deze modellen is dat beleid en uitvoering dicht bij elkaar gepositioneerd zijn en daar in deze governance ook gezamenlijk op kan worden gestuurd. De modellen gericht op onderbrengen van de taken in de GR Holland Rijnland of beleggen bij een uitvoeringsorganisatie passen minder goed bij dit uitgangspunt, omdat hier meerdere bestuurlijke gremia op gescheiden wijze spreken over enerzijds beleid en anderzijds uitvoering. Deze modellen passen daarom minder goed bij de invulling van dit uitgangspunt.

Hoofdstuk

Bijlage A • A: Afwegingskader

Onderwerpen

• B: Bedrijfsaspecten • C: Juridische aspecten model 1 en 2: Centrumregeling en Sub regionale uitvoeringsorganisatie • D: Juridische aspecten model 3: Overdracht GR Holland Rijnland

Uitgangspunt afwegingskader 6: De ambtelijke governancestructuur moet aansluiten bij de bestuurlijke governancestructuur, waarbij de lijnen tussen beleid en uitvoering kort zijn.

Uitgangspunt afwegingskader 7: Behoud en continuïteit expertise en bedrijfsvoering

Beschrijving De ambtelijke governancestructuur moet ondersteunend zijn aan een zuivere bestuurlijke governancestructuur, zonder dat dit leidt tot rolvervaging, langere doorlooptijden en andere inefficiënties. De gemeentelijke, sub regionale en regionale uitvoering weet elkaar goed te vinden vanuit de eenduidige regionale bestuurlijke opdracht voor jeugdhulp.

Beschrijving In het voorstel voor een nieuwe governancestructuur wordt gezocht naar hoe bestaande expertise binnen TWO kan worden behouden of nieuwe expertise kan worden verzekerd. Het voorstel sorteert daarbij voor op (toekomstige) ontwikkelingen in wet- en regelgeving.

Beoordeling Bij de keuze van een centrumregeling bevindt de uitvoeringsorganisatie zich in de ambtelijke lijn van de centrumgemeente. De bestuurlijke en ambtelijke lijn hebben hier een duidelijke lijn. Beleid en uitvoering zijn dicht op elkaar georganiseerd, waarbij afstemming plaatsvindt in regionaal verband. Dit laatste aspect doet af aan de binding tussen beide lijnen.

Beoordeling Het behoud van kennis en expertise van de huidige Tijdelijke Werkorganisatie staat los van de keuze voor een scenario. In alle gevallen lijkt sprake te zijn van een overgang van onderneming, waardoor het personeel overgaat op de nieuwe uitvoerder van de jeugdhulptaken. Ongeacht de keuze van de gemeenten dient daarom het werkgeverschap goed te worden ingericht om een goede transitie mogelijk te maken.

Dit is ook zichtbaar bij de oprichting van een GR. Bij keuze voor een overgedragen taak in de GR Holland Rijnland is het DB het operationeel aanspreekpunt voor de ambtelijke uitvoeringsorganisatie. De lijn en aansluiting is hier dus ook bij geborgd.

• E: Juridische aspecten model 4: Oprichting nieuwe GR • F: Additioneel model: Bovenregionale samenwerking

Hoofdstuk

Voor inzicht in de huidige programmaorganisatie voor de regionale inkoop van jeugdhulp is een globale foto gemaakt om inzicht te krijgen in bedrijfsvoeringsaspecten. Bij het bepalen van het toekomstscenario van de nieuwe inkooporganisatie geeft dit duiding aan de transitie en implementatie. Hiervoor wordt gekeken naar de huidige ‘PIOFAH’-taken van de TWO.

Bijlage B • A: Afwegingskader

Onderwerpen

Financiën TWO maakt naast directe kosten en programmakosten ook kosten overhead van de TWO apart gepresenteerd onder het programma Overhead van de GR Holland Rijnland. De begrotingstabellen laten de volgende kosten en bijdragen zien: 1. Programmakosten: kosten voor leveringen, goederen en diensten die rechtstreeks ten laste komen van projecten in de programma’s. Dit bedroeg in 2019 EUR 944.442,2. Kosten werkorganisatie: kosten voor personeel, huur gebouw en dergelijke, die via toerekening van uren worden verdeeld over de projecten in de programma’s. Dit bedroeg in 2019 EUR 681.263,3. Overhead (TWO specifiek): Dit bedraagt een bedrag van EUR 520.808,4. Diverse baten: Positieve diverse baten ter waarde van EUR 17.978,Het totale resultaat van de TWO bedroeg daarmee in 2019 EUR 2.128.555,- In de beschikbaar gestelde programmabegroting en jaarrekeningen wordt geen inzicht gegeven in de samenstelling van deze kosten en achterliggende verplichtingen. Organisatie De TWO is via een DVO in een separate afdeling onder de GR Holland Rijnland gehangen.

Personeel In totaal werkt circa 13 fte bij de TWO. De formatie bestaat uit accountmanagers, contractmanagers, data-analisten , projectondersteuners en financieel medewerkers. Functie

FunctieFormatie schaal Manager TWO Jeugdhulp 14 1,0 Accountmanager I 12 1,0 Accountmanager II 11 3,66 Adviseur gegevensanalyse en kwaliteitszorg 10 0,78 Contractbeheerder 9 0,6 Junior accountmanager 10 1,0 Voorzitter jeugdbeschermingstafel 10 0,94 Medewerker factuurcontrole 8 0,67 Projectondersteuner 8 2,67 Secretaris jeugdbeschermingstafel 8 0,78 Recentelijk is het voorstel ‘Inrichting van accountmanagement Jeugdhulp door de gemeenten in regio Holland Rijnland’ aangenomen. Als gevolg van dit besluit zullen functiehuis en formatie in de toekomst mogelijk aangepast dienen te worden Huisvesting TWO is inpandig bij GR Holland Rijnland. De kosten van huisvesting zijn opgenomen in de ‘Kosten werkorganisatie’.

Hoofdstuk

Juridische aspecten model 1 (centrumregeling) en model 2 (sub regionale uitvoeringsorganisatie) Voor goed zicht op de juridische gevolgen bij de keuze voor een scenario wordt hier een korte verdieping op de varianten geboden. Op deze pagina wordt aandacht besteed aan de Centrumregeling en de Sub regionale uitvoeringsorganisatie.

Bijlage C • A: Afwegingskader

Onderwerpen

Centrumregeling De constructie van de centrumgemeente is gebaseerd op de Wet gemeenschappelijke regelingen en wordt gekarakteriseerd als een netwerksamenwerking. De deelnemers nemen taken en bevoegdheden op in een gemeenschappelijke regeling, waarbij één gemeente de opgedragen taken uitvoert voor de andere deelnemers (gastgemeenten). De centrumgemeente is als verantwoordelijke partij ook (contractueel) aansprakelijk richting de gastgemeenten. Deze afspraken zullen daarom veelal in een privaatrechtelijke dienstverleningsovereenkomst worden vastgelegd ter nadere uitwerking van de afspraken. De figuur van de enkelvoudige centrumgemeente lijkt te zijn toegestaan als inrichtingsvorm voor de jeugdregio op grond van de Jeugdwet. Het is een lichte samenwerkingsvorm met weinig vereisten aan de inrichting. Er is één openbaar lichaam aanspreekpunt namens de regio voor het Rijk (welk vereiste de meervoudige centrumregeling op grond van artikel 8 lid 3 Wgr uitsluit). In de uitvoering van de bovenregionale verantwoordelijkheden van de Jeugdwet zal het aantal taken en bevoegdheden beperkt zijn vanwege het uitvoerend karakter van de beoogde taken. Dit vindt plaats door mandaatverlening en aanvullende volmachten bij het aangaan van juridische verplichtingen. Bij een centrumregeling bestaat in beginsel geen gemeenschappelijk afstemmings- of beslisorgaan.

Het is een lichte vorm van samenwerking die uitsluitend op basis van de gemeenschappelijke regeling plaatsvindt. Er zijn weinig vereisten aan sturing en verantwoorden, behalve dat de gemandateerde centrumgemeente informatie moet verstrekken aan de mandaterende partij.

Sub regionale uitvoeringsorganisatie De uitvoeringsvariant wordt beoogd als een netwerksamenwerking. Er wordt geen nieuw gezamenlijke organisatie opgericht, maar de dienstverlening wordt op grond van een overeenkomst belegd bij een bestaande partij. Het onderbrengen van de jeugdhulptaken in een subregionale uitvoeringsorganisatie vindt plaats op grond van een dienstverleningsovereenkomst (DVO). De subregionale uitvoeringsorganisatie zelf dient op grond van de nieuwe Jeugdwet een centrumgemeente of een openbaar lichaam op grond van een gemeenschappelijke regeling te zijn. Aandachtspunt is of dit scenario juridisch houdbaar is in licht van de nieuwe Jeugdwet. De wet stelt als eis aan de regio zich organiseert als openbaar lichaam, zodat een eenduidig aanspreekpunt voor het Rijk en zorgaanbieders bestaat. Het openbaar lichaam bevat waarborgen voor voldoende democratische legitimiteit. In dit scenario maken mogelijk niet alle gemeenten onderdeel uit van de gemeenschappelijke regeling Servicepunt71 of de ISD Bollenstreek. Dit scenario wordt daarmee mogelijk niet in de geest van de wet ingevuld. De subregionale uitvoeringsorganisatie Servicepunt71 van de Leidse regio wordt als mogelijke kandidaat gezien voor uitvoering van dit scenario. Belangrijke voetnoot in dit scenario is de huidige toekomstverkenning van Servicepunt71.

In het bestuur van Servicepunt71 is de intentie uitgesproken om op termijn haar werkzaamheden te staken en deze over te dragen aan de afdeling bedrijfsvoering van gemeente Leiden. In dit geval zal dit scenario niet voldoen aan de vereisten van de Jeugdwet, die een openbaar lichaam of centrumregeling vereist op jeugdregionaal niveau. Dit scenario zou daarmee dienen te veranderen in een centrumregeling, waarmee dit model niet onderscheidend is van de andere modellen.

Hoofdstuk

Overdracht van taken aan de GR Holland Rijnland (model 3) Het gemeenschappelijk openbaar lichaam is een mogelijke samenwerkingsvorm op grond van de Wet gemeenschappelijke regeling. De GR Holland Rijnland is een openbaar lichaam op grond van een gemeenschappelijke regeling. In dit model wordt beoogd om de taken niet via een DVO te hangen onder de GR, maar deze taken via een wijziging van de gemeenschappelijke regeling over te dragen aan de GR Holland Rijnland.

Bijlage D • A: Afwegingskader

Onderwerpen

Op dit moment voert de GR Holland Rijnland als bestuurlijk opdrachtnemer al een DVO uit, die de Tijdelijke Werkorganisatie in het leven roept als zelfstandig onderdeel buiten de GR. Ten opzichte van de voormalige situatie vinden bij keuze voor dit scenario in juridisch opzicht meerdere wijzigingen plaats. In de eerste plaats zal een wijziging van de tekst van de GR Holland Rijnland moeten plaatsvinden, die door alle deelnemende gemeenten wordt bekrachtigd. In tweede plaats wordt dient de besluitvorming voor jeugdhulptaken te worden ingeregeld. Voor deze tweede variant wordt gedacht aan een bestuurscommissie. Bestuurlijke commissie De bestuurlijke commissie is een figuur uit de Gemeentewet en de Wet gemeenschappelijke regelingen. In artikel 22 Gemeentewet en artikel 25 Wgr is bepaald dat gemeenteraad danwel algemeen bestuur van een openbaar lichaam (bijvoorbeeld een openbaar lichaam op grond van een gemeenschappelijke regeling) commissies kunnen instellen om bepaalde belangen te behartigen. De gedachte van de wetgever bij het invoeren van deze bepaling was dat participatie van belanghebbenden mogelijk zou moeten zijn. De bevoegdheid tot het instellen van een bestuurscommissie bestaat niet van rechtswege. Alleen als de tekst van de gemeenschappelijke regeling in deze bevoegdheid voorziet is de instelling van een bestuurscommissie mogelijk.

Indien deze bevoegdheid niet aanwezig is, dan is het instellen van de bestuurscommissie niet toegestaan.

In art. 22 van de gemeenschappelijke regeling Holland Rijnland is voorzien in de bevoegdheid om een bestuurscommissie in te stellen. Een bestuurscommissie wordt ingesteld met oog op de behartiging van bepaalde belangen op een beleidsterrein. Lid en voorzitter van de bestuurscommissie is het lid van het Dagelijks bestuur dat de belangen van de commissie in de portefeuille heeft. De bevoegdheden en samenstelling van bestuurlijke commissies moeten door het algemeen bestuur worden geregeld. Vanwege het specifieke karakter van jeugdhulp is dit mogelijk. De bestuurscommissie moet in het instellingsbesluit beschreven worden met betrekking tot werkwijze, openbaarheid, besluitvorming en toezicht. De bestuurscommissie dient haar handelen te verantwoorden aan het algemeen bestuur. De verhouding ten opzichte van het algemeen en dagelijks bestuur moet ook worden beschreven. Dit betekent dat ook bij het instellen van een bestuurscommissie een relatie met het reguliere bestuur van de GR Holland Rijnland blijft bestaan. Het voorstel voor de overdracht van bevoegdheden wordt vastgesteld door het algemeen bestuur op initiatief van het dagelijks bestuur. De overdracht van bevoegdheden vindt plaats op grond van delegatie in de zin van art. 10.2.1 van de Awb. Jeugdhulp is een beleidsarme, uitvoerende taak die ter behartiging overgedragen kan worden aan een bestuurscommissie.

De besluiten van een bestuurscommissie zijn niet onomkeerbaar in de gemeenschappelijke regeling. Besluiten van de bestuurscommissie kunnen door het algemeen bestuur ‘spontaan’ worden vernietigd (art. 25 lid 8 Wgr). Ook kan het algemeen bestuur besluiten van de bestuurscommissie spontaan schorsen (art. 10:43 Awb).

Hoofdstuk

Openbaar Lichaam op grond van een gemeenschappelijke regeling (model 4) Het gemeenschappelijk openbaar lichaam is een samenwerkingsvorm op grond van de Wet gemeenschappelijke regeling. Een openbaar lichaam is de meest gebruikte vorm van publiekrechtelijke samenwerking op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen. Er zijn diverse soorten openbare lichamen op grond van een gemeenschappelijke regeling.

Bijlage E • A: Afwegingskader

Onderwerpen

De klassieke GR met een dagelijks en algemeen bestuur wordt getroffen bij raadsregelingen of gemengde regelingen waaraan raden deelnemen worden de leden van het algemeen bestuur gekozen door en uit de raden, waarbij ook de voorzitter van de raad (de burgemeester) of wethouders mogen worden aangewezen (art. 13 lid 1 Wgr). Bij een collegeregeling zijn het juist de colleges die uit hun midden de leden van het algemeen bestuur aanwijzen (art. 13 lid 6 Wgr). Vanwege het weinig onderscheidende karakter van model 3: Overdracht aan GR Holland Rijnland gaat dit stuk niet verder in op de klassieke GR.

De bedrijfsvoeringsorganisatie kan uitsluitend worden ingesteld bij collegeregeling. Daarmee is de samenwerking per definitie beperkt tot uitvoering of bedrijfsvoering, de wettelijke verantwoordelijkheden van dat college. De regering is verder van oordeel dat een bedrijfsvoeringsorganisatie niet teveel beleidsvrijheid mag hebben, het moet meer een intergemeentelijke uitvoeringsdienst zijn. Deze vorm is geschikt voor aansturing van bedrijfsvoeringstaken en uitvoeringstaken zonder of met geringe beleidsmatige component geen of weinig bestuurlijke aansturing vergen. Toch is wel rechtspersoonlijkheid vereist om contracten te kunnen sluiten en personeel in dienst te nemen.

Bedrijfsvoeringorganisatie De bedrijfsvoeringsorganisatie is een lichte samenwerkingsvorm in de Wgr. De belangrijkste verandering is de introductie van een enkelvoudig bestuur in plaats van een geleed bestuur. Op die manier vermindert de bestuurlijke drukte en is aansturing van de bedrijfsvoeringsorganisatie eenvoudiger. Daarmee zijn kan privaatrechtelijke samenwerkingsopties niet nodig.

Bij uitvoeringstaken denkt de regering met name aan taken zoals het opleggen van belastingaanslagen en het invorderen van belastingen, afvalinzameling, groenvoorziening, gemeentereiniging, leerlingenvervoer en het uitvoeren van de Leerplichtwet. Uitvoering van taken op gebied van bovenregionale jeugdhulp, zoals inkoop, wordt daar met de recente wetswijziging van de Jeugdwet dus ook onder geschaard.

Artikel 14a Wgr geeft kaders voor samenstelling van het bestuur van de bedrijfsvoeringsorganisatie. De bestuursleden worden door en uit de deelnemende colleges van burgemeester en wethouders aangewezen. De samenstelling sluit zodoende aan bij de samenstelling van het algemeen bestuur van een gemeenschappelijk openbaar lichaam bij collegeregelingen. NB In het bestuur van de bedrijfsvoeringsorganisatie zijn de vertegenwoordigende en eigenaarsrol met elkaar vermengd.

Regionale inkoop van jeugdhulp is een bedrijfsvoerings- of uitvoeringstaak. Het college is politiek verantwoordelijk voor en verantwoording verschuldigd aan de gemeenteraden. In beginsel is er veel sprake van feitelijke handelingen en privaatrechtelijke rechtshandelingen. De publiekrechtelijke bevoegdheidsuitoefening zoals verordeningen vaststellen is niet aan de orde omdat het uitgangspunt is dat deze bevoegdheden bij de gemeenten blijven liggen.

7. Denkrichtingen • A: Afwegingskader

Onderwerpen

De ketenpartners in deze brede governance, waaronder gemeenten, veiligheids- en zorgpartners zoals de politie, welzijns- en jongerenwerk, de Raad voor de Kinderbescherming, veiligheidshuizen, kinderopvang en scholen werken samen om integraal te werken aan nieuwe wijzen om de taakuitvoering beter, gebundeld en effectiever uit te voeren. Afspraken tussen deze ketenpartners kunnen betreffen het ontwikkelen van een visie op het onderwerp jeugdreclassering (ook preventief) en dit te concretiseren om jeugdigen zo goed mogelijk te helpen op het rechte pad te blijven of recidive te voorkomen. Gedacht kan worden aan initiatieven gericht op het verbeteren van veiligheidsbeleving van jongeren en een afname van jeugdcriminaliteit. Afwegingen ten aanzien van dit model Op basis van deze korte beschrijving zijn raakvlakken tussen de domeinen zeker zichtbaar. De gewenste integraliteit wordt vooral gezien voor hulp in het gedwongen kader. Afspraken in deze keten kunnen echter ook op basis van een netwerksamenwerking getroffen worden. De uitvoeringsschaal van de regio Midden Holland biedt daarnaast geen oplossingen voor de waargenomen knelpunten in de huidige samenwerking voor regionale jeugdhulptaken met TWO, omdat de keuze voor bovenregionale samenwerking nog meer eisen stelt aan de bestuurlijke governance. Hier is geen draagvlak van de regio Holland Rijnland voor geconstateerd.

Domein

Beschrijving van het model Op diverse plaatsen heeft jeugdhulp overlap met het veiligheids- en gezondheidsdomein, zoals samenwerkingen van gecertificeerde instellingen met de Raad voor de Kinderbescherming, politie, Veilig Thuis, maar ook de samenhang van jeugdgezondheidszorg en Centra voor Jeugd en Gezin.

Lokale verantwoordelijkheid

Gemeenten

Hoofdstuk

Op de grotere schaal van Midden-Holland vindt vergaande samenwerking voor GGD en Veiligheid plaats. Gelet op de raakvlakken van deze samenwerkingen heeft regio Rijn- en Veenstreek gevraagd om ook een verkenning te doen naar een model waarin de inkoopsamenwerking wordt belegd op dit schaalniveau. Op deze pagina wordt een verkenning op hoofdlijnen gepresenteerd.

Pedagogische gemeenschap

Basisvoorzieningen

(Boven-)regionaal

Jeugd- en gezins-teams (toegang)

Specialistische jeugdhulp

Leidse Regio

Inkoop Leidse Regio

Duin- en Bollenstreek

Inkoop Duin- en Bollen -streek

Hulp in het gedwongen kader

Veiligheid

GGD

Katwijk Rijnstreek (GO voor Jeugd)

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/10501740/1