RIB Land van de Peel bijlage Rapport_Toekomstperspectief_Land van de Peel en Helmond Marketing_definitief (1)

EINDRAPPORT

Marketing in en van de Peelregio Toekomstperspectief Land van de Peel en Helmond Marketing 69773 - Intern vertrouwelijk - 30 juni 2023

Marketing in en van de Peelregio

2/50

Samenvatting Binnen de Peelregio is de afgelopen jaren een intensieve samenwerking ontstaan tussen de zes gemeenten en betrokken organisaties in de vorm van Land van de Peel. Met het oog op de toekomst hebben de gemeenten Asten, Deurne, Gemert-Bakel, Helmond, Laarbeek en Someren Berenschot gevraagd om onafhankelijk advies over de toekomstige organisatie en financiering van Land van de Peel en Helmond Marketing. Het Bestuurlijk Overleg Vrijetijdseconomie waarin de wethouders van de zes gemeenten plaatsnemen, is opdrachtgever. Het toekomstperspectief moet antwoord geven op de vraag op welke manieren deze organisaties, al dan niet samengevoegd, per 1 januari 2024 als of onder een rechtspersoon kunnen gaan opereren en wat daarin het voorkeursscenario is. Daarnaast moet het advies op hoofdlijnen een doorkijk geven hoe de lokale toeristenbureaus in de toekomst zich kunnen verhouden tot het voorgestelde perspectief, net als het centrummanagement Helmond, dat nu onderdeel is van Helmond Marketing. Wat hebben wij gedaan om de onderzoeksvragen te beantwoorden? Berenschot voerde in de periode van maart tot en met juni 2023 op hoofdlijnen de volgende werkzaamheden uit: •

Opstellen van mogelijke scenario’s voor het toekomstperspectief op basis van documentstudie, 4 verkennende gesprekken met bestuurders en ambtenaren vrijetijdseconomie en gesprekken met het bestuur van Helmond Marketing en de marketeers van Land van de Peel.

•

Daarna hebben we de voor- en nadelen geïnventariseerd als ook het draagvlak in kaart gebracht per scenario. Dit deden we in 16 gesprekken met alle betrokken partijen, waaronder de bestuurders en ambtenaren vrijetijdseconomie van de gemeenten, de marketeers van Land van de Peel, het bestuur en medewerkers van Helmond Marketing, bestuurders en medewerkers van de lokale toeristenbureaus (VVV’s) en de centrummanager van Helmond.

•

Tot slot hebben wij alle bevindingen vertaald naar een eindrapportage (voorliggend document). Deze rapportage is achtereenvolgens gepresenteerd aan de ambtenaren en bestuurders vrijetijdseconomie (AO en BO VTE). Nadat de laatste puntjes op de i zijn gezet, hebben wij de rapportage opgeleverd aan de opdrachtgever.

Wat adviseren wij de gemeenten? Samenvattend doen wij de volgende aanbevelingen aan de opdrachtgever. Daarbij richten wij ons tot de Peelgemeenten gezamenlijk als het gaat om aanbevelingen over Land van de Peel en de lokale toeristenbureaus en richten wij ons tot de gemeente Helmond als het gaat om aanbevelingen ten aanzien van Helmond Marketing, centrummanagement Helmond en VVV Helmond. •

Land van de Peel: wij adviseren de Peelgemeenten om voor Land van de Peel een stichting op te richten. Deze rechtsvorm past goed bij de doelstelling en kerntaken van een marketingorganisatie en borgt de autonomie. Hiervoor is ook het meeste draagvlak onder alle partijen die wij hebben gesproken. Het dagelijks bestuur van de stichting zou door één of meerdere personen vervuld kunnen worden. Daarnaast is ons advies, om gezien het aantal partijen dat betrokken is bij de oprichting van de stichting, een Raad van Toezicht in te richten

Marketing in en van de Peelregio

3/50

met bestuurder(s) die bewezen ervaring hebben in het marketingdomein en die zich verbonden voelen met de Peelregio. Het belangrijkste sturingsmechanisme voor de Peelgemeenten zelf blijft de subsidieverlening. Verder is ons advies om een Raad van Advies in te richten waarin de VTE-ambtenaren van de Peelgemeenten zitting nemen. Op die manier is er continuïteit in de relatie tussen Land van de Peel en de gemeenten geborgd en kunnen de gemeenten adviseren over de uitvoering. Wij benadrukken dat de frequentie hiervan laag moet liggen, met als voorstel tweejaarlijks. Op die manier wordt voorkomen dat de autonome positie te veel wordt aangetast. •

Helmond Marketing: wij adviseren de gemeente Helmond, gegeven de groeiopgave van Helmond, in 2023 te komen tot een breed citymarketingbeleid (waarin niet alleen toeristischrecreatieve marketing en speerpuntenmarketing een plek krijgen, maar ook bijvoorbeeld brede economische marketing en woonmarketing). Daarna kan bekeken worden of de taakstelling van HM opnieuw verbreed kan worden naar brede citymarketing. Als de gemeente ervoor kiest om deze taken te beleggen bij HM, achten wij een professionaliseringsslag (kennis en kunde) en extra middelen (financieel en personeel) nodig, om te verzekeren dat HM deze taken kan uitvoeren. In onze optiek ligt het opnieuw onderbrengen van deze taken bij HM het meest voor de hand, omdat Helmond met HM al een marketingorganisatie heeft waar vanuit invulling kan worden gegeven aan deze taken. Ook als we kijken naar de wijze waarop stadsmarketing is georganiseerd in andere grote steden met een vergelijkbare ambitie en groeiopgave zien we in alle gevallen een slagvaardige en professionele stadsmarketingorganisatie terug.

•

Centrummanagement Helmond: wij adviseren de gemeente Helmond om het centrummanagement Helmond te ontvlechten uit Helmond Marketing. Centrummanagement Helmond kan worden voortgezet als zelfstandige stichting. Een alternatief is te (laten) onderzoeken of een samenvoeging met het wijkwinkelmanagement en parkmanagement tot één stichting realistisch en kansrijk is of deze drie onder te brengen binnen Stichting Ondernemersfonds Helmond.

•

Lokale toeristenbureaus: wij adviseren om deze vooralsnog zelfstandig te laten. Wel adviseren wij een meer uniforme uitstraling. De Peelgemeenten kunnen gezamenlijk vragen om een merkstrategie te ontwikkelen voor de lokale toeristenbureaus, waardoor meer consistentie ontstaat in naamgeving en uitstraling, ook in relatie tot Land van de Peel. Wij adviseren verder om op termijn opnieuw te kijken of het gewenst is om taken over te hevelen naar Land van de Peel.

Ten aanzien van het bestuurlijk zeggenschap en het staatssteunvraagstuk van Land van de Peel is ons advies: •

Voer eerst gezamenlijk een marktanalyse uit waaruit blijkt dat de dienst (lees: regionale marketing) alleen met overheidsingrijpen tot stand komt.

•

Verstrek afzonderlijk subsidie aan de marketingorganisatie en leg in de voorwaarden van de subsidie vast welke doelstellingen beoogd worden, welke activiteiten met de middelen uitgevoerd kunnen worden en hoe hierover gerapporteerd moet worden.

•

Agendeer de opdrachtverlening en de inhoudelijke verantwoording in het BO VTE. Laat die jaarlijks toelichten door het bestuur van de stichting.

•

Richt een adviesraad in waarin de ambtenaren VTE plaatsnemen. Zij denken mee en adviseren periodiek over de uitvoering.

Marketing in en van de Peelregio

4/50

Inhoudsopgave 1. Inleiding ....................................................................................................................... 5 1.1

De opdracht ...................................................................................................... 5

1.2

Een meervoudig vraagstuk .................................................................................. 5

1.3

Onderzoeksvragen en -kader............................................................................... 7

1.4

Aanpak ............................................................................................................. 8

1.5

Leeswijzer......................................................................................................... 8

2. Scenario’s Land van de Peel ......................................................................................... 9 2.1

Huidige doelstelling en kerntaken ........................................................................ 9

2.2

Beschrijving scenario’s ...................................................................................... 10

2.3

Beoordeling scenario’s ....................................................................................... 11

2.4

Voorkeuren gesprekspartners ............................................................................. 13

3. Scenario’s Helmond Marketing ................................................................................... 15 3.1

Huidige doelstelling en kerntaken ....................................................................... 15

3.2

Beschrijving scenario’s ...................................................................................... 16

3.3

Beoordeling scenario’s ....................................................................................... 17

3.4

Voorkeuren gesprekspartners ............................................................................. 18

4. Centrummanagement in het toekomstperspectief ...................................................... 20 4.1

Doelstelling en taken ......................................................................................... 20

4.2

Beschrijving scenario’s ...................................................................................... 21

4.3

Beoordeling scenario’s ....................................................................................... 21

4.4

Voorkeuren gesprekspartners ............................................................................. 22

5. De toeristenbureaus in het toekomstperspectief ........................................................ 23 5.1

Doelstelling en taken ......................................................................................... 23

5.2

Opvallendheden ................................................................................................ 24

5.3

Denkrichtingen toekomstperspectief .................................................................... 26

5.4

Voorkeuren gesprekspartners ............................................................................. 27

6. Conclusies en aanbevelingen ...................................................................................... 29 6.1

Wijze van beantwoording ................................................................................... 29

6.2

Beantwoording onderzoeksvragen ....................................................................... 29

6.3

Samenvatting van ons advies ............................................................................. 38

Bijlage 1.

Geïnterviewden ................................................................................................ 40

Bijlage 2.

Taken en financiering LVDP ................................................................................ 42

Bijlage 3.

Taken en begroting Helmond Marketing ............................................................... 47

Bijlage 4.

Taken & staat van baten en lasten CM ................................................................. 49

Marketing in en van de Peelregio

5/50

HOOFDSTUK 1

Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven wij de vraag en zetten we het onderzoekskader uiteen. Ook geven wij een toelichting op onze aanpak. Verder presenteren wij een leeswijzer voor de rapportage.

1.1

De opdracht

De gemeenten Asten, Deurne, Gemert-Bakel, Helmond, Laarbeek en Someren (hierna gezamenlijk: de Peelgemeenten) hebben Berenschot in Q1 2023 gevraagd om onafhankelijk advies over de toekomstige organisatie en financiering van Land van de Peel (hierna: LVDP) en Helmond Marketing (hierna: HM). Dit toekomstperspectief moet antwoord geven op de vraag op welke manieren deze organisaties, al dan niet samengevoegd, per 1 januari 2024 als of onder een rechtspersoon kunnen gaan opereren en wat daarin het voorkeursscenario is. Al bij de start van LVDP hebben de Peelgemeenten uitgesproken dat een verbinding, op welke manier dan ook, met HM wenselijk is. De gemeenten verwachten hiermee synergievoordelen te behalen. Die verbinding is tot heden niet in formele zin tot stand gekomen. Wel is er sprake van samenwerking tussen beide partijen. De Peelgemeenten wensen nu te onderzoeken óf en zo ja, hoe deze verbinding op een meer formele manier tot stand kan komen. Daarnaast moet het perspectief op hoofdlijnen een doorkijk geven hoe de lokale toeristenbureaus en VVV’s (hierna gezamenlijk: lokale toeristenbureaus) binnen de Peel in de toekomst zich kunnen verhouden tot het voorgestelde perspectief. Het Bestuurlijk Overleg Vrijetijdseconomie (hierna: BO VTE) waarin de wethouders van de zes gemeenten plaatsnemen is bestuurlijk opdrachtgever.

De wethouder VTE van de gemeente Helmond is namens het BO VTE bestuurlijk trekker. Het Ambtelijk Overleg Vrijetijdseconomie (hierna: AO VTE) is het adviserende voorportaal voor het BO VTE.

1.2

Een meervoudig vraagstuk

U vraagt Berenschot om op basis van scenario’s te adviseren over een toekomstperspectief voor LVDP en HM. Wij zien uw vraag als een meervoudig vraagstuk. Het vraagstuk concentreert zich op de eerste plaats rondom de twee marketingorganisaties LVDP en HM. Op dit moment zijn ook Centrummanagement Helmond (hierna: CM) en de VVV Helmond onderdeel van HM. Verder zijn er nog twee lokale toeristenbureaus en drie andere VVV’s bij de Peelgemeenten (hierna gezamenlijk: lokale toeristenbureaus), die ook een relatie hebben met LVDP. Om het meervoud aan vraagstukken te duiden, schetsen wij kort hoe de huidige situatie eruitziet.

Land van de Peel Het initiatief LVDP bestaat sinds 2021. Het komt voort uit een samenwerking tussen de Peelgemeenten, die met elkaar hebben afgesproken om het recreatief en toeristisch aanbod van de regio gezamenlijk op de kaart te zetten.

Marketing in en van de Peelregio

6/50

LVDP richt zich op het vermarkten van dit aanbod en ook op het stimuleren van marketingsamenwerking binnen de sector, het aanjagen van nieuwe initiatieven en het ontwikkelen van nieuwe promotieproducten. LVDP is op dit moment geen zelfstandig rechtspersoon. De taken worden uitgevoerd door twee marketeers (1,2 fte): één ingehuurde zzp’er en één medewerker die op de loonlijst staat van de gemeente Asten. De totale begroting bedraagt € 224.784, waarvan € 147.500 salarislasten en € 50.000 werkbudget. De zes gemeenten dragen naar rato van het inwoneraantal bij aan LVDP. Omdat LVDP geen rechtspersoon is, kent de huidige vorm een aantal belemmeringen. LVDP kan nu geen eigen personeel in dienst nemen, geen eigen financiën beheren, geen fondsen aantrekken en geen partnerschappen aangaan. Daarnaast is de gemeente Asten op dit moment belast met het beheer van de begroting en de personele verantwoordelijkheid van de marketeers. Asten is bereid om het huidige construct voort te zetten tot eind 2023. De zes Peelgemeenten willen daarom dat LVDP zo snel mogelijk kan opereren als of onder een rechtspersoon. Het vraagstuk van LVDP heeft zowel betrekking op strategische vragen rondom doelstellingen, verantwoordelijkheden en samenwerking met HM, als op de juridische uitwerking hiervan.

Helmond Marketing, Centrummanagement Helmond en VVV Helmond De stichting HM is al jarenlang de marketingorganisatie voor de stad Helmond. Het doel van de organisatie is bezoekers naar de stad Helmond trekken, inwoners trots maken en de verbinding leggen met andere partners in de stad. HM wordt op dit moment aangestuurd door een Raad van Toezicht en een interim-bestuurder (0,1 fte) en telt daarnaast drie medewerkers (2,4 fte). De subsidie van de gemeente bedraagt in 2023 € 338.702. Eind 2020 besloot de gemeenteraad van Helmond tot een taakstelling van € 100.000 op het citymarketingbudget. Dit heeft geleid tot het weghalen van de speerpuntenmarketingtaken (foodtech, automotive en slimme maakindustrie) bij HM en het leggen van de focus op toeristischrecreatieve marketing. De speerpuntenmarketing is ondergebracht bij de gemeente Helmond. Het is denkbaar dat deze taak op termijn weer belegd wordt bij HM. Verder sprak de raad ook uit in 2023 te willen onderzoeken of, en zo ja op welke manier er een nadere verbinding tot stand kan worden gebracht met LVDP. Aandachtspunten voor de gemeente Helmond zijn de positie van CM, dat onderdeel is van HM, en de VVV-dienstverlening, die in 2023 is overgenomen door HM. De fysieke VVV-winkel is verhuisd van de bibliotheek Helmond-Peel naar boekhandel ‘De Ganzenveer’. CM is in 2016 ondergebracht bij HM.

CM wordt volledig gefinancierd vanuit het ondernemersfonds en gelden vanuit de reclameheffing. Daarvoor was CM een zelfstandige stichting. CM en HM delen de overheadkosten en hebben een geconsolideerde jaarrekening. De activiteiten staan echter los van elkaar. De taken van CM richten zich op het behartigen van de belangen van ondernemers en die van stakeholders (vastgoedeigenaren, evenementen, marktexploitanten, kermis etc.). CM heeft een exploitatie van € 200.000 en 1 fte in dienst. Het vraagstuk van HM gaat over de toekomstige positie van de organisatie in relatie tot enerzijds LVDP en anderzijds VVV Helmond. Het betreft daarnaast de vraag hoe om te gaan met het CM.

Lokale toeristenbureaus en VVV’s Verder speelt er nog het vraagstuk van de lokale toeristenbureaus1.

De VVV-licentie is tot eind dit jaar namens de 21 gemeenten in Zuidoost-Brabant (of zij nu een VVV hebben of niet) afgenomen door de organisatie Uit in Eindhoven Regio (UER). De vraag is wat de Peelgemeenten en de lokale VVV’s hiermee willen per 1 januari 2024. 1

Marketing in en van de Peelregio

7/50

Deze toeristenbureaus hebben drie taken: 1. Toeristisch-recreatieve marketing/promotie (aantrekken van toeristen naar de gemeente) 2. Informatievoorziening (aanbieden van informatie over lokale producten, activiteiten en ondernemers) 3. Gastheerschap (verwelkomen gasten en winkelfunctie) De toeristenbureaus ontvangen ieder subsidie vanuit de eigen gemeente. De vorm, aansturing en invulling van de lokale toeristenbureaus verschilt per gemeente. Zo zijn er drie toeristenbureaus met en drie zonder VVV-status. Wat deze toeristenbureaus gemeen hebben, is dat zij intensief samenwerken met LVDP. LVDP heeft hen op hun beurt nodig om de taken goed uit te kunnen voeren. Andersom zijn de lokale toeristenbureaus (deels) afhankelijk van het werk van LVDP. Een formele verbinding tussen LVDP en de lokale toeristenbureaus is er op dit moment niet. De gemeenten hebben daarom behoefte aan een doorkijk naar de wijze waarop de lokale toeristenbureaus zich kunnen verhouden tot LVDP en HM. Daarnaast speelt ook het licentievraagstuk. De vraag is wat de Peelgemeenten en de lokale toeristenbureaus hiermee willen per 1 januari 2024.

1.3

Onderzoeksvragen en -kader

Tegen de achtergrond van deze vraagstukken stellen de Peelgemeenten de volgende vraag: Hoe kunnen LVDP en HM, al dan niet samengevoegd, per 1 januari 2024 als of onder een rechtspersoon kunnen gaan opereren en wat is daarin het voorkeursscenario? Hieronder vallen de volgende deelvragen: 1. Wat zijn reële opties (scenario’s) voor een takenpakket, een organisatiestructuur, de governance, personele en financiële consequenties, de wijze van financiering en de juridische entiteit per te onderzoeken scenario? 2. Wat zijn de voordelen en risico’s per te onderzoeken scenario? Waar is consensus over tussen partijen en waar divergeren belangen? 3. Hoe en in hoeverre houden de gemeenten als belangrijkste financiers, formeel (bestuurlijk) zeggenschap? Hoe daarbij om te gaan met een eventueel staatssteunvraagstuk? 4. Hoe om te gaan met CM, dat op dit moment nog deel uitmaakt van HM? En hoe om te gaan met de Helmondse VVV? 5. Wat is het voorkeursscenario en waarom? 6. Hoe ziet een doorkijk naar de (verdere) toekomst eruit, waarbij ook de lokale VVV’s binnen de overige Peelgemeenten mogelijk een plek kunnen krijgen binnen het voorkeursscenario? Het doel van het onderzoek is te komen tot een voorkeursscenario dat kan rekenen op zoveel mogelijk draagvlak. Daarbij geeft de opdrachtgever de volgende uitgangspunten mee als kader voor het onderzoek: •

In het toekomstperspectief moet LVDP een rechtspersoon zijn.

•

Het gaat om de marketingtaken op het gebied van toeristisch-recreatieve marketing, eventueel kan in de toekomst worden besloten het takenpakket uit te breiden.

•

De regionale marketingtaak dient extern te worden belegd (dat wil zeggen: buiten een gemeentelijke organisatie).

•

Als er geen consensus blijkt te zijn over een toekomstscenario, verwacht u van Berenschot als onafhankelijke partij een onderbouwd advies met betrekking tot het beste scenario voor het toekomstperspectief.

Marketing in en van de Peelregio

•

8/50

Een detail uitwerking (uitwerking organisatie-inrichting, detailbegroting, in kaart brengen personele consequenties, uitwerken statuten etc.) ligt buiten het kader van de opdracht.

1.4

Aanpak

Om de onderzoeksvragen te beantwoorden, hebben wij in de periode van maart tot en met juni 2023 een proces gevolgd dat bestaat uit drie stappen. Stap 1 was gericht op het opstellen van het onderzoekskader en mogelijke scenario’s voor het toekomstperspectief. Dit hebben we gedaan op basis van een documentstudie (o.a. relevante onderzoeken, diverse beleidsdocumenten en jaarrapportages2) en gesprekken met het AO en BO VTE, het bestuur van HM en de marketeers van LVDP. In de uitwerking zijn we bij de scenario’s ingegaan op taken, besturing, organisatie, personele plus financiële consequenties en de wijze van financieren. Verder hebben we de huidige situatie in kaart gebracht op basis van documentstudie, om de probleemanalyse scherp te stellen. Vervolgens hebben wij die scenario’s in stap 2 beoordeeld op basis van onze expertvisie en een uitgebreide gespreksronde met de belanghebbenden, waaronder de bestuurders en ambtenaren VTE van de gemeenten, de marketeers van LVDP, het bestuur en medewerkers van HM, bestuurders en medewerkers van de toeristische bureaus en de centrummanager van CM. In de gesprekken hebben we per scenario de voordelen en nadelen/risico’s geïnventariseerd. Verder hebben we de voorkeuren van alle partijen voor de scenario’s onderzocht, om te bepalen waar consensus over is en waarover niet.

In de gesprekronde ontdekten we meerdere varianten op de geschetste scenario’s dan eerder voorzien. Het betreft de wijze waarop CM en de lokale toeristenbureaus zich verhouden tot het toekomstperspectief. Die varianten hebben we meegenomen in de analyse. In stap 3 hebben we een synthese gemaakt van alle inzichten en de bevindingen vertaald naar een eindrapportage (het voorliggende document). Deze rapportage is achtereenvolgens gepresenteerd aan het kernteam, het AO VTE en het BO VTE.

1.5

Leeswijzer

Dit rapport is na dit inleidende hoofdstuk als volgt opgebouwd: •

Hoofdstuk 2 beschrijft de mogelijke scenario’s voor LVDP. Hierin geven wij aan welke rechtspersonen kansrijk zijn en analyseren we de voor- en nadelen op basis van documentstudie en interviews.

•

Hoofdstuk 3 bevat een beschrijving van de mogelijke twee scenario’s voor HM en bevat een beoordeling van die scenario’s alsook het draagvlak voor de scenario’s bij gesprekspartners.

•

Hoofdstuk 4 geeft weer hoe CM zich kan verhouden tot het toekomstperspectief. Hier beschrijven we op basis van de interviewronde wat mogelijk is.

•

Hoofdstuk 5 bevat een doorkijk hoe de lokale toeristenbureaus zich in de nabije toekomst kunnen verhouden tot het toekomstperspectief. We besteden daarbij in het bijzonder aandacht aan de VVV Helmond, die nu onderdeel is van HM.

•

Hoofdstuk 6 bevat onze conclusies en aanbevelingen. Eerst beantwoorden we de onderzoeksvragen, zoals vastgesteld door de opdrachtgever. Daarna volgen onze aanbevelingen aan de Peelgemeenten.

2

Zie bijlage 1 ‘geraadpleegde documenten’ voor een overzicht van de ontvangen en bestudeerde stukken.

Marketing in en van de Peelregio

9/50

HOOFDSTUK 2

Scenario’s Land van de Peel Dit hoofdstuk beschrijft de mogelijke scenario’s voor Land van de Peel. Hierin geven wij aan welke rechtspersonen kansrijk zijn. Ook analyseren we de voor- en nadelen op basis van documentstudie en interviews. Verder geven we aan wat de voorkeuren zijn van gesprekspartners. 2.1

Huidige doelstelling en kerntaken

Op basis van documentstudie (jaarplan) en interviews vatten we samen wat de huidige doelstelling en kerntaken zijn van LVDP. Kort en goed gezegd is LVDP verantwoordelijk voor het vermarkten van het regionale toeristisch-recreatieve aanbod en het op de kaart zetten van de Peelregio als geheel.

Doelstelling: uitvoering regionale toeristische en recreatieve marketing De doelstelling van LVDP is de uitvoering van de regionale toeristenmarketing. De doelstelling staat als volgt omschreven: “We zetten de Peelregio als geliefde, waardevolle en leefbare regio op de kaart. Dat doen we door te initiëren, inspireren en te verbinden – voor en met bewoners, bezoekers en bedrijven.” De activiteiten van LVDP zijn erop gericht om bewoners, toeristen en de zakelijke markt in de Peelregio, Noord-Brabant, Limburg, Nederland en internationaal te verleiden om de Peel te bezoeken en te ontdekken.

Kerntaken regionale marketing (vereenvoudigd) Op hoofdlijnen zien we op basis van de documentstudie de volgende kerntaken terug bij LVDP. We nemen daarbij niet de individuele werkzaamheden op, zoals: het bijhouden van sociale mediakanalen etc. Per kerntaak geven we aan wie er verantwoordelijk is en met wie er wordt samengewerkt. Strategisch: •

Beleidvorming en kaderstelling: taak belegd bij de zes Peelgemeenten als gezamenlijk opdrachtgever, niet bij LVDP.

•

Strategievorming en planning: binnen het beleidskader hebben de marketeers van LVDP de ruimte en vrijheid om een strategie te formuleren op basis waarvan de ambitie wordt gerealiseerd. Zij leggen die vast in het jaarplan.

Tactisch: •

Regie en coördinatie: de marketeers van LVDP geven zelf invulling aan de regie en coördinatie.

Marketing in en van de Peelregio

10/50

Daarnaast zitten zij de twee afstemmingsoverleggen met de lokale toeristenbureaus voor, te weten: het weboverleg (over de content van de website) en het activiteitenoverleg (waarin gezamenlijk wordt gekeken naar de activiteitenkalender). Operationeel: •

Productie van boodschappen en middelen: de marketeers van LVDP produceren de marketingen communicatiemiddelen en -boodschappen.

•

Distributie (en beheer) van boodschappen en middelen: de marketeers van LVDP distribueren de marketing- en communicatiemiddelen en -boodschappen. Ook beheren zij de kanalen, waaronder de website, zodat de aangeboden content actueel blijft. De lokale toeristenbureaus kunnen op de website zelf informatie uploaden, onder regie van de markteers van LVDP.

2.2

Beschrijving scenario’s

Op basis van documentstudie en onze expertkennis hebben wij in stap 1 van het onderzoek voor LVDP in kaart gebracht op welke wijze de organisatie als een rechtspersoon kan gaan opereren. Als rechtspersoon kan LVDP eigen personeel in dienst nemen, eigen financiën beheren, partnerschappen aangaan etc. Voor de organisatievorm voor LVDP zijn verschillende publiek- en privaatrechtelijke varianten denkbaar. We geven hieronder per variant een korte toelichting. Daarbij lichten we eerst de vormen toe die het meest kansrijk zijn en beargumenteren wij vervolgens de vormen die wij niet hebben meegenomen in het onderzoek.

Kansrijke publiekrechtelijke vorm Door de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) kunnen gemeenten, provincies en waterschappen samenwerken in publiekrechtelijke constructies. Daarbinnen vallen onder andere het openbaar lichaam en de bedrijfsvoeringsorganisatie. We achten de laatstgenoemde variant het meest kansrijk in het kader van de doelstelling en kerntaken van LVDP: •

Bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO). De BVO is een lichte samenwerkingsvorm in de Wgr. Anders dan de zwaardere vorm openbaar lichaam kent de BVO een enkelvoudig, ongeleed bestuur in plaats van een geleed bestuur (algemeen en dagelijks bestuur en een voorzitter). Dit voorkomt bestuurlijke drukte. De BVO is bestemd voor uitvoerende taken, waar bij een marketingorganisatie als LVDP de nadruk op ligt, die geen of een geringe beleidsmatige component hebben. De BVO heeft rechtspersoonlijkheid. Bij een BVO kunnen enkel leden van het college van B&W lid worden van het bestuur. De samenwerkingspartners die samen een BVO oprichten zijn ook verantwoordelijk voor de continuïteit en financiering van de organisatie.

Kansrijke privaatrechtelijke vormen •

Stichting. Een stichting wordt voor een specifiek – in de statuten omschreven – doel in het leven geroepen en heeft geen leden. De stichting beoogt met haar vermogen het doel van de stichting te verwezenlijken en heeft daarbij geen winstoogmerk (hetgeen niet betekent dat de stichting geen winst mag maken, echter dient de winst uitsluitend te worden aangewend voor het doel van de stichting). De stichting is een rechtspersoon en wordt bestuurd door de bestuurders. Onder voorbehoud van misbruik van de bevoegdheden van de bestuurder, is de bestuurder in beginsel niet persoonlijk aansprakelijk.

•

Coöperatie. Een coöperatie is een verenigingsvorm die bestaat uit leden en gaat rechtshandelingen aan namens en voor haar leden. De coöperatie is als rechtspersoon aansprakelijk. Als er bij ontbinding van de coöperatie schulden zijn, dan zijn de leden daar hoofdelijk voor aansprakelijk. Aansprakelijkheden kunnen worden uitgesloten via beperkte aansprakelijkheid (BA) of uitgesloten aansprakelijkheid (UA) als het daartoe wordt opgericht.

Marketing in en van de Peelregio

11/50

Het hoogste bestuursorgaan is de Algemene Ledenvergadering (ALV). De ALV benoemt het bestuur. Er mag winst worden gemaakt, die onder de leden kan worden verdeeld. Gemeenten worden in de ALV vertegenwoordigt door de burgemeester, tenzij die besluit dat een wethouder die vertegenwoordiging op zich neemt. •

Besloten vennootschap (bv). Bij een bv zijn de aandelen in bezit van de aandeelhouders. De hoogste macht ligt eveneens bij deze aandeelhouders. Dit betekent dat zij het (stem)recht hebben om beslissingen te nemen over het bedrijf. In de algemene vergadering van aandeelhouders nemen de aandeelhouders besluiten. De aandeelhouders en bestuurders zijn in beginsel niet aansprakelijk met hun privévermogen voor schulden van de rechtspersoon.

Op basis van het door de opdrachtgever meegegeven uitgangspunt van het onderzoek, waarbij LVDP een rechtsvorm dient te krijgen, zijn scenario’s waarin LVDP geen rechtsvorm krijgt niet meegenomen in dit onderzoek. Ook hebben wij een aantal organisatievormen niet meegenomen in het onderzoek, omdat die vormen niet of minder geschikt zijn. We merken daarbij op dat geen van deze vormen is genoemd in de verkennende voorgesprekken door gesprekspartners.

De volgende rechtspersonen hebben wij niet meegenomen in onze analyse Publieksrechtelijke vormen: •

Openbaar lichaam (gemeenschappelijke regeling). Een openbaar lichaam is de meest gebruikte vorm van publiekrechtelijke samenwerking op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Dit is ook een zware vorm, met een geleed bestuur (algemeen en dagelijks bestuur en een voorzitter). Deze vorm is niet geschikt, omdat het een relatief zware vorm is met een algemeen bestuur een dagelijks bestuur en een hoge mate van betrokkenheid vraagt van de wethouders van de deelnemende gemeenten.

•

Centrumgemeente (gemeenschappelijke regeling). De gemeenten komen overeen dat bevoegdheden van een bestuursorgaan van de ene gemeente worden uitgeoefend door een bestuursorgaan van de andere gemeente. Het ene gemeentebestuur mandateert dus bestuursbevoegdheden aan het andere. Deze vorm niet geschikt, omdat een Centrumgemeente geen aparte rechtspersoon is. Dit is door de opdrachtgever uitgesloten.

Privaatrechtelijke vormen: •

Vereniging. De vereniging bestaat minimaal uit twee leden en de hoogste macht ligt bij de Algemene Ledenvergadering, die ook het bestuur benoemt. Een vereniging mag geen winstdoel hebben en eventuele winst mag niet onder de leden worden verdeeld. Deze vorm achten wij minder geschikt, omdat een coöperatie eigenlijk hetzelfde is als een vereniging met als verschil dat een coöperatie wel winst mag maken en deze mag uitkeren.

•

Naamloze vennootschap (nv). Bij een nv zijn de aandelen in bezit van de aandeelhouders. De hoogste macht ligt eveneens bij deze aandeelhouders. Dit betekent dat zij het (stem)recht hebben om beslissingen te nemen over het bedrijf. In de algemene vergadering van aandeelhouders nemen de aandeelhouders besluiten. Wij vinden deze vorm niet geschikt, omdat de aandelen van een nv vrij kunnen worden verhandeld.

2.3

Beoordeling scenario’s

In stap 2 hebben wij op basis van de documentstudie, een uitgebreide interviewronde met alle stakeholders en onze expertvisie de voor- en nadelen bij de vier gepresenteerde scenario’s in beeld gebracht. Daarbij hebben wij ook de voorkeuren van alle partijen voor de scenario’s onderzocht, om te bepalen waar consensus over is en waarover niet. Hierbij dient opgemerkt te worden dat geen van de partijen aangaf juridisch goed te zijn ingevoerd en daardoor geen inhoudelijke

Marketing in en van de Peelregio

12/50

uitspraken kon doen over de gewenste organisatievorm. Punten die zij aangaven wel belangrijk te vinden, hebben we meegenomen in de weging van deze scenario’s. Het gaat daarbij onder meer om de mate van bestuurlijke invloed, de zwaarte van de organisatievorm ten opzichte van het beoogde doel en de wijze van sturing door de gemeente.

Waardering publiekrechtelijke variant In onze gespreksronde hebben wij geen voordelen gehoord voor de publieksrechtelijke variant BVO. Daarentegen constateren wij op basis van interviews met wethouders dat er weinig draagvlak is voor een publieksrechtelijke variant. De zorg die wordt geuit, is dat een aantal wethouders aangeeft dat zij geen zitting wenst te nemen in het dagelijks bestuur van een rechtspersoon. Enkele bestuurlijke gesprekspartners merken op dat zij deze vorm bovendien erg zwaar vinden voor de taken van een regionale marketingorganisatie. Zij stellen dat voor de uitvoering van die taken geen periodieke betrokkenheid van bestuurders nodig is. Omdat enkel leden van het college van B&W lid kunnen worden van het bestuur van een BVO, valt de BVO als voorkeursscenario af. Een aantal andere gesprekspartners wijst erop dat het bouwen aan een sterk en onderscheidend regionaal profiel vraagt om een langetermijnperspectief. In hun ogen staat dat haaks op de bestuurlijke termijnen, waarin het bestuur elke vier jaar wisselt. Op basis van deze constateringen werken wij deze variant niet verder uit.

Waardering privaatrechtelijke varianten Uit onze documentstudie komt naar voren dat diverse gemeenten conform het gemeentelijke deelnemingenbeleid, ambtenaren of bestuurders verbieden dan wel sterk afraden om zitting te nemen in het bestuur van een privaatrechtelijke entiteit. Voor alle drie de rechtsvormen die hieronder beschreven zijn, dient het bestuur dan ook bij voorkeur te worden samengesteld uit een andere groep dan ambtenaren of bestuurders. •

Stichting. De stichting is een snel op te richten rechtsvorm, waarmee de meeste geïnterviewden aangaven wel bekend te zijn. Het kleine bestuur van een stichting zorgt voor een snelle besluitvorming en een autonome uitvoering van het statutair vastgelegde doel van de stichting. De stichting mag geen winstuitkering hebben, maar mag wel uitkeringen doen met ideële of sociale strekking, maar dat niet aan oprichters of anderen die deel uitmaken van één van de organen van de stichting. Toetreding van eventuele andere gemeenten is mogelijk en dient te geschieden via de uitbreiding van het bestuur. Bij de stichting staan de gemeenten in vergelijking met andere vormen meer op afstand en dat kunnen zij alleen indirect sturen via subsidies.

•

Coöperatie. Een coöperatie sluit mooi aan bij de gedachte van gelijkwaardigheid en samenwerking die door meerdere geïnterviewden zijn genoemd. Bij de coöperatie dienen naast de akte van oprichting ook overeenkomsten te worden gesloten tussen de verschillende leden om te kunnen voorzien in bepaalde ‘stoffelijke voordelen’ voor de leden van de coöperatie. De coöperatie vergt dan ook iets meer handelen dan de stichting. Een groot voordeel van de coöperatie ten opzichte van de stichting is dat er een winstuitkering aan de leden mag plaatsvinden, hetgeen met name interessant kan zijn als er ook meer economische activiteiten in LVDP worden ondergebracht. Toetreding van eventuele andere gemeenten, maar bijvoorbeeld ook van niet-gemeenten zoals bijvoorbeeld musea, is mogelijk en kan via toetreding van nieuwe leden in de coöperatie, een en ander in overeenstemming met de statuten. In tegenstelling tot de stichting heeft de gemeente directe inspraak in de coöperatie, waarbij opgemerkt dient te worden dat als er te veel (nieuwe) leden in de coöperatie zitten, de mogelijkheden tot sturing minder zijn. Een nadeel van de rechtsvorm coöperatie is dat de vertegenwoordiging in de coöperatie in de ALV volgens artikel 171 van de Gemeentewet wordt gevormd door de burgemeester, dan wel aan een door de burgemeester aan te wijzen persoon. Het gaat daarbij

Marketing in en van de Peelregio

13/50

om de vertegenwoordiging van de gemeente als rechtspersoon, niet de vertegenwoordiging van de gemeentelijke bestuursorganen op eigen titel. In de praktijk zal de burgemeester deze vertegenwoordiging dan ook overdragen aan de betreffende portefeuillehouder (lees: wethouder). •

Besloten vennootschap (bv). In de gesprekken hebben partijen aangegeven geen uitgesproken voor- of afkeur te hebben voor een bv. Wel geven de partijen aan dat ze een bv geen passende rechtsvorm vinden voor een gemeenschappelijke samenwerking, zoals LVDP. Op basis van deze constatering werken wij deze variant niet verder uit.

2.4

Voorkeuren gesprekspartners

Ten aanzien van de taken geldt voor alle gesprekspartners dat zij regiomarketing zien als de centrale taak voor LVDP. Eén wethouder spreekt ten aanzien van het takenpakket van LVDP ook de gedachte uit om LVDP de (gemeente)taak te geven van het beheer en kwaliteitsverbetering van de fietsnetwerken. Alle gesproken partijen vinden dat LVDP een zelfstandig rechtspersoon moet zijn. Sommige gesprekspartners zijn expliciet over de vorm, anderen gegeven aan geen uitgesproken mening te hebben over type rechtspersoon. Een aantal wethouders geeft aan dat zij geen zitting wensen te nemen in het dagelijks bestuur. We horen twee redenen: het gebrek aan tijd om aan nog een overleg(reeks) deel te nemen en de constatering dat een bestuurlijke aansturing erg ‘zwaar’ is in relatie tot de taak van de organisatie (uitvoeren regiomarketing). Wij constateren dat er weinig bestuurlijke steun is voor varianten waarin gemeentebestuurders het bestuur van de organisatie vormen. Een aantal gesprekspartners bij lokale toeristenbureaus als ook in de hoek van de marketeers geeft aan dat hun voorkeur uitgaat naar een privaatrechtelijke rechtsvorm. Zij noemen als reden om zo de marketing doeleinden van LVDP niet ondergeschikt te laten worden aan eventuele politieke doeleinden.

Meerdere partijen geven hierbij aan dat zij de voorkeur hebben dat LVDP op afstand komt te staan van de gemeenten, om de onafhankelijkheid te borgen. Ook geven meerdere geïnterviewden aan dat zij de bv niet als passend zien voor het beoogde type samenwerking. In hun ogen lenen de varianten van coöperatie en stichting zich daar beter voor. Wij constateren daarom dat er ook maar weinig interesse en steun is in deze rechtsvorm onder partijen. Het merendeel van de gesprekspartners geeft expliciet aan de voorkeur te hebben voor de rechtsvorm van een stichting. In hun ogen is een stichting het meest geschikt, omdat een stichting: op afstand staat van de gemeenten, de autonomie borgt over de uitvoering en bestuurlijke drukte voorkomt. Een klein aantal gesprekspartners geeft aan voorkeur te hebben voor een coöperatie, waarbij de leden samen sturing geven. Twee gesprekspartners geven de gedachte mee dat er te denken valt aan verschillende type leden. Bijvoorbeeld: A-leden die subsidie verstrekken en B-leden die betrokken worden. A-leden zijn de gemeenten die de subsidie verstrekken. B-leden kunnen o.a. lokale toeristenbureaus zijn of andere maatschappelijke partners in de culturele sector etc. Deze gesprekspartners zijn van mening dat het coöperatiemodel als voordeel heeft dat er in de toekomst ook andere gemeenten buiten de (Brabantse) Peel lid kunnen worden van LVDP.

Dit heeft potentie voor LVDP als groeimodel. Echter, omdat de zes gemeenten als rechtspersoon via de burgemeester, dan wel door een burgemeester aangewezen persoon, vertegenwoordigd dienen te zijn in de ledenvergadering van de coöperatie, zal dit leiden tot een toenemende bestuurlijke druk. Ook hiervoor geldt – net als bij

Marketing in en van de Peelregio

14/50

BVO – dat meerdere wethouders hebben aangegeven dat niet te zien zitten. Daarnaast zeggen sommige wethouders dat zij de bestuurlijke drukte die een dergelijke rol met zich meebrengt niet vinden passen met de zwaarte van de taken – of beter het gebrek daaraan – die door de coöperatie dienen te worden uitgevoerd. Hiermee valt de coöperatie dan ook af als een geschikt scenario. Alles overziend krijgt de rechtsvorm van een stichting de voorkeur van meeste gesprekspartners, omdat deze op afstand staat van de gemeenten en de autonomie daarmee het meest geborgd blijft. Dit vindende meeste gesprekspartners een belangrijk punt voor de besturing van LVDP.

Marketing in en van de Peelregio

15/50

HOOFDSTUK 3

Scenario’s Helmond Marketing Dit hoofdstuk bevat de analyse van de doelstelling en kerntaken van Helmond Marketing, waarna de mogelijke scenario’s worden beschreven en beoordeeld. Ook geven we aan wat de voorkeuren zijn van de gesprekspartners.

3.1

Huidige doelstelling en kerntaken

Op basis van documentstudie (jaarplan) en interviews beschrijven wij de doelstelling en kerntaken van HM. De stichting HM is opgedeeld in twee onderdelen: de marketingorganisatie en het CM. De VVV Helmond is sinds 2023 ondergebracht bij het onderdeel HM. Deze paragraaf richt zich enkel op HM.

Doelstelling Helmond Marketing: lokale toeristisch-recreatieve marketing HM focust zich op toeristisch-recreatieve marketing voor de gemeente Helmond en de VVVdienstverlening in de stad. Daarnaast is HM verantwoordelijk voor het samenwerken met andere organisaties aan de marketing van de Peelregio. De toeristisch-recreatieve marketing richt zich op de marketing van het toeristische en recreatief aanbod van (het centrum van) Helmond. De VVV-dienstverlening is sinds begin 2023 onderdeel geworden van HM en de fysieke balie is gehuisvest in een lokale boekhandel. De invulling van de VVV-functie kan worden teruggebracht naar twee kernactiviteiten: de baliefunctie en backoffice-activiteiten.

Kerntaken Helmond Marketing (vereenvoudigd) Op hoofdlijnen zien we op basis van de interviews en het jaarplan 2023 de volgende kerntaken terug bij HM. Per kerntaak geven we aan wie er verantwoordelijk is en met wie er wordt samengewerkt. Strategisch: •

Beleidvorming en kaderstelling: door de gemeente Helmond. Dit vormt de basis voor de kaders waarbinnen HM opereert. Uitgangspunt is de strategische agenda van de gemeente Helmond.

•

Strategievorming en planning: de strategie en planning worden vastgelegd in het jaarplan van HM. Binnen het kader krijgt het bestuur van HM de ruimte en vrijheid om een strategie te formuleren op basis waarvan de ambitie wordt gerealiseerd. Zij leggen die vast in het jaarplan, waarover verantwoording wordt afgelegd aan de gemeente Helmond.

Marketing in en van de Peelregio

16/50

Tactisch: •

Regie en coördinatie: het bestuur van HM geeft invulling aan de regie en coördinatie van de activiteiten van de stichting zelf. Daarnaast neemt de stichting als onderdeel van de VVV-activiteiten deel aan de twee afstemmingsoverleggen met de lokale toeristenbureaus, te weten: het weboverleg (over de content van de website) en het activiteitenoverleg (waarin gezamenlijk wordt gekeken naar de activiteitenkalender). Beide overleggen worden voorgezeten door de marketeers van LVDP.

•

Onderzoeken/monitoren van effecten en resultaten van inspanningen: HM monitort en evalueert de effecten van haar activiteiten op het behalen van haar doelstellingen.

Operationeel: •

Het ontwikkelen en bewaken van het merk HM en visithelmond.nl.

•

Het ontwikkelen van promotieactiviteiten en marketingproducten.

•

Het stimuleren en ondersteunen van initiatieven.

•

Baliefunctie VVV: het te woord staan en informeren van toeristen in een fysieke winkel.

•

Backofficeactiviteiten: het actueel houden van het Open Data Platform en het uitvoeren van ondersteunende werkzaamheden voor de samenwerking met LVDP en de samenwerkende lokale toeristenbureaus.

3.2

Beschrijving scenario’s

De gemeenteraad van Helmond heeft aangegeven te willen onderzoeken of, en zo ja op welke manier er een nadere verbinding tot stand kan worden gebracht met LVDP. Op basis van de voorgesprekken met het bestuur van HM, alsook raadbesluiten van de gemeente Helmond, zien we twee reële opties om de samenwerking tussen LVDP en HM te verstevigen, die lichten we hieronder toe. De vraagstukken van CM en VVV Helmond beantwoorden we in respectievelijk hoofdstukken 4 en 5.

Zelfstandige organisatie met eigen takenpakket De eerste optie die we voorzien, is dat HM haar huidige taken zelfstandig blijft uitvoeren en nauw samen blijft werken met LVDP. De grondgedachte achter deze denkrichting is dat HM een andere scope heeft dan LVDP, te weten: de Peelregio versus de stad Helmond. Hoewel de taken sterk op elkaar lijken, is de uitwerking daarvan verschillend. Verder heeft de raad van Helmond eerder het takenpakket van HM teruggebracht naar toeristisch-recreatieve marketing. De speerpuntenmarketing is ondergebracht bij gemeente Helmond. Echter, er is gesteld dat de economische marketing op termijn terug kan worden gebracht bij HM. Deze optie biedt daar de ruimte voor, zodat er op termijn een marketingorganisatie kan ontstaan die de brede waaier aan marketingtaken kan uitvoeren, waaronder speerpunten en economische marketing.

Taken worden onderdeel van een gezamenlijke organisatie Een tweede variant die wij optekenen, is dat het huidige takenpakket van HM wordt ondergebracht in een gezamenlijke organisatie. Daarbij zouden de voltallige marketingactiviteiten van LVDP en HM worden samengebracht in één organisatie. Het takenpakket van HM kan dan bijvoorbeeld een onderdeel worden binnen die gezamenlijke organisatie en maakt daarmee integraal onderdeel uit van de op te richten rechtspersoon. Deze rechtspersoon kan eigen personeel in dienst nemen, eigen financiën beheren, partnerschappen aangaan etc. De gedachte hierachter is dat het samengaan van beide partijen synergievoordelen biedt in de marketing, door grotere omvang robuuster en professioneler georganiseerd kan worden en mogelijk ook efficiencyvoordelen in de overhead kan realiseren. Ook hier geldt dat het takenpakket van HM, als onderdeel van de

Marketing in en van de Peelregio

17/50

gezamenlijke organisatie, op termijn zou kunnen worden uitgebreid met additionele taken, met name de speerpuntenmarketing van Helmond.

3.3

Beoordeling scenario’s

Ook hier geldt dat wij in stap 2 van ons onderzoek op basis van de documentstudie, een uitgebreide interviewronde met alle stakeholders en onze expertvisie de voor- en nadelen bij de gepresenteerde scenario’s in beeld hebben gebracht. Eveneens hebben wij ook de voorkeuren van alle partijen voor de scenario’s onderzocht, om te bepalen waar consensus over is en waarover niet. We merken daarbij op voorhand op dat het merendeel van de gesprekspartners weinig enthousiast is over een fusie van LVDP en HM. Volgens gesprekspartners zijn de verschillen tussen beiden marketingorganisaties daarvoor te groot. We beschrijven hieronder de waardering van beide scenario’s.

Waardering zelfstandige organisatie Er zijn meerdere voordelen aan het naast elkaar laten bestaan van HM en LVDP. Ten eerste heeft HM sinds 2023 de primaire taak zich te focussen op de marketing van het toeristische en recreatieve aanbod van (het centrum van) Helmond. Deze doelstelling wijkt af van het doel van LVDP om de Peelregio waar Helmond als stad onderdeel van is, op de kaart te zetten (lokaal versus regionaal). Door de organisaties gescheiden te houden kan de gemeente Helmond gerichter sturen op haar eigen toeristisch-recreatieve marketingdoelen. Ten tweede voorkomt dit scenario de vrees, die bij sommige gesprekspartners leeft, dat Helmond als centrumgemeente de focus wordt van een integrale marketingorganisatie. Een derde voordeel is dat, op termijn, andere voor Helmond relevante marketingtaken toegevoegd kunnen worden aan het takenpakket, als de gemeente Helmond daartoe besluit (bijv. speerpuntenmarketing, brede economische marketing of woonmarketing). Een nadeel van het naast elkaar laten bestaan van de twee organisaties is dat LVDP haar eigen bedrijfsvoering in moeten richten. Dit vraagt om meer capaciteit en hogere overheadlasten. De bedrijfsvoeringstaken kunnen eventueel uitbesteed worden aan een derde partij. Verder bestaat er bij HM de zorg dat vanwege de recente bezuiniging er onvoldoende capaciteit is om intensiever samen te werken met LVDP.

De werkdruk bij de huidige medewerkers is al zeer hoog.

Waardering gezamenlijke organisatie Er zijn voordelen aan het samenvoegen van HM en LVDP in één rechtspersoon. Allereest bestaan er mogelijk synergievoordelen op het gebied van (regionale) toeristisch-recreatieve marketing, zoals kennisdeling. Daarnaast kan er gemakkelijk overlegd worden over de gemeenschappelijke koers van de nieuwe organisatie. Verder kunnen beide organisaties de overheadkosten delen. Het voornaamste nadeel van het samenvoegen van HM en LVDP is dat het bestuur zowel de belangen van de zes Peelgemeenten, als die van de gemeente Helmond moet vertegenwoordigen. Hierdoor bestaat het risico dat de belangen van de gemeente Helmond of LVDP de overhand krijgen binnen de organisatie en er (plaatselijke) politieke belangen verstrengeld kunnen raken met de doelen van LVDP. Per saldo zou het bestuur van de organisatie (in elk geval de zes gemeenten als opdrachtgever) ook verantwoordelijk worden voor de HM-activiteiten binnen de organisatie. Verder is er een cultuurverschil tussen beide organisaties: LVDP opereert relatief autonoom, terwijl de marketeers bij HM worden aangestuurd door (interim)leidinggevende met daar boven een raad van toezicht. Er bestaan zorgen dat deze cultuurverschillen kunnen leiden tot een mismatch bij het

Marketing in en van de Peelregio

18/50

samenvoegen van beide organisaties. Daarnaast bestaan er zorgen dat associaties bij het merk HM afstralen op LVDP wanneer beide organisaties zouden samengaan. Bovendien hebben stads- en regiomarketing verschillende activiteiten en doelgroepen. LVDP richt zich op dit moment op de regio. Helmond wil zichzelf profileren met stadsmarketing: bezoekers naar Helmond toe trekken, inwoners trots maken en verbinding zoeken met andere partners, culturele instellingen, ondernemers en evenementen in de stad. De gemeente heeft een ambitieuze visie om de stad te laten groeien. Om deze reden is het huidige marketingbeleid specifiek gericht op de stad Helmond. Tot slot ontstaan er bij samenvoeging van de organisaties twee tot drie verschillende financieringsstromen binnen één organisatie. De nieuwe rechtspersoon ontvangt subsidie vanuit de zes Peelgemeenten voor regiomarketing. Daarnaast ontvang zij middelen vanuit de gemeente Helmond en het ondernemersfonds. Het vraagt een nauwkeurige administratie om voor stakeholders transparant te maken waar de verstrekte middelen aan besteed worden.

3.4

Voorkeuren gesprekspartners

De Helmondse gemeenteraad was kritisch over de uitvoering van citymarketing en heeft in 2020 besloten tot een gewijzigde taakstelling voor HM en een bezuiniging van € 100.000 op het citymarketingbudget. De taakstelling hield in dat HM zich per 2023 zou moeten focussen op toeristisch-recreatieve marketing (inclusief VVV-dienstverlening). HM heeft uiteindelijk besloten, zij het met tegenzin, om uitvoering te gaan geven aan het raadsbesluit. Dit heeft geleid tot het uitdunnen van het activiteitenpakket, maar ook van het personeelsbestand. Het Jaarplan 2023 is daarmee versoberd ten opzichte van eerdere jaarplannen. Ook het bestuur en medewerkers van HM zijn kritisch over de huidige situatie. Zij geven aan dat het beleid van de gemeente vaak verandert, er een hoog verloop is in het aantal leidinggevenden bij HM en in het aantal contactpersonen bij de gemeente en dat de contactfrequentie laag is. Wel geven zij aan dat de focus op toeristisch-recreatieve marketing en de keuze voor de merkpositionering ‘Visit Helmond’ opnieuw duidelijkheid en richting heeft gegeven. Een punt van zorg, bij de bestuurders en medewerkers, blijft het beperkte budget in relatie tot de taken. In de ogen van het bestuur van HM leidt het raadsbesluit ertoe dat de gemeente Helmond kansen mist, omdat nu geen invulling wordt gegeven aan de brede citymarketing.

Zij zijn van mening dat de stad Helmond naast toeristisch-recreatieve ook speerpuntenmarketing en andere marketingsoorten (economische marketing, woonmarketing etc.) nodig heeft, om zich te positioneren en te profileren onder een brede waaier aan doelgroepen. Het bestuur vindt dat HM nog steeds de beste keuze is om deze marketingtaken te beleggen en vreest dat een fusie met LVDP betekent dat de keuze voor toeristisch-recreatieve marketing voor HM definitief is. Andere partijen die wij hebben gesproken geven aan dat de gemeente Helmond en HM moeite hebben om invulling te geven aan de promotie van de stad. Zij zeggen dat het Helmond veel tijd heeft gekost om tot een profielkeuze te komen. Ook herkennen zij de onrust, die er in het verleden is geweest rondom HM. Meerdere gesprekspartners onderschrijven dat LVDP alleen een succes kan worden als HM meedoet in de lokaal-regionale samenwerking. Een aantal gesproken gesprekspartners in de hoek van de lokale toeristenbureaus signaleert dat HM, waar de VVV Helmond per 1 januari 2023 is belegd, niet altijd actief deelneemt aan het periodieke activiteitenoverleg. In hun ogen is HM nog bezig met de taakinvulling en gaat daar vooralsnog de meeste tijd in zitten.

Marketing in en van de Peelregio

19/50

Ten aanzien van de scenario’s horen we van weinig gesprekspartners steun voor het samenvoegen met dan wel onderbrengen van HM bij LVDP. We constateren dat hier bij de medewerkers ook persoonlijke sentimenten meespelen. Bij de oprichting van LVDP werden de marketeers eerder bij HM gehuisvest. Mede door de coronacrisis was dit geen ideale situatie. Er moesten afspraken gemaakt worden over wie er gebruik mocht maken van de ruimte, omdat er maar een beperkt aantal mensen gelijktijdig aanwezig mocht zijn. Hierdoor voelden de Peelmarketeers zich eerder ‘te gast’ dan ‘thuis’. We horen daarnaast in de gesprekken dat de samenwerking stroef verliep als gevolg van argwaan tussen de twee organisaties: er werd geïnvesteerd in LVDP, terwijl er werd bezuinigd op HM. Nu LVDP op een andere locatie gehuisvest is, loopt de samenwerking beter. Momenteel lijkt er te weinig draagvlak te bestaan voor een intensievere samenwerking tussen HM en LVDP. Dit met name ingegeven door de benoemde sentimenten uit het verleden, en hoewel er nu verbetering in de relaties en het onderling vertrouwen is, blijft een zorg van de andere gemeenten dat de gemeente Helmond een (te) dominante rol zal spelen indien HM en LVDP in één gezamenlijke organisatie doorgaan.

Marketing in en van de Peelregio

20/50

HOOFDSTUK 4

Centrummanagement in het toekomstperspectief Dit hoofdstuk beschrijft de analyse van doelstelling en kerntaken van het Centrummanagement Helmond waarna de mogelijke positie tot het toekomstperspectief wordt beschreven en beoordeeld.

4.1

Doelstelling en taken

Op basis van documentstudie (jaarverslag) en interviews beschrijven wij de huidige doelstelling en kerntaken van CM.

Doelstelling: belangenbehartiging ondernemers centrum CM is een samenwerkingsverband dat zich richt op het versterken van de aantrekkingskracht en daarmee het economisch functioneren van het Helmonds centrum.

Taken Vanuit CM worden activiteiten ontplooid die gericht zijn op het versterken van het binnenstedelijk aanbod. Het CM faciliteert initiatieven van ondernemers die imagoversterkend zijn voor Helmond en koopstromen genereren. Strategisch: •

Beleidvorming en kaderstelling: de gemeente Helmond en het ondernemersfonds stellen de kaders waarbinnen de centrummanager opereert. Het ondernemersfonds wordt gefinancierd door de extra bijdrage van € 30 per € 100.000 WOZ-waarde, die wordt geïnd via de onroerendezaakbelasting op niet-woningen. Het CM kan namens de ondernemers in het centrum van Helmond een beroep doen op het fonds. Naast de financiering vanuit het ondernemersfonds ontvangt het CM een bijdrage vanuit de reclameheffing van de gemeente Helmond.

•

Strategievorming en planning: de strategie en planning worden vastgelegd in het jaarplan. Binnen het kader krijgt de centrummanager de ruimte en vrijheid om een strategie te formuleren op basis waarvan de ambitie wordt gerealiseerd. Zij leggen die vast in het jaarverslag, waarmee verantwoording wordt afgelegd aan het ondernemersfonds en de gemeente Helmond.

Tactisch: •

Regie en coördinatie: de centrummanager geeft zelf invulling aan de regie en coördinatie van de activiteiten. Bestuurlijk valt de centrummanager wel onder het bestuur van HM. De activiteiten van de centrummanager worden afgestemd met de ondernemers in het centrum van Helmond.

Marketing in en van de Peelregio

21/50

Operationeel: •

Het faciliteren van initiatieven van ondernemers die imagoversterkend zijn voor het centrum van Helmond en koopstromen genereren.

•

Het ontplooien van activiteiten gericht op het versterken van het binnenstedelijk aanbod (schoon, veilig, branchering, ondernemerschap).

4.2

Beschrijving scenario’s

Met het oog op de toekomst zien wij twee mogelijkheden voor het CM: 1. Het CM krijgt een logische plek binnen het toekomstperspectief: de taken van CM blijven in het toekomstperspectief onderdeel van HM of een gezamenlijke marketingorganisatie met LVDP. 2. Het CM komt los te staan van het toekomstperspectief. Als het CM onderdeel wordt van het toekomstperspectief verandert er weinig ten opzichte van de huidige situatie, tenzij stichting HM fuseert met LVDP. In dat geval zou de juridische entiteit afhankelijk zijn van de keuze die wordt gemaakt. Het centrummanagement zou dan als afdeling een plek kunnen krijgen in de nieuwe organisatiestructuur. De centrummanager (1 fte) wordt onderdeel van de nieuwe organisatie. Als het CM wordt ontvlochten uit stichting HM kan het CM een eigen rechtspersoon worden. De centrummanager zou dan op de loonlijst van de rechtspersoon komen te staan. De financieringsstromen zouden in dat geval niet naar HM verlopen, maar rechtstreeks verlopen van het ondernemersfonds en de gemeente Helmond naar het CM of een andere stichting waar het CM wordt ondergebracht.

4.3

Beoordeling scenario’s

Op basis van de analyse hebben wij de volgende voor- en nadelen geïdentificeerd, die betrekking hebben op de twee verschillende posities van het CM in relatie tot het toekomstperspectief.

Waardering gezamenlijke organisatie Het behouden van CM als onderdeel van een grotere organisatie (HM) brengt met name praktische voordelen met zich mee, zoals lagere overheadkosten door gedeelde huisvesting en andere faciliteiten. Door samen te werken met HM kunnen er kostenbesparingen worden gerealiseerd. Echter, de taken van CM ten opzichte van HM kan door ondernemers als diffuus worden gezien. Het is lastig voor de centrummanager om een eigen identiteit en positionering te handhaven binnen deze grotere entiteit. Daarnaast is het voor ondernemers moeilijker te controleren waar hun bijdrage precies aan wordt besteed.

Waardering als losgekoppelde organisatie Het voorstel om CM los te koppelen van het toekomstperspectief heeft verschillende voordelen, zoals een duidelijkere positionering als aparte entiteit. Hierdoor kan CM zich beter profileren en haar eigen identiteit en doelstellingen nastreven. Bovendien zou de scheiding van financieringsstromen de financiële verantwoording transparanter maken, met name richting de ondernemers die bijdragen aan het ondernemersfonds.

Marketing in en van de Peelregio

22/50

Het voornaamste nadeel is dat het CM bij oprichting van een eigen organisatie haar eigen bedrijfsvoering moet organiseren. Deze zou eventueel uitbesteed kunnen worden aan een andere partij.

4.4

Voorkeuren gesprekspartners

We merken op dat niet alle gesprekspartners een goed beeld hebben van CM. Ongeveer de helft van de gesproken personen is ermee bekend. Van deze groep vraagt het merendeel zich af waarom het CM in Helmond onderdeel is geworden van de marketingorganisatie HM. Deze gesprekspartners tonen eensgezindheid over het ontvlechten van het CM. Dit is gebaseerd op het feit dat CM een ander doel beoogt, een andere doelgroep bedient (ondernemers in plaats van toeristen) en een andere financieringsstroom heeft (een bijdrage van ondernemers in plaats van subsidie door de gemeente). Gesprekspartners wijzen erop dat het CM in de andere Peelgemeenten in de meeste gevallen is georganiseerd als zelfstandige stichting met een separate financieringsstroom, daaronder in elk geval in de gemeenten: Asten, Deurne en Someren. De optie die de meeste gesprekspartners voorstaan, is het oprichten van een eigen stichting voor het CM. Een ander idee dat wordt aangedragen door gesprekspartners, is de gedachte te verkennen om het CM samen te voegen met bestaande organisaties die vergelijkbare doelen nastreven, zoals Stichting F.O.H. Wijkmanagement en de Stichting Bedrijventerreinen Helmond. Deze stichtingen behartigen respectievelijk de belangen van ondernemers gevestigd in woonwijken en op bedrijventerreinen.