20i0030434 vervangende begeleidende brief bij RUD onderzoek - vervangen.pdf

2.7 Onderzoeksvraag 8 Kan de organisatie haar effectiviteit en efficiëntie verbeteren in het behalen van haar doelstellingen? Aan welke knoppen kan worden gedraaid, onder meer t.a.v. kostenontwikkeling en met welk effect?

2.7.1 Uitgevoerde werkzaamheden en geraadpleegde informatiebronnen De vraag of de organisatie haar effectiviteit en efficiënte kan verbeteren in het halen van haar doelstellingen, is impliciet dan wel expliciet aan de orde gekomen in de interviews. Wij hebben deze interviews gehanteerd voor meerdere deelvragen (voor een algemeen overzicht van alle interviews

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 23

verwijzen wij naar bijlage 1). Naast algemene indrukken die wij hebben verkregen uit onze documentenstudie waarvan de brondocumentatie in bijlage 2 is opgenomen, hebben we specifiek de volgende stukken geanalyseerd om onderzoeksvraag 1 te beantwoorden: Begrotingen 2017, 2018, 2019, 2020 en 2021 Koersdocumenten: 2017 Uitvoeringsprogramma Koersdocument RUD Zuid-Limburg, Samen op weg naar 2020; 2018 Uitvoeringprogramma 2018 Koersdocument RUD Zuid-Limburg; 2019 Uitvoeringsprogramma 2019 Koersdocument RUD Zuid-Limburg; 2020 Uitvoeringprogramma 2020 Koersdocument RUD Zuid-Limburg; Koersdocument RUD Zuid-Limburg - Samen op weg naar 2020

Jaarplan 2018 RUD ZL; Presentatie Jaarplan 2019 AB 5 december 2018; Presentatie Jaarplan 2020 RUDZL AB Tot slot hebben wij het referentiekader 'controldriehoek' gebruikt, zoals opgenomen in het boek Organisatie 8t Control Engineering; Governance S Control4. Vooral inzichten op het vlak van risicomanagement, governance en management by objectives zijn afkomstig uit dit boek.

2.7.2 Resultaten van ons onderzoek Inleiding Deze vraag heeft een directe relatie met vraag één. Immers, als er een concrete controldriehoek aanwezig is, met SMART-doelstellingen, prioriteitsstelling en een bijbehorende risicoanalyse, is men in staat de inzet van beheersmaatregelen en middelen (tijd, menskracht, materieel) meer eenduidig af te zetten tegen de geformuleerde doelstellingen en gesignaleerde risico's. Een uitgewerkte en ingevulde controldriehoek wordt geacht houvast te bieden bij het bepalen van de effectiviteit en efficiëntie van de inzet van de RUD ZL. Resultaat Door gebruik van een werkbaar aantal SMART geformuleerde doelstellingen en een door de RUD ZL en deelnemers gedeelde prioriteitsstelling, kan men middelen en maatregelen meer gericht inzetten ten behoeve van de gestelde doelen. Dit betekent dat minder inzet hoeft te worden besteed aan doelstellingen die 'onder aan de prioriteitenlijst' staan; in de praktijk zal niet alles even belangrijk zijn. De hoeveelheid doelstellingen, en de variëteit daarin, maakt het een lastige opgave om in gezamenlijkheid na te gaan hoe de integrale sturing en beheersing die aan de doelstellingen is gekoppeld er uit moet zien in de gewenste situatie.

Door de doelstellingen te kiezen die er in de komende periode toe doen en deze beter te prioriteren, kan er mogelijk effectiever (en efficiënter) worden omgegaan met de inzet van mensen en middelen. Voor wat betreft de doelstellingen die onzes inziens toezien op de dienstverlening aan deelnemers, baseren wij ons op externe bronnen, mede gezien de reikwijdte van onze opdracht. Zo constateren wij op grond van de "Benchmark VTH-taken Provincies" (Berenschot, 2017)5 dat de kosten in lijn, vaak iets onder het gemiddelde, lijken te liggen. Voor het 'draaien aan knoppen' is het van belang dat men zicht heeft op het beïnvloedbare en nietbeïnvloedbare deel van de budgetten van de RUD ZL. Een dergelijk overzicht kan inzicht geven in het

4 Kocks, H.C. (2014). Organisatie K Control Engineering; Governance S Control. Zoetermeer: Free Musketeers. 5 Khossravi, B., 8, Tragter, M. (2017). Benchmark VTH-taken Provincies (Rep.). Berenschot.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 24

onderscheid tussen nice to have en need to have Creeds eerder heeft de RUD ZL een doelmatigheidsbezuinigingsopgave doorgevoerd; mogelijk bestond dit inzicht toen wel). De verwachte efficiëntiewinst bij de RUD ZL lijkt vooralsnog beperkt. Er lijken weinig variabelen te zijn die kunnen worden gewijzigd om de kostenontwikkeling te beïnvloeden. Knoppen waar mogelijk aan gedraaid kan worden zijn: Tarieven, met name voor het vaste pakketdeel, waarbij de impact op de dienstverlening moet worden geanalyseerd. Huisvestings- en aanverwante kosten. De RUD ZL kan mogelijk meer de rol van controleur dan die van adviseur vervullen. Hierbij moet worden geëvalueerd welk effect dit op de informatievoorziening en 'control' van de deelnemers heeft. Mogelijk kennen deelnemers kosten aan de RUD ZL toe die de RUD zelf niet in de begroting opneemt; dit ligt buiten de 'span of control' van de RUD. Tijdwinst kan mogelijk worden geboekt, hetgeen de efficiëntie ten goede komt, door het beperken of slimmer organiseren van: o de totstandkoming van de P&C-producten van de RUD ZL; o de diverse overlegvormen (ook tussen de RUD ZL en deelnemers). De omgevingswet biedt mogelijk kansen om de baten te verhogen (milieuleges voor deelnemers).

2.7.3 Aanbevelingen 8.1 Het gebruik van een referentiekader waaraan toetsingsnormen op het vlak van effectiviteit en efficiëntie kunnen worden ontleend en waarmee prioriteitsstelling van doelstellingen, risico's en middelen kan plaatsvinden lijkt aanbevelenswaardig. Wij raden aan de inzichten op het gebied van good governance - inclusief de diverse overlegvormen - en de controldriehoek te gebruiken om na te gaan of de totale inzet van RUD ZL ook daadwerkelijk doeltreffend en doelmatig (denk bijvoorbeeld aan tijdswinst) is. Zonder te hoeven tornen aan de autonomie van de RUD ZL op het vlak van bedrijfsvoering, lijkt het raadzaam om hierin ook de deelnemers te betrekken. Vragen als 'wat is (on)beïnvloedbaar?' kunnen dan in gezamenlijkheid worden besproken.

2.8 Onderzoeksvraag 9 Betrek bij de analyse over de genoemde periode ook de ontwikkeling van de afgesproken en geleverde diensten en in hoeverre de gehanteerde tarieven zijn te benchmarken met andere BRZOomgevingsdiensten.

2.8.1 Uitgevoerde werkzaamheden en geraadpleegde informatiebronnen Bij de rapportage van onze onderzoeksresultaten met betrekking tot de voorgaande onderzoeksvragen hebben wij steeds de ontwikkelingen van de afgesproken en geleverde diensten in ogenschouw genomen. In deze en de volgende twee paragrafen zullen wij extra aandacht besteden aan deze ontwikkelingen, alsmede de aanvullende vraag of de gehanteerde tarieven zijn te benchmarken met andere BRZOomgevingsdiensten. Wij hebben hiervoor naast interviews met diverse afdelingshoofden van de RUD ZL en zijn deelnemers specifiek aandacht besteed aan het outputfinancieringsmodel en de productcatalogus van de RUD ZL. Om de vraag adequaat te kunnen beantwoorden hebben wij tevens kennisgenomen van de rapportage van

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 25

Berenschot (2017) getiteld "Benchmark VTH-taken Provincies"6 welke is opgetekend in opdracht van de provincie Limburg.

2.8.2 Resultaten van ons onderzoek Allereerst observeren wij dat er een toename van de afgesproken en geleverde diensten plaatsvindt in de periode van 2017 tot en met 2020. Deze toename is deels toe te schrijven aan niet te beïnvloeden factoren zoals wijzigingen in wet- en regelgeving waarbij aanvullend taken ondergebracht moeten worden bij BRZOomgevingsdiensten. Echter, een deel komt ook voort uit factoren die wel beïnvloed kunnen worden. Zo merken wij op dat er in 2020 een uitbreiding van het aantal FTE, belast met directe taken, bij de RUD ZL benodigd was als gevolg van een structurele toename in de omvang van de werkprogramma's. Andere relevante ontwikkelingen die invloed hebben op de tarieven zijn wijzigingen in de (wettelijke) eisen die worden gesteld aan de dienstverlening van de RUD ZL. Denk hierbij aan benodigde (bij)scholing van het personeel om te voldoen aan landelijke kwaliteitscriteria. Inzake het vraagstuk of de tarieven zijn te benchmarken verschaft het voorgenoemde rapport van Berenschot (2017) inzicht. Hierin is in 2017 een benchmark uitgevoerd waarin op VTH-taak niveau de totale kosten van de provincie Limburg zijn vergeleken met een referentiegroep bestaande uit de provincies Gelderland en Nood-Brabant.

Om tot een meer gedetailleerde benchmark van de tarieven, en niet van de totale kosten, te komen is het belangrijk dat de dienstverlening en kengetallen in voldoende mate vergelijkbaar zijn met andere BRZOdiensten. Vanwege een grote verscheidenheid in verrekening-systematiek alsmede de niet-wettelijke taken die de RUD ZL aanbiedt achten wij het uitvoeren van een nauwkeurige benchmark van de tarieven lastig. Hiervoor is veel informatie benodigd welke niet direct publiekelijk beschikbaar is, en welke moet worden gekalibreerd om tot een juiste vergelijking te komen, hetgeen een omvangrijke en vermoedelijk zeer kostbare exercitie zal leiden. Op grond van onze ervaring met doelmatigheidsvraagstukken zien wij wel mogelijkheden om de kostenefficiëntie van de RUD ZL te evalueren ten opzichte van objectieve maatstaven. Denkbare methodieken zijn, door op VTH-taak-niveau een meeteenheid vast te stellen die vergelijkbaar is voor verschillende BRZO-omgevingsdiensten, zoals het aantal inspecties of vergunningsaanvragen. Vervolgens kunnen de directe kosten worden gedeeld door deze eenheden om tot een kostenniveau per eenheid te komen. Het is hierbij uiteraard van belang dat andere BRZO- omgevingsdiensten inzicht verschaffen in deze gegevens.

Een andere methode waarbij geen medewerking van andere BRZO-omgevingsdiensten benodigd is, is het inschakelen van een specialistische partij die de efficiëntie van de uitvoering van taken kan beoordelen. Het is hierbij van belang dat deze partij enkele geselecteerde taken kan 'her-uitvoeren' om de uren- en/of middelen-besteding af te zetten tegen dat van de RUD ZL, of dusdanig inzicht verkrijgt om deze vergelijking te voltrekken. Ten aanzien van deze onderzoeksvraag stellen wij dat, door de járen heen, meer taken worden ondergebracht bij de RUD ZL hetgeen een kostenverhogend maar niet noodzakelijk een tarief-verhogend effect heeft. Enkel wanneer taken complexer zijn of bijvoorbeeld duurdere activa vereisen zullen de

6 Khossravi, B., S. Tragter, M. (2017). Benchmark VTH-taken Provincies (Rep.). Berenschot.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 26

tarieven per eenheid dienstverlening (uur/inspectie) oplopen. Een benchmark op tarief-niveau vereist veel vergelijkbare informatie welke mogelijk niet direct voorhanden is.

2.8.3 Aanbevelingen 9.1 Wij adviseren om, wanneer de onderliggende motivatie het evalueren van mogelijke efficiëntiewinst betreft, eerst aandacht te besteden aan een gedetailleerde monitoring van urenbesteding en kosten per dienstverleningsproduct. 9.2 Als vervolgstap is het denkbaar om een externe specialistische partij de efficiëntie in de uitvoering van de dienstverlening van de RUD ZL te laten evalueren. Deze partij moet direct zicht hebben op de uitvoering en de kennis en ervaring bezitten om mogelijke verbeteringen in de efficiëntie te identificeren. 9.3 Als laatste toetsingsmethodiek kan een integrale benchmark worden uitgevoerd, waarbij wij aanraden om de kosten van het onderzoek af te zetten tegen de mogelijke informatiewaarde.

2.9 Onderzoeksvraag 10 Wat zijn de oorzaken van de gevonden ontwikkelingen?

2.9.1 Uitgevoerde werkzaamheden en geraadpleegde informatiebronnen Het is belangrijk dat ontwikkelingen en hun oorzaken, zowel in de externe als in de interne omgeving van de RUD ZL, worden meegenomen in de integrale periodieke verslaggeving, zodat de RUD ZL en de deelnemers in staat zijn om te bepalen of de RUD ZL nog op koers ligt. Om overlap te voorkomen wijzen wij op onze beantwoording van onderzoeksvraag zes, waarin nader wordt ingegaan op de vraag of de toename van de begroting in de periode 2017 t/m 2020 is te verklaren, en of de verschillen tussen de begrotingen en de jaarrekeningen verklaarbaar zijn. In onderzoeksvraag zes wordt in dit verband aandacht besteed aan de oorzaken van ontwikkelingen, die deels intern en deel extern gedreven zijn. De ontwikkelingen die wij onder vraag tien aan de orde stellen zijn van meer algemene aard en vloeien vooral voort uit uitspraken die wij hebben opgetekend tijdens de interviews. Dan gaat het niet alleen om ontwikkelingen in het verleden, maar vooral ook in de toekomst.

2.9.2 Resultaten van ons onderzoek De RUD ZL is een relatief jonge organisatie. In zijn korte bestaan kreeg de RUD ZL te maken met meerdere ontwikkelingen in de interne omgeving maar ook in de externe omgeving (denk aan de ontwikkelingen op het vlak van wet- en regelgeving). Voor de RUD ZL is het aantrekken van de juiste mensen - menskracht en denkkracht - cruciaal voor zijn dienstverlening. Het vinden van een goede balans tussen aanbod van en vraag naar capaciteit is een uitdaging: De laatste járen heeft de RUD ZL meer aandacht moeten geven aan de meer risicovolle afvalbedrijven. Het beroep dat wordt gedaan op juristen is groot. Naast capaciteit voor reguliere werkzaamheden is er ook aanvullende capaciteit nodig voor werkzaamheden op het gebied van bedrijfsvoering, applicatiebeheer en projecten.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 27

Een belangrijke ontwikkeling in de interne omgeving is dat 2020 een piekjaar zou zijn op het vlak van pensionering, specialistische kennis en ervaring kunnen daardoor verloren gaan. Op de arbeidsmarkt is direct inzetbare capaciteit moeilijk te vinden; er is concurrentie van bedrijven met mogelijk andere, betere arbeidsvoorwaarden. Het bovenstaande leidt ertoe dat er sprake is van een dynamisch en veranderlijk speelveld, waarin het aansluiten van vraag en aanbod continu aandacht behoeft.

2.9.3 Aanbevelingen 10.1 De RUD ZL beweegt zich actief op de arbeidsmarkt - denk aan traineeships en het uitnodigen van studenten - en tracht derhalve, met de mogelijkheden die men heeft, zo goed mogelijk vooruit te lopen op een eventuele toekomstige schaarste aan capaciteit. Wij bevelen aan om daarnaast aandacht te hebben voor de borging van kennis en ervaring, gezien hef vertrek van ervaren medewerkers in 2020 (en mogelijk ook volgende járen).

2.10 Onderzoeksvraag 2 Is de interne organisatie en het interne beheersinstrumentarium van voldoende kwaliteit om tijdige en betrouwbare financiële informatievoorziening over de bedrijfsvoering mogelijk te maken en om daarbij een relatie te leggen met de geleverde dienstverlening?

2.10.1

Resultaten van ons onderzoek

Wij willen opmerken dat onderzoeksvraag twee volledig is ingesloten in de hoofdvraag met dien verstande dat er bij de hoofdvraag nog aanvullend wordt gevraagd of de RUD ZL in staat is om in- en extern helder te communiceren over de bedrijfsvoering. Teneinde een goed navolgbare verhaallijn te bewerkstelligen en oorzaken en gevolg eenduidig te verbinden behandelen wij derhalve de gehele hoofdvraag hieronder. Om die reden gaan wij niet specifiek verder in op het in deelvraag twee geformuleerde, maar behandelen wij dit integraal in de volgende paragraaf.

2.11 Hoofdvraag Zoals we aan het begin van dit hoofdstuk hebben beschreven, sluiten wij af met het antwoord op de hoofdvraag. Dit antwoord vloeit voort uit de beantwoording van de deelvragen ('onderzoeksvragen'). Wij hebben hiervoor dan ook over het algemeen geen specifieke of andere informatiebronnen gebruikt dan de bronnen die we reeds bij de deelvragen hebben genoemd. De hoofdvraag is als volgt geformuleerd: Zijn de interne organisatie en het interne beheersinstrumentarium van voldoende kwaliteit om tijdige en betrouwbare financiële informatievoorziening over de bedrijfsvoering mogelijk te maken, daarbij een relatie te leggen met de geleverde dienstverlening en daarover in- en extern helder te communiceren? Gelet op de hoofdvraag onderkennen wij drie onderdelen die afzonderlijk geëvalueerd moeten worden, te weten: A) Zijn de interne organisatie en het interne beheersinstrumentarium van voldoende kwaliteit om tijdige en betrouwbare financiële informatievoorzieningen over de bedrijfsvoering mogelijk te maken B) daarbij een relatie te leggen met de geleverde dienstverlening, en C) daarover in- en extern helder te communiceren? Wij zullen deze drie elementen één voor één behandelen.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 28

2.11.1

Resultaten van ons onderzoek

Bij alle voorgaande deelvragen hebben wij de interne organisatie van de RUD ZL geëvalueerd en met name bij deelvraag zeven hebben wij aandacht geschonken aan de risicoanalyse en beheersingsmaatregelen. Dit is met name bij het eerste deel van de hoofdvraag van belang. Op basis van onze werkzaamheden gericht op deelvraag zeven hebben we reeds geconstateerd dat de processen die tot een kwalitatieve risicoanalyse leiden (zeer) beperkt van opzet zijn. Daar de uitkomst van deze risicoanalyse als fundament wordt gehanteerd voor de beheersmaatregelen kunnen eventuele hiaten tot een significante impact leiden. Belangrijk om op te merken is dat in deze risicoanalyse nagenoeg geen specifieke rapportagerisico's zijn opgenomen. Rapportagerisico’s laten zich niet direct vertalen naar een financieel of bedrijfsrisico, maar zijn die risico's welke mogelijk leiden tot een onjuiste weergave van de (economische) activiteiten en resultaten van de RUD ZL. Ondanks het ontbreken van relevante rapportagerisico's in de risicoanalyse is er wel een aantal beheersmaatregelen geïmplementeerd om een tijdige en betrouwbare financiële informatievoorziening over de bedrijfsvoering mogelijk te maken. Zo hebben wij de collegiale toets op de rapportages bij deelvraag vier beschreven.

Effectief resulteert dit in een vier-ogen principe en autorisatiestructuur waarbij één afdelingshoofd de uiteindelijke rapportage accordeert alvorens deze wordt doorgezet naar de controller. De controller van de RUD ZL toetst vervolgens nog eens de financiële gegevens in de rapportage alvorens deze wordt verspreid. Op basis van ons onderzoek stellen wij dat het gezamenlijke beheersinstrumentarium afdoende is om een tijdige en betrouwbare informatievoorziening mogelijk te maken. Echter, dit betekent niet direct dat de interne en externe informatievoorziening automatisch in de behoeften van de gebruikers voorziet. Dit wordt duidelijk wanneer wij ons op het tweede deel van de hoofdvraag richten. Uit ons onderzoek komt naar voren dat het verband tussen aangewende middelen en ontvangen dienstverlening niet altijd evident is voor deelnemers aan de gemeenschappelijke regeling. Enerzijds resulteren de werkprogramma's in een planning waarbij inzichtelijk is welke kosten en mensuren er voor welke dienstverlenings-producten worden verbruikt. Anderzijds hebben we geleerd en beschreven dat de realisatie kan afwijken van deze planning. De rapportage hieromtrent laat in die zin te wensen over, dat er meer inzicht verschaft zou moeten worden in hoe middelen in werkelijkheid worden/zijn ingezet om de te leveren/geleverde dienstverlening te realiseren.

Uiteindelijk brengt ons dit bij het laatste deel van de hoofdvraag, het in- en extern helder communiceren van de financiële informatievoorziening en dienstverlening. Zoals in dit hoofdstuk meermaals is beschreven laat met name de rapportage aan deelnemers te wensen over, ondanks dat we de significante verbeteringen hieromtrent in de afgelopen járen erkennen. Allereerst merken we op dat het huidige rapportageproces, waarbij geregistreerde data naar managementinformatie wordt vertaald, efficiënter en effectiever kan worden ingericht. Op dit moment hanteert de RUD ZL diverse IT-applicaties om data op te halen en zgn. EUC tools zoals MS Word en MS Excel waarin de diverse rapportages handmatig worden samengesteld. Niet enkel maakt dit de rapportages meer foutgevoelig, het kost de betrokken medewerkers ook veel tijd. Wij constateren op basis van interviews met de verantwoordelijke afdelingshoofden en de controller van de RUD ZL dan ook dat diverse voorgenomen verbeteringen in de rapportages hinder ondervinden van de omvangrijke tijdsbesteding die het rapportageproces nu inneemt. In acht genomen dat er op dit moment een nieuwe IT-omgeving wordt ontwikkeld waarin de primaire registratie plaats zal vinden, merken we op dat het van belang is te waarborgen dat tijdens de implementatie het rapportageproces goed gecontinueerd kan worden.

Verder is uit ons onderzoek gebleken dat er een verschil in de informatiebehoefte tussen deelnemers bestaat waar de RUD ZL op dit moment uniform rapporteert. Dit resulteert in een situatie waarbij de

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 29

informatievoorziening voor sommige deelnemers te beperkt of abstract is, en voor anderen te gedetailleerd en omvangrijk. Uit de afgenomen semigestructureerde interviews blijkt dat deelnemers behoefte hebben aan meer kwalitatieve informatie en een sterker en meer inzichtelijk verband tussen de kwalitatieve en kwantitatieve informatie. Voor deelnemers is het van belang te begrijpen hoe ingebrachte gelden worden vertaald naar ontvangen dienstverlening op productniveau. Voorbeelden zijn het ontbreken van een urenbesteding op product- en instellingsniveau in de rapportage over het vaste pakketdeel, terwijl deze informatie wel wordt geregistreerd op projectniveau. Verder wordt over de totstandkoming van de tarieven en kengetallen onvoldoende transparant gerapporteerd in de diverse voortgangsrapportages. Daarnaast is het echter ook van belang dat de RUD ZL in zijn overleggen en rapportages meer invulling geeft aan zijn signaalfunctie. Deze functie houdt in dat deelnemers tijdig worden geïnformeerd over voor hen belangrijke ontwikkelingen en gebeurtenissen. Tijdens ons onderzoek is gebleken dat de RUD ZL naast de geplande rapportages ook accountgesprekken voert met vertegenwoordigers van de diverse deelnemers.

Echter, een aantal deelnemers geeft aan dat tussentijds geen signalen worden ontvangen van de RUD ZL, terwijl dit vóór de oprichting van de RUD wel geregeld gebeurde en nodig bleek. Op basis van onze observaties dat er in toenemende mate taken worden ondergebracht bij de RUD ZL, en dat de relevante wet- en regelgeving in algemene zin steeds complexer wordt, is het opvallend dat deze tussentijdse signalen niet of minder worden afgegeven. Een positieve verandering is dat er tijdens ons onderzoek, in de maand oktober, door de RUD ZL een vacature is gecreëerd voor een managementadviseur. Uit onze gesprekken met de RUD ZL maken wij op dat deze nog te werven functionaris ingezet gaat worden om onder andere meer invulling te geven aan deze signaalfunctie.

2.11.2

Aanbevelingen

Onderstaande aanbevelingen zijn een toevoeging op hetgeen specifiek per deelvraag reeds is benoemd. H.l Wij adviseren om één keer een begeleide risicosessie te organiseren waarbij niet enkel de risicomatrix (en vervolgens de beheersmaatregelen) worden herijkt, maar ook de processen omtrent risico-identificatie en -beheersing worden geoptimaliseerd. H.2 Wij raden aan om de status quo van het interne beheersinstrumentarium en de financiële functie voor en na verbetermaatregelen te meten om zo de vooruitgang en impact van aanpassingen inzichtelijk te maken. Hier zou in het bijzonder aandacht besteed moeten worden aan het record-to-report-proces. Wij adviseren hiervoor een assessment te laten uitvoeren. H.3 Wij adviseren om voor de technische implementatie en inrichting van de nieuwe IT VTHapplicatie de informatiebehoefte en gewenste formats inzichtelijk te maken. Tijdens de implementatie kan worden geborgd dat het nieuwe systeem in deze wensen voorziet hetgeen tot een gestroomlijnd en verder geautomatiseerd rapportageproces moet leiden. H.4 Om het rapportageproces efficiënter te maken maar vooral beter te laten aansluiten op de diverse wensen en benodigdheden van deelnemers, adviseren wij om zgn. dashboarding te evalueren.

Dit betreft een situatie waarbij deelnemers een eigen dashboard kunnen samenstellen op basis van de basisregistratie bij de RUD ZL met de informatie die zij behoeven. De RUD ZL blijft hierbij eigenaar van de data en kan rechten ter inzage verschaffen en managen. H.5 Vrijgemaakte tijd en middelen naar aanleiding van het implementeren van voorgenoemde adviezen kan worden aangewend om de kwaliteit en informatiewaarde van de (overige) rapportages te verhogen. Specifiek moet hier aandacht besteed worden aan doelmatigheid.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 30

H.6 Wij bevelen aan om de nieuwe vacature inzake een managementadviseur in te vullen met een persoon die tevens in staat is de organisationele sensitiviteit richting deelnemers en bestuurders te vergroten. Een belangrijke vaardigheid die in deze functionaris besloten zou kunnen worden is het verder integreren en harmoniseren van de uitvoerende en de ondersteunende afdelingen. In de informatievoorziening naar derden zou dit tot uiting moeten komen in een grotere samenhang en integratie van financiële en niet-financiële informatie.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

3. Aanbevelingen

řáfc ş

ļ Stj '2 j-rr-

:ŵs •ŕj- .*1-

í-'" » ĩ'j

-Ä-vr'

ffiSįfe «ç" -

,-' —

wj

.iřfí;;.- ^

^lįjř -

V* 'ŕ‘

Sćcttr+įf

yZ 'í 3 VV'T-V

fŵ* .Sí ■*Ŵ -..ţirL.

. ««

Pagina 32

3

Aanbevelingen

In lijn met deelvraag elf hebben wij hieronder de aanbevelingen uit hoofdstuk twee opgesomd en voorzien van een prioritering. Om de ordening in de onderstaande lijst van aanbevelingen juist te kunnen interpreteren is het van belang dat wij inzicht in onze afwegingen verschaffen. Wanneer een nieuwe organisatie de processen, die wij in dit onderzoek hebben geanalyseerd en geëvalueerd, van begin af aan zou ontwerpen (eng/'neeren) en implementeren dan bestaat er een natuurlijke volgorde. Deze volgorde komt voort uit de controldriehoek die eerder is toegelicht. Men begint in dat geval bij de doelstellingen van de organisatie - waartoe zijn wij op aard'? - waarna risico's, middelen en maatregelen volgen. Wanneer deze processen bestaan conform hun opzet begint de onderneming met het uitvoeren van haar taken waarbij relevante data worden geregistreerd. Als laatste stap volgt het rapportageproces. Echter, de RUD ZL is een bestaande organisatie waarbij alle elementen van de controldriehoek reeds bestaan. Op basis van onze ruime ervaring bij het begeleiden van verbetertrajecten adviseren wij om in dit geval voorgenomen verbeteringen te prioriteren op basis van urgentie en impact op de onderliggende processen. In acht genomen dat de RUD ZL, zoals alle organisaties, niet beschikt over oneindig veel middelen (geld, maar ook mensuren en tijd) adviseren wij onderstaande prioritering.

Bij deze lijst is het verschil tussen de huidige situatie en de wenselijke situatie leidend voor de prioritering. Naast het gevraagde, een sommatie van aanbevelingen voorzien van prioritering, hebben wij ook een ruwe indicatie meegegeven van de verwachtte implementatie duur (tijd), werklast (FTE), en benodigde investering (C). De nummering is overeenkomstig hoofdstuk twee. In de kolom prioriteit wordt '1' bedoeld als meest urgent en '33' als minst urgent. De zgn. Harvey balls kunnen als volgt worden geïnterpreteerd: 0 Wij verwachten dat dit een grote investering, werklast of langdurige implementatie zal betreffen. O Wij verwachten dat dit slechts een beperkte investering, werklast of korte implementatie zal betreffen. De aanbevelingen zijn kort en bondig opgenomen om onderstaande lijst overzichtelijk te houden. De nummering in de kolom ‘Aanbeveling' komt overeen met hoofdstuk twee waar de aanbevelingen uitgebreid zijn beschreven.

Werklast (FTE)

Implementatie (tijd)

3 O

O

2

7.1 Organiseer jaarlijks een risico-brainstormsessie met diverse stakeholders.

O O 3

3

1.4 Koppeling risico's aan doelstellingen (financiële en niet-financiële focus).

O 3 3

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Investering (C)

Hl Organiseer één keer een begeleide risicosessie om de risicobeheersing op orde te brengen.

Prioriteit 1

Aanbeveling

Pagina 33

O 0 3 o 0 0 o 3 3 o 0 0

4

5.3 Het verschuivingsrisico van uren tussen deelnemers evalueren en mitigeren.

5

7.2 Schat alvorens beheersingsmaatregelen te overwegen de kans en impact in.

6

7.3 Identificeer op basis van de initiële risicomatrix benodigde beheersingsmaatregelen.

7

7.4 Beoordeel het restrisico door opnieuw een kans en impact in te schatten met beheersmaatregelen.

8

H2 Meet de impact van procesmatige verbeteringen in het risicobeheersingsproces.

9

7.5 Communiceer de risicomatrix alsmede beheersingsmaatregelen transparant naar deelnemers.

10

9.1 Start met het nauwkeurig monitoren van urenbesteding en kosten per dienstverleningsproduct.

0 0 0

11

5.2 Monitor uren ten opzichte van de productiviteitsnormen.

0 0 0

12

4.1 Het lijkt goed om de deelnemers meer te betrekken bij de kwaliteit van de rapportages.

13

H3 Breng de informatiebehoefte in kaart alvorens een nieuwe VTH-applicatie te implementeren.

14

H4 Overweeg het gebruik van dashboarding om beter en efficiënter te rapporteren.

15

4.5 Het verder integreren van de rol van de controller in het rapportageproces.

16

4.4 Het herijken van de (kwaliteits)toets welke collegiaal op de diverse rapportages wordt uitgevoerd.

17

5.1 Naast prijzen ook de kengetallen c.q. productiviteitsnormen jaarlijks opstellen en herijken.

18

4.3 Deelnemers meenemen in de overwegingen en berekeningen van gehanteerde tarieven.

19

3.1 Bezien of de werkprogramma's kunnen worden aangevuld en versterkt met kwalitatieve informatie welke worden vertaald naar de (voortgangs)rapportages.

20

5.4 Verschillen tussen planning en realisatie gedetailleerd communiceren en besluiten toelichten.

21

1.1 SMART-uitwerking van doelstellingen.

22

1.2 Prioriteitenstelling doelstellingen.

23

1.3 Opstellen doelenboom

24

6.1 Aanvullend informeren over de oorzaken van mutaties in de begroting en de realisatie daarvan.

25

6.3 Deelnemers informeren m.b.t. overdekking van overhead en alternatieve verrekeningen evalueren.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

0 0 0

o 0 0

o 3 0 o 3 0 3 0 3

O 0 0 o 0 0 o 3 3 o 0 0 o 3 3 o 3 0 o 0 0 o 0 0 o 0 0 o 0 0 o 3 3

Pagina 34

26

6.2 Bij mutaties in het huidige jaar meer aandacht besteden aan de verwachtingen voor het komende jaar.

27

H5 Gebruik vrijgekomen tijd en middelen om verbeterslagen door te voeren.

28

H6 Zet de managementadviseur in voor het verhogen van de organisatiesensitiviteit en samenwerking.

29

4.2 Aanvullend aandacht geven aan het opsporen en corrigeren van eventuele fouten in rapportages.

30

10.1 Borg kennis en ervaring zo veel mogelijk in de organisatie bij personeelsverloop.

31

8.1 Gebruik een referentiekader met toetsingsnormen voor het meten van effectiviteit en efficiëntie.

32

9.2 Gebruik indien gewenst een externe specialistische partij om de efficiëntie te evalueren.

33

9.3 Voer indien gewenst een integrale benchmark uit waarbij de baten en lasten in verhouding staan.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

O 0 3 o O 3 o 0 3 o 0 0 o 3 3 o 3 3 0 3 3 3 3

Pagina 36

4

Nawoord

Afsluitend willen wij benoemen dat deze rapportage zich toespitst op de door onze opdrachtgever vastgestelde onderzoeksvragen en zich richt op het identificeren van gebieden waar de RUD ZL mogelijk op kan verbeteren. Derhalve is er (bijna) geen aandacht besteed aan zaken die goed gaan binnen de organisatie. De aanbevelingen welke uit onze onderzoeksresultaten zijn voortgekomen zijn veelal procesmatig van aard hetgeen onderstreept dat, voor zover wij binnen de reikwijdte van dit onderzoek hebben kunnen beoordelen, de kwaliteit van functionarissen goed is. Naast de kennis, kunde en professionaliteit van functionarissen van de RUD ZL ondervonden wij een welwillendheid en intrinsieke motivatie om de organisatie en haar processen te blijven verbeteren. Op basis van onze ruime ervaring met het adviseren over soortgelijke verbetertrajecten kunnen wij stellen dat dit mogelijk de belangrijkste factor is voor een succesvolle dóórontwikkeling van de organisatie. Uit onze interviews met deelnemers van de RUD ZL komt naar voren dat het overgrote deel van deze organisaties de RUD ZL in het algemeen met een voldoende beoordeelt en aangeeft de samenwerking als prettig te ervaren. Wij als externe consultant prijzen ook de geboden transparantie en medewerking van de medewerkers van de RUD ZL aan dit extern uitgevoerde onderzoek.

Echter, uit onze interviews kwam ook naar voren dat met één of enkele deelnemers van de RUD ZL wederzijds minder constructief wordt samengewerkt, zo lijkt het. Wij vertrouwen erop dat naar aanleiding van de uitkomsten in dit rapport en de implementatie van de aanbevelingen het onderlinge vertrouwen (verder) kan worden versterkt. Dit maakt de samenwerking niet alleen aangenamer, maar ook efficiënter en effectiever. Gezien de aard van de samenwerking en de dienstverlening, zijn hierbij niet enkel de RUD ZL en zijn deelnemers, maar ook de maatschappij gediend. Met dit nawoord komt deze rapportage en opdracht tot een einde. Het markeert echter gelijktijdig een begin voor de RUD ZL waarbij gekeken moet worden hoe de resultaten en aanbevelingen worden opgevolgd en ingevuld. EY Consulting is een netwerkorganisatie die zich richt op het bouwen van duurzame samenwerkingen en daarom graag de rol van businesspartner vervult. In die rol blijven wij betrokken bij onze opdrachtgevers en denken wij actief mee wanneer er zich kansen of uitdagingen voordoen. Met onze expertise op het gebied van het evalueren en verbeteren van de administratieve organisatie en interne beheersing staan wij de RUD ZL graag in de toekomst weer bij.

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

5. Bijlagen

Pagina 38

5

Bijlagen

Bijlage 1: Afgenomen interviews Datum in 2020

Geïnterviewde

19 augustus

Dhr. Frins

Controller RUD ZL

Dhr. Houben

Afdelingshoofd Milieutoezicht en Veiligheid RUD ZL Plaatsvervangend directeur RUD ZL

2 september

Dhr. Faarts

Afdelingshoofd Advies en Onderzoek RUD ZL

3 september

Dhr. Haarsma

Controller gemeente Stein

Dhr. Hermans

Afdelingshoofd Vergunningen RUD ZL Plaatsvervangend directeur RUD ZL

Mevr. van der Heijden

Afdelingshoofd Specialistisch en Juridisch toezicht RUD ZL

Dhr. van Ooteghem

Controller van de gemeente Meerssen

Dhr. Poolen

Vergunningsverlenergemeente Meerssen Contactpersoon voor de RUD ZL vanuit de gemeente Meerssen

Mevr. Sweelssen

Controller gemeen te Maastrich t

Dhr. Huntjens

Contactpersoon voor de RUD ZL vanuit de gemeente Maastricht Lid werkgroep vernieuwing begroting RUD ZL

Mevr. Ubachs

Controller gemeente Landgraaf

Dhr. Roberts

Hoofd concernstaf, gemeente SittardGeleen

7 september

Dhr. Rompelberg

Concerncontroller provincie Limburg

7 september

Dhr. Driessen

Financieel adviseur provincie Limburg

7 september

Mevr. Cremers

Clustermanager VTH provincie Limburg

Dhr. Munnich

Contactpersoon voor de RUD ZL vanuit de provincie Limburg

Dhr. Hermans

Afdelingshoofd Vergunningen RUD ZL Plaatsvervangend directeur RUD ZL

Mevr. van der Heijden

Afdelingshoofd Specialistisch en Juridisch toezicht RUD ZL

22 september

Mevr. Kobes

Directeur RUD ZL

25 september

Dhr. Frins

Controller RUD ZL

2 september

3 september 3 september 3 september 3 september 3 september 4 september 7 september 7 september

8 september 9 september 9 september

Functie

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 39

Bijlage 2: Bestudeerde documentatie Categorie documentatie

Bestandsnaam verkregen documentatie

Organogrammen organisatie

20200810 organogram.docx Organogram tot 20200810.docx

Voortgang-, kwartaal-, en jaarrapportages

1ste voortgangsrapportage 2020 Beek.pdf 1ste voortgangsrapportage 2020 Maastrichtpdf 1ste voortgangsrapportage 2020 Provincie Limburg.pdf 4e kwartaalrapportage 2019 Beek.pdf 4e Kwartaalrapportage 2019 Maastrichtpdf 4e Kwartaalrapportage 2019 Provincie Limburg.pdf Verzonden jaarrapportage 2017 Provincie Limburg.pdf Verzonden jaarrapportage 2017 Beek.pdf Verzonden jaarrapportage 2017 Maastrichtpdf Verzonden jaarrapportage 2018 Beek.pdf Verzonden jaarrapportage 2018 Maastrichtpdf Verzonden jaarrapportage 2018 PRV.pdf

Output financieringen en de productcatalogussen

20170927 Getekend besluit vaststelling productcatalogus 2018.pdf 20170927 Vastgestelde Productcatalogus 2018 RUD Zuid-Limburg.pdf Bijlage Dl Outputfmanciering en tariefdifferentiatie.pdf Bijlage D2 Voorstel outputfmanciering en tariefdifferentiatie.pdf PDC RUD Zuid-Limburg 2013-04-19 deflnitief.pdf

Koersdocumenten en uitvoeringsp rogramma’s

2017 Uitvoeringsprogramma Koersdocument RUD Zuid-Limburg, Samen op weg naar 2020.pdf 2018 Uitvoeringprogramma 2018 Koersdocument RUD Zuid-Limburg.pdf 2019 Uitvoeringsprogramma 2019 Koersdocument RUD Zuid-Limburg.pdf 2020 Uitvoeringprogramma 2020 Koersdocument RUD Zuid-Limburg.pdf Koersdocument RUD Zuid-Limburg - Samen op weg naar 2020.pdf

Werkprogramma’s

Werkprogramma 2017.pdf Werkprogramma 2018 totaalversie 010318.pdf Werkprogramma 2019 totalen versie 260919.pdf Werkprogramma 2020 versie 01-04-20.pdf

Risico-inventarisaties en nota weerstandsvermogen, reserves en voorzieningen

2014 75213 Getekende versie Nota Weerstandsvermogen, Reserves en Voorzieningen RUD Zuid-Limburg 2015 - 2018.pdf Risico-inventarisatie bg2019.xlsx Risico-in ven tarisatie bg202O.xlsx Risico-inventarisatie bg2021.xlsx Gemeenschappelijke Regeling RUD Zuid-Limburg (2e wijzigingj.pdf

De Gemeenschappelijke Regeling

Begrotingen

Jaarrekeningen

Begroting 2017, meerjarenbegroting 2018-2021.pdf Begrotingswijziging 2017.pdf Begroting 2018.pdf Begroting 2019.pdf Begroting 2020.pdf Begroting 2021.pdf Jaarrekening RUD ZL 2013.pdf jaarrekening RUD ZL 2014.pdf Jaarrekening RUD ZL 2015.pdf r- separate controleverklaring Jaarstukken RUD ZL 2016.pdf + separate controleverklaring Jaarstukken RUD ZL 2017.pdf

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium

Pagina 40

Jaarstukken RUD ZL 2018 inclusief verklaring.pdf Jaarstukken RUD ZL 2019 inclusiefverklaring.pdf

Onderzoeksrapportage Assessment interne organisatie en beheersinstrumentarium