B.9b Adviesrapport samenwerking GGD RUD VRZ Definitief

Zeggenschap Met name voor de organisaties zelf zal het wennen zijn dat een van de drie delen de bedrijfsvoering voor de andere organisaties gaat uitvoeren. Bestuurlijk lijken de veranderingen geringer te zijn omdat de verantwoording in eigen reguliere stukken wordt meegenomen. Draagvlak Het draagvlak binnen de organisaties is wisselend omdat het perspectief niet is ‘één gezamenlijke organisatie’ maar ‘één organisatie die voor de anderen de bedrijfsvoering uitvoert’. Ook het feit dat het zal gaan om een deel van de bedrijfsvoeringstaken speelt hierbij mee. Voor sommige bestuurders gaat dit scenario te ver, terwijl het voor andere niet ver genoeg gaat. Herkenbaar vanuit eerdere rapporten. Verandering Door te kiezen voor het in- en uitgroeiscenario kunnen de extra kosten meevallen. Slechts voor een deel van de medewerkers zal de werklocatie veranderen. Gebruikelijk is dat voor deze medewerkers een overgangsregeling wordt afgesproken. Vooralsnog zou er ook geen reden zijn om contracten, bijvoorbeeld van de RUD met Terneuzen, versneld af te bouwen. Daarnaast zien we, doordat met name de GGD en VRZ de laatste jaren steeds meer naar elkaar zijn toegegroeid, dat beide organisaties al van diverse identieke ondersteunende systemen gebruikmaken. Al zal het integreren van de systemen en werkprocessen extra aandacht blijven vragen.

Zowel de organisatie die de dienstverlening gaat verrichten als de andere organisaties zullen moeten wennen aan deze nieuwe vorm van werken. Dit zal zeker de eerste jaren extra aandacht vragen. Model c: Shared Service Center

Kwaliteit Door samenwerking ontstaat ruimte om te investeren in medewerkers met hoogwaardige specialismen die meerdere organisaties kunnen bedienen. Met als gevolg een betere kwaliteit van producten en dienstverlening. De publieke waarde zal toenemen. Adviesfuncties in het kader van de bedrijfsvoeringsfuncties kunnen gebundeld worden en men kan leren van elkaar om kwaliteit te verbeteren richting de doelgroepen. Voor

23

medewerkers binnen de bedrijfsvoeringprocessen biedt een grote gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie meer doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden. Ook bij dit model zullen niet alle ondersteunende taken bij de ontvangende organisatie worden ondergebracht. Gevolg is een suboptimaal model vanuit kwaliteit, wendbaarheid en continuïteit geredeneerd. De ervaring leert dat samenwerkingen binnen een dergelijk samenwerkingsverband vaak op korte termijn leiden tot een gevoel van verlies van kwaliteit. Voor medewerkers binnen het primair proces zal de ondersteuning op grotere afstand in eerste instantie wennen zijn. De afstand tussen het primair proces en de bedrijfsvoering zal toenemen en mogelijk zakelijker worden. De RUD heeft reeds haar ondersteuning uitbesteed, waardoor medewerkers hieraan al gewend zijn. Dit vergt van hen dus weinig aanpassing. Discussies over het gewenste niveau van dienstverlening van de bedrijfsvoering kunnen niet langer per organisatie gevoerd worden. Voor het samenwerken in een bedrijfsvoeringsorganisatie kan de ontwikkeling van één centrale cultuur wenselijk zijn. Maar dit is niet onoverkomelijk omdat er veel overeenkomsten zijn binnen deze beroepsgroep.

Kosten Het beeld dat een gezamenlijke organisatie voor bedrijfsvoering leidt tot een kostendaling lijkt niet realistisch. Wel kan een samenwerking voorkomen dat op de langere termijn de kosten sterk zullen stijgen. Gezamenlijke inkoop/gezamenlijk investeren kan (op onderdelen) een financieel voordeel bieden. Voor de nieuwe organisatie ontstaat echter een btw-plicht die door de organisaties niet gecompenseerd kan worden. Bedrijfsvoering is namelijk geen exclusieve overheidstaak en valt daarmee onder een btw-plichtige dienstverlening. Dit zien we ook bij de gemeenschappelijke regeling De Bevelanden. Deze heeft vanaf de oprichting, na overleg met de belastingdienst, de status van ondernemerschap voor de Wet op de Omzetbelasting en er is geen sprake van de koepelvrijstelling in de Wet op de Omzetbelasting. De gemeenschappelijke regeling is daarom over de vergoedingen die in rekening gebracht worden omzetbelasting verschuldigd. Over de verleende diensten wordt het hoge btw-tarief in rekening gebracht. De investeringskosten (er moet immers een ‘nieuwe’ organisatie worden opgericht) zullen voor de baten uitgaan en dit vraagt ruimte in de begroting. Het duurt waarschijnlijk een tijd voordat de investering loont. Continuïteit Door de grotere omvang van de bedrijfsvoering kan ziekte/uitval beter opgevangen worden.

Er zal in mindere mate sprake zijn van ‘eenpitsfuncties’ wat de kwetsbaarheid vermindert. Zeggenschap Aan de formele sturing op de organisaties vanuit de deelnemers hoeft niets aangepast te worden voor deze verandering. De huidige zeggenschap blijft intact. De kwaliteit van informatie die geboden wordt aan hen die sturen op de organisatie verbetert met een meer krachtige bedrijfsvoering. Wel komt er een extra gemeenschappelijke regeling bij waardoor de bestuurlijke drukte eerder zal toenemen dan afnemen. Draagvlak Draagvlak bij de stakeholders voor dit scenario is wisselend en niet op voorhand positief. Ook vanuit de organisaties wordt dit scenario niet omarmd omdat daarmee de bedrijfsvoering te ver van de organisaties afstaat, maar ook omdat een transactionele verhouding niet wenselijk wordt gevonden.

24

Verandering Voor de organisaties, met name voor de GGD en VRZ, zijn de veranderingen groot en ze zullen gepaard gaan met interne organisatorische veranderingen. Er komt een gemeenschappelijke regeling extra, hetgeen het GR-landschap niet overzichtelijker maakt. Model d: Institutionele integratie

Kwaliteit Door samenwerking ontstaat ruimte om te investeren in medewerkers met hoogwaardige specialismen die meerdere organisaties kunnen bedienen. Met als gevolg een betere kwaliteit van producten en dienstverlening. De publieke waarde neemt hierdoor toe. Adviesfuncties in het kader van de bedrijfsvoeringsfuncties kunnen gebundeld worden en men kan leren van elkaar om kwaliteit te verbeteren richting de doelgroepen (bijvoorbeeld: één verantwoordingssystematiek). Samenwerkingen leiden vaak op de korte termijn tot een gevoel van verlies van kwaliteit. Na verloop van tijd wordt pas een toename van de kwaliteit van dienstverlening ervaren. Ook wel het badkuipeffect genoemd. Door niet te kiezen voor de bekende ‘big bang’ maar te kiezen voor een groeitraject, maar wel met een heel helder eindpunt, kan dit deels worden ondervangen. Voor het samenwerken in een bedrijfsvoeringsorganisatie kan de ontwikkeling van één centrale cultuur wenselijk zijn. Maar dit is niet onoverkomelijk omdat er veel overeenkomsten zijn binnen deze beroepsgroep.

Kosten Gezamenlijke inkoop/gezamenlijk investeren kan (op onderdelen) een financieel voordeel bieden. Er is geen sprake van btw-problematiek omdat medewerkers onderdeel zijn van één gemeenschappelijke regeling. Een van de redenen om op het vlak van bedrijfsvoering samen te willen werken is om deze kosten voor de deelnemers zo min mogelijk te laten stijgen. Daarom spreken we in deze context over minder meerkosten. In dit scenario zal zeker sprake zijn van transitiekosten, maar door te kiezen voor een traject van in- en uitgroei zullen deze beperkt kunnen blijven. Ook het harmoniseren van verschillende rechtsposities, die weliswaar redelijk dicht bij elkaar liggen, kan kostenopdrijvend werken. Uiteraard afhankelijk van welke rechtspositie als uitgangspunt wordt genomen. Ook is het mogelijk om meerdere rechtsposities (behalve die van bedrijfsvoering) naast elkaar te laten bestaan. In een aantal samenwerkende veiligheidsregio’s zien we dit. Continuïteit Door de grotere omvang van de bedrijfsvoering kan ziekte/uitval beter opgevangen worden. Er zal in mindere mate sprake zijn van eenpitsfuncties wat de kwetsbaarheid vermindert. Interne carrièrekansen door meer functiedifferentiatie nemen toe met mogelijk ook een aanzuigende werking bij het vervullen van vacatures.

Zeggenschap De kwaliteit van informatie die geboden wordt aan hen die sturen op de organisatie verbetert met een meer krachtige bedrijfsvoering. Daarnaast kan één afdeling bedrijfsvoering vraagstukken sneller en eenduidiger oppakken. Eén GR betekent ook dat er nog maar één Algemeen Bestuur overblijft. De zeggenschap vanuit de gemeenteraden zal echter niet wijzigen. Doordat voortaan vanuit één GR wordt gerapporteerd, zullen de gemeenteraden beter gefaciliteerd worden in hun kaderstellende en controlerende rol. De praktijk van regio’s waar GGD en veiligheidsregio’s minimaal op bedrijfsvoering samenwerken, wijst uit dat dit een zeer werkbaar model blijkt te zijn dat rechtdoet aan de bestuurlijke verantwoordelijkheden.

25

Draagvlak Er is eerder al een verkenning geweest naar specifieke samenwerking op de bedrijfsvoering tussen VRZ en GGD. Met de begrijpelijke vragen was er ook veel bereidheid om tot een vergaande vorm van samenwerking te komen. Ook een deel van de stakeholders (vooral bij de GGD en VRZ) lijkt dit een interessant scenario te vinden, omdat het uiteindelijk zal leiden tot meer efficiency en minder kwetsbaarheden. Maar zoals ook uit het rapport van Berenschot bleek was en is er ook een groep bestuurders die dit scenario veel te ver vindt gaan. Verandering Door te kiezen voor het in- en uitgroeiscenario zullen, zoals reeds beschreven, de extra kosten kunnen meevallen. Voor een deel van de medewerkers verandert de werklocatie. Gebruikelijk is dat voor deze medewerkers een overgangsregeling wordt afgesproken. Vooralsnog zou er ook geen reden zijn om contracten, bijvoorbeeld van de RUD met Terneuzen, versneld af te kopen. Daarnaast zien we, doordat vooral de GGD en VRZ de laatste jaren steeds meer naar elkaar toe zijn gegroeid, dat beide organisaties al van diverse identieke ondersteunende systemen gebruik maken. Al zal het integreren van de systemen extra aandacht blijven vragen. Bestuurlijk betekent dit dat er vanuit één gemeenschappelijke regeling wordt gerapporteerd. Sowieso moet voor deze variant de gemeenschappelijke regeling worden aangepast.

26

Bijlage 3: De samenwerkingsagenda voor bedrijfsvoering Voor de samenwerkingsagenda is model d, de institutionele integratie, als uitgangspunt genomen. Met enkele aanpassingen is deze echter ook bruikbaar voor model b, inbesteden. Een concrete tijdlijn wordt toegevoegd op het moment dat heldere besluitvorming heeft plaatsgevonden. De agenda bestaat uit drie fases die globaal uit een aantal onderwerpen bestaat. Deze onderwerpen worden in deze bijlage beschreven. Fase 1 Algemeen: • Medewerkers van de organisaties houden hun normale dienstverband; • Het proces van samenwerken wordt voortgezet en nieuwe activiteiten worden conform het ‘samen tenzij-principe’ in gezamenlijkheid beoordeeld en waar mogelijk samen opgepakt; • De teams van GGD en VRZ sluiten in 2024 hun eigen traject van kwaliteitsverbetering af; • Rechtspositievergelijking CAR (UWO) Veiligheidsregio en CAO gemeenten/SGO; • Bedrijfsvoeringsvacatures worden voortaan volgens de bestuurlijk gekozen rechtspositie vervult; • Gesprekken met vakbonden zullen worden opgestart; • Betrokkenheid OR-en; • Bestuurlijke portefeuillehouders vanuit GGD en VRZ zijn actief betrokken en verbonden. Het implementatieplan Het resultaat van fase I is een implementatieplan. Voor de implementatie wordt binnen een format gewerkt, zodat teams onderling kunnen komen tot een compleet implementatieplan.

Belangrijke onderdelen daarbij zijn: • Huidige teamsamenstelling per organisatie, de teamsamenstelling die hoort bij het eindplaatje met als uitgangspunt alle PIOFACH-taken ‘samen tenzij’… en de weg ernaartoe; • Overzicht van de belangrijkste huidige processen en van de processen in de nieuwe setting; • Overzicht van huidige systemen en van systemen in de nieuwe setting; • Beschrijving van te harmoniseren processen en systemen, vertaald in deelprojecten; • Afspraken over het gezamenlijk optrekken en ook over het los van elkaar opereren tijdens deze fase. In fase I wordt dus al nauw samengewerkt tussen de teams onderling om te komen tot het gezamenlijke implementatieplan. Tegelijkertijd is er nog aparte focus op alleen de eigen organisatie. Dit vraagt veel van de kwartiermaker(s)/portefeuillehouders. Ook communicatie is in deze fase zeer belangrijk. Daarnaast zal in fase 1 de gemeenschappelijke regeling voor de samenwerkende organisaties worden beschreven en in het bestuurlijk traject worden gebracht. Hiervoor zijn inmiddels verschillende voorbeelden in andere regio’s beschikbaar. Ook wordt beschreven hoe de sturing op de bedrijfsvoering tussen de directeuren moet verlopen, zo mogelijk als onderdeel van de organisatieverordening.

Fase 2 De inschatting is dat ongeveer twee jaar nadat het bestuur groen licht heeft gegeven voor de verdere versterking van de samenwerking, met fase 2 kan worden gestart. Idealiter zou dit moment samenvallen met een verhuizing naar de gezamenlijke locatie. Samenwerken in combinatie met samenwonen levert immers het hoogste rendement op.

27

Fase 2 betreft de implementatie van het integreren van de teams. Alle medewerkers krijgen op dat moment een aanstelling bij de nieuwe gemeenschappelijke regeling. In fase 2 wordt per onderdeel projectmatig gewerkt aan de uitvoering van het implementatieplan. In de praktijk zullen en mogen er tempoverschillen zijn. Het ligt in de lijn der verwachting dat niet alle onderdelen tegelijk dit punt bereiken. Daar waar het de integraliteit in de weg staat moet voor samenhangende onderdelen van bedrijfsvoering dit moment echter wel gelijk zijn. Aan het einde van de implementatie vindt een evaluatie en beoordeling (resultaat fase 2) plaats door de kwartiermaker(s)/portefeuillehouders, op basis waarvan de directie(s) kunnen besluiten tot afronding van de implementatiefase per onderdeel. Fase 3 In dit stadium is het eindplaatje voor de teams ingegaan; het samengaan is voltooid. Voor het harmoniseren van systemen en werkprocessen is het echter wenselijk dat daarvoor extra tijd wordt genomen. Zeker als daarmee de druk op de organisaties kan worden verlicht. Ook is in deze fase aandacht voor controlemomenten om na te gaan of blijvend voldaan wordt aan de oorspronkelijke opdracht.

28

Bijlage 4: Huisvestingsscenario’s Het totale scenario Op de locatie Goes-West worden - naast de brandweerpost - de GGD, de RUD, de gezamenlijke bedrijfsvoering, het RCC/Crisis Beheersing van de VRZ en de directeuren gehuisvest. In dit scenario neemt VRZ afscheid van de locatie Segeerssingel in Middelburg. Als alle bedrijfsvoering wordt geclusterd in Goes is het alleen al vanuit financieel perspectief onverstandig en onnodig om deze locatie slechts aan te houden voor het RCC/Crisis Beheersing en als verzamelplek voor samenwerking. Conform eerder bestuurlijk bevestigde uitgangspunten (huisvestingsvisie VRZ 2022) is het dan wel wenselijk dat het RCC wederom op de as Goes-Middelburg wordt gehuisvest. Ook geldt daarbij dat bij dreiging van of tijdens een ramp of crisis het essentieel is dat het RCC snel operationeel kan zijn. Daarom is gekozen voor een RCC dat in de reguliere situatie gebruikt wordt en kan worden opgeschaald in een crisissituatie. Naar een alternatieve VRZ-locatie in Middelburg is een eerste verkenning uitgevoerd. Dit is de huidige brandweerpost aan de Stromenweg, nu het Witte Kruis, die de aangrenzende ambulancepost gaat verlaten. Een eerste voorzichtige conclusie is dat deze locatie een suboptimale oplossing biedt. Ook is de verwachting dat een (of mogelijk meerdere) daar aanwezige team(s) zullen moeten worden verplaatst.

Hierdoor wordt de belasting op de dagdienst in verband met de paraatheid (te) groot. Voor de RUD geldt in dit scenario dat, óf en zo ja wie de toekomstige samenwerkingspartner van de RUD ook wordt, er altijd behoefte zal zijn aan een meer centraal gelegen locatie in Zeeland. Dat zou de locatie Goes-West kunnen zijn bij het ontbreken van een geschikte locatie bij de partij die de bedrijfsvoering op zich gaat nemen. De bedrijfsvoering zal immers, gelet op hetgeen gesteld is onder samenwerking bedrijfsvoering, bij een derde partij moeten worden afgenomen/georganiseerd. De RUD is zelf te klein om bedrijfsvoering zelfstandig te organiseren. Dat is eerder al geconstateerd, maar bij een vertrek uit Terneuzen zal de bedrijfsondersteuning vanuit daar in principe worden beëindigd. Het totale scenario minus de RUD Voor VRZ gelden dezelfde uitgangspunten/opmerkingen als beschreven onder ‘het totale scenario’. Voor de RUD betekent het echter dat op zoek moet worden gegaan naar een andere, centraal gelegen, locatie in Zeeland. Een optie die daarbij door de RUD-directie is uitgesproken, is dat daarbij nadrukkelijk ook gekeken wordt naar leegstaande eigendommen van andere Zeeuwse overheden. Met als voorkeur een partij die naast de huisvesting ook de bereidheid en slagkracht heeft om de bedrijfsvoering van de RUD op zich te nemen.

Het gesplitste scenario Dit scenario betekent dat de locatie Segeerssingel wordt behouden. De bedrijfsvoeringsactiviteiten van de GGD/VRZ splitsen zich in twee logisch samenhangende delen. Rekening houdend met het VRZ-uitgangspunt dat (voor het RCC) koud warm ondersteunt. In dit scenario krijgen de directeuren van de GGD en VRZ op beide locaties de beschikking over een werkplek, bedoeld om suboptimalisatie te voorkomen. Het is namelijk heel begrijpelijk dat voor het goed functioneren van de organisatie nabijheid van bepaalde functionarissen/functies voor hen essentieel is. Denk hierbij met name aan bestuursondersteuning en communicatie. Voor de RUD is dit scenario identiek aan ‘het totale scenario minus RUD’, tenzij de derde partij geen locatie beschikbaar heeft. Dan is Goes-West een geschikte locatie.

29

Bijlage 5: Financiële doorrekening huisvesting Financiële doorrekening en vergelijking scenario’s huisvesting GGD/RUD/VRZ15 1. Alle partijen samen in nieuwbouw Goes-West 2. Samen in nieuwbouw Goes-West zonder RUD/DCMR 3. Gesplitst: a) VRZ in gerenoveerde Segeerssingel en GGD in nieuwbouw Goes-West, bedrijfsvoering grotendeels in Segeerssingel b) VRZ in gerenoveerde Segeerssingel en GGD én RUD/DCMR in nieuwbouw Goes-West, bedrijfsvoering grotendeels in Segeerssingel Aanpak Er zijn actuele calculaties opgesteld voor de mogelijke varianten van huisvesting. In de eerste plaats is bepaald hoe gezamenlijke nieuwbouw zich verhoudt tot het renoveren van zowel de locatie Segeerssingel als de locatie Westwal. Daaropvolgend is een aantal varianten doorgerekend met en zonder RUD. Daarbinnen is voor beide scenario’s zowel een gezamenlijke nieuwbouw als een gesplitste variant doorgerekend met samenvoeging op het gebied van bedrijfsvoering. De uitkomsten zijn geduid vanuit financieel perspectief. Uitgangspunten Vanuit de drie organisaties is de ruimtebehoefte herijkt, op basis van huidige fte’s en groei in fte’s. In totaal is er voor 293 fte aan werkplekken nodig, met een factor van 0,7 en voor de RUD 0,35. Daarnaast wordt uitgegaan van parkeren op maaiveld voor circa 150 parkeerplaatsen. In totaal gaat het om circa 6400 m2 BVO.

Duurzaamheidsverplichtingen en de actuele visies op huisvesting zijn gehanteerd om te komen tot indicatieve ramingen. Voor de renovaties die al eerder in 2019 waren opgesteld zijn indexeringen toegepast, en voor de Segeerssingel is deze herijkt door een extern adviesbureau. Voorts is uitgegaan van eigendom, met een verdeling van kapitaallasten op basis van fte-aandeel per organisatie. Er is geïndexeerd met gemiddeld 2% en de rente voor externe financiering is op 3,5% gesteld, op basis van de rentevisie van VRZ. De afschrijvingstermijn voor nieuwbouw is 40 jaar, en voor de renovatie 25 jaar. Ook instandhouding is ingerekend. Buiten scope in deze fase In de aanpak is gekozen voor een fasering, waarbij niet of nog beperkte uitwerking en geen kosten zijn gemaakt voor de volgende zaken: • Definitieve inpassing nieuwbouw op locatie Goes-West (afstemming met gemeente loopt); • Taxaties Westwal en Segeerssingel (informeel zijn herijkingen op schrift ontvangen); • Vaststellen en besluiten inzake duurzaamheidsinvesteringen binnen renovatie (scan en advies van extern adviesbureau begin maart 2024); • Financieringsopties in beeld brengen, uit te voeren in latere fase; • Constructie eigendom te bepalen op basis van nadere analyse van opties; • Grondtransactie (op basis van nadere uitwerking); 15 Tot eind 2023 zat de DCMR bij de RUD in Terneuzen.

Vanwege de kortere reistijd en openbaar vervoer is de DCMR nu bij het Waterschap in Middelburg gehuisvest. In de financiële berekeningen is als optie ook rekening gehouden met de mogelijkheid dat de DCMR de locatie weer samen met de RUD wil gaan delen. Uiteraard is dat geen vereiste.

30

• • • •

Btw-analyse (door financiële functies van partijen gezamenlijk); Bredere fiscale analyse (met externe review), gezien ook de GGE-constructie; Sociale paragraaf en kosten in beeld brengen; Synergie opbrengst bepalen in m2 bouwkosten, en overige exploitatiekosten (onder andere recepties en vermindering energiekosten).

Samenvatting uitkomsten Om de financiële haalbaarheid te kunnen vaststellen is ook een doorrekening gemaakt voor alle scenario’s. Conclusie is dat zowel bij het voorkeursscenario (exclusief RUD), als het scenario inclusief de RUD, het vanuit financieel perspectief beter is om voor nieuwbouw te kiezen omdat: • Bij nieuwbouw sprake is van gunstige gemiddelde jaarlasten16 voor de 40-jaarsperiode. Voor het totale nieuwbouwscenario (inclusief RUD) bedragen de gemiddelde jaarlasten 1.238.000 euro en voor het nieuwbouwscenario exclusief RUD 970.000 euro; • In het startjaar en voor de gemiddelde jaarlasten over de eerste 25-jaarsperiode de jaarlasten voor nieuwbouw en die voor de gesplitste varianten niet ver uit elkaar liggen; • Met nieuwbouw huisvesting voor een periode van (meer dan) veertig jaar is gerealiseerd. De levensduur is daarmee langer gegarandeerd dan in geval van renovatie van het pand Segeerssingel (opgeleverd in 1991). Ook is de marktwaarde van nieuwbouw gunstiger in verhouding tot de boekwaarde. Dit geldt niet voor een gerenoveerde locatie; • De thema’s van de huisvestingsvisies met nieuwbouw beter worden ingevuld; • Het duurzaamheidsniveau van de nieuwbouw hoger ligt dan in de renovatievariant; • Er voorzichtig is gerekend.

Zo is er nog geen rekening gehouden met de besparing die het samengaan van meerdere organisaties oplevert en is er ook geen rekening gehouden met besparingen op overige huisvestingslasten. Er bestaat overigens wel een (overbrugbaar) verschil tussen de begrote jaarlasten 2024 (voor alle partijen samen 925.000 euro) en de lasten in het startjaar bij de verschillende scenario’s. Dit verschil wordt, zoals gebruikelijk na investeringen, veroorzaakt door de post rente die een dalend patroon heeft door aflossingen op de lening. Voor het voorkeursscenario (2) bedraagt het verschil bij nieuwbouw 380.000 euro17 en bij het gesplitste scenario (3a) 370.000 euro. Voor het totale nieuwbouwscenario (1) bedraagt dit verschil 434.000 euro18 en bij scenario 3b, 414.000 euro. Er zijn diverse opties (nader uit te werken) om deze verschillen te overbruggen: Boekhoudkundig: • Verlengen afschrijvingstermijn naar 50 jaar voor nieuwbouw is een optie die geen frictie oplevert met de levensduurverwachting. Voor totale nieuwbouw (scenario 1) bedraagt deze aanpassing 100.000 euro per jaar, 62.000 euro bij scenario 3b, 78.000 euro bij scenario 2 en 41.000 euro bij scenario 3a. NB: Het vergt aanpassing van de financiële verordeningen; • Inbrengen liquide middelen deelnemers, waardoor niet 100% externe financiering nodig is. De opbrengsten uit verkoop locatie(s) zouden kunnen worden ingezet.

Het renteverschil 2% (3,5% besparing minus 1,5% derving) bedraagt circa 100.000 euro per jaar voor de scenario’s 1 en 2. Voor de gesplitste scenario’s bedraagt de besparing op rente circa 50.000 euro;

16 Onder jaarlasten wordt verstaan het totaal van rente, afschrijvingen en instandhoudingslasten (zijnde de meerjaren onderhoudsbegroting). 17 In dit bedrag zit een uitbreidingsbehoefte van 40 werkplekken.. 18 In dit bedrag zit een uitbreidingsbehoefte van 55 werkplekken.

31

• Vrijval boekwinst(en) via bestemmingsreserve door verkoop, gedurende vijf jaar Ingeschat op 500.000 euro, is een vrijval in vijf jaar van 100.000 euro per jaar. Voor de gesplitste varianten zou dit circa 50.000 euro zijn; • Inrekenen index budget circa 2% per jaar. Dit bedraagt ruim 20.000 euro per boekjaar. Ook de index wordt uiteraard voortdurend geïndexeerd daarna. Als voorbeeld zal het huidige budget van 925.000 euro na vijf jaar circa 1.020.000 euro bedragen (95.000 euro meer). Nog niet verder uitgezocht maar andere mogelijkheden lijken: • Besparingen overige exploitatielasten bij nieuwbouw; • Eventuele vrijval voorzieningen groot onderhoud. Tot slot: De uitkomsten zijn toegelicht aan de verschillende Financiële Commissies. Tevens zijn alle calculaties, specificaties en overige relevante data gedeeld met en besproken en overgedragen aan de financiële functies binnen de organisaties.

32